價值鏈下的管理會計報告體系
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［摘要］由于管理會計報告出現(xiàn)的時間較晚，因此一直沒有固定的內(nèi)容格式與既定的編制標準，管理會計報告體系發(fā)展很不完善。本文試圖結(jié)合建筑行業(yè)施工項目特點以及管理會計報告的應用現(xiàn)狀，就如何構(gòu)建一套適合于建筑行業(yè)的管理會計報告體系提出可行的建議。本文在構(gòu)建理念中引入價值鏈管理思想，對建筑企業(yè)的價值鏈進行了分析，得出企業(yè)在完整價值鏈中生存發(fā)展需要獲得的信息，增加決策的效率和可行性。
［關鍵詞］價值鏈;管理會計報告;建筑行業(yè)
1引言
一般的財務報表主要是針對外部投資者和債權(quán)人，與之不同的是，管理會計報告主要是運用在企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理中，最大的作用是提供給企業(yè)的經(jīng)營管理者企業(yè)內(nèi)部運營的信息，以方便他們做出決策。但是長時間以來，建筑行業(yè)的管理會計報告一直運用不良好，側(cè)重成本報告而忽視了預算與業(yè)績評價報告。企業(yè)往往可以通過優(yōu)化企業(yè)的價值鏈活動，來提高企業(yè)整個的核心競爭能力。因此，將價值鏈融入管理會計報告體系中，構(gòu)建出一套適用于建筑行業(yè)的管理會計報告體系。
2建筑行業(yè)管理會計報告的現(xiàn)狀
目前，管理會計報告在建筑施工企業(yè)總體運用情況良好，應用程度最高的為成本分析報告，預算報告與業(yè)績評價報告應用程度相對較低。由此可以反映出目前我國建筑施工企業(yè)在管理會計方面的重點是控制成本，而不重視預算與業(yè)績評價，這主要是因為建筑施工企業(yè)在一個項目上的收入是一定的，所以企業(yè)的利潤就是收入減去項目的各項成本，故而建筑企業(yè)要想提高利潤就必須控制好成本。表現(xiàn)在于預算報告往往等同于企業(yè)投標時的預算方案，極端忽視業(yè)績評價報告。還有部分企業(yè)的財務人員反映，在實踐中企業(yè)內(nèi)部報告的數(shù)據(jù)獲取時間和方法與財務報表的基本相同，但是管理會計報告的內(nèi)容設置與表現(xiàn)上卻不及財務報表完整，因此企業(yè)的管理會計報告也就得不到經(jīng)營管理人員的關注。而且這份管理會計報告在企業(yè)人力資源管理決策中，基本不起作用，企業(yè)的人力部門與財務部門除了交流員工薪酬與獎金、勞務費等財務會計范疇內(nèi)的事外，工作之中很少有交集。雖然企業(yè)的管理人員都認同管理會計報告在理論上的意義，但是一到了實踐運用領域卻往往無法推進。
3建筑行業(yè)價值鏈分析
簡短的縱向產(chǎn)業(yè)價值鏈是從核心企業(yè)上游的供應商開始貫穿企業(yè)內(nèi)部的縱向各部門，再到企業(yè)下游的買方市場結(jié)束，這條價值鏈的優(yōu)化是產(chǎn)品產(chǎn)生成本差異，取得價格優(yōu)勢的關鍵。建筑企業(yè)在成本費用的控制過程中，需要衡量直接相關的上游供應鏈中的供應商、下游價值鏈中的甲方建設單位所能提供的成本差異空間，這就是縱向價值鏈在建筑行業(yè)的應用。目標成本的企劃思想與傳統(tǒng)的正向計算統(tǒng)計個別單位成本，再匯總出總成本草案的方法相反，企業(yè)首先分析價值鏈下游建設單位，估算出建設單位可接受的報價，這個報價并不是越低越好，而是越貼近建設單位的招標要求越好。然后企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況以及本年企業(yè)的利潤、實現(xiàn)目標確定出本項目的期望利潤，從而倒擠出項目整體的目標成本，有了這個成本底線或是波動中心線后，再從正向出發(fā)，將個別成本預算精細化，總體將其控制在目標成本之內(nèi)。另外，企業(yè)在做全面預算時，還要留足風險防范的空間，考慮建筑產(chǎn)品的生命周期，以及售后服務所需要的可預見的成本支出。企業(yè)作為在整個市場經(jīng)濟體系中的單位，其在橫向的價值鏈上存在著大量的同類型企業(yè)，都是企業(yè)的競爭者，企業(yè)要對它們有充分的了解。包括對競爭者的價值鏈分析，在橫向上面對比分析，才能發(fā)現(xiàn)自家產(chǎn)品與同行業(yè)其他企業(yè)的產(chǎn)品差異在什么地方，然后學習對手的優(yōu)勢，消除不利差異；同時，橫向價值鏈上也有戰(zhàn)略合作伙伴，不同行業(yè)之間可以通過聯(lián)盟合作，實現(xiàn)資源整合，比如金融投資企業(yè)可以和高端旅游業(yè)屬于橫向價值鏈上的跨行業(yè)企業(yè)，但其縱向價值鏈下游客戶卻具有共性，便可通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，以實現(xiàn)客戶資源整合；同類型存在著競爭關系的企業(yè)也可合作，通過合作，可以共同培養(yǎng)客戶、擴大市場達到雙贏的目標。對于建筑行業(yè)來說，在制定目標成本是同樣要考慮同類型單位的市場行情，了解行業(yè)的平均成本。了解同類型企業(yè)的技術狀況、財務狀況、投標數(shù)據(jù)等，在橫向價值鏈上制定更為有利的與競爭對手的博弈或與其他企業(yè)的聯(lián)盟策略，最終實現(xiàn)各企業(yè)的雙贏，共同發(fā)展壯大建筑行業(yè)。
4建筑行業(yè)基于價值鏈的管理報告體系的具體內(nèi)容
在傳統(tǒng)的管理會計報告三大模塊的基礎上，某些企業(yè)還會編制經(jīng)營戰(zhàn)略分析等相關報告。根據(jù)上文對建筑企業(yè)經(jīng)營特點與價值鏈管理的分析結(jié)果，現(xiàn)將該類企業(yè)的管理會計報告進一步優(yōu)化。
4．1預算報告
企業(yè)工程部的采購預算、項目部的施工成本預算和財務部的企業(yè)資金管理預算看似是各部門內(nèi)各自為政的預算報告，但是在實際制定預算報告的過程中，要綜合企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的各個部門的情況，不在各部門間獨立核算編制，而是達成整體部門、全部價值鏈成本的降低。因此，這三大預算編制部門首先要做好信息資源共享，互相平衡利益，制定出相互聯(lián)系且獨立完整的預算報告。工程部考慮的成本包括：采購發(fā)生以前的工程各項物資詢價、議價、談判等費用；存貨折舊費用。其中，材料的一次購買量，安全庫存等數(shù)據(jù)的確定就需要與項目部根據(jù)實際情況溝通協(xié)商，并非是最節(jié)省采購成本的就是整個價值鏈上成本控制的最優(yōu)選擇，同樣，采購材料的質(zhì)量和價格要求就需要與項目部和財務部認真商討后決定，而非工程部自行決定，這都是在事前控制這一步需要做好的多方利益協(xié)商。項目成本預算報告對于項目成本的分析應考慮：直接材料成本、直接人工成本、各項具體的制造費用、質(zhì)量成本等，在確定直接材料成本預算時，就需要事前充分參考工程部的預算意見，對于直接人工成本中員工薪酬獎金等的預算就需要與財務部的信息對稱。資金管理報告要考慮企業(yè)投資環(huán)境，利息收入，融資渠道等，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有或準備上馬的工程項目確定企業(yè)合理的自留備用金持有量，將現(xiàn)金流控制在合理水平。在預算進行過程中，隨時可能會由于經(jīng)濟宏觀政策或是市場導向的變化帶來預算波動，這就要求企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的各部門及時共享變動方案，共同調(diào)整預算。
4．2成本管理報告
在傳統(tǒng)的施工企業(yè)管理模式下，企業(yè)總部對項目部施工項目成本的核算并不及時，所掌握的資料也不全可靠。由于建筑行業(yè)自身的工作特點，建筑施工企業(yè)的項目部所在地會由于公司承包項目所在地的不同而變化，這就導致了項目部與建筑施工企業(yè)的總部很可能長時間不是出于統(tǒng)一辦公地，所以有施工任務的項目部應以項目公司制獨立出來，具備獨立的財務核算部。獨立核算的項目部與公司總部便成了企業(yè)縱向價值鏈上的兩個相關聯(lián)單位，公司總部的整體成本核算與各項目部之間的實時核算應是上下往復交流反饋，以便公司總部及時而準確地掌握各項目部的成本控制情況，使項目利潤更明確，有利于項目部的業(yè)績考核和企業(yè)整體的業(yè)績評價。建筑施工企業(yè)的總部進行完成本核算之后，要先與預算報告中制定的目標成本相對比，然后將最終結(jié)果反饋給各項目部，以更好地讓各個項目部將其成本控制在預算報告中的目標成本之內(nèi)。如果出現(xiàn)成本超支現(xiàn)象，總部要和各項目部共同進行成本分析，找出原因，采取有效措施，將成本在以后的經(jīng)營期間內(nèi)控制目標成本的范圍。
4．3業(yè)績評價報告
企業(yè)業(yè)績考核和業(yè)績評價的目的在于引導和激勵員工行為，盡量將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的長遠發(fā)展二者的近期目標統(tǒng)一起來。業(yè)績評價是對之前成本管理成果的總結(jié)，企業(yè)需要建立一套完整的業(yè)績評價報告系統(tǒng)，對于員工階段性工作成果進行獎懲。內(nèi)部業(yè)績評價報告要在綜合了企業(yè)的內(nèi)部價值鏈的種種信息之后查看，尤其要注重價值鏈交點上的業(yè)績衡量。在衡量指標的設計中，考慮平衡計分卡思想提供的四個維度，這四個維度涵蓋了企業(yè)的所有評價指標內(nèi)容，但是由于在實際報告編報部門是根據(jù)作業(yè)管理的責任主體劃分，不同部門根據(jù)自身的實際情況編報的側(cè)重點也會不同，財務部主要涉及維度就是財務維度，包括綜合業(yè)務部門、銷售部門、項目部門本年運營成果進行分析；項目部門主要涉及內(nèi)部經(jīng)營維度，考慮質(zhì)量指標、生產(chǎn)率指率、完工程度等；業(yè)務和銷售部門主要涉及顧客維度，要考慮價值鏈上下游的客戶維護指標、服務滿意度指標、招投標成功率、企業(yè)所占市場份額等。各部門的業(yè)績評價報告經(jīng)過企業(yè)高級管理層的匯總后，交由企業(yè)董事會決策使用，綜合后的內(nèi)部業(yè)績評價報告不只要交由上級，還應向下級公開，是企業(yè)內(nèi)部平行部門之間也了解彼此的業(yè)績情況，對于那些職能交叉的部門也要進行對比分析，根據(jù)分析結(jié)果重新整合分工。外部業(yè)績評價報告主要是分析企業(yè)外部價值鏈相關企業(yè)的運營狀況以及與本企業(yè)之間的關系。這一外部價值鏈上相關的企業(yè)主要指：材料供應商、甲方建設單位、同行業(yè)的競爭對手與聯(lián)盟企業(yè)、工程監(jiān)理單位等。評價指標的設計思路主要考慮到：同行業(yè)平均利潤率、競爭對手業(yè)績分析、甲方單位滿意度調(diào)查、材料供應商渠道可靠性、工程監(jiān)理單位的反饋信息，在衡量外部環(huán)境和業(yè)務往來單位對本企業(yè)的影響后，就能真正置身于宏觀經(jīng)濟環(huán)境中，進行評價本企業(yè)在行業(yè)中的地位、估算提升空間、判斷未來發(fā)展方向、選擇合作伙伴等行為。
5結(jié)論
本文通過對建筑企業(yè)價值鏈活動的分析，將價值鏈理論引入管理會計報告中，將預算報告、成本報告、績效評價報告與建筑行業(yè)的價值鏈相結(jié)合，更能反映出建筑企業(yè)經(jīng)營中存在的問題。為管理者提供有用的內(nèi)部信息，有利于建筑企業(yè)提升企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻
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作者：王一發(fā) 單位：西安石油大學