價(jià)值鏈會計(jì)下商業(yè)銀行的預(yù)算管控

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一、我國商業(yè)銀行預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理體制不完善

預(yù)算的管理體制是預(yù)算的核心內(nèi)容，然而現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行預(yù)算管理體制卻不完善，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不全面、不系統(tǒng)。要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)，且充分發(fā)揮預(yù)算的管理功能，就必須建立具有綜合評價(jià)功能的指標(biāo)體系作為預(yù)算執(zhí)行情況考核的依據(jù)。然而現(xiàn)階段我國各大商業(yè)銀行在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置上還存在很多缺陷，主要問題在于總行對分行以及其業(yè)務(wù)部門的考核方式較為單一。對于他們對銀行做出的貢獻(xiàn)難以做到公平、客觀的評價(jià)。其二，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法增加了預(yù)算的不準(zhǔn)確性?，F(xiàn)階段傳統(tǒng)的增量預(yù)算方法仍作為大多數(shù)商業(yè)銀行的預(yù)算編制方法被使用，基本上都是由總行下達(dá)年度利潤指標(biāo)，分行根據(jù)總行的指標(biāo)任務(wù)來執(zhí)行。這種增量預(yù)算方法只是建立在對歷史數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，對實(shí)際情況及未來影響因素的考慮卻很欠缺，因此缺乏科學(xué)依據(jù)。雖然這種方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是顯而易見的，它會對銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有所限制。

（二）商業(yè)銀行預(yù)算管理的戰(zhàn)略性不強(qiáng)

當(dāng)前，對于商業(yè)銀行而言，必須要有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)才能使其在激烈的競爭中爭得先機(jī)。然而，盡管目前我國各大商業(yè)銀行在自身發(fā)展過程中均提出了清晰合理的戰(zhàn)略部署，一定程度上為銀行的發(fā)展指明了方向，但是，這還不是嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略管理。因?yàn)楝F(xiàn)在許多商業(yè)銀行在實(shí)行預(yù)算管理模式時(shí)僅局限于銀行或部門內(nèi)部，從而導(dǎo)致了資源在通過預(yù)算進(jìn)行配置時(shí)過于重視短期利益而忽略了銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）預(yù)算管理忽視銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造

預(yù)算管理通常只關(guān)注組成各個(gè)部門的單個(gè)成本，而忽略了各個(gè)價(jià)值活動和跨職能的業(yè)務(wù)流程。這種做法，往往會導(dǎo)致各個(gè)部門制定預(yù)算時(shí)不考慮價(jià)值活動之間的聯(lián)系而只會在意自己的利益，不利于整個(gè)價(jià)值鏈條的協(xié)調(diào)運(yùn)行。

（四）預(yù)算管理忽視銀行的價(jià)值創(chuàng)造

大部分商業(yè)銀行預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)成本費(fèi)用的節(jié)約卻忽視了價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值鏈的分析，主要關(guān)注資源的投入而顯少關(guān)注資源的產(chǎn)出。總而言之，企業(yè)之所以進(jìn)行預(yù)算并不是對價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行管理而只是為了降低自身成本從而提高利潤。而這種管理方式很容易打擊員工創(chuàng)造價(jià)值的積極性，也并不利于銀行長期持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。

二、價(jià)值鏈會計(jì)的基本理論

他認(rèn)為價(jià)值鏈會計(jì)是以價(jià)值增值為目的，對以戰(zhàn)略聯(lián)盟為表現(xiàn)形式的價(jià)值鏈加以追蹤、核算、預(yù)測、控制、評價(jià)的一種管理活動。價(jià)值鏈會計(jì)的本質(zhì)是對企業(yè)價(jià)值信息及其背后更深層次關(guān)系的研究，即收集、加工、存儲、提供并利用價(jià)值信息，實(shí)施對企業(yè)價(jià)值鏈的控制和管理，保證企業(yè)的價(jià)值鏈能夠合規(guī)、高效、有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價(jià)值增值和價(jià)值分配的一種管理活動。價(jià)值鏈會計(jì)的指導(dǎo)思想是業(yè)務(wù)流程再造，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的最大化，企業(yè)應(yīng)調(diào)整整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈，注意疏通信息傳遞渠道，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)作關(guān)系。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造思想，為企業(yè)的最終目標(biāo)服務(wù)。價(jià)值鏈會計(jì)是在傳統(tǒng)會計(jì)的基礎(chǔ)上對現(xiàn)行會計(jì)體系加以改革和創(chuàng)新，而并不是對傳統(tǒng)會計(jì)的全盤否定，它只是在傳統(tǒng)會計(jì)的基礎(chǔ)上將成本會計(jì)、財(cái)務(wù)會計(jì)、管理會計(jì)有機(jī)地融合在一起，雖然打破了傳統(tǒng)會計(jì)學(xué)科的界限，但是卻將很多其他學(xué)科融合在了一起，促進(jìn)了會計(jì)的發(fā)展。

三、與價(jià)值鏈會計(jì)結(jié)合給商業(yè)銀行預(yù)算管理帶來的積極影響

管理學(xué)家認(rèn)為，競爭是發(fā)生在企業(yè)自身的價(jià)值鏈之間，而不是大家通常認(rèn)為的發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，因此只有有效的管理好價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)才有可能在真正意義上獲得市場上的競爭優(yōu)勢?；诖?，企業(yè)就必須分析和優(yōu)化其內(nèi)部價(jià)值鏈、上游的供應(yīng)商價(jià)值鏈以及其下游的顧客價(jià)值鏈，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈整體增值最大化。對于商業(yè)銀行而言，其價(jià)值鏈指的就是商業(yè)銀行在資金籌措、運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶服務(wù)、市場營銷以及起輔助作用的各種活動的集合。由此可以認(rèn)為，商業(yè)銀行價(jià)值鏈的上游主要包括計(jì)劃、組織、控制、財(cái)務(wù)、法律等關(guān)系商業(yè)銀行成本控制、資源分配的相關(guān)環(huán)節(jié)；商業(yè)銀行內(nèi)部價(jià)值鏈主要包括內(nèi)部管理、員工激勵(lì)等關(guān)系銀行日常經(jīng)營運(yùn)作的相關(guān)環(huán)節(jié)；而價(jià)值鏈下游面臨的就是客戶。因此對于商業(yè)銀行而言，與價(jià)值鏈會計(jì)有機(jī)結(jié)合可以使銀行更加方便自身預(yù)算管理，同時(shí)又可以有效的協(xié)助商業(yè)銀行提高其核心競爭力，從而應(yīng)對激烈的競爭和挑戰(zhàn)。

（一）基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算更具戰(zhàn)略指導(dǎo)性

價(jià)值鏈的基本思想可以為商業(yè)銀行指明清晰合理的發(fā)展方向，使商業(yè)銀行在實(shí)行預(yù)算管理模式時(shí)是在整個(gè)銀行和部門之間進(jìn)行合理的預(yù)算管理而不僅僅局限于銀行或部門內(nèi)部，同時(shí)基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算可以使銀行更加明確預(yù)算的管理是以實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，在資源配置時(shí)考慮到了銀行的長期利益，因此對銀行長遠(yuǎn)的發(fā)展有著巨大的戰(zhàn)略指導(dǎo)性。

（二）基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算編制更科學(xué)

基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算體系是在考慮了流程優(yōu)化之后制定的最優(yōu)或理想的標(biāo)準(zhǔn)成本，而由于價(jià)值鏈的不斷優(yōu)化，制定的標(biāo)準(zhǔn)也是變動的，因此很多不斷出現(xiàn)的新情況就隨著動態(tài)改變而反映出來，從而增量預(yù)算不考慮價(jià)值鏈優(yōu)化的不足也得到了有效地彌補(bǔ)。

（三）基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算管理更全面

預(yù)算管理通常只關(guān)注組成各個(gè)部門的單個(gè)成本，而忽略了各個(gè)價(jià)值活動和跨職能的業(yè)務(wù)流程。而基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算管理則會關(guān)注整個(gè)銀行的業(yè)務(wù)流程，重視價(jià)值活動之間的聯(lián)系，有助于價(jià)值鏈條的協(xié)調(diào)運(yùn)行，同時(shí)促進(jìn)銀行的發(fā)展。（四）基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算編制基礎(chǔ)更合理從商業(yè)銀行內(nèi)部價(jià)值鏈來看，通過價(jià)值鏈把內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門聯(lián)系起來并通過業(yè)務(wù)流程重組而使得基于價(jià)值鏈的預(yù)算編制基礎(chǔ)更為科學(xué)合理；從外部價(jià)值鏈來看，外部環(huán)境及客戶對商業(yè)銀行的影響通過價(jià)值鏈反映到了預(yù)算編制中，從而為商業(yè)銀行預(yù)算編制拓寬了視野并豐富了角度。

四、基于價(jià)值鏈會計(jì)的我國商業(yè)銀行預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）基于價(jià)值鏈會計(jì)的預(yù)算管理的起點(diǎn)

當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)最為常用的預(yù)算模式主要有兩種即以目標(biāo)利潤為編制起點(diǎn)（利潤觀預(yù)算）和以銷售預(yù)算為編制起點(diǎn)（銷售觀預(yù)算）。然而根據(jù)價(jià)值鏈預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)即實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈整體增值最大化。因此基于價(jià)值鏈會計(jì)的預(yù)算編制起點(diǎn)與以目標(biāo)利潤為編制起點(diǎn)（利潤觀預(yù)算）的觀點(diǎn)更為相符。

（二）基于價(jià)值鏈會計(jì)的預(yù)算管理的目標(biāo)

在確定基于價(jià)值鏈會計(jì)的預(yù)算管理目標(biāo)之前，首先應(yīng)當(dāng)明確這個(gè)目標(biāo)的制定有兩個(gè)基本前提，第一是商業(yè)銀行應(yīng)該突破單個(gè)部門的界限，確保價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，追求整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值的最大化；第二是商業(yè)銀行的發(fā)展應(yīng)立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)，并在預(yù)算年度里逐步實(shí)現(xiàn)。商業(yè)銀行要想更好的發(fā)展，并在激烈的市場競爭中搶得先機(jī)就要做到在長期戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各部門共同協(xié)作。因此，基于價(jià)值鏈會計(jì)的預(yù)算管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)確定為在商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下、各部門互通協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值的最大化。

（三）預(yù)算編制的流程

銀行的預(yù)算編制應(yīng)根據(jù)其價(jià)值鏈和長期戰(zhàn)略兩方面進(jìn)行。而競爭戰(zhàn)略的制定是要分析銀行的內(nèi)部價(jià)值鏈和外部價(jià)值鏈。通過內(nèi)部價(jià)值鏈分析商業(yè)銀行的職能戰(zhàn)略和營運(yùn)戰(zhàn)略，為其戰(zhàn)略發(fā)展指明方向；而通過外部價(jià)值鏈對上游的業(yè)務(wù)部門和客戶進(jìn)行分析，制定營銷戰(zhàn)略。各環(huán)節(jié)應(yīng)在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上一起制定總體戰(zhàn)略、明確各自的權(quán)利和義務(wù)、預(yù)算編制截止日期和預(yù)算程序，并及時(shí)溝通，為預(yù)算的編制和修改提出建議，最后形成以價(jià)值增值為核心的指標(biāo)體系。同時(shí)由于合理有效的激勵(lì)措施和先進(jìn)的企業(yè)文化都有助于提高預(yù)算編制過程的質(zhì)量和效率，因此各商業(yè)銀行應(yīng)注意各自企業(yè)文化的建立以及員工的激勵(lì)。

（四）預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各個(gè)環(huán)節(jié)及部門都應(yīng)嚴(yán)格按照所定預(yù)算實(shí)行。若在預(yù)算執(zhí)行過程中遇到問題，不要忽視，及時(shí)向預(yù)算編制部門和協(xié)調(diào)部門反映，積極進(jìn)行調(diào)整，以保證預(yù)算的順利進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)在預(yù)算執(zhí)行過程中，要實(shí)時(shí)的分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)之間的偏差，找出問題所在以及預(yù)算目標(biāo)制定中的不合理因素，及時(shí)采取措施進(jìn)行補(bǔ)救，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

（五）預(yù)算評價(jià)

采用平衡計(jì)分卡來構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行評價(jià)體系。平衡計(jì)分卡不僅包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且它還包括如組織的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、客戶滿意度及內(nèi)部流程等運(yùn)營指標(biāo)，這些對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。因此我們運(yùn)用平衡積分卡來構(gòu)建我國商業(yè)銀行的預(yù)算評價(jià)體系。部門管理層根據(jù)各部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況對相關(guān)部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評價(jià)，以明確價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)以及部門內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況。

五、結(jié)論

雖然本文對基于價(jià)值鏈會計(jì)的我國商業(yè)銀行的預(yù)算管理體系的構(gòu)建提出了一些建議，但是預(yù)算管理體系還存在著一些應(yīng)注意的問題是我們所不能忽視的。首先，我國應(yīng)加強(qiáng)對商業(yè)銀行的技術(shù)支持。針對現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)還不夠完善的情況，我們應(yīng)把現(xiàn)有的比較分散的信息系統(tǒng)集中起來，建立起一個(gè)更為全面、完善的信息系統(tǒng)，以便于部門之間的信息共享，同時(shí)又可以降低信息開發(fā)所需要的費(fèi)用；其次，我國各商業(yè)銀行應(yīng)注重自身的企業(yè)文化以及建立一個(gè)較為完善的內(nèi)部激勵(lì)制度，這樣不僅能提高員工的積極性，同時(shí)也能促進(jìn)我國商業(yè)銀行預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。