公司基層員工績效考核問題探析
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摘要：當(dāng)今瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，各行業(yè)間、企業(yè)間的競爭越來越激烈，傳統(tǒng)企業(yè)、效率低下，企業(yè)每時每刻都可能面臨著被淘汰的風(fēng)險。他們逐漸意識到員工在企業(yè)中的積極作用，也深刻認(rèn)識到績效在企業(yè)中舉足輕重的地位。T公司是一家處于快速擴(kuò)張期的物流企業(yè)，每年都在各高校招聘大量的物流專業(yè)性人才，基層員工比例大，雖有一套自己的績效考核制度，但是仍存在不足。因此，公司如何在明辨自身問題的基礎(chǔ)上，改善自己的績效考核制度，激發(fā)出員工的核心競爭力尤為關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞：績效；KPI指標(biāo)；基層員工；激勵制度
一、研究背景
隨著市場環(huán)境的改善，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到核心的人力資源，因此對人才的選拔、評價和管理具有十分重要的意義?，F(xiàn)在的企業(yè)關(guān)注人才開發(fā)與培養(yǎng)，倡導(dǎo)1+1>2的理念。認(rèn)為績效在很大程度上影響著公司的利潤，好的員工績效能夠幫助企業(yè)提高運(yùn)行效率，大大減少公司的損耗，因此渴望增加對員工績效的考核強(qiáng)度和廣度。不同學(xué)者對績效考核的定義持有不同的觀點(diǎn)。筆者認(rèn)為，績效考核是企業(yè)考核主體在與員工進(jìn)行溝通后，與他們達(dá)成工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)的共識，然后采用最適合本身的考評方法，對過去一個階段工作任務(wù)的完成情況、職責(zé)履行程度和發(fā)展情況進(jìn)行總結(jié)評定，最后反饋結(jié)果的過程?？冃Э己嗽谄髽I(yè)運(yùn)用中的作用不可或缺。具體有：（1）達(dá)成目標(biāo)。它將中長期的目標(biāo)分解成多個小指標(biāo)，考察員工工作效率，并相應(yīng)地給予一定的技術(shù)支持和指導(dǎo)，最終有效地達(dá)到完成企業(yè)總目標(biāo)的目的。（2）挖掘問題。一個有效的績效考核體系應(yīng)該先設(shè)定計(jì)劃與目標(biāo)，然后執(zhí)行和核查，再對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，最后根據(jù)考核的結(jié)果設(shè)定新的計(jì)劃，呈螺旋式上升的過程。（3）分配利益?？冃Э己岁P(guān)聯(lián)到績效工資的發(fā)放，績效工資在工資中占相當(dāng)大的部分。
二、T公司基層員工績效考核現(xiàn)狀
（一）T公司基本概況
T公司1997年于廣州白云區(qū)太和鎮(zhèn)落戶，是國家4A級物流企業(yè)，公司產(chǎn)值突破18億元，倉儲面積突破100萬平方米，他們專注于提供專業(yè)倉儲、運(yùn)輸、配套增值服務(wù)及物流解決方案設(shè)計(jì)，并且將家居用品、日化品、嬰幼兒營養(yǎng)品作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，在供應(yīng)鏈逆向物流、倉儲規(guī)劃和設(shè)計(jì)、終端交付增值服務(wù)等方面進(jìn)行精細(xì)管理。
（二）T公司績效考核現(xiàn)狀
基層員工考核主要是年度和月考核。其中，月考核包括自評與上級直評兩部分，主要考核員工的出勤情況、工作量完成情況以及客戶的滿意度。評價結(jié)果直接作為月績效工資的發(fā)放根據(jù)，一般員工均可領(lǐng)取到滿額的月績效工資，上級大都對下級比較“和善”。個性考核制度是根據(jù)被客戶投訴的次數(shù)來進(jìn)行200元一次的額外處罰，每年度清算一次，年度考核會在每年年終進(jìn)行，主要考核庫存差異以及損耗情況。年度績效考核結(jié)果可以劃分為A—D四級評價，若基層員工績效考核的評價結(jié)果為A，則可以獲得當(dāng)年的提薪資格，其他等級則不具備；若基層員工在公司工作時間存在重大違規(guī)或嚴(yán)重業(yè)務(wù)過錯行為，評價結(jié)果直接認(rèn)定為D，兩年內(nèi)不可獲得提薪資格。
三、T公司員工績效考核存在的問題
（一）管理者和員工將考核看作是一種形式
雖然T公司確實(shí)有一套屬于自己的考核體系，但是這套體系指標(biāo)過于陳舊，以至于使公司的工作效率降低，有將近7成的基層員工反映自己在崗位考核上的能力僅僅發(fā)揮了不到60%。同時，管理者的績效考核意識也不高，例如在考核結(jié)束后，在拿到部門考核的反饋數(shù)據(jù)后，并沒有第一時間反饋給員工。上下級面談時間有的不足五分鐘就轉(zhuǎn)換話題或者結(jié)束面談，使員工在下一個考核周期的表現(xiàn)改善不大。未能嚴(yán)格按照考核體系既定的指標(biāo)堅(jiān)決實(shí)行，在實(shí)際考核過程中并沒有完全按照應(yīng)有的指標(biāo)打分。因此，考核制度不能正確地反映問題，沒有提升員工自身素質(zhì)的提高，沒有及時發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的頑疾，反而是在浪費(fèi)企業(yè)資源。
（二）考核的數(shù)據(jù)來源不夠客觀準(zhǔn)確
公司主要實(shí)行了KPI考核法來支撐考核體系，總體上績效采取絕對量化的方法，因此是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)椴⒉皇撬星闆r都能夠用量化指標(biāo)來考核。同時，員工外出工作較多，績效考核數(shù)據(jù)存在較大的不準(zhǔn)確性，考核主體大多為主觀評價。有70%的基層員工調(diào)查問卷數(shù)據(jù)顯示只是有些任務(wù)上級領(lǐng)導(dǎo)會跟蹤考核。加上許多上級領(lǐng)導(dǎo)為了能夠與下屬和諧共事，只要無重大錯誤都會讓下屬考核通過，順利讓員工拿到獎金。這樣主管就成了老好人，對自己和下屬極不負(fù)責(zé)任，也是對公司耗費(fèi)大量資源建立起來的考核制度的不負(fù)責(zé)任。
（三）考核結(jié)果應(yīng)用單一且運(yùn)用少
考核結(jié)果僅用于薪酬的獎金分配，對人力資源其他方面的反饋少之又少，幾乎沒有對員工個人長期職業(yè)發(fā)展和開發(fā)的應(yīng)用?？己苏咄诳己私Y(jié)束后就沒有精力再關(guān)心考核結(jié)果，更沒有讓考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為部門和員工進(jìn)步的動力。問卷調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，基層人員認(rèn)為對考核結(jié)果的反饋及時性一般的有72%，有21%的人員認(rèn)為反饋不及時。而主管級別的人員全部都選擇了會及時反饋，這表明每個層級考核情況要求不一，說明反饋的形式不夠多樣，缺乏有效的績效管理和手段，員工的潛力得不到釋放，最終導(dǎo)致員工對考核的積極性和重視程度下降。
四、T公司員工績效考核的優(yōu)化改革
（一）完善響應(yīng)員工號召的全面績效考核體系
1.加強(qiáng)管理者和員工對績效考核思想的認(rèn)識。經(jīng)實(shí)踐證明，全面的績效管理可以保證績效考核的有效運(yùn)行。績效管理是一個循環(huán)體，只有其他環(huán)節(jié)的有效性得到保證，績效考核才會有效。因此，要樹立績效考核的思想，才能更全面地了解績效考核指標(biāo)，讓員工無形中加強(qiáng)了對考核的重視程度。2.健全績效考核指標(biāo)。要讓一套科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)體系變得更加完善，就要首先讓考核者與被考核者理解考核的意圖，而且清楚明白要考核的是什么目標(biāo)。我們可以從庫存管理入手，結(jié)合SMART原則圍繞崗位職責(zé)進(jìn)行量化，找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)?？己酥笜?biāo)確定后就需要細(xì)分考核標(biāo)準(zhǔn)，注重考核指標(biāo)的重要性。可以采取分級描述的方法，它的優(yōu)點(diǎn)在于能簡潔清晰地反映指標(biāo)的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，使被考核者清楚自己工作的方向，保障公司戰(zhàn)略的落實(shí)。3.明確績效考核的周期。采用動態(tài)的考核方式，注重考核過程，通過考核及時發(fā)現(xiàn)員工工作上的問題，及時跟進(jìn)并督促改進(jìn)，發(fā)揮績效考核應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用。像管理類行政崗位可以適當(dāng)放長考核周期，運(yùn)輸類等一線崗位可以考慮以月度或季度為主的考評周期。
（二）制定科學(xué)的績效考核方法
1.成立專門的考核決策層小組。組建專門負(fù)責(zé)公司員工績效考核的小組，這樣既確保了考核人員的專業(yè)性，又提升了考核過程的公平性。小組成員可由HR代表、IT部代表、主管代表與經(jīng)理代表組成，必要時總經(jīng)理可以加入考核隊(duì)伍，既提升了對公司考核的重視程度，又可以對小組考核工作進(jìn)行有效的指導(dǎo)。2.選擇合適的考核方法。這里以運(yùn)輸類基層員工績效考核為例，我們采取以定量KPI方式績效考核為主，360度考核法為輔助的綜合考核方式，其中KPI占總評分的70%，360度法占30%。KPI考核從工作績效、工作態(tài)度和工作能力三個大指標(biāo)對基層員工進(jìn)行打分，綜合包括每月業(yè)績的考評和自評，比較全面地反映了當(dāng)月的工作情況。360度全方位績效考核方法采用了有利于引導(dǎo)員工（15%）、上級領(lǐng)導(dǎo)（50%）、同級之間（20%）、內(nèi)外客戶（15%）之間密切溝通的方式，考核金額占工資的10%左右，使結(jié)果更加客觀和公平公正。3.及時處理考核結(jié)果。當(dāng)月考核任務(wù)完成后，人力資源部門務(wù)必收齊所有員工的考核表，以進(jìn)行有效的處理和保存留底，并放入每個人的檔案中。IT部應(yīng)協(xié)助HR部門處理考核數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)處理的效率，盡可能地節(jié)省分析時長，整個時間應(yīng)控制在20日以內(nèi)，以便留有更多的時間進(jìn)行部門內(nèi)上下級間的反饋。
（三）優(yōu)化和拓寬績效考核結(jié)果的應(yīng)用
只有高度重視和運(yùn)用考核結(jié)果，才能深刻體會到考核結(jié)果的神圣使命。具體到T公司，可以將考核結(jié)果反饋到以下三個方面：1.為人事變動提供參考?？冃Э己说娜嫘阅艹浞止烙?jì)員工的思想和工作表現(xiàn)，結(jié)果對員工的崗位晉升和處分有重要的參考價值。工作態(tài)度是否認(rèn)真負(fù)責(zé)、工作能力是否突出，都會記錄在考核記錄中，人力資源部備案在員工檔案中。考核者和其上級對其能否勝任更高層的工作就有了評判的依據(jù)，能有效避免“彼得高原”發(fā)生的可能?？己私Y(jié)果影響人事變動，使員工實(shí)現(xiàn)“位得其人，人盡其才”，與公司達(dá)到雙贏。2.有針對性地進(jìn)行員工培訓(xùn)。通過正確全面地分析結(jié)果，能找出各層級員工在工作中都在哪些地方存在不足，這樣就能認(rèn)識到本單位與現(xiàn)代化物流運(yùn)輸創(chuàng)新發(fā)展新要求的差距，接著就可以根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行培訓(xùn)。例如，對于在工作中創(chuàng)新的問題，就應(yīng)通過考核來提高員工工作能力和技能；對于積極性不強(qiáng)的員工，就應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)態(tài)度的培訓(xùn)，通過結(jié)果分析來提高員工業(yè)績和技能。3.與員工職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤?？冃Э己顺杀静坏?，公司在績效考核中付出大量財(cái)力、物力、人力，就是渴望有所回報(bào)。為此可以挑選出考核結(jié)果評價較高，值得培養(yǎng)的員工，在公司發(fā)掘和儲備人才，將員工的職業(yè)生涯與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。對于結(jié)果表現(xiàn)低于平均要求的員工，適當(dāng)進(jìn)行面談，尋找問題所在，公司與員工一起應(yīng)對解決。隨著企業(yè)的不斷增多，績效考核對于企業(yè)長期發(fā)展的重要性愈來愈重要，不僅表現(xiàn)在對于公司人才的選拔，而且還能激發(fā)員工的潛能。要想真正運(yùn)用好績效考核的作用，能使員工發(fā)揮長處，規(guī)避工作不足，就要激發(fā)他們參與工作的積極性，調(diào)動他們的工作熱情，以達(dá)到增進(jìn)工作績效、提升企業(yè)競爭實(shí)力的目的，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中穩(wěn)步向前。本論文的研究成果也能夠?yàn)橥?guī)模物流企業(yè)提供參考和借鑒，解決在基層員工績效考核方面的問題，對公司選擇合適的績效考核體系和結(jié)構(gòu)具有重大意義。
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作者:鄧樣明 劉琰 單位:廣東工業(yè)大學(xué)廣州理工學(xué)院
