財務(wù)公司績效管理戰(zhàn)略體系構(gòu)建

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【摘要】企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司作為一類特殊的非銀行金融機(jī)構(gòu)，這些年來不斷發(fā)展壯大，績效管理在經(jīng)營管理中起著重要的作用，但是在實(shí)施績效管理的過程中，常常產(chǎn)生績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)的現(xiàn)象。于是根據(jù)我國財務(wù)公司績效管理的現(xiàn)狀，結(jié)合目前績效管理存在的問題，研究財務(wù)公司戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建方式。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)公司；績效管理；戰(zhàn)略

一、戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)涵

人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，而績效管理則是企業(yè)執(zhí)行人力資源管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。而戰(zhàn)略管理則是企業(yè)制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略和相關(guān)控制管理的過程。如果將兩者相結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過績效管理的手段，不斷提高員工和組織的績效水平，不斷提升員工的能力素質(zhì)，同時對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行有效監(jiān)控，那么對企業(yè)的經(jīng)營管理有著更加重要的意義。與傳統(tǒng)的績效管理相比，對于基于戰(zhàn)略的績效管理，具有以下幾個特點(diǎn)：第一，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理與績效管理的結(jié)合，兩者缺一不可；第二，基于戰(zhàn)略的績效管理不局限于當(dāng)前企業(yè)績效狀況，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成；第三，基于戰(zhàn)略的績效管理不局限于對個體績效的關(guān)注，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)配合以達(dá)成企業(yè)總體目標(biāo)；第四，基于戰(zhàn)略的績效管理注重與員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)調(diào)以人為中心。企業(yè)的愿景只有與員工達(dá)成協(xié)調(diào)的統(tǒng)一才能得到持續(xù)發(fā)展，因而基于戰(zhàn)略的績效管理最終應(yīng)通過管理手段，在績效指標(biāo)被層層分解后仍能提現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)的一致性，并經(jīng)過有效的溝通手段，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

二、財務(wù)公司績效管理現(xiàn)狀

我國財務(wù)公司行業(yè)至今只有不到30年的發(fā)展時間，相對于傳統(tǒng)行業(yè)而言尚不成熟，在績效管理方面，也因發(fā)展實(shí)際較短和所在行業(yè)的差別沒有形成一套較為成熟的績效管理體系和評價方法，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有效的補(bǔ)充，從而使財務(wù)公司發(fā)展受到限制?？冃Ч芾淼姆绞揭矝Q定著企業(yè)的管理方法，影響著企業(yè)的行為，因此為解決財務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的問題，必須設(shè)計出一套較為完善的戰(zhàn)略績效管理體系。由于財務(wù)公司行業(yè)性質(zhì)比較特殊，屬于服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，因此大部分財務(wù)公司績效評價體系或者效仿商業(yè)銀行或者依托集團(tuán)內(nèi)部，很難體現(xiàn)出財務(wù)公司的特殊性。財務(wù)公司的績效評價體系不同工商企業(yè)和商業(yè)銀行,而應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上,融合金融機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，構(gòu)造出的一套績效管理評價體系。

三、基于戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建

（一）建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)體系

企業(yè)戰(zhàn)略不單單是企業(yè)高層管理者的事，還與企業(yè)中每個部門，甚至每個員工都息息相關(guān)。因此，不管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的多么完美，也只有依靠公司內(nèi)部層層組織體系和每個員工才能實(shí)現(xiàn)，而層層組織與員工目標(biāo)的一致性只有依靠績效管理才能實(shí)現(xiàn)。通過績效管理的鏈條，為企業(yè)各個部門和員工制定不同的績效目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，從而將企業(yè)戰(zhàn)略與部門、崗位、員工緊緊融合在一起。員工對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)也不用靠空洞的宣傳，只需要認(rèn)真完成本崗位的績效目標(biāo)，企業(yè)整體績效自然而然得到了提升，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)自然而然能夠得到完成。這樣建立起來的績效體系，既避免了企業(yè)內(nèi)部組織間的沖突，使各部門、各組織能夠共同聚焦于企業(yè)總體戰(zhàn)略，同時，即使經(jīng)過層層的分解，仍能保持企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，保證員工績效對于企業(yè)目標(biāo)的支撐。對于財務(wù)公司而言，最終目標(biāo)是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)，提升企業(yè)集團(tuán)的資金效率，應(yīng)在公司整體戰(zhàn)略的指引下，從安全性、流動性、盈利性、服務(wù)性和發(fā)展能力五個方面出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)由公司到部門再到員工，進(jìn)行層層分解，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)施。

（二）選擇科學(xué)的績效工具

要建立基于戰(zhàn)略的績效管理體系，重要的一點(diǎn)是選擇合適的績效管理工具。面對目標(biāo)管理、KPI、平衡計分卡等等種類繁多的各類績效管理工具，不能生搬硬套，應(yīng)在充分了解各類工具優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，吸收不同工具的精華，邊創(chuàng)新邊使用。對財務(wù)公司而言，在績效工具的選擇上應(yīng)該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對象對方法選擇的影響。例如根據(jù)財務(wù)公司前中后臺部門的工作性質(zhì)不同，績效工具應(yīng)選擇能覆蓋流程、規(guī)范、業(yè)績、服務(wù)為特征的管理考核。第二，績效工具使用環(huán)境基礎(chǔ)的影響。例如如果財務(wù)公司所在集團(tuán)采用平衡記分卡作為績效工具，那么財務(wù)公司采用此種工具就有著比較好的基礎(chǔ)，一方面在集團(tuán)內(nèi)有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向便于財務(wù)公司承接，另一方面在工具的使用推廣上會節(jié)約大量的時間成本。此外，管理者能力與態(tài)度也會對績效工具的選擇產(chǎn)生一定程度的影響。

（三）注重實(shí)施過程中的溝通

溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，對于搭建基于戰(zhàn)略的績效管理過程，也是其能夠順利開展的重要保證。戰(zhàn)略和績效的結(jié)合過程中，溝通是重要的粘合劑，可以保障在整個系統(tǒng)運(yùn)行過程中的有效運(yùn)行和及時調(diào)整。在績效管理的開始階段，員工可以經(jīng)過與管理人員的溝通了解到管理者的期望和要求，也能夠及時對管理者反饋員工個人的疑問和分歧，便于整個績效管理工作的開展，為后續(xù)其它工作的順利開展打下基礎(chǔ)。在績效管理具體實(shí)施后，溝通的重要性愈發(fā)明顯，通過溝通既可以為員工的工作提供及時的指導(dǎo)和幫助，解決員工遇到的實(shí)際困難，及時糾正績效執(zhí)行與公司戰(zhàn)略間的偏差，同時，也能及時對員工提供心理輔導(dǎo)，避免因?yàn)榭冃Ч芾淼拈_展造成員工的焦慮和擔(dān)憂。在最后的績效反饋階段，通過有效的溝通一方面可以對員工整體的績效表現(xiàn)進(jìn)行回顧和總結(jié)，另一方面，也能在下期計劃中對此次績效計劃的不合理之處進(jìn)行改進(jìn)。

（四）體現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)同

在現(xiàn)代企業(yè)中，團(tuán)隊的概念愈發(fā)重要，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中的各項(xiàng)工作越來越需要團(tuán)隊間的協(xié)調(diào)和配合，同時也出現(xiàn)了大量模糊難分的工作，團(tuán)隊協(xié)作的重要性與日俱增。企業(yè)在管理團(tuán)隊績效的過程中面臨著很多矛盾，在傳統(tǒng)的績效管理模式下，個人往往會因?yàn)閷€體目標(biāo)的追求影響團(tuán)隊的共同利益，產(chǎn)生惡性競爭的情況，而個人績效卻又是不能不考慮的問題，否則會影響員工工作的主動性。所以在構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效體系時，必須對團(tuán)隊的協(xié)同加以重視。采用自上而下的方法，先確立團(tuán)隊的績效目標(biāo)，逐步分解到員工的個人績效目標(biāo)。相對于傳統(tǒng)行業(yè)和一般金融機(jī)構(gòu)而言，財務(wù)公司在經(jīng)營中更注重服務(wù)性，而外部競爭性相對較弱，這有利于團(tuán)隊的協(xié)同，應(yīng)該在公司內(nèi)部樹立服務(wù)集團(tuán)的最終目標(biāo)，同時以團(tuán)隊和個人績效作為輔助，最終共同提升財務(wù)公司的業(yè)績與核心競爭能力。財務(wù)公司作為一類特別的非銀行金融機(jī)構(gòu)，對于國民經(jīng)濟(jì)的影響力逐漸增大，在如今的社會中扮演者越來越重要的作用。財務(wù)公司在績效管理的過程中，探索基于戰(zhàn)略的績效管理體系，不僅有利于提升組織績效水平和員工個人績效，還能將兩者緊密結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的共同達(dá)成，完成雙贏，使財務(wù)公司為促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的力量。

作者：張武青 單位：青島啤酒財務(wù)有限責(zé)任公司