民營企業(yè)人事管控

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一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

雖然民營企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展和社會就業(yè)的貢獻越來越顯著，但與管理相對成熟的外資企業(yè)和國內優(yōu)秀標桿企業(yè)相比，民營企業(yè)人力資源管理仍存在以下問題：

1.缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃性。對企業(yè)目前及未來需要什么樣的人才，沒有明確細化的規(guī)劃，造成企業(yè)人才斷層，后備力量不足，制約了企業(yè)的發(fā)展。

2.量才標準缺失、能上能下機制尚未有效建立。對某個崗位需要什么樣的人，怎樣選拔，仍缺乏客觀公正的、可操作性的標準，導致用人上的盲目性。多數(shù)企業(yè)仍是“伯樂相馬式”的任命制，論資排輩嚴重，人際關系色彩濃厚，職工很難得到發(fā)展，也就阻礙了職工積極性的發(fā)揮。

3.沒有足夠的吸引力，離職率高。不能很好的留住人才，造成民營企業(yè)嚴重損失。科技人才流失會引起技術、市場流失。隨著技術人員的流失，一些行業(yè)信息和技術成果也隨之被帶走了。一個項目主管離開，往往走的不是一個人，而是大量行業(yè)機密，一批重要客戶。這將會導致企業(yè)的發(fā)展又一次陷入危機。

4.缺乏有效的培訓機制和溝通機制。加強對員工的培訓、培養(yǎng)，是民營企業(yè)人力資源管理的重要方面。一方面，很多民營企業(yè)老板普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃意識。許多民營企業(yè)只用人而不培養(yǎng)人，希望最好招來就能為企業(yè)做貢獻，對人才培養(yǎng)缺乏自信，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心培訓的人才跳槽。老板總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空。另一方面，在企業(yè)中，培訓往往是老板說了算，什么時候培訓、培訓什么、培訓什么樣的人沒有規(guī)劃，只有在覺得需要的時候才考慮到培訓。上下級之間的溝通也是民營企業(yè)人力資源管理中非常重要的一項內容。企業(yè)領導大多忙于日常的生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)內部缺乏良好的溝通渠道和機制，使員工的情感需求得不到滿足。長此以往，勢必挫傷員工的工作積極性，產(chǎn)生消極情緒。

5.職責分工不明確。部門使命職責和崗位職責不清晰，直接導致崗位定位、與其它崗位的協(xié)作關系不明確。因人設崗在民營企業(yè)中很常見，嚴重缺乏系統(tǒng)的職能分析和職責界定，導致職責交叉和重要職能缺失，如計劃職能、業(yè)務分析職能、融資職能、人力資源的培訓與考核職能和財務管理會計職能等發(fā)揮嚴重不足就比較常見。落實到具體崗位，在部門和個人沒有明確的崗位職責定義的情況下，員工工作無所適從，工作被動，一切以老板的指令為準，很難想象該崗位工作實現(xiàn)價值的有效程度。

6.缺乏有效的激勵機制?，F(xiàn)行的工資制度不能根據(jù)員工的能力、貢獻和所承擔的工作，實行動態(tài)管理。另外，拔尖人才的評選受指標、資歷和人為因素的制約，一些高素質人才不能獲得與其貢獻相適應的報酬。這樣，勢必影響人才的工作熱情，削弱對企業(yè)的歸屬感。在激勵機制上，形式和內容受到很大的局限性，內容過于單調，大多數(shù)限于物質，忽視員工精神方面更高層次的需求，企業(yè)缺乏科學、合理、健全、有效的激勵機制，使員工特別是人才的潛能沒有得到充分發(fā)揮。

二、民營企業(yè)人力資源管理問題的剖析

1.人才流失的個人原因分析

（1）對薪資待遇不滿。考核指標設置、考核周期、考核主體等方面不夠專業(yè)，沒有建立起業(yè)績導向的考核機制，這樣的考核往往導致“干多干少一個樣”、考核就是要搞關系提高“人情分”，難以將企業(yè)發(fā)展目標和個人工作目標統(tǒng)一起來。而考核結果僅限于獎金發(fā)放，并沒有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問題，缺乏結合實際工作的績效改進反饋和能力提升機制。再加上內部晉升機制不明確、培養(yǎng)體系不健全，很容易使員工對個人在民營企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，工作激情自然也就無從保證。

（2）難以實現(xiàn)自我價值，缺乏個人成就感。人才既希望施展才華，學有所用，又希望得到領導的賞識、重用和同事認可、尊敬。但由于學歷、人際關系、名額限制等原因，人才不能得到正常升遷，有力難出，自我價值實現(xiàn)的理想與現(xiàn)實之間反差較大。

（3）人際關系不融洽。有些人才因單位人際關系欠佳，與領導缺乏溝通難或受到不公正待遇，長期處于憂郁狀態(tài)，久而久之，便產(chǎn)生“跳槽”念頭。

2.人才流失的組織原因分析

（1）人才選拔受傳統(tǒng)管理模式影響較大由于企業(yè)管理模式等原因，管理人員大多是從本單位提拔上來的，其中的弊端一是人際關系的色彩比較濃厚，往往采用“伯樂相馬”式的任用干部的方法；二是選拔的管理人員的思維方式、管理意識是傳統(tǒng)的，與企業(yè)原有風格相同，因此在用人觀念上難以有所突破。

（2）對人才的使用存在重技術、輕管理的傾向目前技術人才非常短缺，因此在制定政策時，往往注意向這些部門傾斜。但事實是，管理人才中的銷售、財務人員、黨政工作干部中有一定寫作能力的人員同樣存在著流失隱患。這種隱患隨著市場競爭的加劇會逐漸表現(xiàn)出來。

（3）人才流失造成人才斷層，可持續(xù)發(fā)展造成影響流失的人才中，有相當一批是在企業(yè)里經(jīng)過了幾年的培養(yǎng)鍛煉，既有專業(yè)知識，又有一定工作經(jīng)驗，能獨當一面的專業(yè)技術人才。企業(yè)為培養(yǎng)這些人才曾投入了大量的精力和財力。這些人才的流失造成的直接后果是：企業(yè)的技術人才隊伍和管理隊伍出現(xiàn)了“斷層”。

三、解決方案

1.人力資源的獲取。這是指確認組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數(shù)與技術，對求職者提供均等、公平的聘用機會。它包括如何進行工作分析，通過工作分析確定應聘職位的特點，制度與組織目標相適應的人力資源需求與供給計劃，進行員工招募、試測、選拔、錄用與配置等工作。

2.人力資源的整合。整合就是使員工之間和睦相處、協(xié)調共事、取得群體認同，使員工與組織之間個人認知與組織理念、個人行為與組織規(guī)范的同化，是人際協(xié)調職能與組織同化職能。

3.人力資源的保持。它是指要保持員工的工作積極性，保持企業(yè)的凝聚力，保持安全健康的工作環(huán)境，包括對員工的貢獻而給予獎酬的過程，體現(xiàn)了人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。

4.人力資源的調控。它是針對員工實施合理、公平的動態(tài)管理，體現(xiàn)了人力資源管理中的控制與調整職能，內容包括以科學、合理的員工績效考評與素質評估；以考績與評估結果為依據(jù)，對員工使用動態(tài)管理，如晉升、調動、獎懲、離退、解聘等。

5.人力資源的開發(fā)。人力資源開發(fā)包括對人力資源數(shù)量與質量的開發(fā)。人力資源的數(shù)量開發(fā)，從宏觀上來看主要方法有人口政策的調整、人口遷移等；而對組織而言，其人力資源數(shù)量的開發(fā)方法有招聘、保持等。

6.人力資源的評價。這是對員工的工作結果、工作表現(xiàn)作出觀察和鑒定。其中包括決定如何評價員工的工作業(yè)績，如何通過面談、輔導和訓話等方式與員工進行溝通。

7.防止人才流失的措施。要想留住企業(yè)人才，一方面企業(yè)應該重視員工的文化知識和素質技能。企業(yè)管理人員應根據(jù)員工的技能作相應的工作安排，而不是根據(jù)工作任務說明書選聘勝任的員工，應根據(jù)員工的才能改變工作任務、項目目的，也就是說企業(yè)要根據(jù)員工的能力設計工作任務；另一方面，在激烈的人才市場競爭中，為了吸引并留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)應改變傳統(tǒng)的工作任務設計方法，采用職務雕塑技巧讓員工設計員工自己的工作任務，以便留住優(yōu)秀的人才。

8.激勵機制有效的實施。許多人才為了實現(xiàn)自己的抱負，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不愿兌現(xiàn)原有的承諾，并沒有真正以“人”為本，給員工晉升，培訓、榮譽等精神上的激勵缺乏，單一的激勵手段并不能提高員工的工作積極性。走過創(chuàng)業(yè)階段，對于民營企業(yè)來說，當發(fā)展到一定規(guī)模的時候就必須走規(guī)范化的道路。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。因此，只有通過人力資源管理的完善，民營企業(yè)才能真正提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。