EPC工程總承包項目管理能力提升

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【摘要】近年來，隨著我國建筑規(guī)模的日益擴(kuò)大，為了滿足工程承包業(yè)務(wù)實施日趨復(fù)雜化的要求，以及滿足業(yè)主降低項目風(fēng)險、減少資金投入、縮短項目工期，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，便于建筑市場形成良性競爭，本文主要對epc工程總承包項目管理能力進(jìn)行研究，提出在不同的方向提高管理能力的不同措施，其中主要從ECP工程的管理模式、合同與資金風(fēng)險以及造價控制等方面的能力提升進(jìn)行分析，依據(jù)這些方面的分析得出EPC工程總承包項目在職場中應(yīng)用的好處。

【關(guān)鍵詞】EPC工程總承包；管理模式；合同風(fēng)險；資金風(fēng)險；造價控制；能力提升

引言

EPC工程總承包模式是國際通行的建設(shè)項目管理實施方式，其將工程項目中的設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)集于一體。因此，實行EPC工程總承包管理模式的工程項目也稱之為“交鑰匙工程”。以目前我國建筑施工業(yè)的發(fā)展形勢來看，EPC工程總承包是將來施工管理發(fā)展的必然趨勢。在該管理模式下存在許多的子項目，這也導(dǎo)致項目管理方面具有較高的復(fù)雜度，因此，需要專業(yè)人員在施工前做好風(fēng)險防控工作，運(yùn)用現(xiàn)代化數(shù)字信息模擬技術(shù)加強(qiáng)對工程項目施工的管理工作，以此達(dá)到為業(yè)主節(jié)省成本支出、縮短施工周期，進(jìn)而提高自身企業(yè)的競爭力，使工程施工管理良性循環(huán)，達(dá)到雙贏效果。

1EPC工程總承包管理概念

EPC工程總承包模式即設(shè)計—采購—施工總成包一體化，對項目啟動、策劃、實施、控制、收尾等各個環(huán)節(jié)采取相應(yīng)的綜合管理、范圍管理，并對項目實施的進(jìn)度、成本、合同、信息、人力資源等進(jìn)行綜合管理。其管理范圍之廣，管理縱深度之大，因此，對于采用EPC項目管理的工程項目又稱之為交鑰匙，EPC工程總承包管理內(nèi)容及范圍具體如表1所示。

2提升EPC工程總承包管理能力的意義

EPC工程總承包是目前國內(nèi)外建設(shè)活動中較為常見且先進(jìn)的施工管理模式。隨著我國現(xiàn)階段施工項目數(shù)量的日益增多，項目范圍的日益擴(kuò)大對施工技術(shù)和施工管理的要求也越來越高。EPC工程總承包下，項目業(yè)主將項目的勘察、設(shè)計、采購、工程施工等環(huán)節(jié)直接整包發(fā)包給EPC工程總承包企業(yè)，這在一定程度上降低業(yè)主方的工作量，使其免去與勘察設(shè)計、承包商、分包商及相關(guān)建設(shè)執(zhí)法部門的接觸，減輕項目執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)的工作量。EPC工程總承包管理方式的科學(xué)合理性是保證項目成功的關(guān)鍵因素。因此，找到一套行之有效的方式，對項目實施過程中的合同、成本、工期等進(jìn)行全方位、全過程的控制，提升管理層次和競爭能力，達(dá)到業(yè)主方和EPC工程總承包方雙贏的目標(biāo)。

3EPC工程總承包項目管理中的風(fēng)險類型

3.1合同風(fēng)險及控制

EPC工程總承包工程的項目合同是保證業(yè)主方和EPC工程總承包管理方利益的基礎(chǔ)。項目合同包括工程固定價格和工期，因此對于項目成本和風(fēng)險具有一定的確定性和可控性。但在實際EPC合同管理中包含以下幾點(diǎn)風(fēng)險：（1）合同雙方權(quán)利義務(wù)劃分不明。不同于傳統(tǒng)的工程總承包模式，EPC工程總承包項目合同關(guān)系相對簡單，設(shè)計單位、施工單位和材料供應(yīng)商均由總承包負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，業(yè)主方為了降低投資風(fēng)險，在總承包合同中將自己的權(quán)利放大，降低履行的義務(wù)，合同雙方責(zé)任劃分不明確，這也導(dǎo)致合同的公平性遭到破壞，對于雙方而言只有在以合同為基礎(chǔ)，商議好雙方所要履行的義務(wù)才能保障各自的權(quán)益，才能達(dá)到合同的基本目的。（2）EPC總承包合同管理缺乏專業(yè)性。EPC總承包工程特點(diǎn)是整體工程一體化施工管理。減少多余的資金投入，在節(jié)省的條件下創(chuàng)造最大的利益與執(zhí)行力。以目前我國EPC工程總承包管理發(fā)展來看，部分EPC工程總承包企業(yè)多以價格戰(zhàn)提升自己的競爭力，缺乏專業(yè)的管理技術(shù)、人才和設(shè)備，這對于整個行業(yè)來講是一種不健康的發(fā)展方式，因此要讓企業(yè)在提升自身的前提下公平競爭，建立良好的市場環(huán)境，這樣才能夠讓EPC總承包項目具備良好的發(fā)展前景。（3）EPC總承包合同涉及脫離實際施工過程。EPC總承包管理下，設(shè)計方案和采購均由總承包方負(fù)責(zé)，項目中標(biāo)后，總承包方將設(shè)計、施工等進(jìn)行專業(yè)分包，對設(shè)計方案的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性審核不夠嚴(yán)格，而設(shè)計人員對施工現(xiàn)場不了解，導(dǎo)致設(shè)計文件在實際施工環(huán)節(jié)無法實現(xiàn)，從而造成設(shè)計與施工脫節(jié)。因此需要有效聯(lián)合設(shè)計人員與總承包方，確保在整個建設(shè)環(huán)境中人們各司其職，保證信息交流順暢。（4）EPC工程總承包管理的范圍較為廣泛，不可避免地在合同中會出現(xiàn)一些錯誤數(shù)據(jù)、模糊條款，這些問題快速有效地解決是減少后期施工出現(xiàn)糾紛的有利保證。在大的管理范圍內(nèi)要不斷細(xì)化管理，確保在整個項目管理中每個部門的正常運(yùn)作，這也是保障EPC工程總承包工作能夠順利進(jìn)行的先前條件。針對于以上四點(diǎn)EPC總承包合同的缺點(diǎn)，我們要及時改正，從根本問題上改變EPC工程總承包合同，保證在各個環(huán)節(jié)當(dāng)中合同不會出現(xiàn)問題，確保各個人員的職責(zé)劃分到位，這也從根源上保證了甲乙雙方的利益。

3.2資金風(fēng)險

EPC工程總承包項目管理過程中涉及的管理項目體系較為龐大，受主觀因素和客觀因素的影響，導(dǎo)致其總承包項目管理過程中存在多樣化的資金風(fēng)險，其主要財務(wù)風(fēng)險類型有：（1）合同簽約財務(wù)風(fēng)險。EPC工程總承包項目通常是需要進(jìn)行招投標(biāo)的，在此過程中若缺乏專業(yè)的財務(wù)人員參與，最終會使整個招投標(biāo)報價失范，極易造成項目成本上升，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益造成嚴(yán)重?fù)p害，因此在財務(wù)中要招收專業(yè)人才，確保整個項目在資金方面不會出現(xiàn)問題，這也是項目進(jìn)行的根本保障。（2）施工階段財務(wù)風(fēng)險。項目的招投標(biāo)過程中，承包企業(yè)對于投標(biāo)文件進(jìn)行深入的分析和考慮，在缺乏相應(yīng)專業(yè)財務(wù)人員參與的情況下，評標(biāo)工作效率和意義不大。對于中標(biāo)的分包企業(yè)和承包企業(yè)的能力了解得不夠透徹，影響EPC項目管理的工作和績效考核，影響整體預(yù)算管理的效果，造成一定的財務(wù)風(fēng)險。因此要在分包企業(yè)和承包企業(yè)的選擇中進(jìn)行深入了解，基于專業(yè)財務(wù)人員的分析下，確保在整體的工作進(jìn)程中每一個子項目能夠穩(wěn)定的進(jìn)行。（3）由于EPC工程總承包項目本身具有一定的管理特征，但在具體工程管理時缺乏相應(yīng)的規(guī)范制度，相關(guān)人員也極度缺乏崗位責(zé)任意識。同時EPC總承包項目對于自身的資金管理也存在一定的缺陷，以目前我國EPC工程總承包企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)并沒設(shè)立完整的收支臺賬，因此，在項目實施過程中，極易出現(xiàn)資金短缺情況，造成一定的財務(wù)管理風(fēng)險。以上三點(diǎn)能夠看出EPC總工程項目存在十分嚴(yán)重的問題，因此要對這些問題進(jìn)行及時的解決才能夠讓EPC工程總承包不斷地完善。

4EPC工程總承包管理項目風(fēng)險控制

4.1合同風(fēng)險控制

EPC工程總承包管理中的合同風(fēng)險是常見的風(fēng)險類型，規(guī)避這種風(fēng)險的有利途徑即為在合同簽訂初期明確合同雙方的責(zé)任范圍，同時利用分包合同方式通過合同條款約束分包商并轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，加強(qiáng)重大分包合同管理、設(shè)備采購管理及風(fēng)險較大合同管理等。此外，應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)人員，掌握工程管理的模式、程序、方法和技術(shù)，努力提升EPC工程總承包企業(yè)的核心競爭力。對合同價款、支付方式、重要法律條款等約定進(jìn)行嚴(yán)格審核，對于合同中的錯誤數(shù)據(jù)和模糊條款進(jìn)行及時的修正，從而確保后續(xù)管理的順利進(jìn)行。

4.2財務(wù)管理

根據(jù)上文對財務(wù)管理風(fēng)險的類型及原因進(jìn)行梳理，筆者認(rèn)為規(guī)避財務(wù)管理風(fēng)險首先應(yīng)建立合同會簽制度。對于合同報價和直接簽約的項目需要做好科學(xué)合理的規(guī)范完善，降低合同報價稅負(fù)上升等方面存在的財務(wù)風(fēng)險，確保整個項目規(guī)范有序的建設(shè)和開展。在對承包企業(yè)的管理中，應(yīng)綜合考慮承包企業(yè)的規(guī)模和資金支付審批流程，推行資金支付審批制度，根據(jù)具體工作流程，實現(xiàn)資金申請并提交管理。完善資金審批流程，并對正太項目資金收支情況做出規(guī)范性管理。在項目管理過程中，應(yīng)積極構(gòu)建全面合理的預(yù)算管理制度，對于不同項目施工及項目資金管理，要進(jìn)行全面深入的調(diào)查論證，確保設(shè)計方案的可行性。采購原材料和大型機(jī)械設(shè)備時應(yīng)將質(zhì)量、生產(chǎn)商規(guī)模、供貨周期等因素進(jìn)行綜合考慮，最后擇優(yōu)選用。根據(jù)施工方案開展施工工作，同時不斷加強(qiáng)和提升施工人員素質(zhì)，規(guī)范整體施工過程中的資金成本消耗。

5結(jié)語

EPC工程總承包模式作為一種國際公認(rèn)的施工管理措施，為承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間?？偝邪淘谶@一模式下通過一體化管理實現(xiàn)降低施工成本、縮短工期、提高施工質(zhì)量的目的。雖然目前EPC工程總承包模式在我國工程施工中還存在一定的缺陷和不足，但是其發(fā)展前景是非常廣闊的。在我國工程建設(shè)規(guī)模和數(shù)量日益擴(kuò)大的今天，工程承包面臨著全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，工程總承包單位只有立足自身發(fā)展與行業(yè)要求，總結(jié)經(jīng)驗與不足并努力提升自己的管理水平和實力，才能在工程承包領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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作者：孟小斌 單位：蘭州有色冶金設(shè)計研究院有限公司