企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探析

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探析范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請(qǐng)閱讀。

摘要：全面預(yù)算是指將企業(yè)未來某一特定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)等，以貨幣的形式量化體現(xiàn)出來，在單位各部門中進(jìn)行財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源的分配、考核和控制。全面預(yù)算管理關(guān)乎到控制日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、優(yōu)化資源配置，更關(guān)乎到企業(yè)是否能完成戰(zhàn)略目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，實(shí)施全面預(yù)算具有深遠(yuǎn)的影響和意義。但是很多企業(yè)在全面預(yù)算管理上卻不盡如人意。文章闡述了現(xiàn)代企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的對(duì)策建議，以供參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算制度；內(nèi)部控制

一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算制度不完善

1.很多企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)。人員不足、職責(zé)劃分不明確導(dǎo)致內(nèi)部溝通混亂、信息采集不全。2.企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等相關(guān)制度的缺失，導(dǎo)致相關(guān)人員遇到問題無章可循，只能憑主觀意識(shí)去判斷，隨意調(diào)整預(yù)算數(shù)字，在執(zhí)行預(yù)算時(shí)的隨意性導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不理想。3.制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，大多采用至上而下的分派，缺少?gòu)南露系臏贤ê头答?。員工沒有機(jī)會(huì)參與，導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不理解，自然執(zhí)行力也會(huì)大大降低。

（二）預(yù)算編制不合理，預(yù)算過緊或過松

執(zhí)行全面預(yù)算是為了實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)利潤(rùn)。銷售部門會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況預(yù)估明年的銷售情況，各部門結(jié)合目標(biāo)利潤(rùn)和銷售預(yù)測(cè)來確定他們來年的費(fèi)用預(yù)算。有些銷售部門領(lǐng)導(dǎo)為了能夠達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)，給自己留有可操作的空間，故意進(jìn)行消極銷售預(yù)測(cè)，并且虛抬銷售費(fèi)用。這就是預(yù)算松弛。這不僅會(huì)造成員工消極怠工，也浪費(fèi)了公司資源。另一種就是企業(yè)高層非常強(qiáng)勢(shì)，明知未來一年市場(chǎng)可能會(huì)不景氣，達(dá)到預(yù)定的銷售目標(biāo)幾乎不可能，但是還是一意孤行，將目標(biāo)利潤(rùn)定的非常高。同時(shí)盲目進(jìn)行成本壓縮，將各部門報(bào)上來的費(fèi)用預(yù)算一砍再砍。費(fèi)用的大幅度降低導(dǎo)致很多部門一些工作無法開展，銷售業(yè)績(jī)不理想也使得目標(biāo)利潤(rùn)無法實(shí)現(xiàn)，最終全員獎(jiǎng)金泡湯，極大地打擊員工對(duì)企業(yè)的信心。這就是預(yù)算過緊。預(yù)算過緊或者過松都不利于企業(yè)健康成長(zhǎng)。

（三）預(yù)算管理形式化，后期執(zhí)行不到位，導(dǎo)致超預(yù)算嚴(yán)重

雖然企業(yè)都開始意識(shí)到了全面預(yù)算的重要性，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中沒能很好地將預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效轉(zhuǎn)換到每年的年度預(yù)算上，再將每年的年度預(yù)算細(xì)化到各部門的預(yù)算。各部門覺得做預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，跟本部門沒有太大的關(guān)系，所以只是敷衍地提供數(shù)字，導(dǎo)致編制出來的預(yù)算偏差較大。內(nèi)控的缺失更使得在實(shí)際操作中對(duì)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生沒有有效把控，預(yù)算形同虛設(shè)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對(duì)策措施

（一）建立完善的預(yù)算制度

首先，在條件允許的情況下，設(shè)立預(yù)算委員會(huì)。如果人員不充沛的情況下，也需要定崗定責(zé)，對(duì)于不能兼容的崗位，比如預(yù)算的編制和審批，執(zhí)行和考核都需要指派不同人員。在預(yù)算編制過程中反復(fù)進(jìn)行溝通和交流，以保證最終預(yù)算符合企業(yè)整體利益。其次，建立預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核等制度，將預(yù)算指標(biāo)計(jì)入到員工的KPI里，對(duì)于超額完成預(yù)算的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于不能完成的同事也要給予一定的懲罰。比如合同規(guī)定，員工的年終獎(jiǎng)由該員工全年工資的20%計(jì)算得出，如果該員工超額完成預(yù)算指標(biāo)，那么他的獎(jiǎng)金可以增加到原來比例的兩倍，即40%。而不能完成預(yù)算指標(biāo)的，可以將獎(jiǎng)金降低到18%或者依此類推。有了實(shí)質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)刺激，員工們會(huì)更積極地去完成預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)最好是可量化的，比如EBITA達(dá)到多少，NWC達(dá)到多少。這樣員工能更清楚自己未來的目標(biāo)。最后，落實(shí)全員參與預(yù)算編制，企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算之前，應(yīng)該讓所有職員了解什么是全面預(yù)算，全面預(yù)算的重要性，如何做到全面預(yù)算。使用從上到下，再?gòu)南碌缴?，最后從上到下的程序進(jìn)行預(yù)算的編制。讓員工參與到預(yù)算編制中來，既體現(xiàn)了公平、公正，又提高了企業(yè)員工的積極性。避免預(yù)算編制過程中的討價(jià)還價(jià)，提高預(yù)算編制的效率。

（二）建立全局觀念，協(xié)調(diào)各部門利益，減少預(yù)算松弛

要有預(yù)算的全局觀念，預(yù)算是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一旦制定不能更改，隨后將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到全面預(yù)算中去。在進(jìn)行全面預(yù)算編制時(shí)先要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行合理評(píng)估，做出較為準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)，隨著未來一年市場(chǎng)環(huán)境的變化，預(yù)估銷售成本是否會(huì)上升？這些一確定，毛利就可以估算出來，隨后開始進(jìn)行各部門協(xié)調(diào)溝通，讓各部門將自己來年的費(fèi)用預(yù)算報(bào)上去。為了防止各部門高估自己的費(fèi)用，可以采用零基預(yù)算編制法而非增量預(yù)算法。同時(shí)可以采用滾動(dòng)預(yù)算，每個(gè)月將實(shí)際發(fā)生的銷售、費(fèi)用等金額導(dǎo)入，并將其與編制的預(yù)算進(jìn)行對(duì)比和分析。如果銷售未達(dá)標(biāo)，考慮分析是什么原因造成的，是淡季原因還是市場(chǎng)營(yíng)銷策略不對(duì)？再如費(fèi)用超預(yù)算了，看是否有什么特殊費(fèi)用產(chǎn)生，還是部門沒有進(jìn)行費(fèi)用控制？提出存在問題的改進(jìn)措施，并將信息匯總整理，形成追蹤報(bào)告，定期向全面預(yù)算總負(fù)責(zé)人匯報(bào)。同時(shí)需要對(duì)后面幾個(gè)月的預(yù)測(cè)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性并最終達(dá)到企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

（三）建立內(nèi)部控制，強(qiáng)化預(yù)算管理監(jiān)督力度

預(yù)算管理和內(nèi)部控制是相輔相成的，健全的預(yù)算管理能夠使企業(yè)的內(nèi)部控制得到良好的實(shí)施，而一個(gè)企業(yè)的內(nèi)控水平影響著它的預(yù)算管理水平。對(duì)于預(yù)算，可以使用內(nèi)部控制和外部控制兩種方法。對(duì)于內(nèi)部控制，即讓各部門發(fā)揮主觀能動(dòng)性，根據(jù)自己部門預(yù)算指標(biāo)去合理安排費(fèi)用。在控制自己費(fèi)用的同時(shí)還可以考慮是否能創(chuàng)收？財(cái)務(wù)部可以考慮對(duì)閑置資金進(jìn)行銀行理財(cái)或者對(duì)外進(jìn)行短期或者長(zhǎng)期投資；隨時(shí)掌握財(cái)政政策動(dòng)向，如有合適機(jī)會(huì)可以申請(qǐng)政策補(bǔ)貼；當(dāng)要進(jìn)行融資時(shí)可以考慮關(guān)聯(lián)方貸款替代普通的銀行貸款以降低融資成本等。而外部控制，則是站在一個(gè)較高的層面對(duì)公司的總預(yù)算進(jìn)行全局的把控，可以由預(yù)算管理委員會(huì)或者公司高層制定一些預(yù)算使用規(guī)則，如嚴(yán)禁部門之間挪用預(yù)算。例如：當(dāng)年某公司銷售部有1000萬銷售費(fèi)用預(yù)算，市場(chǎng)部有500萬的市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算，到了年底市場(chǎng)部發(fā)現(xiàn)自己預(yù)算用不完，而銷售部的費(fèi)用又嚴(yán)重超預(yù)算，于是銷售部就想借用市場(chǎng)部剩余預(yù)算為自己所用，這種情況應(yīng)被禁止。如嚴(yán)禁常規(guī)費(fèi)用超標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷。例如：該企業(yè)在制度中規(guī)定了員工的交際應(yīng)酬費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，出差住宿標(biāo)準(zhǔn)，日常交通標(biāo)準(zhǔn)等。各部門員工應(yīng)該嚴(yán)格遵守該標(biāo)準(zhǔn)，如費(fèi)用超過限定額度，則需要上一級(jí)部門的批準(zhǔn)，如果金額超出較大則需要總經(jīng)理的批準(zhǔn)，方可進(jìn)行付款。以此類推，這些規(guī)則的制定可以有效的控制費(fèi)用，防止費(fèi)用超預(yù)算。在執(zhí)行內(nèi)外控制的過程中，需要財(cái)務(wù)部門從旁協(xié)助，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算編制客觀、真實(shí)地反映實(shí)際預(yù)算管理。通過滾動(dòng)預(yù)算，將當(dāng)期實(shí)際發(fā)生及未來可能發(fā)生的銷售收入、成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等，都真實(shí)體現(xiàn)在預(yù)算報(bào)告中，然后進(jìn)行分析，按照這個(gè)形勢(shì)走下去有沒有可能實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，在之后剩余月份需要達(dá)到什么的目標(biāo)，將該報(bào)告上報(bào)給預(yù)算委員會(huì)或者企業(yè)決策者，進(jìn)行之后的戰(zhàn)略部署。同時(shí)需要將該報(bào)告下發(fā)到各部門，讓各部門清楚自己費(fèi)用預(yù)算使用情況，以調(diào)節(jié)之后月份的費(fèi)用使用。這樣不斷地發(fā)現(xiàn)問題，糾正問題，確保全面預(yù)算管理能夠真正行之有效地執(zhí)行下去。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算是企業(yè)發(fā)展不可或缺的管理工具，它決定了企業(yè)是否能完成戰(zhàn)略目標(biāo)，并能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]李麗娜.跨國(guó)制造企業(yè)全面預(yù)算管理問題探究[J].財(cái)會(huì)通訊,2016(11).

[2]呂建軍.加強(qiáng)內(nèi)部控制強(qiáng)化預(yù)算管理[J].會(huì)計(jì)之友,2011(02).

作者：王曉霞 單位：愛利思達(dá)生物化學(xué)品（上海）有限公司