PMC項目管理中我國煤礦建設(shè)應(yīng)用

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摘要：在我國煤礦建設(shè)項目管理的發(fā)展過程中，出現(xiàn)過不同的煤礦建設(shè)管理模式，隨著工程項目管理的不斷發(fā)展，這些建設(shè)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)形勢的發(fā)展。pmc模式作為國外發(fā)展起來的工程項目管理模式，在業(yè)主管理范圍、承包商選擇、采購過程、施工過程、風(fēng)險分擔(dān)等方面具有一定的優(yōu)勢。本文分析了PMC項目管理模式在我國煤礦建設(shè)過程中的必要性，工作內(nèi)容和成功要素，應(yīng)在我國煤礦建設(shè)項目中推廣應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：PMC；項目管理；煤礦建設(shè)

0引言

項目管理承包（PMC）即具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。PMC承包商一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。王榮青指出采用PMC項目管理方式對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的項目管理方式，有效地實施建設(shè)項目的進度、費用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義[1]。王天高等人從PMC項目管理模式的概念入手，研究了他的優(yōu)勢以及發(fā)展趨勢。該模式已經(jīng)在客運專線建設(shè)中得到了應(yīng)用[2]。項毅對PMC項目管理模式進行了全面詳細的介紹，并將PMC模式與其他的幾種模式做了比較，提出國內(nèi)工程公司應(yīng)積極開展PMC管理模式的學(xué)習(xí)和探索[3]。劉建軍對我國電力工程引入PMC模式進行管理的優(yōu)越性進行了探討與分析[4]。

1PMC項目管理模式簡介

PMC模式下的業(yè)主在項目進行初期選擇技術(shù)力量較為雄厚的項目管理承包商，并與之簽訂項目管理承包合同書，絕大部分項目管理由PMC承包商負(fù)責(zé)進行管理，業(yè)主可以選擇投入較少的基建管理力量，對某些關(guān)鍵性問題進行決策[5]。PMC承包商的職責(zé)包括：按照滿足項目管理目標(biāo)的要求，利用自身技術(shù)優(yōu)勢，在項目建設(shè)過程中，向業(yè)主提供項目的實時概況、恰當(dāng)?shù)臎Q策、適當(dāng)降低成本的方法、管理協(xié)調(diào)不同專業(yè)技術(shù)人員和管理人員等服務(wù)。能夠及時制定靈活性方案，適應(yīng)現(xiàn)場需要，滿足業(yè)主要求和利益[6]。

2PMC模式和其他主要工程項目管理模式比較分析

從實際應(yīng)用的角度，礦井建設(shè)項目管理中傳統(tǒng)的項目管理模式與PMC項目管理模式有以下幾點區(qū)別：2.1職責(zé)范圍的比較項目職責(zé)范圍的比較，主要從項目的前期構(gòu)想、可研、立項、設(shè)計、招投標(biāo)、施工管理、竣工驗收、生產(chǎn)準(zhǔn)備和試車等若干內(nèi)容進行對比分析。2.2承包商選擇、風(fēng)險承擔(dān)情況比較承包商的選擇，在項目傳統(tǒng)的執(zhí)行方案下，采用分段招投標(biāo)，各承包商對自身工作情況負(fù)責(zé)，總體責(zé)任和風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)，這種情況下，業(yè)主工作負(fù)擔(dān)較重，承擔(dān)的風(fēng)險較大；PMC方案下，PMC按項目管理體系，對項目所有承包商和分包商，進行統(tǒng)一的全過程管理，對項目建設(shè)負(fù)全部責(zé)任，承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。2.3項目設(shè)計情況分析比較中國傳統(tǒng)執(zhí)行方案中，業(yè)主委托設(shè)計院進行項目總體設(shè)計和初步設(shè)計，承包商完成相應(yīng)裝置的基礎(chǔ)設(shè)計和詳細設(shè)計，且設(shè)計院負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各裝置承包商之間的溝通協(xié)調(diào)工作；PMC方案下，PMC在追求項目設(shè)計綜合技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)最先進、以最少占地面積獲取最合理總平面、管線最短，動力消耗最省的情況下，承擔(dān)項目總體設(shè)計和裝置基礎(chǔ)設(shè)計。詳細設(shè)計由設(shè)計院承擔(dān)，PMC公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計條件。2.4材料、設(shè)備采購分析比較設(shè)備、材料的采購分國外、國內(nèi)兩種采購方式。在中國傳統(tǒng)項目管理方案中，國外材料、設(shè)備采購由裝置EPC或EP承包商進行，業(yè)主干預(yù)程度較小，難于進行實質(zhì)性監(jiān)督和管理。國內(nèi)材料、設(shè)備由業(yè)主自行負(fù)責(zé)采購，承擔(dān)相應(yīng)的運輸和現(xiàn)場保管工作；PMC模式下，在PMC的監(jiān)督和管理過程中，由承包商負(fù)責(zé)采購材料和設(shè)備，PMC向業(yè)主提供材料采購的咨詢服務(wù)，如，大宗材料和高價值設(shè)備的采購工作。能夠運用先進的材料管理軟件，承擔(dān)材料和設(shè)備的運輸、保管和發(fā)放工作。2.5施工過程的分析比較中國傳統(tǒng)項目管理方案中，項目招投標(biāo)和施工管理工作，主要是由業(yè)主負(fù)責(zé)；PMC方案下，由PMC進行施工招投標(biāo)和管理工作，很大程度上減少了業(yè)主的工作量。2.6生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車階段分析比較中國傳統(tǒng)項目管理情況下，主要有業(yè)主進行生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車工作，設(shè)計院和施工單位協(xié)助業(yè)主進行；在PMC項目管理模式下，以PMC為核心，聯(lián)合各承包商，有序地進行工程的生產(chǎn)準(zhǔn)備和試車工作，業(yè)主只需參與即可。2.7風(fēng)險承擔(dān)情況比較中國傳統(tǒng)的項目管理方案中，業(yè)主幾乎承擔(dān)項目中全部風(fēng)險；PMC方案下，PMC需要承擔(dān)工程質(zhì)量控制、投資控制、進度控制、安全管理、現(xiàn)金流量管理等幾大主要目標(biāo)的實現(xiàn)。2.8優(yōu)缺點對比分析我國傳統(tǒng)的項目管理模式與PMC管理模式相比只要在業(yè)主機構(gòu)、項目管理專業(yè)化、設(shè)計的主導(dǎo)作用、EPC的協(xié)調(diào)、項目管理經(jīng)驗、項目管理技術(shù)、進度、費用、質(zhì)量、投資效益、業(yè)主管理等方面存在差異。

3PMC項目管理模式在礦井建設(shè)工程中的工作內(nèi)容設(shè)計

PMC項目管理公司在對項目進行管理時，通常劃分為兩個階段進行管理：前期階段和實施階段。其中，前期階段一般指項目定義階段，實施階段主要指項目的設(shè)計、采購和施工階段。3.1項目前期階段對整個工程的順利實施起著至關(guān)重要的作用，該階段工程量占整個設(shè)計工程量的四分之一左右，但對工程項目的整體投資影響占據(jù)了70-90%。PMC項目管理公司在此階段的工作主要有：①優(yōu)化項目建設(shè)方案；②合理掌控項目風(fēng)險，對風(fēng)險進行優(yōu)化管理；③確定項目所要統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，在此基礎(chǔ)上完成項目的基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計。④協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；⑤提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單，提出進口設(shè)備、材料清單；⑥提出項目實施方案，完成項目投資估算；⑦編制EPC招標(biāo)文件，對投標(biāo)人進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)和評標(biāo)，最終確定項目總承包商；⑧協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作。3.2實施階段，主要是進行“三控（即質(zhì)量控制、投資控制、進度控制）、三管（安全管理、信息管理、合同管理）、一協(xié)調(diào)（建設(shè)項目相關(guān)方協(xié)調(diào)）”工作階段。由中標(biāo)的承包公司負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計、采購及施工工作，PMC項目承包管理公司在業(yè)主委托授權(quán)下，主要進行項目全過程和全方位的監(jiān)督管理工作，直到項目完成。PMC項目管理公司在此階段的主要工作有：①控制礦井建設(shè)工程質(zhì)量。這是施工過程中重要環(huán)節(jié)，做好施工預(yù)控工作，及時發(fā)現(xiàn)并處理施工過程中出現(xiàn)的各類問題，利用自身技術(shù)優(yōu)勢，處理好施工質(zhì)量、項目投資與施工進度之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，確保礦井建設(shè)項目質(zhì)量在預(yù)期目標(biāo)之內(nèi)。②控制礦井建設(shè)總投資。礦井建設(shè)工程項目投資巨大，總投資額直接影響著投產(chǎn)后的經(jīng)濟效益，對建設(shè)單位項目投資目標(biāo)進行預(yù)控至關(guān)重要。③確保項目按期竣工。利用動態(tài)控制原理，采用多種方式，對施工進度計劃和組織進行優(yōu)化處理，確保項目在要求的工期內(nèi)完工。④制定并實施各項安全管理措施，加強安全管理。安全管理的好壞，關(guān)系到項目建設(shè)的成敗。根據(jù)實行分級設(shè)立、分級保障、分級支持、分級管理和資源優(yōu)化配置的原則，健全適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制要求的煤礦安全生產(chǎn)保障體系。⑤協(xié)助業(yè)主做好信息管理工作。利用自身寬廣的人力資源和多渠道掌握信息來源的優(yōu)勢，協(xié)助業(yè)主完成建設(shè)前期需要辦理的各種技術(shù)文件及項目實施期的各種信息資料管理工作。⑥協(xié)助業(yè)主完成招標(biāo)、投標(biāo)工作、設(shè)備材料采購及合同管理工作。⑦做好各合同單位之間的相互協(xié)調(diào)工作。礦井建設(shè)項目較復(fù)雜，設(shè)計合同面相對較多，有效協(xié)調(diào)好相互之間的矛盾分歧和利益沖突，是專業(yè)項目管理公司的重要工作內(nèi)容之一。

4結(jié)論

PMC模式與傳統(tǒng)的礦井建設(shè)項目管理模式進行對比分析，得出PMC項目管理模式的優(yōu)勢所在。因此應(yīng)在煤礦建設(shè)項目中推廣應(yīng)用PMC管理模式。

參考文獻：

[1]王榮青.涉外石油建設(shè)PMC項目的進度管理研究[D].中國石油大學(xué)（華東），2006.

[2]王天高.PMC管理模式在鐵路工程建設(shè)項目管理中的應(yīng)用[J].鐵道建筑，2006（10）：104-105.

[3]項毅.PMC項目管理模式的研究[D].合肥工業(yè)大學(xué)，2005.

[4]劉建軍.我國電力工程引入PM模式的優(yōu)越性探析[J].科技天地，2010：136-137.

[5]王子宗.PMC與中國傳統(tǒng)項目管理的比較[J].石油化工設(shè)計，2002，19（2）：1-4.

作者:王振華 單位:中國煤炭科工集團南京設(shè)計研究院有限公司