績(jī)效管理的薪酬激勵(lì)體系探索

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薪酬是一種最直接和最有效的激勵(lì)手段，建立一套科學(xué)合理、行之有效的薪酬分配機(jī)制，可以通過(guò)提升員工能力和業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，某銅業(yè)公司決定全面梳理原有薪酬體系，以薪酬變革為突破口，帶動(dòng)人力資源管理的全面創(chuàng)新。

某銅業(yè)公司作為一家創(chuàng)立于20世紀(jì)90年代、推行新型管理模式的現(xiàn)代化銅冶煉企業(yè)，自成立伊始，便陸續(xù)進(jìn)行了社會(huì)化協(xié)力、全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、全員預(yù)防保全等一系列有益的探索，公司的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等在20世紀(jì)90年代至20世紀(jì)末一直處于國(guó)內(nèi)同行前茅，具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)入21世紀(jì)后，銅冶煉行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，眾多大型銅冶煉企業(yè)紛紛從規(guī)模、管理兩方面進(jìn)行軟硬件升級(jí)。為確保自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，某銅業(yè)公司提出了“指標(biāo)一流、規(guī)模適度、管理領(lǐng)先、成本最低”的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為“管理領(lǐng)先”戰(zhàn)略的重要一環(huán)，如何有效激勵(lì)員工，使公司的人力資源始終處于激活狀態(tài)，是企業(yè)面臨的重大課題。薪酬是一種最直接和最有效的激勵(lì)手段，建立一套科學(xué)合理、行之有效的薪酬分配機(jī)制，可以通過(guò)提升員工能力和業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，某銅業(yè)公司決定全面梳理原有薪酬體系，以薪酬變革為突破口，帶動(dòng)人力資源管理的全面創(chuàng)新。

一、原有薪酬體系存在的問(wèn)題

變革前的某銅業(yè)公司薪酬體系建立于1997年，是以員工職務(wù)、崗位為基礎(chǔ)的職崗工資制，員工的薪酬水平取決于其職務(wù)或崗位的高低，該體系規(guī)定了薪酬標(biāo)準(zhǔn)三大原則：向參與公司早期建設(shè)的老員工傾斜、向生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜、向四班制員工傾斜。在建廠(chǎng)初期確實(shí)起到了一定程度的激勵(lì)作用，但隨著公司不斷發(fā)展和外部環(huán)境的變化，其不足之處逐漸顯現(xiàn)：1.內(nèi)部公平性欠缺。（1）薪酬定位有偏差。原有薪酬體系沒(méi)有充分體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)、職責(zé)、能力、經(jīng)驗(yàn)等要求，少數(shù)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)未能體現(xiàn)職位價(jià)值，部分技術(shù)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)甚至低于普通輔助生產(chǎn)崗位。（2）績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)忽略職位價(jià)值貢獻(xiàn)。按層級(jí)、部門(mén)確定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)，未充分體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)。2.薪酬缺乏彈性。員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格對(duì)照職位確定，難以按個(gè)人業(yè)績(jī)和能力狀況而升降。3.薪酬激勵(lì)性不足。確定員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，重資質(zhì)輕業(yè)績(jī)，使員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的動(dòng)力。在考核方面，目標(biāo)績(jī)效僅針對(duì)部門(mén)考核且比較粗放，員工績(jī)效考核工資并未完全體現(xiàn)出績(jī)效差異，存在大鍋飯現(xiàn)象，影響了優(yōu)秀員工的積極性。4.關(guān)鍵崗位薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力不足。對(duì)外部同行業(yè)的薪酬水平缺乏跟進(jìn)，處于公司價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的中層管理、工程技術(shù)、國(guó)際貿(mào)易等部分崗位，其薪酬水平明顯低于同行業(yè)市場(chǎng)水平，難以留住核心人才，人才流失現(xiàn)象比較突出。5.薪酬晉升通道建設(shè)滯后。對(duì)于在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中起重要作用的工程類(lèi)技術(shù)人員群體，在行政職務(wù)等級(jí)受限的情況下，未能及時(shí)開(kāi)通專(zhuān)門(mén)的技術(shù)晉升通道以滿(mǎn)足其薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展要求，挫傷了此類(lèi)人員的積極性，造成人才流失。

二、薪酬變革總體思路

針對(duì)上述問(wèn)題，某銅業(yè)公司提出了此次薪酬變革的總體思路：一是建立崗位工資動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制和寬帶薪酬體系，以績(jī)效管理為根本依托，薪酬升降與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，使員工立足本職崗位，也有較高的薪酬上升空間，形成業(yè)績(jī)、能力導(dǎo)向，創(chuàng)造“員工價(jià)值最大化”的激勵(lì)環(huán)境，解決激勵(lì)功能弱化和薪酬彈性不足的問(wèn)題。二是基于崗位價(jià)值、員工績(jī)效，結(jié)合任職資格標(biāo)準(zhǔn)，確定員工薪酬水平，解決內(nèi)部公平性不足的問(wèn)題。三是明確薪酬定位，以市場(chǎng)薪酬水平為主導(dǎo)，為員工發(fā)展打開(kāi)晉升的通路，向核心骨干員工傾斜，適當(dāng)提高公司價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)核心骨干員工薪酬水平，以吸引和留住人才。

三、基于薪點(diǎn)工資制的寬帶薪酬體系

為了實(shí)現(xiàn)薪酬變革的預(yù)期目標(biāo)，某銅業(yè)公司引入了基于薪點(diǎn)工資制的寬帶薪酬體系。所謂薪點(diǎn)工資制，就是在崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)上，以橫向薪等和縱向薪級(jí)所對(duì)應(yīng)的坐標(biāo)點(diǎn)（即薪點(diǎn)），體現(xiàn)不同崗位或?qū)I(yè)技術(shù)等級(jí)的相對(duì)價(jià)值（薪等），體現(xiàn)員工的績(jī)效水平和滿(mǎn)足任職資格程度（薪級(jí)），并根據(jù)薪點(diǎn)和公司確定的薪點(diǎn)單價(jià)來(lái)計(jì)算員工薪酬的體系。所謂寬帶薪酬，是指每一個(gè)崗位或?qū)I(yè)技術(shù)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪等內(nèi)部都有多個(gè)薪級(jí)，在崗位或?qū)I(yè)技術(shù)等級(jí)不變的情況下（即薪等不變），員工的薪酬對(duì)應(yīng)的不是一個(gè)固定的點(diǎn)，而是一個(gè)彈性區(qū)間（即不同的薪級(jí)），員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果和任職資格滿(mǎn)足程度上下浮動(dòng)。根據(jù)外部市場(chǎng)薪資水平，結(jié)合企業(yè)支付能力，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)定位：簡(jiǎn)單普通崗位不低于市場(chǎng)薪酬水平，核心崗位領(lǐng)先于市場(chǎng)薪酬水平。不同薪等之間薪酬相差的幅度，反映崗位之間的價(jià)值差別，越是高級(jí)別崗位，其等差越大；等差必須控制在合理的幅度，差距大小，不光不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵(lì)性還會(huì)造成員工間的不團(tuán)結(jié)。級(jí)差是在同一個(gè)薪等中薪酬浮動(dòng)的幅度。為激勵(lì)低薪等員工，均設(shè)置了與其鄰近高薪等適度重合的薪點(diǎn)區(qū)域，使低薪等員工通過(guò)自身努力，也可以達(dá)到鄰近高薪等的薪酬水平。在新的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，某銅業(yè)公司摒棄了原有工資項(xiàng)目繁多的弊病，設(shè)計(jì)了崗位工資、績(jī)效工資、年度效益獎(jiǎng)、夜班津貼、年功津貼和福利（五險(xiǎn)二金），薪酬結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了。薪酬激勵(lì)支撐體系僅有薪點(diǎn)表和薪酬項(xiàng)目，顯然不會(huì)是一個(gè)完整、有效的寬帶薪酬激勵(lì)體系，它必須依靠績(jī)效管理體系、任職資格管理體系的支撐。1.基于KPI的績(jī)效管理體系。某銅業(yè)公司績(jī)效管理體系的要點(diǎn)如下：（1）建立并動(dòng)態(tài)維護(hù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。以公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，明確公司要達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)自上而下逐級(jí)分解的方法，形成從公司到個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。（2）組織績(jī)效與員工績(jī)效相關(guān)聯(lián)。對(duì)組織、員工分別進(jìn)行考評(píng)，通過(guò)指標(biāo)、得分將兩者相關(guān)聯(lián)。（3）閉環(huán)管理。實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋應(yīng)用的管理循環(huán)。（4）績(jī)效結(jié)果科學(xué)應(yīng)用。將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于薪酬、培訓(xùn)、晉升、人員配置等多個(gè)方面。組織績(jī)效考評(píng)由公司績(jī)效考評(píng)辦統(tǒng)一組織，定期召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議檢討分析和改進(jìn)。在月度績(jī)效工資分配方面，根據(jù)企業(yè)總體績(jī)效和部門(mén)考核結(jié)果，將績(jī)效工資總額在部門(mén)間進(jìn)行分配；分配后部門(mén)內(nèi)部員工間進(jìn)行再分配。員工年度劃分為五個(gè)等級(jí)：優(yōu)、良、中、需改進(jìn)、不合格，考評(píng)結(jié)果升降——優(yōu)等次年度起晉升一薪級(jí)、連續(xù)兩年良等次年度起晉升一薪級(jí)，不合格次年度起下降一薪級(jí)、連續(xù)兩年需改進(jìn)次年度起下降一薪級(jí)。2.基于勝任力的任職資格管理體系。除行政管理序列外，公司開(kāi)通了技術(shù)類(lèi)職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)由業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和能力標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)部分組成。

四、項(xiàng)目實(shí)施成效

某銅業(yè)公司實(shí)施薪酬變革兩年以來(lái)，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，激活了公司的人力資源，以人力資源管理創(chuàng)新帶動(dòng)了企業(yè)整體績(jī)效的提升。（1）以崗位價(jià)值和績(jī)效結(jié)果為依托的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分體現(xiàn)了薪酬的內(nèi)部公平性、激勵(lì)性，不同層級(jí)、崗位的員工，基本能夠根據(jù)自身崗位責(zé)任大小、能力要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境等，明確崗位相對(duì)價(jià)值、客觀進(jìn)行自我定位，并期望通過(guò)改善自身績(jī)效，謀求薪酬水平提高和職業(yè)發(fā)展。（2）寬帶薪酬體系的建立，極大地調(diào)動(dòng)了高績(jī)效員工的積極性。在寬帶薪酬體系中，員工在立足本職崗位的情況下，也有較長(zhǎng)的薪點(diǎn)跑道、較高的薪酬上升空間。（3）基于績(jī)效管理的寬帶薪酬體系，大大促進(jìn)了員工技能的增長(zhǎng)和能力的提高。即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，薪酬變動(dòng)范圍也會(huì)比傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)多個(gè)薪酬等級(jí)范圍大，員工不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而計(jì)較有限的職位晉升，而會(huì)更加注重提高公司發(fā)展所需的技術(shù)和能力。（4）由于多元化職業(yè)發(fā)展路徑的開(kāi)通，以及向核心骨干員工傾斜的薪酬定位策略，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍?？偠灾?，基于績(jī)效管理的薪酬變革實(shí)施以來(lái)，某銅業(yè)公司的各級(jí)組織、管理者和員工均發(fā)生了變化，公司的整體業(yè)績(jī)不斷改善，核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)。在銅冶煉行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的大環(huán)境下，技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)、管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，最終將歸結(jié)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，只有吸引和留住優(yōu)秀人才，并激發(fā)出他們的潛能，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大、基業(yè)長(zhǎng)青。

作者:鮑杰 單位:銅陵有色金屬集團(tuán)控股有限公司