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EPC工程總承包項目合同管理的要點

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EPC工程總承包項目合同管理的要點

摘要:近些年,各行各業(yè)中開始實行epc項目總承包模式,如此就需要項目總承包單位必須制定出與其相適應(yīng)的、規(guī)范化的合同管理機制。為確保工程實施的合同管理活動正常開展,文章對EPC項目總承包的特征進行了介紹,并闡述了工程項目于招投標、履約與工程收尾等過程的合同管理內(nèi)容。

關(guān)鍵詞:EPC模式;工程總承包;合同管理;特征

隨著社會經(jīng)濟的進一步發(fā)展,市場競爭環(huán)境也逐漸變得激烈,并導(dǎo)致工程施工合同利潤出現(xiàn)了明顯下降。合同管理是EPC項目總承包管理工作中的重要構(gòu)成部分,唯有將合同管理活動引入工程管理的全過程,方可以促使工程管理的順利運行,并獲得較好的經(jīng)濟利益與社會效益。對此,EPC項目總承包商需要進一步優(yōu)化和完善合同管理模式,并由此提高自身的市場競爭水平。

1EPC合同管理模式的基本特征

通常情況下,EPC項目合同多使用固定總價的管理方式,即在消除合同領(lǐng)域變化或是出現(xiàn)法律規(guī)定無法抗力的干擾外,不能修改合同的價格與工期。所以說在EPC合同管理階段,其項目風險主要由總承包范圍來負責,并可以有效提高工程建設(shè)的規(guī)范性?;贓PC模式,總承包單位不用親自完成全部的項目施工任務(wù),且可以采用科學的分包模式來開展部分法律規(guī)定以外的任務(wù),如此就使得總承包單位除了要肩負很大的責任及風險外,還將面臨非常多的合同,由此就不斷增大了項目合同管理的困難性。

2EPC總承包模式下合同管理要點

2.1工程招投標過程

(1)工程合同風險評價合同風險評價是工程風險評價的關(guān)鍵構(gòu)成部分,其評價內(nèi)容包含擬采取的合同模式、合同風險分類、付款流程、進度標準等,國外工程還要注意項目所處區(qū)域的政治環(huán)境與擬使用的法律等情況。(2)招投標資料審核合同風險評價確認合格后,合同管理任務(wù)就進入招投標資料的審核過程,該過程的主要工作是審核招標文件與投標文件。投標單位在投標階段的任務(wù)是:①認真仔細的探究招標文件,理清模糊不清的內(nèi)容,招標企業(yè)在理清文件、會議記錄、其他補充文件和后來的得標通知書均會成為合同的構(gòu)成部分,而且需認真審查與分析招標資料中的合同條約。②認真勘察施工場地的地形地貌環(huán)境、水文環(huán)境、地質(zhì)環(huán)境、交通系統(tǒng)、材料供應(yīng)等等。通過分析招標資料和勘察現(xiàn)場找出問題并進行規(guī)劃與總結(jié),做好詳細的記錄,便于在合同管理的全過程引起關(guān)注。另外,還要組建專業(yè)的隊伍,仔細研究招標資料中的條款和圖紙等內(nèi)容,研究其是否符合報表要求、是否科學、是否存在安全風險等,結(jié)合這些因素編制出行之有效的施工方案與科學的施工措施。(3)合同談判與簽訂通過開標、評標,在競爭之中取勝后,就要開展合同談判與簽訂工作。為了盡量避免工程施工階段產(chǎn)生矛盾,合同談判之前要認真閱讀所用的合同資料,了解EPC總承包合同的相關(guān)法律法規(guī),并把合同草稿提交給相關(guān)部門進行審核,并科學采取各部門建議。而且,要根據(jù)工程特征及企業(yè)實際情況,模擬合同履約階段將會產(chǎn)生的問題,并提前提出處理方法。合同條款用詞需精準,發(fā)包者與承包商的義務(wù)職責、權(quán)利需寫明確,避免由于準備不足和疏忽而導(dǎo)致合同條款出現(xiàn)漏洞,給合同執(zhí)行帶來阻礙,造成合法權(quán)益受到損失。合同條款內(nèi)要重視工作內(nèi)容、供貨范圍、項目量計量方式、項目款支付途徑、項目進步標準、項目與合同邊調(diào)整、無法抗力、保險等多種因素。

2.2項目施工過程合同管理

(1)EPC項目合同管理EPC項目總承包合同簽署完成后,要落實好合同交底任務(wù)。在EPC項目合同落實過程包含安全、質(zhì)量、項目進度、成本等多項內(nèi)容,其落實依據(jù)為合同,因此,合同交底時要組織和項目施工相關(guān)的工作人員到場,確定合同要求,仔細分析與分解合同,明確關(guān)鍵內(nèi)容與主要實施范圍、選定技術(shù)方案、項目量計量方法、和業(yè)主合同界面的分類、變更條件與步驟、試車與項目驗收標準等等,需要注意的是合同承包領(lǐng)域設(shè)計完善的原則與細節(jié),然后根據(jù)招投標過程對該工程的合同風險評價,嚴格根據(jù)合同履行,由此確保合同目標的及早實現(xiàn)。(2)分包合同控制在簽訂項目分包合同時,還應(yīng)當結(jié)合項目的具體要求和工作人員的水平來科學確定項目目標。若要求很低將降意導(dǎo)致項目施工質(zhì)量下降,而要求太高就極易導(dǎo)致項目施工質(zhì)量不能得到滿足,并引起各種不必要的合同矛盾[1]。所以,在合同談判環(huán)節(jié),還應(yīng)當對合同實施范圍、施工單位義務(wù)與權(quán)利、價格和質(zhì)量進度管理等因素予以明確,并需要雙方可以得到通力合作,唯有如此,方可保證工程建設(shè)的順利開展,并給工程雙方創(chuàng)造最大化經(jīng)濟利益。在合同履行和管理環(huán)節(jié),需要合同管理者科學評估工程建設(shè)的實際情況,再根據(jù)合同上的具體規(guī)定及標準來有效指導(dǎo)工藝流程,唯有如此,方可確保合同的落實可以滿足承包單位和業(yè)主的具體要求,并保證項目合同履行的公正性。(3)采購合同控制在采購原材料與機械設(shè)備的時候,還應(yīng)當基于總進度技術(shù)來制定采購方案。EPC項目總承包單位還應(yīng)當制定出招標采購機制,并借此嚴格管理采購費用。在合同履行階段,需要對各種機械設(shè)備的制造進度進行全面的跟蹤處理,并做好機械設(shè)備及物資在交貨環(huán)節(jié)的檢驗工作,唯有如此,方可確保采購物的質(zhì)量,并為后期工程建設(shè)奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.3工程收尾過程的合同管理

伴隨合同主體任務(wù)的完成,合同管理活動進到收尾階段。該過程的工作重點包含兩點,即合同資料的整合歸檔、合同的后評估等。(1)合同資料的整合歸檔:項目施工工期長,涵蓋的專業(yè)多,施工條件復(fù)雜。在通常較長時間的施工建設(shè)后,許多具體問題要求有相關(guān)資料來支撐。由此,做好信息整合歸檔任務(wù)絕非是單純的資料管理,要由專業(yè)人員全程負責[2]。在總合同與分包合同簽署后,合同管理者還需要分開存儲合同文件,并加強保密控制。合同進到收尾過程后,要逐步清理各合同內(nèi)容,此時,重點整理合同文本與雙方來往信息,發(fā)現(xiàn)和合同不相符的地方要及時交流,妥善處理合同變更情況,一旦等到工程結(jié)束后再處理,將難以實施合同變更。此外,加速合同管理數(shù)字化建設(shè)步伐,及時采用科學的管理方法,完善合同管理內(nèi)容,進一步提升管理質(zhì)量。(2)合同的后評估:合同履行階段可能會存在很多問題,項目結(jié)束后要進行統(tǒng)一評估。在該過程進行總結(jié),不只是注重提升個人合同管理質(zhì)量,還要重視對企業(yè)合同管理效果的升華。合同的后評估主要對三個方面展開總結(jié)其一,合同簽訂狀況的評估,包含合同文件的選取好壞、條約的利弊[3]。其二,合同落實狀況的評估,對于合同落實階段面對的問題展開分析評估,提出處理方法。其三,合同管理狀況的評估,將在整個工程合同管理階段出現(xiàn)的問題與處理措施進行整理總結(jié)。

3結(jié)語

綜上所述,為確保EPC項目總承包模式的順利實施,要求總承包單位進一步提升項目合同管理效果,并需要其可以在項目合同的管束與規(guī)定下開展各種工作。合同管理任務(wù)還應(yīng)當貫穿與工程項目建設(shè)的整個過程,唯有如此,方可獲得較好的合同管理質(zhì)量,并進一步提高工程單位的管理質(zhì)量。

參考文獻

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[2]朱俊俏.淺析在公路工程總承包項目合同管理方面遇到的問題與對策[J].四川水泥,2014(07):144+146.

[3]盛玉濤.建設(shè)工程總承包項目合同管理常見問題分析與對策[J].建筑施工,2010,32(05):480-482.

作者:呂棟梁 單位:中國建筑第七工程局有限公司