物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策
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摘要：隨著物業(yè)服務(wù)企業(yè)紛紛上市，企業(yè)要想成為有模式、有規(guī)模、可持續(xù)的品牌物業(yè)管理綜合服務(wù)商，需要快速建立內(nèi)部核心經(jīng)營機制，其中全面預(yù)算管理作為系統(tǒng)性管理工具，可以幫助企業(yè)提升行業(yè)競爭力。但是目前大多數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理體系都有待進一步完善，無法對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到支撐、推動作用，本文分析了所屬企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的一些問題，并從多個方面給出相關(guān)方法和對策作為參考。
關(guān)鍵詞：物業(yè)服務(wù)企業(yè)；全面預(yù)算管理；內(nèi)部控制
目前國家大力支持和鼓勵基礎(chǔ)物業(yè)和生活服務(wù)業(yè)的發(fā)展，物業(yè)服務(wù)企業(yè)迎來前所未有的發(fā)展機遇，相關(guān)上市企業(yè)已有四十多家，而且整個行業(yè)在資本市場的推動下正在快速發(fā)展，行業(yè)未來潛在規(guī)模巨大。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)整個管理活動，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)強化內(nèi)部控制，提升核心競爭力的強有力措施，當前集團公司提倡“精耕細作”的發(fā)展思路，但現(xiàn)有的全面預(yù)算管理體系不足以支撐新發(fā)展思路的實施，所以建立健全全面預(yù)算管理體系，加強精細化管理，提升項目經(jīng)營管理質(zhì)量，顯得尤為重要。
一、全面預(yù)算管理的含義及特點
（一）全面預(yù)算管理的含義全面預(yù)算管理是企業(yè)通過預(yù)算的系統(tǒng)管理工具的形式對企業(yè)的實物、財務(wù)、人力等各項資源進行整合及有效配置，把戰(zhàn)略付諸各項行動、方法和手段，來確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理階層的權(quán)利和責(zé)任安排，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整及考評等一系統(tǒng)流程，不僅讓各組織的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)相分離，并且也建立起與市場運行相契合的內(nèi)部運行管理機制。［1］
（二）全面預(yù)算管理的特點1.戰(zhàn)略指導(dǎo)與實施功能企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)長遠發(fā)展的方向，全面預(yù)算管理的主要任務(wù)就是以企業(yè)的整體目標為戰(zhàn)略指導(dǎo)，合理整合配置企業(yè)的各項資源，使企業(yè)經(jīng)營價值最大化。預(yù)算在制定的過程中，將戰(zhàn)略規(guī)劃細化到各年度或是更短的周期，將戰(zhàn)略目標細化到各層級、各部門的具體目標，擬定行之有效的具體方案，使戰(zhàn)略落地。2.全面管理功能全面預(yù)算管理內(nèi)容涉及廣，要求全員參與、全過程控制。首先，全面預(yù)算管理包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等多方面預(yù)算，全方位對企業(yè)提供保障；另外全面預(yù)算管理要求企業(yè)各階層都要參與；再次，全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)整個預(yù)算的始終，每一階段的預(yù)算實施情況都和企業(yè)的運營情況息息相關(guān)。3.資源配置和優(yōu)化功能企業(yè)通過全面預(yù)算管理可以優(yōu)化企業(yè)的市場投入資源，按照各類產(chǎn)品的重要性和各部門任務(wù)的緊要性，進行有限資源的二次分配。從價值鏈角度來看，從企業(yè)投入產(chǎn)出情況和企業(yè)外部環(huán)境或是同行業(yè)企業(yè)的競爭情況來分析企業(yè)的內(nèi)部價值鏈，明確企業(yè)的價值增值方向，幫助企業(yè)充分利用現(xiàn)有資源，達到降本增效的目的。［2］
二、物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性
全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略的支撐系統(tǒng)，有助于評估企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，預(yù)算的反饋信息幫助及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。另外全面預(yù)算管理也能夠關(guān)注到價值鏈的各環(huán)節(jié)，有針對性地進行管控和分析，將有限的資源分配給創(chuàng)造價值多的增值作業(yè)，能根據(jù)費效比找出資源消耗多的作業(yè)項目，加快整合資源，提高資金利用率。
三、物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題
通過分析公司近幾年來的全面預(yù)算管理工作，發(fā)現(xiàn)主要存在以下幾個方面的問題：
（一）全面預(yù)算管理組織體系不健全，制度體系缺失目前公司的全面預(yù)算管理組織形式是財務(wù)部根據(jù)集團公司預(yù)算安排，組織各項目進行預(yù)算編制，然后匯總各項目的預(yù)算數(shù)據(jù)，提報給公司高層；公司高層根據(jù)下達的經(jīng)營指標進行數(shù)據(jù)對比，查看主要缺口，再對各項目資源進行梳理，進一步修訂預(yù)算數(shù)據(jù)。公司整個全面預(yù)算管理的組織和提報主要集中在財務(wù)部，其他部門相對參與較少，組織體系不夠完善。另外，公司沒有相關(guān)的全面預(yù)算管理制度，對預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整及考核沒有銜接性的制度規(guī)定，制度體系缺失。
（二）全面預(yù)算編制方式單一每年全面預(yù)算的編制大多使用固定預(yù)算法和增量預(yù)算法。固定預(yù)算法主要是根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行預(yù)算編制，適用于比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，但不能實時更新，往往忽略了小區(qū)的增值業(yè)務(wù)收入；增量預(yù)算主要是根據(jù)上一期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，結(jié)合下一期各項變化因素，來增減相關(guān)預(yù)算科目金額，該預(yù)算編制方式雖然簡便易行，但是容易受前期既定事實影響，不能及時剔除不合理因素。
（三）全面預(yù)算執(zhí)行和控制流于形式各項目的全面預(yù)算在執(zhí)行過程中大多未按照預(yù)算編制中的月度計劃安排資金收支情況，常有超預(yù)算或是計劃外事項支出，主要原因是在編制過程中，項目經(jīng)理對預(yù)算編制目標理解不清晰，對利潤表和現(xiàn)金流量表的認識欠缺，混淆了項目盈虧和資金流的概念；另外在預(yù)算調(diào)整和執(zhí)行監(jiān)控中缺少一定的制度規(guī)定，員工預(yù)算執(zhí)行意識不強，導(dǎo)致執(zhí)行偏差大，全面預(yù)算控制流于形式。
（四）全面預(yù)算反饋與考評脫節(jié)雖然財務(wù)部每個月會對各項目的KPI指標的實際完成情況進行反饋，但由于預(yù)算編制一般持續(xù)到次年3月份左右才能真正完結(jié)，導(dǎo)致所屬城市公司對項目的績效考評指標制定及考核落實都有所滯后。另外終期激勵方案一般到下半年才會出臺，宣導(dǎo)也有所缺失，導(dǎo)致項目負責(zé)人無法從預(yù)算反饋的結(jié)果來調(diào)整實際管理中的不足，預(yù)算績效考核結(jié)果沒有起到激勵作用，反而影響員工積極性。［3］
（五）全面預(yù)算信息化水平支撐不足目前全面預(yù)算編制工作主要還是采用線下表格編制形式，通過各項目線下填列，財務(wù)部匯總上傳預(yù)算系統(tǒng)。整個預(yù)算填報過程人為可變因素很大，加之填列人員素質(zhì)水平不一，項目負責(zé)人對預(yù)算的重視程度不夠，各專業(yè)部門對預(yù)算審核不夠嚴格，最后預(yù)算的匯總、檢查審核及上傳工作都集于財務(wù)部，線下工作量大，工作效率低下。預(yù)算數(shù)據(jù)及實際數(shù)據(jù)的獲取也不能滿足企業(yè)經(jīng)營分析需求，導(dǎo)致數(shù)據(jù)脫節(jié)，不能滿足企業(yè)決策需要。
四、解決物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的方法和對策
針對全面預(yù)算管理現(xiàn)有問題，主要有以下幾個方面來解決：
（一）建立完善的全面預(yù)算組織體系和管理制度從全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)方面，建立預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會明確預(yù)算的決策部門、組織部門、執(zhí)行部門、審核部門及考評部門。決策部門由公司高層人員組成，負責(zé)相關(guān)決策和控制工作；組織部門由職能部門負責(zé)人和各項目負責(zé)人組成，負責(zé)預(yù)算工作的宣導(dǎo)及組織工作；執(zhí)行部門由各部門和各項目主管人員組成，負責(zé)填列預(yù)算模塊中各專業(yè)線預(yù)算數(shù)據(jù)；審核部門由財務(wù)部和各專業(yè)線負責(zé)人組成，負責(zé)聯(lián)合會審各項目的預(yù)算初審、修改及預(yù)算匯總工作；考評部門由財務(wù)部協(xié)同經(jīng)營管理部和人力資源部組成，負責(zé)將績效考評和獎勵落到實處。預(yù)算管理委員會成立之后，對預(yù)算整個流程涉及的各環(huán)節(jié)工作要從制度層面予以明確，明確各層級、各部門相應(yīng)的職責(zé)和審批權(quán)限，填補制度空白，讓全面預(yù)算管理工作有章可循，有據(jù)可依。
（二）優(yōu)化全面預(yù)算編制方法和流程全面預(yù)算編制的方式除了固定預(yù)算法、增量預(yù)算法，還有零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法和滾動預(yù)算法，每一種預(yù)算方法都有各自的特征和屬性。由于物業(yè)服務(wù)項目眾多，態(tài)勢復(fù)雜，項目的收費面積、收費標準、人員編制、設(shè)備損耗情況都不一樣，各項目在進行預(yù)算編制時要考慮項目所處的發(fā)展階段，企業(yè)在保留原有預(yù)算編制方法的前提下，可以使用零基預(yù)算預(yù)測費用增長，利用滾動預(yù)算編制現(xiàn)金流的變化，提高預(yù)算的靈活性。另外有了預(yù)算組織和制度保障，預(yù)算的編制流程要遵循上下結(jié)合、分級編制、逐級審核與匯總的方式，提升預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。
（三）強化全面預(yù)算的執(zhí)行與管控力度財務(wù)三張表是預(yù)算“晴雨表”的鏡子，項目負責(zé)人要清楚全面預(yù)算執(zhí)行與三張表的關(guān)系，關(guān)注各自項目收支和現(xiàn)金流的運轉(zhuǎn)情況，一旦發(fā)現(xiàn)異常，要上報預(yù)算委員會。對市場變化和重大決策而導(dǎo)致的例外情況，要報預(yù)算委員會備案，通過預(yù)算審批小組逐層審批，進行預(yù)算調(diào)整；對非例外情況，項目要查明原因，提出整改措施和解決方案，并落實相關(guān)責(zé)任。
（四）加強全面預(yù)算考核結(jié)果的運用，發(fā)揮好考評的激勵作用首先，集團公司應(yīng)該明確預(yù)算考評的方案，主要涉及預(yù)算考核周期（月度、季度、年度）、考核指標（營業(yè)收入、凈利潤、增值業(yè)務(wù)收入、物業(yè)費收繳率、應(yīng)收賬款回款率、經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額等）、考核權(quán)重等核心要素，城市公司認真研究并對各項目進行宣導(dǎo)，讓項目清楚績效工作的重心；其次，城市公司應(yīng)對項目月度績效實時反饋，引導(dǎo)項目進行后續(xù)工作調(diào)整和資源合理配置；再次，項目負責(zé)人要根據(jù)績效反饋的結(jié)果，分析工作中存在的不足，解決痛點和難點問題。
（五）搭建全面預(yù)算信息管理平臺，完善信息反饋機制集團公司目前正處于由城市公司向區(qū)域化管理過渡的階段，項目分散于各省份，管理的范圍廣、內(nèi)容雜、節(jié)點多，全面預(yù)算必須依托于大數(shù)據(jù)庫的支撐，才能快速響應(yīng)管理的需要。一方面要搭建預(yù)算信息管理平臺，根據(jù)公司的管理需要，從預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析角度去設(shè)置平臺模塊，數(shù)據(jù)的填列、數(shù)據(jù)報表的查詢和輸出等均從線上操作，各部門可以在同一個平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；另一方面要完善預(yù)算信息的反饋機制，預(yù)算的編制和執(zhí)行要逐步形成上下聯(lián)動的機制，讓預(yù)算信息在各層級間都能有效傳達，實現(xiàn)內(nèi)部溝通順暢。［4］今年是集團公司“爬坡”和“過坎”的關(guān)鍵時期，借助上市的契機，通過不斷完善全面預(yù)算管理體系，真正將戰(zhàn)略規(guī)劃分解落地，建立良好的管理機制和體系，全面提升物業(yè)管理和服務(wù)水平。
參考文獻
［1］聶一鳴.JL物業(yè)沈陽公司全面預(yù)算管理優(yōu)化研究［D］.沈陽農(nóng)業(yè)大學(xué)，2020.
［2］鄭穎瑜.物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討［J］.中國市場，2020（24）.
［3］王洪飛.物業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題及改進建議［J］.企業(yè)改革與管理，2020（20）.
［4］王作娟.物業(yè)管理公司全面預(yù)算管理的優(yōu)化實施［J］.中國集體經(jīng)濟，2020（29）.
作者：解興梅 單位：解興梅遠洋億家物業(yè)服務(wù)股份有限公司武漢分公司
