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建筑工程項目人力資源管理研究

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建筑工程項目人力資源管理研究

摘要:隨著中國人口紅利時代的終結,勞動力供給逐漸變得緊缺,人工成本逐年迅猛增長,工程項目人力資源管理的重要性逐漸顯露出來。為了有效地提高工程項目人力資源管理的水平,本文結合工程項目的實際,從項目人力動員、生產(chǎn)效率、成本管控、勞動風險管控等方面入手,分析了各個領域存在的問題,并有針對性地提出了一些意見和建議。

關鍵詞:工程項目;人力資源;生產(chǎn)效率;成本管理

一、前言

建筑工程項目(以下簡稱項目)管理,是指從事工程項目管理的企業(yè),受工程項目業(yè)主方委托,對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動。項目管理包括很多個領域,例如進度管理、職業(yè)健康、安全和質量管理、成本管理、合同管理、風險管理等等,每個領域對于項目管理都有重要的作用和意義,關于每個領域的論述和書籍非常多,管理手段和經(jīng)驗也比較豐富,但是,項目人力資源管理還是一個比較薄弱的領域,傳統(tǒng)的項目人力資源管理,僅僅關注項目人力資源的動員和成本控制,未能引起項目管理者的高度關注。但是,隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步,人力資源在勞動力市場上已經(jīng)逐漸變得稀缺,項目的人力動員越來越困難;項目的技術難度和管理難度一再提升,人員的生產(chǎn)效率與質量安全管理的矛盾日益突出;項目的人工成本逐漸攀升,逐步侵蝕和壓縮項目的利潤空間;工程項目結束以后的勞動爭議逐漸呈上升趨勢,種種這些問題,嚴重地影響著項目管理。本文針對項目人力資源管理中存在的突出問題提出一些解決意見。

二、項目人力資源的動員

目前項目人力資源的動員普遍存在著兩種不同的模式,一種是項目完全做施工管理,作業(yè)層全部分包,第二種是項目既做施工管理,也負責作業(yè)層的施工。第一種是目前市場上普遍采取的做法,其優(yōu)點是成本低,人力動員速度快,缺點是人員素質差、穩(wěn)定性差,履約率差,目前建筑工程市場的質量普遍較差與此有緊密的聯(lián)系。第二種方式,是計劃經(jīng)濟時代的普遍采用的方式,在目前的核電項目中還有一些市場,例如核電項目的主設備、主管道安裝,以及輔助管道安裝施工普遍采用這種方式,其優(yōu)點是人員的素質較高、便于項目管理,缺點是人力動員周期長,人力成本高居不下。項目人力資源的動員可以采用第三種方式,即項目除了掌握施工管理以外,還應該掌握一支精干的施工隊伍,比重占到全部施工人員的10-30%(根據(jù)項目的復雜程度或工程量大小確定),其余的施工人員則主要依靠勞務分包商提供。勞務分包商可以根據(jù)人員規(guī)模、服務質量、專業(yè)能力等標準分為緊密合作層和非緊密合作層。對于建筑施工公司而言,在核心施工領域和高附加值業(yè)務環(huán)節(jié)擁有一支精干的專業(yè)化施工隊伍,在輔助施工環(huán)節(jié)和專業(yè)性程度較高但是投入人力較少的領域,廣泛使用勞務分包商是非常必要的,這樣做的優(yōu)點是:第一,由于自主掌握的施工隊伍是精干的,而且,其余的勞務分包商隊伍是根據(jù)項目進度進場或者離場,因此,項目部的窩工和停工較少,由此所消耗的人工成本也相對較少。第二,由于項目自主掌握的施工隊可以用于關鍵工序和關鍵的施工節(jié)點,可以有效地保證工程質量和項目的進度。第三,由于項目按照市場價格來組織勞務分包商,因此,只要價格滿足市場要求,項目就可以在市場上獲得充足的人力資源供給,從而有效地解決目前大部分企業(yè)所面臨的用工緊缺的問題。第四,由于對于勞務分包商進行了分層管理,可以保證項目識別優(yōu)質的勞務合作伙伴,并形成長期和穩(wěn)定的合作關系。

三、項目生產(chǎn)效率的保證

項目的生產(chǎn)效率受很多因素的影響,除了上游設計、材料供貨、土建安裝的配合以及邏輯施工等各種因素以外,內(nèi)部的人力資源管理也是制約勞動效率提升的重要因素。因此,項目人力資源管理需從以下幾個方面做好工作:1.人員培訓和資格認定項目需組織專業(yè)技術人員,在充分熟悉標準和規(guī)范的前提下,結合項目的技術要求、工程特點、質量安全控制等實際情況,編制適合本項目的生產(chǎn)人員培訓教材以及理論和實際操作考試題庫。項目應建立人員資格認證制度,按照《人員資格管理程序》規(guī)定各類生產(chǎn)人員必須經(jīng)過培訓、嚴格的考核和相應的授權以后,方能從事相關專業(yè)的工作。通過對人員素質的嚴格把關,確保施工人員具備相應的知識和技能,以及相應的工作經(jīng)驗,為提高項目人力資源使用效率提升打下堅實的基礎。2.實施有效工時制度項目應建立有效工時巡查制度,該制度從監(jiān)控和分析一線生產(chǎn)工人的有效工時占比數(shù)據(jù)出發(fā),分析班組施工安排、物料供給、技術支持、施工服務、QC檢查、員工行為等影響工時效率的因素,并制定相應的措施促使生產(chǎn)系統(tǒng)和管理支持服務系統(tǒng)持續(xù)改進。通過有效工時制度的持續(xù)運行,項目應將生產(chǎn)人員的有效工時占比穩(wěn)定在87.5%以上。3.實施計件工資制度項目根據(jù)人工成本控制指標,參考市場勞動勞動效率,以及市場同類工人的收入水平,制定符合項目實際情況的計件工資制度。實踐證明,計件工資制度能有效地激勵生產(chǎn)工人,但是,計件工資制度也帶來了一定的不利因素,例如,為了追求經(jīng)濟利益忽視工藝過程控制、容易給基層管理人員提供權力尋租的空間、給生產(chǎn)人員帶來了較大的心理壓力等等,因此,推行計件工資制度必須要有相應的一些配套措施。

四、項目人工成本的控制

建設工程項目,特別是設備安裝工程項目,人工成本占有相當大的比重,一般達到了60%以上,有效地控制人工成本,是實現(xiàn)項目盈利的關鍵環(huán)節(jié),項目人力資源管理可以在以下環(huán)節(jié)加強管理。

1.實施一崗多責、一專多能,精簡組織機構設置,簡化管理層級

國內(nèi)核電項目的管理層級較多,專業(yè)分工較細,管理層級分為施工隊、生產(chǎn)部、施工分隊、施工班組四個層級,專業(yè)分工則分為技術人員、質量人員、安全人員、物項人員、現(xiàn)場協(xié)調人員等等,且技術人員又細分電氣技術人員、儀表技術人員、電纜技術人員、管道安裝技術人員、管道準備技術人員等等。項目應壓縮管理層級,使施工隊經(jīng)理到一線生產(chǎn)員工的管理層級不超過一個層級(大型項目不超過兩個層級),同時,根據(jù)成本倒逼原則,在設定管理技術人員投入總量及其市場化薪酬水平的基礎上,再來規(guī)劃各管理技術崗位的工作職責和內(nèi)容,通過提高各管理技術崗位的工作負荷,來實現(xiàn)一崗多責和一專多能。國內(nèi)核電項目的工種界限劃分過細,已經(jīng)不適應競爭的需要,例如國外沒有什么管工、鉗工、鉚工,統(tǒng)稱安裝工,既會管工技術,又會氣焊切割、起重吊裝等,而核電項目的生產(chǎn)人員每人只掌握一個工種技術,對相關工種技術不懂不會。項目應打破工種界限,對工人除要求熟練掌握本工種技術及應知應會內(nèi)容外,還要根據(jù)技術等級明確提出掌握第二、第三工種技術的要求。這樣做將會大大減少施工現(xiàn)場人力浪費和窩工,解決工種之間推誘、扯皮的問題,有利于提高勞動工效和增強工人的綜合施工能力。

2.建立審慎的用人制度,通過引進高素質的人員,確保工作能高質量完成

項目部應將人力資源引進視為項目管理最重要的決策之一,審慎決策,在編制人員需求計劃的環(huán)節(jié),應審核現(xiàn)有工作小組的效率以及成本控制指標;人員的引進環(huán)節(jié),項目應嚴格按照人員培訓資格認定的要求,將能力和技能達不到要求的人員擋在項目之外,因為高素質的人員憑借豐富的經(jīng)驗,通過減少返工,減少材料消耗,提高質量等方式,使得項目的總體成本受控;同時,項目還將通過嚴格的績效考核,使各崗位的人員滿足預先設定的效率水平。3.建立人工成本預警制度,及時調整管理和組織措施項目部應建立人工成本預警制度,主要包括兩個方面,一方面是核算人員每月的效率與其成本是否相匹配,另一方面是設定人工總成本的預警線,即每引進一個人員將會測算其在項目周期內(nèi)發(fā)生的總成本。通過按月分析人員的效率和人工成本的匹配程度,及時制定措施來調整勞動組織以及管理的方式;通過施工過程之中的人工成本預警線控制,來達到項目周期內(nèi)的總人工成本受控的目標。

五、項目勞動關系的處理

項目勞動關系和諧的根本在于項目人力資源管理理念的更新,建筑施工公司的一些項目在人員管理方面仍然沿用計劃經(jīng)濟時代的一些做法,例如將人員招收進入項目以后,就自然而然地形成了公司的長期雇傭人員,這一方面加大了公司的運營成本,另一方面也極易引發(fā)勞動爭議。項目是一個臨時性質的機構,因此,在核心人員的配備上可以由公司負責,但是,一般的管理技術人員或者說大部分的管理技術人員必須依靠當?shù)厝瞬攀袌?,而且在薪資水平上也必須與當?shù)厥袌鼋榆墶.旐椖拷Y束以后,項目必須按照勞動法規(guī)定,給予遣散人員以經(jīng)濟補償,由此,減少勞動爭議的發(fā)生。但是,目前項目預算中普遍沒有安排項目結束以后的人員經(jīng)濟補償金費用(這部分費用在投標時就應該予以考慮),因此,造成一些項目在處理勞動關系時采取一些極端的手段來規(guī)避應盡的法律責任。建筑施工公司作為一家依法經(jīng)營、管理規(guī)范的企業(yè),必須在這個方面加強管控,防止由此發(fā)生勞動爭議,從而對建筑施工公司的企業(yè)聲譽造成不良影響。

六、結束語

項目人力資源管理在項目管理領域的重要性已經(jīng)日益凸顯,但是,囿于一些項目管理人員的知識結構、管理經(jīng)驗等,項目人力資源管理總體水平還比較低,同時,由于人力資源管理也是一門實踐的科學,在管理過程中,很難形成一套放之四海皆準的規(guī)定和制定,需要每個項目管理者依據(jù)法律法規(guī),按照人力資源管理的思想內(nèi)核,結合項目管理的實際情況,有針對性地制定項目人力資源管理的制度和規(guī)則,從而為每個項目的安全、質量、進度、成本受控奠定堅實的基礎。

作者:段雁斌 單位:深圳中核二三南方核電工程有限公司