工程項目管理方法的改革

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一、目前我國工程項目管理存在的主要問題

目前，國際上有兩大項目管理體系。一個是以歐洲為首的管理體系，即國際項目管理體系；另一個是以美國為首的管理體系，即美國項目管理協(xié)會。在過去的30多年里，這兩個管理協(xié)會都展開了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極作用。而我國對項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)起步較晚。隨著改革開放及市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的工程項目如雨后春筍般層出不窮，很多中小型建筑施工企業(yè)也加入到建設(shè)隊伍中來，但由于其管理水平有限，導(dǎo)致工程項目管理亂象叢生，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1由于工程項目管理方法上存在問題，導(dǎo)致“豆腐渣”工程、“樓倒倒”“、樓歪歪”“、樓脆脆”的屢見不鮮。目前我國很多建筑施工企業(yè)因缺乏管理人才，導(dǎo)致工程項目從進(jìn)度、資金成本、施工人員、材料質(zhì)量等方面都處于嚴(yán)重失控狀態(tài)，進(jìn)而使工程項目質(zhì)量大大降低。

1.2部分建筑施工企業(yè)管理體制落后，與時展無法保持銜接。目前，我國部分建筑施工企業(yè)的管理方式仍停留在初級階段，無論是技術(shù)管理體系還是組織體系，無論是人才結(jié)構(gòu)還是服務(wù)功能，都無法與國際化大型公司相媲美，有些甚至是毫無章法可言。例如：在工期制定方面，表現(xiàn)為對總體規(guī)劃不重視，所做計劃不科學(xué)，遇到新結(jié)構(gòu)形式的項目就一籌莫展。在材料采購方面，目前建筑企業(yè)大多采用集中采購，項目接到手后才與供貨商聯(lián)系，與供貨商之間缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，并且采購也缺乏靈活性。

1.3工程項目的投資效益有限，成本核算流于形式。因建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)，拖延工期、預(yù)算超支、質(zhì)量低劣、效益低下的情況仍舊存在，導(dǎo)致工程項目的利潤大大降低，甚至有些工程項目都是“賠本買賣”。在施工過程中，并沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。相當(dāng)一部分管理人員不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本的情況。

1.4我國有關(guān)工程項目管理的法律法規(guī)仍舊不完善。我國至今沒有制定出系統(tǒng)化的工程項目管理實施準(zhǔn)則及行業(yè)指導(dǎo)準(zhǔn)則，對工程項目管理實踐無法起到指導(dǎo)性作用。

1.5建筑施工企業(yè)工程項目管理體系亟待完善。目前，我國很多建筑施工企業(yè)的管理體系存在松散現(xiàn)象，相關(guān)資源支持體系文件、質(zhì)量程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊等沒有進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和管理，缺乏完善的項目管理體系。

1.6我國缺少高素質(zhì)的工程項目高級管理人才。目前，我國的高素質(zhì)復(fù)合型工程項目高級管理人才十分短缺，這也是制約工程項目管理發(fā)展的一大原因。

二、如何全面提高工程項目管理水平

2.1建筑施工企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化自身管理水平。我國建筑施工企業(yè)應(yīng)向國際化大型建筑企業(yè)看齊，在企業(yè)體制、工程項目管理人員素質(zhì)、項目管理體系、組織機(jī)構(gòu)、項目管理技術(shù)等方面加強(qiáng)提升，必要時要制定計劃急起直追。

2.2建立有利于工程項目管理的專門的組織機(jī)構(gòu)，抽調(diào)各部門人員組成這一團(tuán)隊，由項目經(jīng)理出任這一團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，同時，要規(guī)定項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力。要利用有效手段對團(tuán)隊人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，努力提高自身的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。此外，采取精神和物質(zhì)激勵的方式提升團(tuán)隊成員的積極性和創(chuàng)造性，全面提升他們的工作效率，注重對他們的培訓(xùn)、資質(zhì)認(rèn)定和考核等方面的工作。同時，在實際工作中，要組建高效精干的項目管理部門，注重選拔工作經(jīng)驗豐富、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力和知識水平高、創(chuàng)新開拓意識強(qiáng)的項目經(jīng)理，引導(dǎo)各項工作的全面展開。引入績效考核和競爭機(jī)制，不但包括對工程承包商的績效評估，而且包括對施工企業(yè)內(nèi)部管理人員的績效評估，逐漸形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機(jī)制。

2.3建立行之有效的項目計劃管理書，可根據(jù)工作范圍將工程項目分解為若干個子項目，并將工程項目目標(biāo)分解到各個工序中，對工程項目管理進(jìn)行全程追蹤管理。在工程項目中標(biāo)后，建筑施工企業(yè)要重視做好施工準(zhǔn)備工作，首先是編制詳盡的施工組織設(shè)計方案，其次是從施工的技術(shù)、質(zhì)量要求入手，擬定科學(xué)合理的具體實施細(xì)則，運(yùn)用先進(jìn)的施工技術(shù)和現(xiàn)代化國際化管理方法，科學(xué)組織工程項目，同時，確保項目部的每位人員都能全面了解掌握施工組織設(shè)計，確保其順利貫徹落實。這樣一來，有利于工程項目質(zhì)量的提升、施工進(jìn)度的控制、材料成本的降低、工程效益的提升。

2.4嚴(yán)格對工程項目質(zhì)量進(jìn)行控制，全面降低維護(hù)工程質(zhì)量所付出的成本。作為建筑施工企業(yè)，必須不斷提升自身的質(zhì)量檢測水平和檢測人員的技術(shù)能力，這樣有利于減少施工成本支出，進(jìn)而控制工程項目質(zhì)量成本。施工企業(yè)要對項目管理的全過程進(jìn)行考核、檢查與監(jiān)督，積極協(xié)調(diào)解決項目管理中存在的問題，尤其要把成本及質(zhì)量等指標(biāo)納入激勵機(jī)制和獎懲辦法之中，堅持項目單獨(dú)核算，落實會計責(zé)任制，確保項目利潤的提升。

2.5建筑工程企業(yè)要均衡安排施工進(jìn)度。在工程項目施工過程中，企業(yè)要根據(jù)施工進(jìn)度擬定人工、材料、設(shè)備等方面的使用計劃，避免形成資源浪費(fèi)，避免因一味追求施工進(jìn)度而造成的無法彌補(bǔ)的損失。在確保工期的前提下，保證施工按進(jìn)度計劃，有節(jié)奏地進(jìn)行，保質(zhì)保量地完成工程任務(wù)，就能夠提高綜合效益。

2.6完善工程項目管理方面的制度，建立適應(yīng)建筑施工企業(yè)內(nèi)部的管理制度。逐步完善和細(xì)化相關(guān)資源支持體系文件、質(zhì)量程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊等，全面著手建立完善系統(tǒng)的項目管理體系。對項目實施管理，是展示施工企業(yè)整體管理水平的重要手段，因此，施工企業(yè)要通過相應(yīng)的制度及保證體系，積極推行全面質(zhì)量管理和安全管理理念，嚴(yán)格執(zhí)行各項政策法規(guī)，從基礎(chǔ)上確保管理的全面提升。

2.7建立科學(xué)的建筑工程施工管理模式，從人力資源、項目技術(shù)質(zhì)量、安全管理、投入產(chǎn)出等各方面建立更加有效科學(xué)、明確的管理機(jī)制，并實行責(zé)任制管理，確保每一位施工人員都有自己的目標(biāo)及責(zé)任，達(dá)到進(jìn)一步提升建筑工程企業(yè)管理水平的目的。同時，加強(qiáng)全過程跟蹤考核，落實各項工作的執(zhí)行力度，改變以往安全管理重結(jié)果輕過程的情況,為管理提升打下堅實的基礎(chǔ)。

2.8每個建筑項目竣工后，要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，保證下個項目的順利實施。如，如何協(xié)調(diào)施工中的問題、如何處理項目外包產(chǎn)生的問題、如何保證各輔助專業(yè)的協(xié)調(diào)性等。通過不斷總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)日后項目的實施，使企業(yè)的管理水平在總結(jié)與實踐中得到全面提升。

三、結(jié)束語

總之，工程項目管理方法改革在我國已經(jīng)開始進(jìn)行，但處于初級改革階段，相信經(jīng)過一段時間的實踐定會走向穩(wěn)步發(fā)展的道路，從而對我國的工程建設(shè)起到積極的作用。建筑工程項目是關(guān)乎國家民生的大事，每一個建筑工程企業(yè)都應(yīng)該以“金牌工程”為榮，保證各類工程項目處于可控管理狀態(tài)下，在保證工期的基礎(chǔ)上，保證工程的質(zhì)量、安全及成本效益，讓建筑項目真正成為百年大計。

作者：邵貴武 徐超 單位：廣州廣船國際股份有限公司