公司治理行為下的企業(yè)文化建設(shè)與發(fā)展
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摘要：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)愈發(fā)成為公司核心競爭力，企業(yè)文化又間接引導(dǎo)著公司治理方向以及規(guī)范著公司治理行為。本文以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的公司治理行為為例，分析當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在公司治理中存在的問題，并針對所出現(xiàn)的問題提出建設(shè)統(tǒng)一企業(yè)價值觀、構(gòu)建完善企業(yè)文化體系、建立第三方輔助決策機(jī)制等建議，以及處理好企業(yè)文化和公司治理之間的協(xié)同發(fā)展，旨在促進(jìn)我國企業(yè)的平穩(wěn)有序發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)價值觀；公司治理；建設(shè)；發(fā)展研究
1企業(yè)文化與公司治理簡述
1.1企業(yè)文化
企業(yè)文化由20世紀(jì)80年代美國管理學(xué)家對日本企業(yè)管理研究時提出，當(dāng)前眾多學(xué)者對企業(yè)文化有著不同的定義，但大體內(nèi)涵相同。企業(yè)文化是企業(yè)所持有的一種價值觀念，并且將這種價值觀貫徹到企業(yè)的日?；顒又校峭ㄟ^無形的方式將企業(yè)價值觀滲透到每一位員工的意識中，引導(dǎo)組織文化趨于一致。企業(yè)文化可分為物質(zhì)文化、管理文化、精神文化以及企業(yè)價值觀等方面。
1.2企業(yè)價值觀
價值觀分類通常有個體價值觀、組織價值觀以及企業(yè)價值觀，企業(yè)中個體之間價值觀形成組織價值觀進(jìn)而形成企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展理念，對企業(yè)的公司治理以及企業(yè)文化的發(fā)展起著重要的作用。
1.3公司治理
公司治理作為股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，其本質(zhì)是平衡、制約、監(jiān)督的一個運作體系。領(lǐng)導(dǎo)、控制及監(jiān)督體系是服務(wù)于經(jīng)營目標(biāo)。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，對日常決策的規(guī)則流程進(jìn)行權(quán)責(zé)利分配，充分授權(quán)及監(jiān)督問責(zé)。責(zé)任分離后形成組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)來界定權(quán)責(zé)的劃分，不能越權(quán)，組織結(jié)構(gòu)確定營運于信息關(guān)系。在此體系的責(zé)權(quán)利分配過程中，會涉及部分控制活動以及內(nèi)控環(huán)境。
2當(dāng)當(dāng)網(wǎng)事件背景下企業(yè)文化及價值觀對公司治理的影響
2.1當(dāng)當(dāng)網(wǎng)概況1999年11月成立的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，作為全球著名的綜合性網(wǎng)絡(luò)購物平臺，已從早期的網(wǎng)絡(luò)售書發(fā)展到網(wǎng)上銷售各類百貨。商品種類齊全，物流快速是其特點。2010年12月8日當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在紐約證券交易所正式上市，其廣闊的發(fā)展前景受到基金和股票投資人的強(qiáng)烈追捧，上市首日股價上漲86.94%。2016年5月28日達(dá)成合并協(xié)議后退市，至此當(dāng)當(dāng)網(wǎng)從上市公司轉(zhuǎn)型成私營企業(yè)。
2.1.1當(dāng)當(dāng)網(wǎng)治理行為事件2019年2月20日李國慶宣布離開當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，董事長俞渝兼任公司CEO。2019年10月23日李國慶發(fā)文透露，于當(dāng)年7月底向法院遞交起訴狀和俞渝離婚，直接涉及當(dāng)當(dāng)網(wǎng)股權(quán)分割。2020年4月26日當(dāng)當(dāng)網(wǎng)媒體聲明，李國慶與5人進(jìn)入辦公區(qū)，搶走十幾枚公章以及財務(wù)章。同時《告當(dāng)當(dāng)網(wǎng)全體員工書》稱：已于24日依法召開臨時股東會，其當(dāng)選董事長與總經(jīng)理，全面接管公司。
2.1.2當(dāng)當(dāng)網(wǎng)治理行為分析當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的公司治理涉及領(lǐng)導(dǎo)、控制、監(jiān)督體系，治理層對管理層進(jìn)行監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)控制。李國慶作為股東屬于治理層，治理層對管理層具體的印章保管是實行監(jiān)督作用，李國慶不能夠逾越本身的監(jiān)督權(quán)去代替保管人實行印章的控制活動。在職場中單純認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)最大，顯然是不正確的，作為企業(yè)法人、股東、實際控制人以及高管是沒有權(quán)利因為職位高、職位大而取代印章保管人的權(quán)力。公章及財務(wù)章是有規(guī)定的管理流程。公章和財務(wù)章在日常使用時是要先通過使用人提出申請，再由相關(guān)人員進(jìn)行審核，最終是印章保管人印用。這個過程中就涉及三方相關(guān)人員的責(zé)任和權(quán)利，分別是使用人、審核人和保管人。使用人的責(zé)任就是要據(jù)實申請，不可以虛假申請，他的權(quán)利是可以按照業(yè)務(wù)的需求提出申請；審核人的責(zé)任是不能超越權(quán)利的范圍，按照審核的要求進(jìn)行，其權(quán)利是在賦予的權(quán)利范圍內(nèi)，按照內(nèi)控要求，審核的各要素，有最終是否通過的決定權(quán)；保管人的責(zé)任是在用印的范圍內(nèi)用印，妥善保管，完整記錄使用情況，其權(quán)利是按照審核的情況予以是否用印的權(quán)利，拒絕他人未經(jīng)同意，接觸印章。三方相關(guān)人員具有相同的利益就是薪水福利。在公章及財務(wù)章管理流程中三方相關(guān)人員為了履行責(zé)任，需要獲得相應(yīng)的授權(quán)并且獲得相應(yīng)薪水福利，體現(xiàn)了三方相關(guān)人員的責(zé)權(quán)利分配。職員之間責(zé)權(quán)利分配狀況也暗示著公司治理以及治理層出現(xiàn)的問題。股權(quán)的爭奪打破了原有利益關(guān)系，導(dǎo)致原有的責(zé)權(quán)利失去了平衡。搶公章事件其本質(zhì)問題是公司大股東之間的價值觀不一致。作為股東之一的李國慶，并不是公章的保管人，也沒有公章保管人所擁有的保管權(quán)利。搶走公章的行為使公章管理人員的權(quán)利得不到保障，那么印章保管人員就無法履行保管責(zé)任，違背了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)所設(shè)立的致力于在企業(yè)創(chuàng)造利潤、對股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時，還承擔(dān)對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的社會責(zé)任目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部員工的權(quán)利得不到保障時，企業(yè)也很難履行自己的責(zé)任或者達(dá)到理想水平。即使企業(yè)建立了董事會、管理層，樹立了經(jīng)營目標(biāo)、對權(quán)責(zé)利進(jìn)行了相應(yīng)的分配和形成了對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，也可能無法形成良好的公司治理。
2.2當(dāng)當(dāng)網(wǎng)治理存在的問題
2.2.1股東間未形成統(tǒng)一價值觀李國慶和俞渝之間既是夫妻關(guān)系也是股東關(guān)系，離婚使得夫妻關(guān)系破裂，同樣也伴隨著股東關(guān)系的破裂。股東關(guān)系破裂根本原因：不再持有一致的價值觀以及所追求的目標(biāo)。在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)起到表率以及帶頭作用，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人價值觀要正確，當(dāng)涉及多個領(lǐng)導(dǎo)人時就需要協(xié)調(diào)價值觀統(tǒng)一，由此決定著整個企業(yè)價值觀的選擇是否正確。
2.2.2企業(yè)文化體系不完善當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的企業(yè)文化：為顧客提供網(wǎng)上購物的高品質(zhì)體驗的使命；成為股東、員工、顧客成就夢想的最佳伙伴的愿景；成就誠信、精益求精、變革創(chuàng)新、顧客第一的價值觀。從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)企業(yè)文化中可以看出，其文化內(nèi)容主要以顧客為主，內(nèi)容過于單一和形式化，缺乏管理文化的建設(shè)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的企業(yè)文化體系還不夠完善。
2.2.3股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致缺少權(quán)力制衡在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)企業(yè)的運營管理中，決策權(quán)由夫妻二人控制。俞渝擔(dān)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的董事長，李國慶擔(dān)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的CEO，這樣的夫妻共同經(jīng)營企業(yè)模式，使夫妻二人在企業(yè)中發(fā)揮著同等地位的管理權(quán)威，當(dāng)雙方在企業(yè)管理決策上存在重大分歧時，方案將會被提交到董事會，通過董事會投票決策。而夫妻二人所持股權(quán)超過90%，對企業(yè)存在絕對的管理權(quán)和控制權(quán)，在企業(yè)的實際運轉(zhuǎn)因為公司內(nèi)部缺少權(quán)力制衡，使得董事會形同虛設(shè)，很多決策最終難以實施。
2.3企業(yè)文化及價值觀對公司治理的影響
企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)，對公司治理有著一定的引導(dǎo)作用。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，就難以達(dá)到更高的水平，如果企業(yè)想要突破自我，優(yōu)秀的企業(yè)文化將會起到至關(guān)重要的作用。通過公司治理使企業(yè)文化滲透到各種企業(yè)活動中，從而使優(yōu)秀的企業(yè)文化起到良好的指導(dǎo)作用，最后提高企業(yè)的核心競爭力達(dá)到突破自我的效果。同時企業(yè)文化能夠為企業(yè)提供明確的公司治理方向。公司的治理離不開優(yōu)秀企業(yè)文化的指導(dǎo)，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅可以為公司治理提供治理方法，也可以明確公司治理方向，規(guī)范治理行為。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的一種，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的體現(xiàn)，更是企業(yè)文化的精髓。對于一個企業(yè)，正確的企業(yè)價值觀會促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定、和諧發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展方向是否正確在于企業(yè)價值觀的選擇和定位是否準(zhǔn)確合理。在如今激烈的競爭環(huán)境下，無論是在企業(yè)經(jīng)營過程中、管理層與職工之間還是員工之間難免會發(fā)生價值觀沖突，無論是內(nèi)部沖突還是外部沖突，都會對企業(yè)的發(fā)展造成一定的不利影響。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)大股東之間的企業(yè)價值觀出現(xiàn)矛盾，導(dǎo)致治理行為出現(xiàn)疏漏，造成股權(quán)爭奪的局面，扭曲的企業(yè)價值觀會使得公司惡化治理愈演愈烈。
3基于公司治理的企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容研究
3.1建設(shè)統(tǒng)一的企業(yè)價值觀
將企業(yè)比作一個家庭，創(chuàng)始人股東是父母，企業(yè)是孩子，孩子是否能夠茁壯成長的關(guān)鍵是父母的引導(dǎo)是否到位。同樣，企業(yè)是否能夠穩(wěn)定發(fā)展就取決于領(lǐng)導(dǎo)人是否有正確的、統(tǒng)一的價值觀來指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。無論是企業(yè)價值觀還是個人價值觀的形成都是長期內(nèi)化而成，由于個人生長環(huán)境不同，所形成的個體價值觀也是呈多樣性的。作為企業(yè)的股東或者管理層甚至創(chuàng)始人，他們的個體價值觀都對企業(yè)價值觀的樹立有著一定的影響作用。俞渝、李國慶作為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的創(chuàng)始人，其個人價值觀對公司的價值觀起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)可以穩(wěn)定、和諧發(fā)展，其企業(yè)價值觀是趨于統(tǒng)一而不是互相沖突矛盾的。建設(shè)統(tǒng)一的價值觀并不意味著拋棄所有治理層、管理層以及員工之間價值觀上的不同之處，而是要從這種差異化當(dāng)中尋找其中的共性，將其內(nèi)化成為企業(yè)價值觀來指導(dǎo)公司治理。當(dāng)這種共性能夠取得大多數(shù)員工的認(rèn)同時，員工會自然服從于公司治理，由此達(dá)到企業(yè)價值觀引導(dǎo)公司治理的效果。
3.2構(gòu)建完善的企業(yè)文化體系
建設(shè)企業(yè)的管理文化，管理文化又稱制度文化。制度在任何一個組織中都是必不可少的，制度可以規(guī)范企業(yè)治理層人員、管理層人員以及員工的行為舉止。建設(shè)管理文化要制定相應(yīng)的規(guī)章制度，企業(yè)里的每一個人都要遵守制度，治理層以及管理層也不例外，這樣才能更形成良好的管理氛圍。在建設(shè)不同的企業(yè)文化的同時要關(guān)注企業(yè)整體的變化，不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵，在原有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上增添新內(nèi)容，使企業(yè)文化體系更加完善。
3.3建立第三方輔助決策機(jī)制
在規(guī)模較大的公司中，由股東和員工各推選一部分人員組成公司監(jiān)事會，公司監(jiān)事會選舉董事會對公司進(jìn)行管理。當(dāng)公司董事不能很好地履職時，監(jiān)事會可以罷免該董事并增選新的董事，從而達(dá)到維持公司穩(wěn)定與良性運轉(zhuǎn)。我國臺灣地區(qū)《公司法》也規(guī)定董監(jiān)職務(wù)的處分制度，法院可以從維護(hù)公司良好運作的角度對公司董監(jiān)事行使職權(quán)的行為進(jìn)行干預(yù)，裁定準(zhǔn)許或禁止董監(jiān)事行使職務(wù)，從而打破公司僵局，保持公司平穩(wěn)運行。
4企業(yè)文化與公司治理協(xié)同發(fā)展
4.1企業(yè)文化引導(dǎo)、規(guī)范、優(yōu)化公司治理
優(yōu)秀的企業(yè)文化是公司治理發(fā)展的保障，它可以引導(dǎo)和規(guī)范公司治理行為，當(dāng)企業(yè)發(fā)生特定治理行為時，首先會思考是否符合本企業(yè)的文化或價值觀，在思考過程中企業(yè)文化無形地引導(dǎo)和規(guī)范了公司治理行為。企業(yè)文化是實行治理行為的依據(jù)，建設(shè)先進(jìn)企業(yè)文化能為公司治理提供正確的治理方式。先進(jìn)的企業(yè)文化能夠促進(jìn)組織價值觀統(tǒng)一，激發(fā)組織工作的積極性，也能為公司治理提供更多方法，不斷優(yōu)化公司治理。同時，先進(jìn)的企業(yè)文化更容易提出正確的治理方式，能夠更快找到正確的治理方式，使公司治理效率提高。
4.2公司治理豐富、完善企業(yè)文化內(nèi)涵
公司治理在治理過程中會不斷發(fā)現(xiàn)問題，當(dāng)治理出現(xiàn)問題時，企業(yè)第一時間要考慮如何去解決問題，如何將公司治理做的更加完善。當(dāng)一個企業(yè)的公司治理體系不健全、公司治理行為不規(guī)范時，其企業(yè)文化也有缺漏，企業(yè)想要建立健全的公司治理和體系化的治理行為需要不斷豐富其企業(yè)文化的內(nèi)容與內(nèi)涵。在企業(yè)不斷壯大的過程中，公司治理體系是不斷更新、改革的。在公司治理改革過程中總會摒棄落后腐朽的企業(yè)文化，增加先進(jìn)的企業(yè)文化，在不斷改革的過程中完善、豐富企業(yè)文化的內(nèi)容與內(nèi)涵。
4.3企業(yè)文化創(chuàng)新促進(jìn)公司治理創(chuàng)新
企業(yè)文化創(chuàng)新是公司治理創(chuàng)新的前提，公司治理戰(zhàn)略、治理模式、治理方法以及治理體系是創(chuàng)新的主要內(nèi)容。公司治理創(chuàng)新不僅靠治理層以及治理機(jī)制來實現(xiàn)，更多是靠企業(yè)文化創(chuàng)新來實現(xiàn)。公司治理最根本目的就是通過對企業(yè)各組織的管理來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，公司治理創(chuàng)新事實上是企業(yè)文化創(chuàng)新的一種體現(xiàn)，企業(yè)不斷對企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新、優(yōu)化來實現(xiàn)公司治理創(chuàng)新。
5結(jié)語
企業(yè)文化對公司治理具有重要的引導(dǎo)作用。實現(xiàn)這一引導(dǎo)作用，首先要建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化是由治理層與組織共同建立的，治理層起到重要的帶領(lǐng)作用。治理層要樹立正確的個人價值觀和治理層個人之間的價值觀統(tǒng)一，才能更好發(fā)揮治理層的監(jiān)督作用，管理層之間的權(quán)責(zé)利才會得到保障，公司治理才會更加有序，公司各成員間更加團(tuán)結(jié)且富有凝聚力，同時要把控好企業(yè)文化與公司治理之間的協(xié)同發(fā)展關(guān)系。
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作者：劉福敏 單位： 電子科技大學(xué)成都學(xué)院
