工程項目施工階段成本控制

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［摘要］本文從分析物資材料、工程分包、施工組織、質(zhì)量和安全管理入手，在開源節(jié)流、增產(chǎn)節(jié)約中側(cè)重“節(jié)流”和“節(jié)約”，探討了工程項目施工階段的成本管理。提出了控制成本的措施。

［關(guān)鍵詞］工程；施工；成本控制

1前言

開源節(jié)流、增產(chǎn)節(jié)約是控制和降低工程項目施工成本的指導(dǎo)原則和主要方法。據(jù)此，根據(jù)近期工程項目施工實踐，物資材料、工程分包、施工組織、工程質(zhì)量、施工安全管理是控制和降低施工成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其中物資材料、工程分包、施工組織管理薄弱，會在不知不覺中增高施工成本。而發(fā)生重大工程質(zhì)量事故、安全事故，其社會影響之壞、經(jīng)濟損失之大，對項目施工和企業(yè)的打擊將非常沉重。下面僅從施工企業(yè)的視角，并側(cè)重開源節(jié)流增產(chǎn)節(jié)約中的“節(jié)流”“節(jié)約”，探討工程項目施工階段，控制和降低成本的措施。

2控制和降低工程材料成本

在工程項目成本構(gòu)成中，材料費約占50％～70％左右，比重很大。控制和降低材料費，歷來是降低施工成本的重點。

2．1控制和降低材料進價

《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》《中華人民共和國政府采購法》實施頒布已有很多年，但仍有一些施工企業(yè)沒有按《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》《中華人民共和國政府采購法》招標(biāo)采購材料，使材料進價管理成為薄弱環(huán)節(jié)。某集團公司招標(biāo)采購物資控制材料進價的做法可以借鑒：水泥、軌料、鋼材等，由集團公司所屬物資部門集中招標(biāo)采購。借鑒物流管理配送的理念，向各工程項目配發(fā)供料。以水泥為例，集中采購進價約比當(dāng)?shù)卣疾牧闲畔r格降4％。而軌料、鋼材降價幅度雖小，但也有利可圖。由于公司和工程項目經(jīng)理部，招標(biāo)或競爭對手談判集中采購砂石大宗材料、錨桿、鋼模板、臨時房屋（板房）等，因項目所在地區(qū)不同，采購的材料品種、規(guī)格、數(shù)量和質(zhì)量不同，難于統(tǒng)計采購降價水平，但都有效降低了材料進價。

2．2控制庫存降低資金占用費

目前，不少施工企業(yè)貸款多、資金占用費大，其中工程物資口占很大一部分。應(yīng)采取措施、降低貸款數(shù)額。按施工計劃編制材料采購計劃。運用先進庫存量為零，或趨近于零的理念組織進料，縮減資金占有量和占用時間，加快資金周轉(zhuǎn)。這個措施在材料集中招標(biāo)或競爭性談判采購實施后，得以順利展開，庫存量得到有效控制。還有某公司在重慶一公路項目的水泥、鋼材集中招標(biāo)采購中，恰當(dāng)?shù)卦O(shè)定“按計劃進料，且進料質(zhì)檢合格，‘磅差’問題處置完畢后結(jié)算付款”的條款，對預(yù)防材料采購早付款、超付款、降低資金占用費也有一定效果。

2．3控制材料入庫進場環(huán)節(jié)，避免損失

工程項目施工發(fā)生虧損有很多原因。有的屬于物資管理上的。某公司在四川一公路項目發(fā)生嚴(yán)重虧損。經(jīng)發(fā)現(xiàn)項目開工初，涵洞和交通道先開工。采購的砂石料數(shù)量較設(shè)計數(shù)量高3～5倍，在現(xiàn)場核對中也未找到這部分超設(shè)計數(shù)采購的砂石料堆放在何處或用在何處。顯然砂石料進場實物驗收、計量和結(jié)算支付管理存在漏洞。屬于企業(yè)或項目經(jīng)理部控制制度不健全，或雖有制度但執(zhí)行不力造成的。

2．4規(guī)范倉庫管理，預(yù)防重大災(zāi)害

某公司在湖南一鐵路項目的大型材料廠，存儲了當(dāng)時鐵道部科學(xué)研究院研發(fā)的響墩和火炬信號，屬于試制品。說明書中規(guī)定在出廠的六個月內(nèi)試用或存儲，超過六個月則銷毀。該廠存儲的響墩和火炬信號存儲時間已超過六個月，加上天氣炎熱干燥，發(fā)生了自燃爆炸，引起大火，損失慘重。不僅造成了重大的庫存材料的直接損失，還因為不能按設(shè)計計劃向工地供料，影響正常施工，間接損失也很大。如能按物資管理規(guī)程管理倉儲材料，就不會發(fā)生類似災(zāi)害。

2．5綜合治理，防止材料和料具資產(chǎn)損失

近年各工程項目建設(shè)速度快、工期短，項目經(jīng)理部和作業(yè)隊頻繁轉(zhuǎn)場進入新工地。在工地收尾、竣工、新項目開工、材料和料具轉(zhuǎn)場運輸中，材料、料具及小型機具丟失、被盜事件屢屢發(fā)生。有的不得不增購材料和料具，有的不能按常規(guī)周轉(zhuǎn)和攤銷料具費，增高了施工成本。材料和料具丟失、被盜，不僅與當(dāng)?shù)厣鐣伟?、施工遺留事項處理不當(dāng)有關(guān)，還與工程與勞務(wù)分包作業(yè)隊人員構(gòu)成魚龍混雜、項目部個別人員監(jiān)守自盜、違法違紀(jì)有關(guān)。應(yīng)進行綜合治理方能有效控制資產(chǎn)流失。

3控制和降低工程分包成本

控制和降低工程分包費，在國際工程成本中，要求單獨報價，單獨管理。在國內(nèi)有統(tǒng)計資料表明，工程分包和勞務(wù)分包額約占70％的建安工程比重。所以工程分包和勞務(wù)分包是成本管理的第二個重點。

3．1鎖定總分包關(guān)系，預(yù)防合同風(fēng)險

某公司在甘肅一鐵路項目，工程竣工交付使用兩年多，發(fā)現(xiàn)幾座短隧道鋪底混凝土開裂、道床翻漿冒泥，影響行車。檢查后知道隧道鋪底混凝土開裂的原因是，鋪設(shè)厚度不足，混凝土強度不足，系施工中偷工減料造成的?？偘讲坏貌辉谶\營條件下艱難地翻修。再查下去，原來未簽訂有效的施工合同，難于追查分包方的責(zé)任。有的分包商已不知去向。這些分包商不具備市場準(zhǔn)入資格，總分包合同未鎖定，只有總包方自行承擔(dān)合同風(fēng)險了。

3．2精細(xì)計量支付管理，控制超計量超支付

某公司在湖南一鐵路項目，管理分包工程計量時查出：（1）重復(fù)驗工分包方先遞交排水溝、側(cè)溝、路肩墻驗工報表，計量款到手后，又遞交路基護坡、護面墻驗工報表，同時夾帶了已經(jīng)報驗過的側(cè)溝和路肩墻數(shù)量。企圖達(dá)到重復(fù)驗工的目的。（2）虛報實體工程量某鐵路項目在曲線地段設(shè)計了中心排水溝。7千米長度內(nèi)有三處，曲線段總長度2100m?？鄢€段內(nèi)無須設(shè)排水溝的小橋涵后，長度為1600m。分包方按2100m遞交驗工報表，多報排水溝500m。（3）有意張冠李戴套用高單價等類似的問題很多。問題雖小，累積起來則是一筆不小的數(shù)目?？偘饺鐭o精細(xì)的計量支付臺賬、記錄，超計量超支付會在不知不覺中發(fā)生。

3．3制定和實施設(shè)備、料具管理細(xì)則，責(zé)任到人

分包方在施工中有意無意地借用總包方的設(shè)備、料具如借用腳手架、鋼模板方木等。往往是總包方工地管理人點頭就辦成了。須知周轉(zhuǎn)料具是按使用次數(shù)攤銷使用成本的。料具借出后，也不知使用多少次，成本未攤在分包方，只有總包方負(fù)擔(dān)了。再如借用總包方吊車、推土機、水泵等，人機料都借出去，不論可變和不可變成本也只有總包方承擔(dān)了。還有分包方缺少的零星用料、小機具等都可以在總包工地庫房領(lǐng)用，往往是發(fā)生在一兩人之間的事，實際使用數(shù)量是多少、是否歸還或記賬、付款，都可能存在漏洞。要制定和實施設(shè)備、料具和零星用品的管理細(xì)則，把經(jīng)濟責(zé)任制落實到人。

4精心設(shè)計、精心施工，降低施工成本

由于種種原因，不能按施工設(shè)計深度招標(biāo)的情形很普遍。因此開工前和施工中強調(diào)精心設(shè)計、精心施工顯得更加重要。這是成本管理的第三個重點。

4．1確定合理工期，把“趕工費”降下來

“趕工費”是發(fā)生在施工階段的項目成本問題。應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以精心組織設(shè)計和施工。但是，精心繪制的網(wǎng)絡(luò)圖常常要做重大的調(diào)整。比如，已經(jīng)按網(wǎng)絡(luò)計劃施工的某項目突然要提前半年、一年工期。還因為不能按計劃提供設(shè)計圖，不能按計劃完成征地拆遷，不能按計劃結(jié)算支付工程款等等，都要調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃。其結(jié)果是成本方必須按新情況組織施工，加大勞動力、設(shè)備和資金，投入趕工，于是“趕工費”發(fā)生了。一個項目，甚至幾個項目都發(fā)生了“趕工費”，即加大了項目投資，總的是社會和國家的經(jīng)濟損失。應(yīng)引起工程發(fā)包方、上級和政府的注意。應(yīng)從源頭上，在工程項目招投標(biāo)階段確定合理的工期，把“趕工費”降下來。

4．2節(jié)約挖潛，經(jīng)濟合理地組織施工

項目經(jīng)理部應(yīng)對場地、設(shè)備、作業(yè)隊長處、工期、工法、設(shè)計圖等進行全面調(diào)查和分析，制訂經(jīng)濟合理，技術(shù)可行的施工方案。有兩種傾向要注意。一是貪大求洋，不注意利用已有設(shè)備、料具、動力，一味求新求洋，忘記了節(jié)約挖潛。二是任由分包單位自行組織施工。比如隧道開挖出碴進料，使用農(nóng)用拖拉機。沒有合理的通風(fēng)系統(tǒng)，道路泥濘不堪，置作業(yè)人員的健康與安全于不顧。這是違規(guī)作業(yè)，不是降低施工成本。還有一種情況：某公司湖北山區(qū)一公路項目。鉆孔樁徑設(shè)計有1．2m、1．5m、1．8m的，橋墩有矩形、圓形、橢圓形的、梁有Ⅰ型和工字型的。某公司為使鉆孔機械便于管理、調(diào)節(jié)使用和零部件供應(yīng)，為使模板制作加工方便、增加周轉(zhuǎn)次數(shù)，提出變更鉆孔樁徑、墩型及梁型的要求，以降低施工成本。后來知道，該標(biāo)由幾個設(shè)計單位分別設(shè)計，加之設(shè)計任務(wù)重、時間緊，不能變更。是的，每一座橋的設(shè)計都沒有缺陷，符合設(shè)計規(guī)定。但從整個標(biāo)的橋梁設(shè)計上看顯然不利于降低施工成本。

4．3加強技術(shù)管理，結(jié)合實際制訂技術(shù)方案

目前各大公司、科研院校，結(jié)合工程項目的實際需要進行了大量的技術(shù)開發(fā)和研究，取得了可喜的成績，為降低施工成本做出了貢獻(xiàn)。工程項目施工，大量的技術(shù)性工作則是降低施工成本的又一個重要方面。比如某公司在陜西一公路項目進行粉質(zhì)黃土路堤填料的壓實試驗，某鐵路項目移動式造橋機的改造利用，某鐵路項目隧道地應(yīng)力處理技術(shù)的推廣等等。在應(yīng)用和推廣科技成果、利用既有施工設(shè)備降低施工成本上都取得了比較理想的效果。

4．4推廣應(yīng)用EPC項目管理模式

EPC項目管理模式即設(shè)計、采購、施工總承包模式。其最大的優(yōu)點是有利于降低項目成本。EPC項目管理模式在國際工程中有廣泛的應(yīng)用，我國水利水電、石油天然氣等行業(yè)已有一些項目采用了EPC項目管理模式，收到了很好的效果。推廣應(yīng)用EPC項目管理模式是降低項目成本的大舉措。在我國由于歷史的原因設(shè)計咨詢施工企業(yè)各自獨立，自成一體。因此，搞EPC項目管理模式，在目前是以設(shè)計施工聯(lián)合體承包的形式出現(xiàn)。如果由政府干預(yù)，組建真正的集設(shè)計與施工能力于一身的大公司，才能推廣和應(yīng)用EPC項目管理模式，這也是與國際接軌的舉措。

5控制和降低工程質(zhì)量成本

工程質(zhì)量成本可以分為預(yù)防和檢測成本、過剩投入成本、質(zhì)量事故成本。

5．1整治過剩投入故疾、刻不容緩

目前，不少企業(yè)都存在預(yù)防及檢測投入不足，存在比較嚴(yán)重的過剩投入和質(zhì)量事故，是成本管理的第四個重點。過剩投入的事例如：橋梁和墩臺混凝土、隧道襯砌混凝土普遍存在超強，水泥超耗。超需要大功率的全新大型混凝土拌合樓設(shè)備配置。山區(qū)鐵路、公路橋墩臺，隧道洞門、路基支擋，超設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，采用細(xì)石料并裝飾。山區(qū)鐵路、公路項目，承包方的生活區(qū)花園式建筑等。過剩投入是管理水平不高的表現(xiàn)，比如以過量的水泥消耗提供混凝土強度。標(biāo)新立異、形式主義管理導(dǎo)演出來的全新大型混凝土拌合樓和“花園式”建筑等。過剩投入已成痼疾，造成極大資源浪費。整治過剩投入要從樹立節(jié)省各種建設(shè)資源的良好風(fēng)尚入手，反對形式主義，加強技術(shù)管理。要發(fā)包方承包方及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同努力，才能收到上級效果。

5．2強化質(zhì)量管理，降低質(zhì)量事故率

新聞媒體曝光的質(zhì)量事故，從重大的彩虹橋到上海軌道交通4號線越江隧道重大質(zhì)量事故很多。沒有曝光的質(zhì)量事故也很多。其社會影響很壞，經(jīng)濟損失很大，是成本管理的第五個重點。近年鐵路、地鐵質(zhì)量事故如：路基沉降超標(biāo)準(zhǔn)，需翻建。橋、隧混凝土，局部強度不足，需補強處理。極少數(shù)橋梁的個別墩位錯誤，或隧道中線錯誤，需炸掉重建等。地鐵盾構(gòu)法施工隧道，襯砌呈蚊形變形，需采取補救措施。工程質(zhì)量經(jīng)濟損失，如為一個具體事項其直接經(jīng)濟損失（如炸掉橋墩重建）可以估算。而間接損失，特別是社會影響（如彩虹橋事故）則難以估量。如為一個企業(yè)、一個省（區(qū)）或全國一年的經(jīng)濟損失則是非常巨大的。如為一個（集體）公司，質(zhì)量事故的發(fā)生不僅增大了施工成本、影響企業(yè)的發(fā)展，有的還會遭到政府的通報批評，停產(chǎn)整頓或在一段時間內(nèi)停止參加工程投標(biāo)，其損失也難以估量。

6控制和降低施工安全成本

建筑業(yè)是事故多發(fā)的行業(yè)之一。近年事故數(shù)量、人員傷亡及經(jīng)濟損失有所減少，但依然不理想。是成本管理的第六個重點。施工安全成本包括事故預(yù)防和安全設(shè)施成本、事故成本。下面將前者稱事故預(yù)防費用，后者稱事故費用，統(tǒng)稱勞動安全衛(wèi)生費用。事故費用細(xì)分為直接費用和間接費用。

6．1認(rèn)識施工預(yù)防與事故處理費用

事故處理費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于事故預(yù)防費用，應(yīng)按安規(guī)要求做好事故預(yù)防，可降低安全成本。（1）事故從三個方面帶來經(jīng)濟損失，即組織（含企業(yè)）、個人（即受害者及其家屬）和國家（社會整體）?！笆鹿暑A(yù)防費用和事故發(fā)生后導(dǎo)致的經(jīng)濟損失即事故的隨后費用，以不同的方式落到每個社會成員身上，最終由整個社會的納稅者和消費者承擔(dān)。尤其是事故發(fā)生后高昂的經(jīng)濟損失，成為企業(yè)和社會的沉重負(fù)擔(dān)，從而導(dǎo)致全社會福利的降低，影響國民生活水平的提高”。（2）事故處理的經(jīng)濟損失，比事故預(yù)防費高幾倍到幾十倍。在勞動安全比較好的法國，1965年提出的口號是：“事故發(fā)生后的損失總比事故預(yù)防的費用大?！保?）統(tǒng)計資料表明事故預(yù)防費用投入大，事故少。事故預(yù)防費用投入小，事故多。

6．2認(rèn)識事故處理直接費用和間接費用

直接費用遠(yuǎn)高于間接費用，企業(yè)應(yīng)全面計算直接費用和間接費用，目前不少企業(yè)的粗放管理，增大了安全成本。6．2．1直接費用計算內(nèi)容。按勞部發(fā)［1996］266號《企業(yè)職工工傷保險試行辦法》計算，死亡：一次性死亡補助金、喪葬補貼和供養(yǎng)親屬撫恤金。非死亡：醫(yī)療費、護理費、輔助器具費和工傷補貼。6．2．2間接費計算內(nèi)容。在我國指未納入上述工傷保險的費用，即非保險費用，包括：（1）企業(yè)支付的補償、醫(yī)療、補助和其他費用急救費用、運送受傷者去企業(yè)外醫(yī)療處理的交通費用、企業(yè)承擔(dān)的企業(yè)外醫(yī)療費用、保險補償?shù)却诘墓べY、企業(yè)自愿付給受傷者及其家屬的補助金、其他費用（各種補償費，喪葬補助，探望費等）（2）非生產(chǎn)性質(zhì)的工資受傷害者：受傷者當(dāng)天的時間損失費用、缺工期間企業(yè)支付的工資補貼（工傷保險金之外）、返回工作后因看病或其他原因造成的時間損失費用其他人員：救助、圍觀、護理等損失的時間費用、事故發(fā)生后因停產(chǎn)、維修、整理、復(fù)工花費的時間費用、事故調(diào)查和處理工作中涉及的時間費用（3）財產(chǎn)損失費用：建筑物、機械、裝置、護具等的修復(fù)費用、會計研究建筑物、機械、裝置、護具等不能再繼續(xù)使用時的損失、原材料、燃料、半成品、產(chǎn)品、包裝材料的損失、其他物的損失（4）生產(chǎn)損失費用：停產(chǎn)造成的直接損失、為彌補減產(chǎn)而多負(fù)擔(dān)的支出（加班等）、因未完成合同而支付的延期費等費用、受傷害工人返崗后能力下降或轉(zhuǎn)輕度工作造成的工資損失、新替換的工人能力不足造成的工資損失、減產(chǎn)造成的工資損失。（5）其他有關(guān)費用：替換受傷害工人的雇傭費與培訓(xùn)費、罰款及與訴訟有關(guān)的費用、清除環(huán)境污染的費用、其他因事故造成而由企業(yè)負(fù)擔(dān)的費用。

7結(jié)語

降低施工階段的成本，要做好物資、分包、施工、質(zhì)量和安全五個環(huán)節(jié)的管理工作。在當(dāng)前承包方尤其應(yīng)做好“節(jié)流”“節(jié)約”工作。施工階段所反映出的成本管理問題，有的需發(fā)包方解決，有的需承包方解決。降低施工成本是雙方共同的目標(biāo)和責(zé)任。施工階段的成本控制節(jié)約資源，是項目建設(shè)參與方的共同的社會責(zé)任。施工階段的成本有些是項目建設(shè)、施工企業(yè)財務(wù)報表不能準(zhǔn)確反映出來的。

主要參考文獻(xiàn)

［1］王剛．也談成本管理［C］//工程造價管理論文集，2001.

［2］宋大成．企業(yè)安全經(jīng)濟學(xué)［M］．北京：氣象出版社，2000．

作者：張利平 單位：中鐵五局集團有限公司