建筑企業(yè)資金管理模式

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摘要:隨著我國建筑業(yè)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)市場競爭越來越激烈，建筑企業(yè)的資金問題也日益明顯，企業(yè)應當對自身資金管理現狀進行分析，采取積極的應對措施，選擇合適的資金集中管理模式，建立完善的資金管理體系，以提升企業(yè)管理水平，實現對資源的最優(yōu)化配置，從而提高建筑企業(yè)核心競爭力。

關鍵詞:建筑企業(yè);資金集中;集團管理

一、建筑企業(yè)資金管理的現狀

建筑企業(yè)一般采用多級管理組織架構，在總部下設分子公司，在分子公司下設項目部，大多下設的分子公司可進行自主經營、獨立核算，大多企業(yè)對項目普遍采用內部責任承包制，各分子公司自行對項目所需資金負責，有些項目回款快，則資金存在沉淀現象，有些項目回款慢，則需分子公司融資輸血。這樣的寬松管理方式，無法對企業(yè)的整體資金進行規(guī)劃，會增加企業(yè)資金成本，如果業(yè)主方不能準時支付工程款，導致墊資難以收回，則企業(yè)的資金鏈會受到影響。

(一)未進行預算管理或預算管理流于形式

預算管理可以使企業(yè)各級管理者對未來的經營活動和信息進行充分、全面的預測和籌劃，使管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，做出最合理的資金決策。由于大多建筑企業(yè)使用以收定支的被動管理模式，資金計劃僅停留在分項目統(tǒng)計收支的層次，沒有進行分子公司層面的資金管理分析，則無法上升到集團層面的全局資金籌劃。由于沒有進行有效的預算管理，信息無法得到橫向、縱向的充分溝通，核心的資金分配權力基本由各項目經理掌握，資金支付有較多主觀性，財務部只能作為合規(guī)程序的執(zhí)行者而無法提供分析決算信息。

(二)內控制度不完善或執(zhí)行不到位

內部控制是保證資金使用效率，保障資金安全的重要措施，目前仍有許多建筑施工企業(yè)沒有建立完善的內部控制體系，有些雖然制定了內控制度，卻無法有效的執(zhí)行。項目經理認為建設進度比流程規(guī)范重要，經常出現先采購再補流程、補合同的現象;項目部普遍借支大額備用金用于支付各項材料款、勞務費等，業(yè)務真實性無法核實;審批流程執(zhí)行不嚴格，財務僅把簽字作為審核依據，未對業(yè)務合理性進行深入分析。

(三)財務監(jiān)督管理職能缺失

企業(yè)的運營資金、投資、融資管理是財務資金管理的重要內容，但一部分企業(yè)的財務工作仍以核算為主，對財務管理缺少積極性和主動性，財務部僅作為事后數據統(tǒng)計部門為公司服務，對經營項目的參與程度不足，很難充分了解項目支出的實際情況，無法擔起監(jiān)督管理職能，各級財務重心在本單位利益，無法在整個集團層面形成合力，銀行賬戶沒有統(tǒng)一的管理制度，出現了許多沒有使用價值的“僵尸賬戶”，不僅有沉淀資金浪費，而且容易出現資金管理盲區(qū)。

二、建筑企業(yè)加強資金管理的措施

(一)實施資金集中管理，提高資金安全性和使用效率

集團公司應以資金為紐帶，對整體資金實行集中管理，提高集團公司對分子公司的財務掌控，加強資金的規(guī)范使用，并防范經營風險。集團公司管理層可對資金運作效果進行總體把控，提高投融資能力，實現集團層面資源的全面優(yōu)化，為各項重大決策提供支持依據，加強運營資金的管理，通過對集團內部各分子公司資金的合理統(tǒng)籌，可減少閑置沉淀資金，降低資金成本，提高資金使用效率，使集團的資產結構和資產負債率進一步優(yōu)化。

(二)利用信息化平臺，實施全面預算管理

加強信息系統(tǒng)的應用，組建信息一體化平臺，對資金相關管理制度進行完善，對資金支付、銀行賬戶進行嚴格管理，資金流到哪里，管理就緊跟到哪里，將日常業(yè)務流程標準化，簡化信息傳遞過程，使企業(yè)各層級之間可以快速有效地進行信息交流，使企業(yè)領導層可以實時獲知企業(yè)資金狀況。實行全面預算管理，預算范圍由簡單的“項目收支計劃”擴大到投資、融資、經營、費用等全面預算;預算層級由單一的“項目部統(tǒng)計”擴大到項目部、分子公司、集團三級總體統(tǒng)籌規(guī)劃。使用先進科學的預算工具，加強對資金流量分析預測，將資金流量管理貫徹于企業(yè)管理的全流程。

(三)提高財務人員綜合素質，強化財務管理職能

資金管理是財務管理的重要內容，應當加強對財務團隊的培訓，不僅在專業(yè)能力方面，而且在業(yè)務知識方面，使財務人員能對業(yè)務與財務結合運用，提高財務團隊綜合素質和管理水平，同時應當充分激發(fā)財務人員參與管理的主動性，提高財務人員對企業(yè)資金的管理力度。財務人員在審核資金支付時，不僅要關注審批流程，更要對支付業(yè)務本身的真實性、合規(guī)性、合理性進行分析判斷，加強內部控制的執(zhí)行力度，做到及時發(fā)現問題并解決問題。

三、資金集中管理模式的選擇分析

(一)結算中心模式

結算中心是由集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業(yè)的現金收付和往來結算業(yè)務。由各成員企業(yè)在財務結算中心設立內部結算賬戶進行統(tǒng)一管理，由結算中心對各成本企業(yè)在銀行獨立開立的資金賬戶進行審核和備案管理，制度集團內部資金調度、配置、使用的管理制度和流程，對集團資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調度，實時掌握資金的流轉信息，保證資金在集團內的高效循環(huán)和流轉，使資金使用達到最大效益。

(二)財務公司模式

財務公司是企業(yè)集團內部經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經營范圍除經營結算、貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務外，還可開展外匯、包銷債券、財務及投資咨詢等其他業(yè)務。財務公司需經過銀監(jiān)會批準設立，其注冊資本金最低為1億元人民幣，需要接受相關金融監(jiān)管機構的監(jiān)管，應建立健全的公司治理結構，互相制衡的決策機制，規(guī)范的管理動作模式，清晰的組織結構和內部責任報告體系，合理的業(yè)務分工和管理責任等。

(三)兩種管理模式的比較

與財務公司相比，結算中心的主要優(yōu)點有:一是設立的程序和條件簡單，屬于內部機構，運行成本較低;二是集中內部對成員企業(yè)進行監(jiān)督管理，對成員企業(yè)的資金動作進行約束控制，保障集團整體資金的安全;三是具有較大的靈活性，不受金融機構相關政策法規(guī)的監(jiān)管。與結算中心相比，財務公司的主要優(yōu)點有:一是財務公司有獨立的法人主體資格，領取金融許可證后，通過市場化動作，可以為集團內外企業(yè)直接提供金融服務;二是財務公司有更全面的金融服務功能，可以獨立辦理公司債券、進行同業(yè)拆借、融資租賃等金融業(yè)務。企業(yè)應根據自身的行業(yè)、規(guī)模、資金結構和資金需求，選擇合適的資金集中管理模式。企業(yè)規(guī)模越大，資金越富足，成立財務公司可以發(fā)揮的作用越大，反之，結算中心模式更合適;如果企業(yè)只是為了加強資金集中管理而沒有涉足金融領域的意向，就沒必要成立財務公司，對于建筑集團公司資金管理初期，選擇結算中心模式更合適。

四、實施資金集中管理應關注的事項

(一)資金集中管理的功能

企業(yè)實施資金集中管理可以重點從保障資金安全、提高資金使用效率、降低資金成本三個方向考慮:1.對集團的資金做到實時動態(tài)管理，降低各業(yè)務單元的經營風險，控制資金的支付，保證資金利用的合理性，防范財務風險，保障資金安全。2.合理利用集團內的閑散資金，保證資金利用的有效性，集中資金于企業(yè)的優(yōu)勢領域，加速資金周轉，提高資金使用效率。3.從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和籌資活動，增強集團與商業(yè)銀行等金融機構的談判實力，從而爭取到更加靈活和優(yōu)惠的融資條款，及時發(fā)現資金缺口，靈活籌集調配資金，降低資金成本。

(二)集權與分權的平衡

企業(yè)集團在實施資金集中管理前，應綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理需求以及目前的資金管理現狀等因素。突然全面集權的資金集中管理可能會導致成員企業(yè)的不適應，從而出現經營風險。所以企業(yè)集團在實施資金集中管理應當是從“分權”到“集權”的漸進式改革過程，應當立足集團分級管理現狀，在不影響分子公司資金正常使用、不改變資金歸屬權的基礎上，發(fā)揮分子公司的創(chuàng)造力、不打壓成員企業(yè)的積極性，完善資金集中管理激勵制度，對集團內資源進行合理統(tǒng)籌，實現集團整體利益最大化。

五、結束語

資金是企業(yè)經營的血液，建筑企業(yè)由于建設項目數量多，墊資壓力大，資金分散程度高，對資金使用效率影響較大，建筑企業(yè)應根據自身發(fā)展情況，選擇合適的資金集中管理模式，采用適當的集權程度，利用信息化平臺和全面預算工具，提高建筑企業(yè)的資金管理水平，使企業(yè)的資金處于良性循環(huán)的狀態(tài)，增強企業(yè)市場競爭力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻:

［1］朱莉.企業(yè)集團母子公司的利益沖突問題與對策探討［J］.《財會學習》，2018年，第5期:119－120.

［2］李美玲.企業(yè)集團資金集中管理模式探討［J］.《投資與合作》，2013年，第1期:183.

作者：丁意龍 單位：武漢市漢陽市政建設集團有限公司