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關(guān)鍵詞:成本;核算;控制;管理
中圖分類號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3198(2007)12-0204-02
1 成本核算
1.1 成本核算的定義
成本核算就是把一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用,按其性質(zhì)和發(fā)生地點(diǎn),分類歸集、匯總、核算,計(jì)算出該時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用發(fā)生總額和分別計(jì)算出每種產(chǎn)品的實(shí)際成本和單位成本的管理活動(dòng)。其基本任務(wù)是正確、及時(shí)地核算產(chǎn)品實(shí)際總成本和單位成本,提供正確的成本數(shù)據(jù),為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供科學(xué)依據(jù),并借以考核成本計(jì)劃執(zhí)行情況,綜合反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平。
1.2 成本核算的內(nèi)容
工業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程,既是產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程,又是活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的消耗過(guò)程,工業(yè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)(如一月、一季、一年)為進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)所發(fā)生的全部費(fèi)用,即用貨幣形式表現(xiàn)的生產(chǎn)耗費(fèi)就是該時(shí)期的生產(chǎn)費(fèi)用。為生產(chǎn)一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品所支出的生產(chǎn)費(fèi)用總和,就是產(chǎn)品成本。
工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本(或制造成本)的構(gòu)成,包括生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際消耗的直接材料、直接工資、其他直接支出和制造費(fèi)用。企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)管理費(fèi)用、為籌集資金而發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用、為銷售產(chǎn)品而發(fā)生的銷售費(fèi)用等都作為期間費(fèi)用,由當(dāng)期收入中得到補(bǔ)償,不計(jì)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。產(chǎn)品成本是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的一項(xiàng)綜合性指標(biāo),企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中各項(xiàng)耗費(fèi)是否得到有效控制,設(shè)備利用是否充分,勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣都可以通過(guò)產(chǎn)品成本這一指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)的成本核算過(guò)程,也是對(duì)產(chǎn)品成本的監(jiān)督、管理過(guò)程,因此,企業(yè)的成本核算要適應(yīng)企業(yè)管理的要求。
1.3 成本核算的要求
(1)加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用的審核和控制成本核算作為成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié),首先應(yīng)加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用的審核和控制,提供生產(chǎn)費(fèi)用支出的真實(shí)資料。
(2)正確劃分費(fèi)用支出界限。產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是企業(yè)的一種費(fèi)用支出,但企業(yè)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出并不都屬于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。為了正確核算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,必須劃清各項(xiàng)費(fèi)用支出的界限。
①正確劃清資本支出和收益支出的界限;
②正確劃清產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用支出與期間費(fèi)用支出界限;
③正確劃清各月份的費(fèi)用界限;
④正確劃清各種產(chǎn)品的費(fèi)用界限;
④正確劃清完工產(chǎn)品在產(chǎn)品的費(fèi)用界限。
(3)做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。產(chǎn)品成本核算工作較復(fù)雜,為了保證成本核算的及時(shí)和準(zhǔn)確,必須做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。
①建立和健全定額管理制度;
②建立和健全材料的計(jì)量、收發(fā)、領(lǐng)退和盤點(diǎn)制度(包括在產(chǎn)品盤點(diǎn)制度);
③建立和健全原始記錄;
④正確確定成本核算工作的組織方式。
1.4 成本核算的一般程序
生產(chǎn)成本的核算是對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用支出和產(chǎn)品成本形成情況的核算。因此,生產(chǎn)成本核算的一般程序是:①生產(chǎn)費(fèi)用的核算;②生產(chǎn)成本的計(jì)算。
生產(chǎn)費(fèi)用核算,是根據(jù)經(jīng)過(guò)審核的各項(xiàng)原始憑證匯集生產(chǎn)費(fèi)用,進(jìn)行生產(chǎn)費(fèi)用的總分類核算和明細(xì)分類核算。然后,將匯集在有關(guān)費(fèi)用賬戶中的費(fèi)用再進(jìn)行分配,分別分配給各成本核算對(duì)象。
生產(chǎn)成本的計(jì)算,是將通過(guò)生產(chǎn)費(fèi)用核算分配到各成本計(jì)算對(duì)象上的費(fèi)用進(jìn)行整理,按成本項(xiàng)目歸集并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品成本計(jì)算。如本期投產(chǎn)的產(chǎn)品本期全部完工,則所歸集的費(fèi)用總數(shù)即為完工產(chǎn)品成本。如果期末有尚未完工的在產(chǎn)品,則需采用適當(dāng)方法將按成本項(xiàng)目歸集起來(lái)的各項(xiàng)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品間進(jìn)行分配,計(jì)算出完工產(chǎn)品的成本。
2 成本控制
成本核算的最終目的是更好的控制成本,提高競(jìng)爭(zhēng)水平。成本領(lǐng)先是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一,成本控制是所有企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)重要管理課題。企業(yè)無(wú)論采取何種改革、激勵(lì)措施都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作,它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個(gè)企業(yè)都必須重視的問(wèn)題,抓住它就可以帶動(dòng)全局。
2.1 成本控制管理目標(biāo)
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。成本控制管理目標(biāo)必須首先是全過(guò)程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容。實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低。
2.2 成本控制管理的內(nèi)容
企業(yè)的成本控制管理包括成本的分配與成本控制兩大環(huán)節(jié)。成本分配解決如何歸集、分配產(chǎn)品或服務(wù)的成本問(wèn)題,其核心內(nèi)容是成本核算;成本控制所面臨的問(wèn)題是如何使企業(yè)達(dá)到成本最小化,包括企業(yè)所做出的一切降低成本的努力。
(1)成本分配。成本分配,即是將間接成本、共同成本或聯(lián)合成本分配到不同的部門、工序或產(chǎn)品中。
成本分配包括以下基本步驟:
①確定成本對(duì)象。企業(yè)必須確定向什么部門、產(chǎn)成品或工序分配成本。成本對(duì)象常常是企業(yè)中的分部。如果企業(yè)中的一個(gè)分部被授予一些決策權(quán),并成為成本對(duì)象,那么會(huì)計(jì)系統(tǒng)將對(duì)該分部進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià);②歸集共同成本并分配到成本對(duì)象中;③選擇成本分配基礎(chǔ)。成本分配基礎(chǔ)是與將要分配計(jì)人成本對(duì)象的共同成本有關(guān)的作業(yè)指標(biāo)。共同成本通常是通過(guò)成本分配基礎(chǔ)分配計(jì)入成本對(duì)象。成本分配基礎(chǔ)能夠大致反映成本對(duì)象對(duì)共同資源的消耗方式。
(2)成本控制。成本控制是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法,預(yù)定成本限額,按限額開(kāi)支成本費(fèi)用,以實(shí)際成本和成本限額比較,衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)和效果,以提高工作效率,實(shí)現(xiàn)乃至超過(guò)預(yù)期的成本限額。
據(jù)此,我們用下表說(shuō)明成本控制的原理。
從圖表看出:上級(jí)經(jīng)理,通過(guò)計(jì)劃職能為下級(jí)或成本中心經(jīng)理制定“成本(業(yè)績(jī))標(biāo)準(zhǔn)”,然后由成本中心經(jīng)理去執(zhí)行;在執(zhí)行過(guò)程中,上級(jí)經(jīng)理或其委托人(比如會(huì)計(jì))對(duì)成本中心經(jīng)理執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)度或結(jié)果進(jìn)行計(jì)量即“實(shí)際成本(業(yè)績(jī))的計(jì)量”;最后將實(shí)際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)比較,編制反饋報(bào)告送達(dá)上級(jí)經(jīng)理,上級(jí)經(jīng)理根據(jù)按例外管理的原則,決定是通過(guò)成本中心經(jīng)理整改還是允許其繼續(xù)運(yùn)行。
3 當(dāng)前企業(yè)成本管理的具體措施
3.1 注重成本效益觀,樹(shù)立“降本”新理念
企業(yè)成本管理工作也應(yīng)樹(shù)立成本效益觀念,實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約,節(jié)省”向現(xiàn)代效益觀念的轉(zhuǎn)變。若一種成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力,最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益,那么這種成本增加就符合成本效益觀念。
3.2 改進(jìn)成本核算辦法,加大成本控制新力度
基層車間、班組直接影響產(chǎn)品制造成本的大小,為充分發(fā)揮其成本控制的職能,大幅度降低成本,必須結(jié)合實(shí)際,采取行之有效的成本核算辦法。如齊魯石化公司采用的基層成本貨幣化核算,該辦法使車間由對(duì)生產(chǎn)過(guò)程物料流統(tǒng)計(jì)向價(jià)值流統(tǒng)計(jì)轉(zhuǎn)變;由原來(lái)僅對(duì)產(chǎn)品主要消耗成本核算向產(chǎn)品全部成本核算轉(zhuǎn)變;由廠部每月成本核算向基層每13、每班成本核算轉(zhuǎn)變;由廠級(jí)一級(jí)成本核算向廠、車間、班組三級(jí)成本核算轉(zhuǎn)變。這樣,車間工人可通過(guò)自己每天每班的車間成本核算,了解產(chǎn)品成本的構(gòu)成變動(dòng)實(shí)際情況,使職工能清楚看到通過(guò)自己優(yōu)化操作取得的成果,增強(qiáng)了職工“降本”增效的責(zé)任感和自覺(jué)性。
3.3 加強(qiáng)人力資源管理,挖掘“降本”新潛力
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,而在生產(chǎn)力這一系統(tǒng)中,人是最革命、最活躍的決定性因素。(1)企業(yè)可通過(guò)教育、學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的途徑提高勞動(dòng)者的科學(xué)文化素養(yǎng),開(kāi)發(fā)勞動(dòng)者的智慧,為技術(shù)革新獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。(2)加大經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束力度。通過(guò)股票期權(quán)、激勵(lì)股等措施,鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者注重長(zhǎng)期的降本增效,通過(guò)加大外部審計(jì)力度,確保報(bào)表內(nèi)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。
3.4 開(kāi)發(fā)并應(yīng)用新技術(shù),實(shí)現(xiàn)成本新突破
技術(shù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用,是提高設(shè)備效率、優(yōu)化工藝和優(yōu)化操作、趕超世界先進(jìn)水平的重要手段,也是化解各種制約、消除節(jié)能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。因此,一方面企業(yè)可在經(jīng)費(fèi)有限的情況下,選擇一些影響重大的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)管理,分解目標(biāo)、責(zé)任到人,組織技術(shù)攻關(guān),力爭(zhēng)取得實(shí)質(zhì)性突破。另一方面積極開(kāi)發(fā)現(xiàn)代化成本控制系統(tǒng),實(shí)施生產(chǎn)成本的全天候監(jiān)控,實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗和信息流的科學(xué)管理,為及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策和核算,為有效地實(shí)施成本控制提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。
參考文獻(xiàn)
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一、存在的問(wèn)題
1.基礎(chǔ)管理薄弱。
所需要的信息資料不完整,對(duì)產(chǎn)品的核算分散,只計(jì)算產(chǎn)品成本,費(fèi)用按工時(shí)分?jǐn)?,不能區(qū)分不同設(shè)備及人工等級(jí)和物料消耗,明顯存在著相互脫節(jié)和難以控制的現(xiàn)象,沒(méi)有一套完整準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),不利于企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的有效銜接,也不利企業(yè)對(duì)整個(gè)班組生產(chǎn)運(yùn)作進(jìn)行統(tǒng)一安排。
2.缺乏柔性。
企業(yè)生產(chǎn)的信息只有在月末或季末才能夠有所反映,這時(shí)已無(wú)法補(bǔ)救,并且經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量不穩(wěn)定,庫(kù)存偏大或偏小等問(wèn)題。
3.產(chǎn)品質(zhì)量存在問(wèn)題。
由于沒(méi)有把質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中,不是按工序進(jìn)行定期抽查,跟蹤記錄生產(chǎn)結(jié)果,導(dǎo)致廢品率指數(shù)超標(biāo)。
4.“定員制”導(dǎo)致人工成本的上升。
無(wú)論工作任務(wù)增加或者減少,須仍然有相同的作業(yè)人員才能使這些設(shè)備全部運(yùn)轉(zhuǎn),進(jìn)行生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié),各個(gè)階段和各道工序都能按計(jì)劃有節(jié)奏地生產(chǎn),對(duì)企業(yè)管理人員而言,對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制就顯得非常重要。
二、整改具體建議
1.建立進(jìn)廠材料不合格率、投產(chǎn)材料不合格率和投產(chǎn)材料損失賠償率3項(xiàng)指標(biāo),層層分解,強(qiáng)化控制。
抓好貨源管理,把物資采購(gòu)質(zhì)量延伸到供貨企業(yè),把質(zhì)量問(wèn)題解決在源頭。對(duì)占品種數(shù)的比例為10-20%、占總價(jià)值60-80%的材料,每月盤點(diǎn)一次,允許盤點(diǎn)誤差為1%,并進(jìn)行定期抽檢;對(duì)占品種數(shù)比例為15-30%、占總價(jià)值15-30%的材料,每季盤點(diǎn)一次,允許盤點(diǎn)誤差為2%,并進(jìn)行不定期抽檢;對(duì)占品種數(shù)比例為60-80%、占總價(jià)值10-20%的材料,每半年盤點(diǎn)一次,允許盤點(diǎn)誤差為3%;同時(shí)要加大檢驗(yàn)的比例和頻次,及時(shí)處理和解決材料質(zhì)量問(wèn)題。
2.于產(chǎn)品的組織形式不同,所以對(duì)在制品的控制形式也不同。
對(duì)編織公司的在制品要采用輪班任務(wù)報(bào)告制:既對(duì)每個(gè)工序、每個(gè)工作班根據(jù)工藝規(guī)程填寫生產(chǎn)任務(wù)的具體內(nèi)容,包括進(jìn)料噸數(shù),拉絲卷數(shù)一直到縫口條數(shù)為止,每一個(gè)工序的完工情況,必須由檢驗(yàn)員填寫檢查結(jié)果,同時(shí)記錄每臺(tái)機(jī)床每班生產(chǎn)量,對(duì)加工時(shí)間較長(zhǎng)的產(chǎn)品,可以跨班組使用該輪班任務(wù)報(bào)告,但不得跨月使用。這種方法可以把統(tǒng)計(jì)、核算和檢查計(jì)劃完成情況結(jié)合起來(lái),便于在制品的控制。對(duì)制桶公司來(lái)說(shuō),在制品管理要采用加工路線單管理方式:所謂加工路線單是指記錄和掌握每批產(chǎn)品從投料開(kāi)始,經(jīng)各道工序的加工,檢驗(yàn)一直到入庫(kù)為止的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的原始憑證。加工路線單的填寫、使用和傳遞路線,根據(jù)生產(chǎn)流程而定。其優(yōu)點(diǎn)是:每批產(chǎn)品的加工信息集中在同一張路線單上,可以減少單據(jù)數(shù)量;加工路線單中的工藝順序和工藝規(guī)程一致,有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量;由于領(lǐng)料、加工、檢驗(yàn)、入庫(kù)都使用同一原始資料,可以有效保證領(lǐng)料數(shù)、加工數(shù)、合格品數(shù)、廢品數(shù)等各種數(shù)目的一致,一般一批產(chǎn)品都使用一張路線單,有助于貫徹?cái)?shù)量標(biāo)準(zhǔn)。其缺點(diǎn)是由于流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng),可能會(huì)被污損和丟失。
3.加強(qiáng)半成品管理,保證在制品的配套性。
合理確定半成品管理的任務(wù)與分工,必須建立嚴(yán)格的庫(kù)存臺(tái)帳制度,對(duì)有關(guān)的庫(kù)存產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格管理,庫(kù)存半成品必須建立帳卡,根據(jù)產(chǎn)品的類別進(jìn)行分類。庫(kù)存半成品臺(tái)帳的主要原始憑證包括領(lǐng)料單、入庫(kù)單、在制品收發(fā)單、廢品通知單等。
4.建立產(chǎn)品檢測(cè)功能。
對(duì)設(shè)備或生產(chǎn)線的產(chǎn)品進(jìn)行自動(dòng)檢測(cè),建立一旦發(fā)現(xiàn)異?;虿环腺|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品就自動(dòng)停止的設(shè)備運(yùn)行機(jī)制,給設(shè)備安裝各種自動(dòng)停止和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置;同時(shí)給予生產(chǎn)一線設(shè)備操作人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備存在問(wèn)題時(shí)有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。防止不良產(chǎn)品的重復(fù)出現(xiàn),杜絕類似不良產(chǎn)品的再生產(chǎn),使職工發(fā)揮好質(zhì)量管理作用,貫徹質(zhì)量是工人加工出來(lái)的思想,嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)工人自檢、自分、自記為主與班長(zhǎng)巡檢、抽檢為輔的質(zhì)控辦法,確保流入下道工序的每一個(gè)產(chǎn)品都是合格品,使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高。
5.建立“彈性作業(yè)人數(shù)”制。
關(guān)鍵詞:成本管理;現(xiàn)狀;對(duì)策
一、油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)對(duì)成本控制的影響
作為油氣開(kāi)采企業(yè),油田與一般的制造加工企業(yè)相比具有鮮明的特點(diǎn)。油田是負(fù)責(zé)將石油與天然氣采集到地面并進(jìn)行簡(jiǎn)單處理、外輸?shù)拈_(kāi)采型企業(yè)。生產(chǎn)成本控制的基本對(duì)象就是油氣生產(chǎn)成本發(fā)生的源頭與動(dòng)因,即成本在哪里發(fā)生和為什么發(fā)生,以及以何種成本狀態(tài)發(fā)生。油田成本的動(dòng)因是生產(chǎn)過(guò)程,而動(dòng)因源于生產(chǎn)需求,并決定于生產(chǎn)要素市場(chǎng)價(jià)格、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和成本管理狀況等因素。
1、生產(chǎn)成本及其特點(diǎn)
在地質(zhì)部門摸清了油藏概況、制定了開(kāi)發(fā)方案、完成了基建工作后就進(jìn)入了油田生產(chǎn)階段,在這個(gè)階段所發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用稱作生產(chǎn)成本。此階段的主要任務(wù)是利用既有設(shè)備完成油氣的開(kāi)采、收集、處理與外輸,為達(dá)到此目的所需要的材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用等構(gòu)成了油田生產(chǎn)階段的成本。
生產(chǎn)成本具有如下特點(diǎn):
(1)生產(chǎn)成本要素不構(gòu)成原油產(chǎn)品實(shí)體
油田的最終產(chǎn)品是石油,而石油完全是一種自然產(chǎn)品,是一種資源,與傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品成本的構(gòu)成方式明顯不同,為開(kāi)采石油而發(fā)生的一切物性耗費(fèi)并不是產(chǎn)品實(shí)體的組成部分,僅僅是原油生產(chǎn)過(guò)程的工具、方法、手段。
(2)不確定性
構(gòu)成原油生產(chǎn)成本主要部分的是注水、注汽費(fèi)、井下作業(yè)費(fèi)、油氣處理費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、人工費(fèi)以及相關(guān)費(fèi)用等,且在生產(chǎn)過(guò)程中不確定性因素很多,加之原油地質(zhì)狀況的差異,從而造成了原油生產(chǎn)成本可比性差、控制難度大等問(wèn)題。不同區(qū)塊、不同時(shí)期、不同開(kāi)發(fā)階段、不同開(kāi)發(fā)目的使原油生產(chǎn)成本水平及構(gòu)成具有很大差異。
二、油氣生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀及其存在的問(wèn)題
綜上所述,作為一個(gè)油氣開(kāi)采企業(yè),油田企業(yè)受其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的影響,在成本控制工作中具有其特性,但是作為一個(gè)企業(yè),又具有一般企業(yè)的共性,即其對(duì)成本的控制是通過(guò)合理的成本預(yù)算、核算及有效的控制與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行的。隨著油田內(nèi)外部環(huán)境的變化,孤島廠所轄區(qū)塊大都進(jìn)入油田開(kāi)發(fā)的中后期,而成本指標(biāo)卻呈逐年下降的趨勢(shì),開(kāi)采難度的加大與資金投入逐年減少的矛盾日益突出,在這種形勢(shì)下,成本控制與原油生產(chǎn)兩者之間已逐漸暴露出一些矛盾和問(wèn)題,主要表現(xiàn)為以下方面:
1、成本預(yù)算編制與生產(chǎn)實(shí)際聯(lián)系不夠緊密
目前對(duì)油氣產(chǎn)量和成本指標(biāo)的測(cè)算及分配,主要采用自上而下的切塊分解方法,依據(jù)往年油氣產(chǎn)量、成本情況來(lái)逐級(jí)分解。雖然這種切塊分解方法容易操作,但由于成本預(yù)算與原油產(chǎn)量之間缺乏聯(lián)系依據(jù),導(dǎo)致成本、產(chǎn)量和效益不能真正有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái),造成內(nèi)部各級(jí)單位之間指標(biāo)分配不均、指標(biāo)脫離實(shí)際的狀況。這樣,在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中就導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行難度大,降低了預(yù)算執(zhí)行、評(píng)價(jià)與考核的科學(xué)性。
2、成本核算體系不夠精細(xì)
成本預(yù)算的編制需要高質(zhì)量的成本核算數(shù)據(jù)做支持,在當(dāng)前核算方式下,油田企業(yè)的成本核算一般是將油氣產(chǎn)品作為成本核算對(duì)象,首先按照費(fèi)用要素或業(yè)務(wù)流程歸集成本與費(fèi)用,然后將成本分配到原油、天然氣等產(chǎn)品上,并編制各種相關(guān)的成本費(fèi)用報(bào)表。由于成本與費(fèi)用未能歸集到具體單元,采用上述方法核算成本,不能計(jì)算出某一基本單元的成本數(shù)據(jù),也就不能準(zhǔn)確掌握具體成本與費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生情況,對(duì)企業(yè)的預(yù)算編制和成本分析造成一定的影響。
3、成本控制動(dòng)態(tài)考評(píng)能力較弱
目前成本管理考評(píng)指標(biāo)主要是采取油氣產(chǎn)量、噸油操作成本、內(nèi)部利潤(rùn)等靜態(tài)考評(píng)指標(biāo)。這些指標(biāo)大多是一些結(jié)果性指標(biāo),主要用于成本控制執(zhí)行的事后評(píng)價(jià),與油氣生產(chǎn)中的實(shí)物量指標(biāo)無(wú)直接聯(lián)系,不能體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)的過(guò)程控制作用。
4、激勵(lì)機(jī)制不完善
一直以來(lái),油田雖然制定了各種各樣的考核辦法,但到考核兌現(xiàn)時(shí)往往就會(huì)出現(xiàn)搞平衡的現(xiàn)象,怕差距太大會(huì)影響積極性,結(jié)果是照顧了少數(shù)落后單位和個(gè)人,多勞者不多得,挫傷了職工群眾的積極性。應(yīng)建立和完善新的激勵(lì)機(jī)制,在考核分配中切實(shí)貫徹多勞多得原則,適當(dāng)拉開(kāi)差距,以激勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn)。
二、成本管理工作改進(jìn)方向
由于,油田目前成本控制機(jī)制還不夠健全和完善,在一定程度上制約著油田的成本控制活動(dòng),影響了采油企業(yè)成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而,現(xiàn)行成本控制機(jī)制還有待改進(jìn)和完善,應(yīng)主要通過(guò)以下三方面進(jìn)行改進(jìn):
1、成本彈性預(yù)算管理
油氣開(kāi)采企業(yè)作為一種特殊的行業(yè),受地質(zhì)條件的嚴(yán)格限制。在地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜的情況下,增加維護(hù)和作業(yè)工作量,石油的產(chǎn)量并不成規(guī)律性變化。尤其在油田開(kāi)發(fā)的中后期,這種非規(guī)律性變化更為明顯。因此,圍繞單一石油產(chǎn)量制定預(yù)算與實(shí)際存在較大的差異,特別是目前的生產(chǎn)過(guò)程預(yù)算的編制與執(zhí)行仍不能滿足生產(chǎn)實(shí)際需要,當(dāng)石油產(chǎn)量偏離預(yù)測(cè)目標(biāo)時(shí),單一預(yù)算目標(biāo)過(guò)強(qiáng)的剛性嚴(yán)重地影響了預(yù)算的可執(zhí)行性。彈性預(yù)算是指企業(yè)按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見(jiàn)的多種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)量水平分別確定相應(yīng)數(shù)據(jù)而編制的預(yù)算。它根據(jù)預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見(jiàn)的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額,也可按照實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額;待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后,將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比,使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上,從而更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。
2、規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為
成本核算為成本控制提供準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù),并反映成本控制中的問(wèn)題,以便加以改進(jìn)。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程來(lái)看,成本控制包括產(chǎn)品生產(chǎn)的事前控制、生產(chǎn)過(guò)程控制和事后分析。而其各環(huán)節(jié)的成本控制,都需要成本核算提供相應(yīng)準(zhǔn)確可靠的成本資料才能進(jìn)行有效的控制。成本核算為成本控制提供準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù),并反映成本控制中的問(wèn)題,以便加以改進(jìn)。
為了準(zhǔn)確核算油藏經(jīng)營(yíng)管理單元的投入產(chǎn)出情況,各經(jīng)營(yíng)主體應(yīng)加強(qiáng)成本核算管理基礎(chǔ)工作。在原油產(chǎn)量方面,劃分為老井自然產(chǎn)量、措施產(chǎn)量和新井產(chǎn)量,各生產(chǎn)管理區(qū)成本要按照細(xì)化的各種核算對(duì)象分別進(jìn)行歸集。老井自然產(chǎn)量成本和新井產(chǎn)量成本為取得相應(yīng)產(chǎn)量所投入的正常生產(chǎn)維護(hù)成本;措施產(chǎn)量成本為取得措施產(chǎn)量而投入的油井措施作業(yè)勞務(wù)和材料費(fèi)。在計(jì)量工作方面,按照劃分界限,對(duì)每個(gè)生產(chǎn)管理區(qū)的各項(xiàng)投入和產(chǎn)出分別計(jì)量;在原始憑證方面,對(duì)各項(xiàng)成本支出要明確注明受益的油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)名稱,財(cái)務(wù)部門根據(jù)原始憑證有關(guān)記錄,正確歸集到相應(yīng)的核算主體。各生產(chǎn)管理區(qū)共用一套集輸、注水系統(tǒng)和同屬一個(gè)管理主體的,要認(rèn)真分析公共費(fèi)用的發(fā)生與相關(guān)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)參數(shù)的關(guān)系,制定出科學(xué)的成本項(xiàng)目和費(fèi)用要素分配依據(jù),分配依據(jù)一經(jīng)確定,不得隨意變更。
關(guān)鍵詞:成本控制;成本控制決策支持系統(tǒng)
1 引言
當(dāng)今,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變,能否快速和正確地做出反應(yīng)并制定相應(yīng)策略,是企業(yè)取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,內(nèi)部數(shù)據(jù)迅猛增加,管理人員分析數(shù)據(jù),利用分析結(jié)果輔助決策的需求越來(lái)越大。通常,生產(chǎn)型企業(yè)都具有制造環(huán)節(jié)復(fù)雜、產(chǎn)品周期長(zhǎng)等特點(diǎn),容易形成信息分割、信息重復(fù)采集等弊端,造成信息量大,支持決策不佳的窘境。自上世紀(jì)八九十年代開(kāi)始,就有人開(kāi)始探索利用決策支持技術(shù)進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)成本控制,如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企業(yè)生產(chǎn)成本控制DSS的分析與設(shè)計(jì);胥悅紅,顧培亮等人將神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè),探討了一種基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型的產(chǎn)品成本估計(jì)模式;彭永洪研究了以BOM(物料清單)為基礎(chǔ),通過(guò)市場(chǎng)層次、產(chǎn)品層次、零部件層次規(guī)劃建立ERP系統(tǒng)目標(biāo)成本決策模型。PHILIPS公司從2000年開(kāi)始一直在探索適合自己的成本控制管理系統(tǒng)[1] 。雖然專家學(xué)者和企業(yè)的研究已經(jīng)取得了顯著的成果,但市場(chǎng)化的生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)產(chǎn)品還較少。
企業(yè)急切盼望提高決策的質(zhì)量和穩(wěn)定性。在企業(yè)資源計(jì)劃中,成本管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)是比較齊全的,他們基本都有連續(xù)的收集和整理,并且有統(tǒng)一單位,使用起來(lái)比較方便。本文通過(guò)分析ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù),輔助決策工作,為完善決策支持系統(tǒng)進(jìn)行了嘗試性的研究。
2 成本控制決策支持系統(tǒng)的需求分析
市場(chǎng)變化日益頻繁,依靠人工計(jì)算產(chǎn)品成本所耗用的時(shí)間較長(zhǎng)、結(jié)果簡(jiǎn)單,據(jù)此進(jìn)行結(jié)構(gòu)和趨勢(shì)分析比較困難;用手工很難算出每筆訂單的成本,企業(yè)不能充分了解現(xiàn)有生產(chǎn)情況。而在ERP系統(tǒng)中,已經(jīng)收集了大量的統(tǒng)一格式的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),因此構(gòu)建基于ERP信息的生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng),可以有效支持生產(chǎn)成本控制。
成本控制流程由料、工、費(fèi)驅(qū)動(dòng),結(jié)合庫(kù)存信息,以及在產(chǎn)品信息,進(jìn)行成本歸集和成本控制分析。在生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)中,決策者可以調(diào)用ERP中的基礎(chǔ)資料,比如:原材料消耗信息、工資信息、應(yīng)付福利費(fèi)信息、累計(jì)折舊信息、無(wú)形資產(chǎn)信息等等。輸送到?jīng)Q策支持系統(tǒng),并按照一定的成本歸集方法進(jìn)行成本歸集和成本分析,從而提高決策活動(dòng)質(zhì)量。
成本控制工作主要包括:產(chǎn)品成本計(jì)算、標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算、預(yù)測(cè)訂單成本、計(jì)算成本差異、訂單盈利分析、成本信息之間相關(guān)性分析等等。
2.1 產(chǎn)品成本計(jì)算
產(chǎn)品的成本受許多因素影響,其中主要由料、工、費(fèi)組成。本文選取構(gòu)成成本的主要因素,比如:外購(gòu)物料單價(jià)、自制物料單價(jià)、工時(shí)、產(chǎn)量、工作率等。物料采購(gòu)情況影響產(chǎn)品成本計(jì)算,產(chǎn)品成本對(duì)成本差異分析產(chǎn)生進(jìn)一步影響,從而影響成本差異分析報(bào)告,影響決策質(zhì)量。
2.2 標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算
標(biāo)準(zhǔn)成本方案設(shè)置影響標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算。標(biāo)準(zhǔn)成本又會(huì)影響成本差異分析和訂單成本預(yù)測(cè),從而間接影響成本差異分析報(bào)告和成本定價(jià)決策。
2.3 預(yù)測(cè)訂單成本
根據(jù)產(chǎn)品成本計(jì)算模型,可以預(yù)測(cè)出訂單的成本,訂單成本與生產(chǎn)過(guò)程實(shí)際成本比較,進(jìn)一步進(jìn)行定價(jià)決策和訂單盈利分析、預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)訂單成本有效地幫助管理者預(yù)測(cè)盈利空間,使生產(chǎn)、銷售工作持續(xù)穩(wěn)定。
2.4 計(jì)算成本差異
分析實(shí)際成本與預(yù)測(cè)產(chǎn)品成本之間的差異,生成成本差異報(bào)告。成本差異分析主要受到標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本的影響。
2.5 訂單盈利分析
進(jìn)行訂單成本預(yù)測(cè)與訂單實(shí)際發(fā)生適時(shí)比較,分析差異,快速實(shí)現(xiàn)訂單盈利分析,并產(chǎn)生訂單盈利分析報(bào)告。
3 成本控制決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)
經(jīng)過(guò)對(duì)生產(chǎn)成本控制流程進(jìn)行分析,提出了基于ERP基礎(chǔ)的生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
圖4.4 成本控制DSS功能結(jié)構(gòu)
3.1 人機(jī)交互接口
人機(jī)交互接口主要處理兩類信息錄入,分別是ERP內(nèi)部的信息轉(zhuǎn)入服務(wù)、外部信息錄入工作。信息錄入接口模塊要結(jié)合知識(shí)管理服務(wù)對(duì)不完整的信息進(jìn)行簡(jiǎn)單處理,并且對(duì)信息進(jìn)行歸集和分類存入數(shù)據(jù)庫(kù);生產(chǎn)過(guò)程內(nèi)外環(huán)境信息查詢功能,能提供ERP中銷售信息、采購(gòu)信息、庫(kù)存信息、財(cái)務(wù)狀況信息、質(zhì)量信息、人員情況信息等的綜合查詢;能夠?qū)π畔⒉樵兒椭R(shí)共享做出響應(yīng)。
3.2 運(yùn)算處理部分
根據(jù)DSS的信息和決策者的要求,進(jìn)行處理運(yùn)算。運(yùn)算處理部分包括:產(chǎn)品成本計(jì)算合法性檢驗(yàn)、產(chǎn)品成本計(jì)算、標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算、成本差異計(jì)算、預(yù)測(cè)訂單成本。
3.3 信息分析
信息分析模塊是對(duì)信息錄入模塊的結(jié)果進(jìn)行深層次處理。生產(chǎn)計(jì)劃分析是根據(jù)生產(chǎn)情況、材料供應(yīng)情況、倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存情況進(jìn)行評(píng)估,進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃做出決定的依據(jù)。因素之間相關(guān)性分析是對(duì)構(gòu)成生產(chǎn)成本的因素進(jìn)行分析,找出各個(gè)因素之間是否有相關(guān)性,從而降低成本分析的難度,達(dá)到控制和降低成本的目的。成本差異分析包括量差分析和價(jià)差分析,從中找出成本差異的原因,為提高成本控制水平提供依據(jù)。訂單盈利分析是適時(shí)比較訂單預(yù)測(cè)成本和實(shí)際發(fā)生成本,分析差異,快速實(shí)現(xiàn)訂單盈利分析。
3.4 成本控制決策
決策者根據(jù)決策支持系統(tǒng)信息和運(yùn)算處理結(jié)果以及信息處理分析結(jié)果,進(jìn)行成本控制決策。成本控制決策包括:成本計(jì)算策略選擇、標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)置方案選擇、定價(jià)決策、訂單盈利分析決策、生產(chǎn)計(jì)劃制定。
3.5 成本控制績(jī)效評(píng)估
成本控制績(jī)效評(píng)估是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況,生產(chǎn)合同完成效果,以及生產(chǎn)策略選擇的正確與否,以及采購(gòu)部門和銷售部門進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),是改進(jìn)DSS的必要步驟,并對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)、模型庫(kù)、規(guī)則管理庫(kù)中信息產(chǎn)生影響,是再次生成生產(chǎn)成本控制信息和修正成本控制策略的重要依據(jù)。
參考文獻(xiàn)
[1]魏士銀,制造業(yè)成本控制方法和實(shí)施的探索,D,首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),2008,6.
成本控制是一個(gè)永恒的話題,結(jié)合ABC煙印公司實(shí)際成本問(wèn)題,以標(biāo)準(zhǔn)成本和作業(yè)成本法結(jié)合、全面預(yù)算等方法來(lái)完善其成本控制問(wèn)題。
關(guān)鍵詞:
標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本、全面預(yù)算
中圖分類號(hào):F23
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):16723198(2013)02012802
1成本控制的方法
1.1作業(yè)成本控制
作業(yè)成本法作為一種現(xiàn)代成本管理方法,區(qū)別于傳統(tǒng)成本方法,優(yōu)點(diǎn)在于:
第一,責(zé)任中心的劃分是以作業(yè)為基礎(chǔ)的,相應(yīng)成本數(shù)據(jù)以作業(yè)相關(guān)性進(jìn)行歸集,使責(zé)任的落實(shí)更加具體和細(xì)化。
第二,在責(zé)任數(shù)據(jù)的核算上,以作業(yè)成本法為核心進(jìn)行成本核算。在成本核算中引入作業(yè)成本法來(lái)分配間接費(fèi)用,使得各個(gè)責(zé)任中心的可控成本核算更加精確合理。以作業(yè)中心為基礎(chǔ)歸集責(zé)任預(yù)算,以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ),合理科學(xué)預(yù)測(cè)作業(yè)量,形成相應(yīng)責(zé)任指標(biāo)。
第三,在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定上,以作業(yè)成本為基礎(chǔ)制定價(jià)格。而基于作業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是一種以作業(yè)成本為基礎(chǔ)進(jìn)行加成形成的轉(zhuǎn)移價(jià)格。以作業(yè)成本核算為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,使內(nèi)部?jī)r(jià)格比傳統(tǒng)方法下更加公正合理。
第四,在責(zé)任中心的績(jī)效考核上,不斷優(yōu)化的績(jī)效考核指標(biāo)相關(guān)性更直接,更科學(xué)、更有效。合理正確的指標(biāo)考核有利于拉動(dòng)員工的積極性。
1.2標(biāo)準(zhǔn)成本控制
標(biāo)準(zhǔn)成本指的是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)而預(yù)計(jì)產(chǎn)出應(yīng)耗用的成本,是一種預(yù)定目標(biāo)成本。在制造業(yè),標(biāo)準(zhǔn)成本的制定包括直接材料標(biāo)準(zhǔn)、直接人工標(biāo)準(zhǔn)、制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。
標(biāo)準(zhǔn)成本控制是指企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中,對(duì)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)成本以預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)加以控制。通過(guò)實(shí)際成本與預(yù)訂成本的比較分析,幫助企業(yè)對(duì)成本進(jìn)行全面監(jiān)控,并追根述源,為企業(yè)的成本管理提供決策資料和信息保障。通常,企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)細(xì)致具體各項(xiàng)預(yù)算,通過(guò)分解歸集得到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定是企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體體現(xiàn)。
標(biāo)準(zhǔn)成本制度是通過(guò)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析,追尋原因,尋找成本控制的切入點(diǎn),將事后成本控制提前到成本發(fā)生前、發(fā)生時(shí)進(jìn)行實(shí)地監(jiān)控,更有效地提供企業(yè)真實(shí)穩(wěn)定的成本信息。作為一種控制體系,幫助管理者更全面的了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和管理目標(biāo)。
1.3全面預(yù)算控制
全面預(yù)算管理將企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期目標(biāo),然后再細(xì)化到各項(xiàng)指標(biāo),其預(yù)算管理對(duì)象是全方位的。因此,全面預(yù)算管理是由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。各級(jí)預(yù)算執(zhí)行單位時(shí)刻掌握預(yù)算執(zhí)行情況,對(duì)于新情況、新問(wèn)題和與預(yù)算偏差較大的指標(biāo),及時(shí)查明原因,上報(bào)上級(jí)部門,并提出改進(jìn)措施和建議。定期召開(kāi)例會(huì),對(duì)實(shí)際發(fā)生情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析,及時(shí)調(diào)整行動(dòng),促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2ABC公司全面成本控制體系
ABC公司作為煙標(biāo)印刷企業(yè),有百萬(wàn)箱的年生產(chǎn)能力,年收入達(dá)9個(gè)億。隨著煙草行業(yè)的重新整合,作為主要輔材供應(yīng)的煙印企業(yè)在努力尋求更好地生存空間。成本控制管理水平的高低逐漸成為煙印企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵指標(biāo)。然而,由于歷史發(fā)展原因,ABC公司在主業(yè)依托下迅速發(fā)展壯大,但成本管理處于粗放狀態(tài),在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,成本管理等問(wèn)題日益成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻力和壓力。因而公司必須細(xì)化管理、采用合適有效的成本控制方法來(lái)練好內(nèi)功。
2.1ABC公司的生產(chǎn)成本構(gòu)成及存在的問(wèn)題
ABC公司90%以上業(yè)務(wù)是煙包印刷,公司已形成了從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定到煙標(biāo)印制包裝的完整產(chǎn)業(yè)鏈,引進(jìn)了德國(guó)海德堡膠印機(jī)、瑞士博斯特凹印機(jī)、日本櫻井絲印機(jī)、瑞士博斯特燙金模切機(jī)等包裝印刷設(shè)備,具備了生產(chǎn)規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)。公司目前主要有凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間和完成車間五個(gè)生產(chǎn)車間。
ABC公司原有的成本控制存在以下問(wèn)題:
產(chǎn)品成本較高的狀況,卻得不到根本、有效的控制,給公司競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了不利影響。固定費(fèi)用比例過(guò)高,增加了產(chǎn)品生產(chǎn)的成本負(fù)擔(dān)。在成本控制方法上,ABC公司成本控制采用的是不健全的標(biāo)準(zhǔn)成本等傳統(tǒng)的成本控制方法。
2.2ABC公司全面生產(chǎn)成本控制體系的建立與實(shí)施
根據(jù)ABC公司目前產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制狀況,本文主要運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等方法和措施來(lái)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行成本控制。
在生產(chǎn)過(guò)程中,產(chǎn)品的成本控制主要著手于原材料的消耗、人工費(fèi)用的投入、制造費(fèi)用的支撐這三個(gè)方面。ABC公司作為煙印企業(yè),產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)很突出的特點(diǎn)是直接材料成本比重很大,約占了70%。煙印企業(yè)員工待遇普遍高于企業(yè)其他印刷企業(yè),人工成本比重也比較大,約占10%。雖然煙印企業(yè)設(shè)備先進(jìn),但因印刷總量大、售價(jià)高,相關(guān)成本費(fèi)用所占產(chǎn)品成本比重并不高,約20%。制造費(fèi)用比重較小,而直接材料和人工成本高,根據(jù)重要性原則,主要需控制直接性費(fèi)用,直接成本采取標(biāo)準(zhǔn)成本法易操作、見(jiàn)效快。對(duì)于20%的制造費(fèi)用采用作業(yè)成本法將制造費(fèi)用預(yù)算分為直接計(jì)入車間成本的制造費(fèi)用預(yù)算和間接計(jì)入車間成本的制造費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行歸集控制。因而,ABC公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本法與作業(yè)成本法相結(jié)合的方式來(lái)進(jìn)行成本控制是比較適合的。
公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本控制法,首先要確立產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本,建立單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本卡片,包含兩方面的成本數(shù)據(jù)。一是直接材料紙張、油墨、電化鋁、化學(xué)溶劑等標(biāo)準(zhǔn)單位耗用數(shù);一是生產(chǎn)車間直接發(fā)生的費(fèi)用輔助部門發(fā)生的制造費(fèi)用的單位好用數(shù)。確定標(biāo)準(zhǔn)成本后,在實(shí)際的生產(chǎn)中,不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較,尋找差異,分析原因,并及時(shí)采取相應(yīng)措施,努力將實(shí)際成本控制在標(biāo)準(zhǔn)成本之內(nèi)。
控制單位產(chǎn)品原材料消耗的高低,一方面要確保原材料的適用性,通過(guò)技術(shù)核定和反復(fù)試驗(yàn)及價(jià)格分析,選出最佳工藝和生產(chǎn)方案。另一方面要確定材料消耗的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。材料消耗量的主要依靠經(jīng)驗(yàn)估計(jì)、技術(shù)核定、實(shí)際考察等途徑確定。
ABC公司采用定額消耗來(lái)控制原材料的消耗,對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分解,核定出產(chǎn)品耗用的單位各種材料和用量,形成材料清單,以令為單位量核定。
該產(chǎn)品材料清單信息用于采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、材料成本方面的管理,作為生產(chǎn)環(huán)節(jié)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),是編制主生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù);更是生產(chǎn)過(guò)程中材料領(lǐng)用和消耗控制的依據(jù);還是產(chǎn)品核算成本歸口的依據(jù)。最終使產(chǎn)品生產(chǎn)流程控制標(biāo)準(zhǔn)化、清晰化。
ABC公司原材料標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)計(jì),包括各項(xiàng)具體材料的標(biāo)準(zhǔn)成本,由紙張、油墨、電化鋁、包裝物、膠印版材的標(biāo)準(zhǔn)成本。原材料的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià),可以參照上一年度實(shí)際的年平均材料單價(jià)來(lái)確定。標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)確立后,要實(shí)時(shí)維護(hù)更新,一半在每季度末重新核定更新一次。通過(guò)價(jià)格和耗用量?jī)纱笠蛩刈罱K形成相關(guān)主要材料標(biāo)準(zhǔn)成本報(bào)表。
在成本控制過(guò)程中,以月末為時(shí)間點(diǎn),將每月實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本相比較,尋找差異、追蹤原因、劃分責(zé)任、采取措施。并與績(jī)效考核相結(jié)合,改進(jìn)問(wèn)題、完善管理,為成本控制提供實(shí)據(jù)。
(1)人工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的控制。
直接人工費(fèi)用包括計(jì)件人工和計(jì)時(shí)人工。目前ABC公司的生產(chǎn)車間有:凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間、完成車間。工價(jià)根據(jù)產(chǎn)品各工序復(fù)雜程度和勞動(dòng)強(qiáng)度,由工藝技術(shù)部、計(jì)劃運(yùn)行部、人力資源部共同來(lái)核定。如膠印車間直接人工,歸集某個(gè)產(chǎn)品在該工序的工時(shí)、用工人數(shù)、每小時(shí)工費(fèi)價(jià)格。最終匯總相關(guān)車間成直接人工標(biāo)準(zhǔn)表,如材料耗用歸集方法一樣。在考慮正常人工成本消耗的同時(shí),還要結(jié)合加班時(shí)間及總體產(chǎn)量的變化影響來(lái)評(píng)價(jià)。
(2)制造費(fèi)用的成本控制。
實(shí)際操作方法就是將ABC公司生產(chǎn)性費(fèi)用劃成凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間、完成車間五個(gè)作業(yè)庫(kù)來(lái)歸集。根據(jù)每個(gè)作業(yè)庫(kù)中設(shè)備的具體產(chǎn)量來(lái)計(jì)算單位費(fèi)用耗用量,再根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量來(lái)確定制造費(fèi)用分配率。與以往成本控制不同的是,對(duì)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)不需分變動(dòng)和固定費(fèi)用來(lái)核定耗用數(shù),而是將費(fèi)用統(tǒng)一按作業(yè)庫(kù)歸集,在核定出單位產(chǎn)品制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)耗用。同樣,制定出制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)耗用后,每月末與實(shí)際耗用比較,對(duì)于差異要追溯到部門,查明原因,做好預(yù)防措施,穩(wěn)定此項(xiàng)費(fèi)用的耗用量,為公司具體的成本數(shù)據(jù)核算和制定提供有效的科學(xué)依據(jù)。
通過(guò)對(duì)ABC公司成本控制問(wèn)題剖析,主要問(wèn)題在于公司沒(méi)有設(shè)計(jì)出行之有效的成本控制方法和缺乏成本控制的相關(guān)理念。因而提高公司成本控制水平還有多從以下幾個(gè)方面加強(qiáng):
(1)在先進(jìn)工藝技術(shù)領(lǐng)先的前提下,要注重節(jié)約成本,練好內(nèi)功。對(duì)于任何技術(shù)革新首先要做好成本預(yù)測(cè),衡量取舍后采用最有有效的工藝技術(shù),優(yōu)化產(chǎn)品流程、提升產(chǎn)出率從而提升公司的成本控制效率。
(2)公司領(lǐng)導(dǎo)管理層要有強(qiáng)烈的成本控制意識(shí),要將成本控制與績(jī)效考核相結(jié)合,來(lái)深入成本控制思想。在成本控制方法上,要多研究、多考量,尋找最適合最實(shí)用最便利的成本控制體系,而不是一味追求最先進(jìn)的。
(3)公司一旦形成了行之有效的成本控制體系,就要嚴(yán)格按照成本標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分析,改善成本控制問(wèn)題。成本標(biāo)準(zhǔn)的確定要定期核定更新,不合理的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到控制的目的。
(4)成本控制是以龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)作支撐,因而公司必須跟進(jìn)相應(yīng)的管理軟件的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用。
在成本控制方法的實(shí)施中,本文從公司的行業(yè)特點(diǎn)出發(fā),選擇較為合適簡(jiǎn)便的方法達(dá)到成本控制的目的,并結(jié)合理論實(shí)際進(jìn)行了分析,對(duì)于其他行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)也有一定的借鑒價(jià)值。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞:生產(chǎn)成本核算;內(nèi)部控制;精細(xì)化對(duì)策
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇,許多企業(yè)涌入市場(chǎng),這種情況下企業(yè)要想在同類市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì),就要從成本管理方面入手,削減產(chǎn)品生產(chǎn)成本。在企業(yè)的生產(chǎn)成本控制中,首先要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行初步調(diào)研,觀察產(chǎn)品在市場(chǎng)上的供需量,從而對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)并控制生產(chǎn)支出,為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。在現(xiàn)代激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,如何有效地進(jìn)行成本控制管理,將成本降到最低是每個(gè)企業(yè)管理者都在思考的。本文即對(duì)有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)成本核算內(nèi)部控制的精細(xì)化對(duì)策進(jìn)行探討。
一、企業(yè)成本控制的過(guò)程
按照產(chǎn)品的生產(chǎn)來(lái)鐘,其成本控制分為前中后三個(gè)過(guò)程。在生產(chǎn)產(chǎn)品之前,成本控制首先要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)行情有所了解,包括市場(chǎng)價(jià)格、飽和度、盈利、市場(chǎng)需求、客戶消費(fèi)能力等,在對(duì)這些情況進(jìn)行掌握后要進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì),用最小的產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用來(lái)?yè)Q取最大的經(jīng)濟(jì)效益。這時(shí)候所要花費(fèi)的成本包括設(shè)計(jì)費(fèi)用、材料費(fèi)用、工藝成本、人力費(fèi)用等,對(duì)這些費(fèi)用做一個(gè)大致的估算,將金額控制在一個(gè)額度限制內(nèi),對(duì)生產(chǎn)做一個(gè)提前的控制。而在生產(chǎn)過(guò)程中成本控制包括人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用等,相比于其他階段產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制是動(dòng)態(tài)的,隨著生產(chǎn)過(guò)程的進(jìn)行而被實(shí)時(shí)進(jìn)行成本監(jiān)控。而說(shuō)到實(shí)時(shí)監(jiān)控就不得不提計(jì)算機(jī)信息技術(shù),正是因?yàn)閼?yīng)用了軟件來(lái)幫助企業(yè)對(duì)成本在生產(chǎn)中的波動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控和計(jì)算,才能讓成本控制更加精細(xì)。生產(chǎn)后環(huán)節(jié)即銷售環(huán)節(jié),這個(gè)階段的成本輸出較其他階段少一些,主要包含在產(chǎn)品的運(yùn)輸、包裝和宣傳上,還有諸如廣告費(fèi)、代言費(fèi)等。在對(duì)這些費(fèi)用控制的基礎(chǔ)上要做好產(chǎn)品售價(jià)的定位,為了銷售量必要的時(shí)候可以進(jìn)行促銷活動(dòng),但促銷的價(jià)格、時(shí)間有待商榷。銷售的同時(shí)也要注意反饋工作的進(jìn)行,即將產(chǎn)品銷售中的各種信息如客戶對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度、產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)、價(jià)格方面是否需要調(diào)整等反饋回企業(yè),從而在下一次的生產(chǎn)中對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,使產(chǎn)品更符合客戶的需求,從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)。
二、生產(chǎn)成本核算內(nèi)部控制的精細(xì)化對(duì)策
(一)從外界學(xué)習(xí)先進(jìn)控制經(jīng)驗(yàn)
我國(guó)的企業(yè)成本控制起步較晚,雖然目前大勢(shì)是企業(yè)注意到了成本控制的作用并積極進(jìn)行成本控制,但由于缺乏經(jīng)驗(yàn),大部分企業(yè)的成本控制都達(dá)不到預(yù)期的效果,有的甚至流于形式。一般來(lái)說(shuō)每個(gè)企業(yè)的發(fā)展情況都不一樣,因此每個(gè)企業(yè)要進(jìn)行的成本控制也不一樣,但就控制措施和手段、理念來(lái)說(shuō),還是有許多共通之處的,因此企業(yè)可以從外界那些成本管理先進(jìn)的企業(yè)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),加大對(duì)自身成本的控制力度,盡量減少企業(yè)的生產(chǎn)成本。在企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)成本控制中,大多數(shù)企業(yè)將主要注意力集中在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程,這是正確的,要在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)一切涉及成本的工作進(jìn)行管理,但與此同時(shí),生產(chǎn)產(chǎn)品前的市場(chǎng)調(diào)研階段和銷售中的反饋階段也是成本控制中不可或缺的,它們分別為產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制提供不同的市場(chǎng)信息,如市場(chǎng)售價(jià)及盈利、客戶需求及滿意程度,要在這些信息的基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)和成本控制。
(二)加快成本控制觀念的推行
在如今競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的市場(chǎng)情況下,企業(yè)必須快速適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境,尤其是管理階層,要主動(dòng)學(xué)習(xí)與成本控制有關(guān)的概念與知識(shí)。在這個(gè)基礎(chǔ)上,企業(yè)要將成本控制理念在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部推行,上至經(jīng)理下至基層工人,都要掌握一些基礎(chǔ)的成本控制觀念,并能夠在生產(chǎn)實(shí)際中運(yùn)用,如生產(chǎn)工人不斷對(duì)機(jī)械設(shè)備及其生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化,使產(chǎn)品生產(chǎn)所需的成本更少,或者加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系,從而獲取他們對(duì)產(chǎn)品的第一手需要,在產(chǎn)品方面做出整改,減少浪費(fèi)。除了學(xué)習(xí)已有的成本控制意識(shí)和方法外,企業(yè)也要推陳出新,在舊的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身實(shí)況進(jìn)行思維的創(chuàng)新,對(duì)成本控制方法進(jìn)行創(chuàng)新,使其控制效率更高,從而在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。
(三)在人工和設(shè)備上下功夫
撇去材料不談,人工和設(shè)備是產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的兩大成本控制因素,因此在這兩方面做文章是必須的。對(duì)于人工來(lái)說(shuō),有許多生產(chǎn)工人的勞動(dòng)技能不過(guò)關(guān),這導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)效率大為降低,若是對(duì)這些員工加大培訓(xùn)力度,促使生產(chǎn)率增加,也就相當(dāng)于成本控制;而設(shè)備作為生產(chǎn)的主力軍,平日做好維修和損耗查看工作,能夠大大降低生產(chǎn)的成本,而有些新設(shè)備能夠極大地提升生產(chǎn)率,購(gòu)進(jìn)新設(shè)備也就相當(dāng)于成本控制措施。
三、結(jié)語(yǔ)
在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下,只有實(shí)行成本的精細(xì)化控制,減少企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的費(fèi)用,才能在經(jīng)濟(jì)效益上獲得更多,確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。
作者:任秀榮 單位:渤海石油裝備制造有限公司第一機(jī)械廠
參考文獻(xiàn):
[1]張靈杰.企業(yè)生產(chǎn)成本核算內(nèi)部控制的精細(xì)化對(duì)策[J].企業(yè)改革與管理,2014,17:8-9.
關(guān)鍵詞:成本控制;運(yùn)輸成本;人力資源;產(chǎn)品質(zhì)量
中圖分類號(hào):F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1001-828X(2012)08-0-01
一、引言
近年來(lái),隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的逐步建立和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也隨之日趨激烈。特別是近期原材料價(jià)格上漲、運(yùn)輸和人力資源成本上升以及人民幣貶值等因素,更是進(jìn)一步加劇了企業(yè)所面臨的成本上升的威脅。
以五金業(yè)為例,目前大部分的中小五金企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利潤(rùn)時(shí)期,其運(yùn)營(yíng)已出現(xiàn)不正?,F(xiàn)象,有些企業(yè)甚至已經(jīng)被排擠到生死存亡的邊緣線上,在不得已的情況下進(jìn)行大規(guī)模的“價(jià)格戰(zhàn)”,希望借此使企業(yè)生存下去。實(shí)際上,對(duì)許多企業(yè)而言,其利潤(rùn)空間正日益遭受進(jìn)一步壓縮,生存環(huán)境正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。
面對(duì)如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),如何讓自身立于不敗之地是許多企業(yè)當(dāng)前急需思考的問(wèn)題。顯然,加強(qiáng)成本費(fèi)用控制、降低產(chǎn)品成本對(duì)于解決這一問(wèn)題非常關(guān)鍵。
二、生產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面存在的主要問(wèn)題
經(jīng)過(guò)近30年的改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,許多企業(yè)雖然在成本控制方面已積累了一定的經(jīng)驗(yàn),但其中仍然存在一些不足,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
1.成本控制的制度不夠健全。在有些企業(yè),成本控制僅存在于分散的個(gè)人思想意識(shí)之中,尚未形成相應(yīng)的體系、制度,因此缺乏系統(tǒng)性和可操作性。在實(shí)際生產(chǎn)中,許多企業(yè)對(duì)成本費(fèi)用的前期預(yù)測(cè)、統(tǒng)籌規(guī)劃、分類控制和考核獎(jiǎng)懲等一系列具體程序沒(méi)有形成閉環(huán)管理。特別是在考核的標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲的力度等方面更是有待完善,因此不能夠充分調(diào)動(dòng)所有員工對(duì)成本控制的積極性。
2.成本管理的方法相對(duì)落后。目前,在一些經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的地區(qū),部分企業(yè)引進(jìn)了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的成本管理方法和技術(shù),并取得了一定的成效。然而,從整體上來(lái)講,成本管理的方法和手段還是比較落后,一些先進(jìn)的管理方法(如:作業(yè)成本法、成本企劃法等)尚未得到全面深入貫徹實(shí)施,因此難以滿足新形勢(shì)下成本控制的要求。
3.對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)過(guò)于片面。雖然改革開(kāi)放已逾30年,但對(duì)許多企業(yè)而言,成本控制還是新的事物,他們?cè)谡J(rèn)識(shí)和理解上還存在這樣或者那樣的偏差和誤區(qū)。最具代表性的就是將成本控制片面理解為壓縮成本,由此容易造成的后果就是產(chǎn)品質(zhì)量低下。顯然,這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所造成的傷害是致命的①。另外,部分企業(yè)、員工甚至認(rèn)為成本控制僅存在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
三、降低產(chǎn)品成本的若干途徑和措施
針對(duì)上述問(wèn)題,筆者認(rèn)為,可以從以下幾個(gè)方面加以解決:
1.建立健全的成本控制體系
首先,建立以各部門負(fù)責(zé)人為核心成員的成本控制組織。由于成本控制涉及到采購(gòu)、庫(kù)存、加工、運(yùn)輸、銷售等眾多部門,各個(gè)部門之間的成本控制目標(biāo)容易出現(xiàn)不一致的情形,因此必須加強(qiáng)部門之間的溝通與合作,才能從整體上有效控制生產(chǎn)成本,從而使企業(yè)的綜合收益最大化。
其次,建立成本費(fèi)用責(zé)任制度。如前所述,由于成本控制涉及到多個(gè)部門,因此企業(yè)在進(jìn)行成本控制過(guò)程中,必須建立一套完善的成本費(fèi)用責(zé)任制度,將成本計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),按其性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行逐層分解、逐級(jí)落實(shí)到各個(gè)部門和相關(guān)責(zé)任人,從而做到責(zé)權(quán)清晰,并進(jìn)行有效的成本費(fèi)用管理和控制。
最后,建立成本費(fèi)用獎(jiǎng)懲制度。在成本費(fèi)用責(zé)任制度基礎(chǔ)上,對(duì)于有效完成了成本控制目標(biāo)的部門,企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予一定的激勵(lì)。反之,對(duì)于沒(méi)有完成任務(wù)的部門,則應(yīng)給予相應(yīng)的懲罰。這樣,才能充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性,讓每個(gè)員工都參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作中,從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
2.引進(jìn)先進(jìn)的成本管理方法和技術(shù)
一方面,借鑒或引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)和方法。例如,企業(yè)可推行作業(yè)成本法,將其應(yīng)用于成本費(fèi)用產(chǎn)生的各個(gè)環(huán)節(jié),并進(jìn)行責(zé)任核算,從而使原料采購(gòu)、制造費(fèi)用、生產(chǎn)成本等的歸集、分配和考核更加科學(xué)合理,形成以作業(yè)為中心的更加具體的責(zé)任中心。這樣,可促使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與責(zé)任核算有機(jī)結(jié)合,從而提高企業(yè)成本費(fèi)用核算與控制的水平。另外,還可以通過(guò)目標(biāo)成本控制和提高資金利用率等方法來(lái)進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本費(fèi)用。
另一方面,積極運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)。信息化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的技術(shù)革新更是起到了翻天覆地的變化。例如,時(shí)下的熱點(diǎn)RFID和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以大大減少物品的庫(kù)存、運(yùn)輸和管理費(fèi)用,因此在物品的庫(kù)存、運(yùn)輸和管理方面有非常廣泛的應(yīng)用前景。
3.增強(qiáng)全員成本控制意識(shí)
成本控制是一項(xiàng)全局性的系統(tǒng)工程,不僅包括原材料的采購(gòu),而且還包括庫(kù)存、運(yùn)輸、銷售等眾多環(huán)節(jié)。因此,成本控制應(yīng)該做到系統(tǒng)化,應(yīng)當(dāng)在所有部門、所有員工中加強(qiáng)成本控制的宣傳教育,樹(shù)立全員參與成本控制的意識(shí),進(jìn)一步推廣成本效益的理念。應(yīng)該致力于讓所有員工認(rèn)識(shí)到各層級(jí)、各部門以及全體員工都是成本控制的執(zhí)行者,充分調(diào)動(dòng)他們參與成本控制的積極性,形成“人人熟知成本管理,個(gè)個(gè)參加成本控制”的良好氛圍。
另外,從成本控制的過(guò)程來(lái)看,它應(yīng)該貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品實(shí)施以及產(chǎn)品銷售的整個(gè)過(guò)程。因此,事前要抓好成本預(yù)測(cè)、決策和成本計(jì)劃工作,事中要抓好成本控制和核算工作,事后要抓好成本的考核和分析工作。
四、結(jié)束語(yǔ)
如何有效控制企業(yè)的生產(chǎn)成本,事關(guān)企業(yè)的興衰存亡,其意義十分重大。在此,筆者建議企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性,集思廣益,切實(shí)制定科學(xué)、合理的制度,將生產(chǎn)成本降低到最小化,從而使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展、壯大。
注釋:
①如無(wú)特別說(shuō)明,本文所探討的范疇均指在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下如何對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行有效控制。
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關(guān)鍵詞:鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè);成本控制;問(wèn)題;對(duì)策
在鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)效益逐漸公開(kāi)化的當(dāng)前,怎樣才能減少成本投放,獲取理想效益,是當(dāng)前每個(gè)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)重點(diǎn)探究的內(nèi)容。站在鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)自身角度來(lái)說(shuō),其成本根據(jù)生產(chǎn)成本和工程量之間的關(guān)系,可以將其劃分為兩種類型,一個(gè)是固定成本,另一個(gè)是變動(dòng)成本。其中,固定成本主要指在某段時(shí)間以及工程量范疇內(nèi),其出現(xiàn)的不會(huì)受到工程量改變的影響而較為固定的成本,例如折舊費(fèi)用、維修費(fèi)用、管理費(fèi)用等;變動(dòng)成本則是指在出現(xiàn)總額隨著工程量的改變而發(fā)生一定改變的費(fèi)用,例如材料費(fèi)用、加工費(fèi)用等。鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)為了能夠從源頭上實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)省,增強(qiáng)效益,就要做好各個(gè)環(huán)節(jié)的成本把控工作,加大成本管理力度,從而給鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。
一、鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本控制主要要素
(一)固定成本控制
針對(duì)固定成本來(lái)說(shuō),其和變動(dòng)成本逐漸呈現(xiàn)出對(duì)立形式,也就是在某時(shí)間以及產(chǎn)量范疇內(nèi),不會(huì)受到產(chǎn)量改變因素影響的成本。通常來(lái)說(shuō),鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)固定成本涉及了廠房以及機(jī)械設(shè)施折舊費(fèi)用、管理費(fèi)用以及維修費(fèi)用等。鑒于上述內(nèi)容可以得知,在進(jìn)行固定管控時(shí),可以從兩個(gè)方面入手。第一,總固定成本不會(huì)隨著產(chǎn)量的改變而發(fā)生改變,但是分配到單位產(chǎn)品的固定成本將會(huì)和產(chǎn)量之間呈現(xiàn)出反比狀態(tài),具體而言,如果總固定成本是A,產(chǎn)量是B,這時(shí)單位產(chǎn)品分配的固定成本數(shù)量為A/B,在不對(duì)其他因素進(jìn)行思考的情況下,可以通過(guò)增加產(chǎn)量的方式實(shí)現(xiàn)固定成本的降低,但是這并非預(yù)示著產(chǎn)量能夠無(wú)限增加,同時(shí)還要對(duì)其他因素給成本帶來(lái)的影響進(jìn)行思考。第二,企業(yè)在鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)過(guò)程中,經(jīng)歷的流程比較多,并且各個(gè)流程之間有著較強(qiáng)的精密性,需要確保各個(gè)流程的有序落實(shí),避免零部件隨意堆放,從而提升工作效率,達(dá)到減少成本的目的。
(二)變動(dòng)成本控制
變動(dòng)成本主要指,在某時(shí)間以及產(chǎn)量范疇內(nèi),隨著產(chǎn)量的改變而發(fā)生改變的成本,其中包含了人工成本、材料成本等。在鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品中,效益往往受到銷售價(jià)格、采購(gòu)價(jià)格以及中間成本等因素的影響,因此,我們需要從該方向入手實(shí)現(xiàn)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)成本的減少。針對(duì)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)而言,銷售價(jià)格主要由投標(biāo)價(jià)格所影響,但是在當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中,投標(biāo)價(jià)格將不斷降低,這必將會(huì)給效益方面造成影響。在這種情況下,采購(gòu)價(jià)格和中間成本則得到了廣泛關(guān)注。鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行材料采購(gòu)的過(guò)程中,應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,實(shí)現(xiàn)采購(gòu)方案的設(shè)定,并明確采購(gòu)各項(xiàng)內(nèi)容。鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)也可以通過(guò)對(duì)中間成本的把控,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的減少。
二、鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題
(一)思想意識(shí)方面
成本控制自身效力是否能夠充分發(fā)揮,在某種程度上將會(huì)受到人的主觀意識(shí)的影響,如果人們不具備較強(qiáng)的成本控制管理意識(shí),必將會(huì)阻礙成本管理水平的提升。從目前情況來(lái)說(shuō),大部分鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)管理工作人員沒(méi)有給予成本管理工作高度注重,在進(jìn)行鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)過(guò)程中,主要以內(nèi)部結(jié)算為主,同時(shí)在生產(chǎn)完成之后才會(huì)支付對(duì)應(yīng)的款項(xiàng),管理工作人員沒(méi)有對(duì)此現(xiàn)象充分重視,風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力存在缺失。諸多鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)管理工作人員在落實(shí)成本管理工作時(shí),往往依賴于財(cái)務(wù)工作人員制定的財(cái)務(wù)報(bào)表中各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行,在某種程度上能夠達(dá)到控制的效果,但是成效較為微薄。此外,大部分鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)職工缺少對(duì)成本管理工作的認(rèn)識(shí),在企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)出只管生產(chǎn)、不管算賬等現(xiàn)象,在這種情況下,將會(huì)打擊職工對(duì)成本管理積極性。
(二)產(chǎn)品創(chuàng)新方面
鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)在開(kāi)展生產(chǎn)工作時(shí),不具備創(chuàng)新性,企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的注重力度不高,無(wú)法從基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一,鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)部門在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過(guò)程中,缺少對(duì)之前鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的應(yīng)用,使得出現(xiàn)重復(fù)作業(yè)的狀況,在沒(méi)有對(duì)之前產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)新的情況下,必將會(huì)消耗大量的人力和物力等資源,導(dǎo)致新產(chǎn)品成本相對(duì)較高。第二,企業(yè)出于對(duì)新產(chǎn)品成本以及風(fēng)險(xiǎn)因素的思考,一直應(yīng)用傳統(tǒng)的鋼結(jié)構(gòu)加工設(shè)計(jì)理念和方式,沒(méi)有實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和完善?,F(xiàn)階段,企業(yè)在尋找減少成本方式的過(guò)程中,在成本方面已經(jīng)獲取了理想的成果。假設(shè)企業(yè)依舊延續(xù)原始的設(shè)計(jì)理念和方式,必將會(huì)導(dǎo)致成本高于其他行業(yè),在這種情況下,使得鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)無(wú)法得到順利發(fā)展。
(三)管理體系方面
現(xiàn)階段,大部分鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)在開(kāi)展成本管理工作時(shí),常常把其交給財(cái)務(wù)部門落實(shí),其他部門沒(méi)有得到充分參與。而因?yàn)樨?cái)務(wù)部門會(huì)結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況,設(shè)定一系列管理體系,但是僅僅依賴于管理體系是無(wú)法獲取理想的效果。而造成這種現(xiàn)象出現(xiàn)的因素比較多??傮w而言,大部分鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)不具備完善的成本管理體系,更沒(méi)有從基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成本管理,應(yīng)用的成本管理方式過(guò)于滯后,在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)中,各項(xiàng)數(shù)據(jù)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)傳遞和共享,導(dǎo)致企業(yè)不能精準(zhǔn)的掌握各個(gè)產(chǎn)品動(dòng)態(tài)和成本控制情況,使得鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本控制質(zhì)量差強(qiáng)人意。
三、加強(qiáng)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本控制的優(yōu)化對(duì)策
(一)樹(shù)立良好的成本控制意識(shí)
樹(shù)立良好的成本控制意識(shí)是當(dāng)前鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理的核心內(nèi)容之一,要求企業(yè)所有職工均參與到成本控制工作中,一同實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本的科學(xué)管控。首先,從領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)入手,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成本的科學(xué)把控,作為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理者、決策者,其應(yīng)該給予成本控制工作高度注重,并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,采取對(duì)應(yīng)的成本控制方式,以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理水平的提升。其次,讓基礎(chǔ)層級(jí)職工樹(shù)立良好的成本管理理念,加強(qiáng)成本管控,讓每個(gè)職工均能對(duì)自身職責(zé)有所了解,并將其落實(shí)到實(shí)處,以此促進(jìn)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)管理效率和質(zhì)量的提高。
(二)實(shí)現(xiàn)企業(yè)體系的創(chuàng)新
于2010年開(kāi)始,我國(guó)正式步入通貨膨證的白熱化時(shí)期,截止到目前,我國(guó)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本中,其中材料成本占比高達(dá)60%左右,因此,要想實(shí)現(xiàn)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本控制,就要從材料成本的角度入手。在當(dāng)前物價(jià)不斷上升的情況下,鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)可以通過(guò)技術(shù)改造、工藝創(chuàng)新等方式實(shí)現(xiàn)成本的減少。首先,鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該對(duì)原始的鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行保留,以此給后續(xù)設(shè)計(jì)提供引導(dǎo)和依據(jù)。其次,大膽應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)和工藝,實(shí)現(xiàn)對(duì)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的改革和創(chuàng)新,在某種程度上減少材料的占比。但是在此過(guò)程中,必須要保證產(chǎn)品質(zhì)量。最后,在應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)和工藝時(shí),應(yīng)該盡可能的減少研發(fā)成本,不可出現(xiàn)重復(fù)作業(yè)現(xiàn)象,在保證立項(xiàng)精準(zhǔn)的情況下,全面執(zhí)行,在確保生產(chǎn)質(zhì)量的基礎(chǔ)上,促進(jìn)研發(fā)進(jìn)程。
(三)加強(qiáng)成本管理體系建設(shè)
成本控制并非僅有財(cái)務(wù)部門來(lái)負(fù)責(zé),其他部門也應(yīng)該全面參與其中,只有這樣,才能確保成本控制體系的完善性,以此獲取理想的成本管理效果。在進(jìn)行成本控制體系構(gòu)建的過(guò)程中,鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)需要設(shè)定統(tǒng)一的成本控制信息系統(tǒng),也就是把鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)等環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的成本控制信息全面整合到信息系統(tǒng)中,實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門信息的交流和傳遞,以此給企業(yè)決策層級(jí)制定決策提供精準(zhǔn)的依據(jù)。并且,在進(jìn)行成本控制的過(guò)程中,還要實(shí)現(xiàn)全過(guò)程成本控制,不可忽視采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié),確保各個(gè)環(huán)節(jié)的成本均把控在合理范疇內(nèi)。
藥品成本管理工作是一項(xiàng)巨大而龐雜的一項(xiàng)過(guò)程,成本的最終形成受到諸多因素的影響,比如員工的積極性、研發(fā)部門的工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)部門的生產(chǎn)執(zhí)行效率、信息化水平運(yùn)用程度的高低等。
(一)人工成本管理 在一定程度上,企業(yè)的成本管理也是對(duì)于人的管理。人是各項(xiàng)成本的最基本的驅(qū)動(dòng)元素,當(dāng)公司員工增加的時(shí)候,各項(xiàng)成本也會(huì)隨之增加。據(jù)統(tǒng)計(jì),公司每增加一個(gè)人,大約會(huì)有工資、獎(jiǎng)金、各種保險(xiǎn)、住房公積金、招聘費(fèi)用、檔案費(fèi)、等大約幾十項(xiàng)費(fèi)用隨之增加。當(dāng)然,除了人員數(shù)量會(huì)影響成本之外,在職人員的對(duì)于工作的熟練程度和工作效率也極大影響企業(yè)的成本。因此,一些大型的跨國(guó)公司在用人方面的精髓是:用最少的人創(chuàng)造最大的效益。
藥品企業(yè)實(shí)行GMP認(rèn)證后啟用新的生產(chǎn)線,自動(dòng)化水平也隨之提高,生產(chǎn)崗位人員需求量的減少,但同時(shí)要求生產(chǎn)人員必須具備相應(yīng)的文化素質(zhì)和專業(yè)技能。這就需要按照GMP的要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),每個(gè)人自覺(jué)融入質(zhì)量管理的體系中,以保證從原料選擇到成品出廠的每一道環(huán)節(jié)都在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定控制之中。將“藥品質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的,不是檢驗(yàn)出來(lái)的”觀念深入到每一個(gè)生產(chǎn)人員的頭腦中,這是控制人員成本的有效途徑。
(二)材料成本管理與控制 藥品是一種關(guān)系到人體健康的特殊商品,國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局要求制藥企業(yè)必須通過(guò)藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范(簡(jiǎn)稱GMP)認(rèn)證,GMP要求藥品生產(chǎn)必須運(yùn)用優(yōu)質(zhì)原輔料。材料成本的管理與控制,主要涉及到兩個(gè)過(guò)程:
(1)材料采購(gòu)過(guò)程。采購(gòu)過(guò)程中,實(shí)施成本控制的前提是購(gòu)買的原輔料必須是符合藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范。采購(gòu)人員采購(gòu)前應(yīng)熟悉所購(gòu)買原料的價(jià)格組成,了解供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格,為自己的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ);供應(yīng)商的選擇也非常重要,好的供應(yīng)商為了實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展,同時(shí)也能為本公司的發(fā)展出謀劃策,節(jié)約成本,不好的供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)很多麻煩,增加很多無(wú)形成本。采購(gòu)人員也可以通過(guò)建立供應(yīng)商檔案和可靠、穩(wěn)定的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò),從而實(shí)現(xiàn)材料采購(gòu)成本的有效控制。
對(duì)于依賴性較強(qiáng)而需求量又大的中草藥,企業(yè)也可以按照藥品種植管理規(guī)范的要求(GAP)建立種植基地,保證原料藥的質(zhì)量和供應(yīng),從而也節(jié)約了采購(gòu)環(huán)節(jié)原料成本。
(2)材料生產(chǎn)過(guò)程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制可以采用目標(biāo)成本法,其主要思路是產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提,以此來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由財(cái)務(wù)部門協(xié)助將目標(biāo)成本根據(jù)成本的形成過(guò)程分解成若干個(gè)工序成本,從而對(duì)于各個(gè)工序成本進(jìn)行控制。
以某片劑的生產(chǎn)為例,其工藝生產(chǎn)過(guò)程主要有揀選、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、過(guò)篩、制粒、總混、壓片、包裝等,那么財(cái)務(wù)部門可以制定總目標(biāo)成本并且下達(dá)給生產(chǎn)車間,并且協(xié)助車間將目標(biāo)成本根據(jù)其工藝過(guò)程層層分解成若干工序目標(biāo)成本。
在此過(guò)程中如何在保證藥品質(zhì)量的前提下降低各工序材料消耗數(shù)量是一個(gè)重點(diǎn),對(duì)材料消耗管理最有效的辦法是建立定額領(lǐng)料制度。由研發(fā)部門編制的“物料清單”是控制材料成本的最基本工具,它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料,每種材料的使用數(shù)量。當(dāng)物料清單編制出來(lái)后,分發(fā)給生產(chǎn)管理部門、采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、倉(cāng)庫(kù)、質(zhì)量管理部、財(cái)務(wù)部門。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉(cāng)庫(kù)分批領(lǐng)料,倉(cāng)庫(kù)在發(fā)料的同時(shí)做相應(yīng)的記錄工作,扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量,領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了,從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。
物料清單一旦制定出來(lái)就不能任意改,如果出現(xiàn)研發(fā)工藝發(fā)生變更、生產(chǎn)困難、出現(xiàn)新的替代材料等情況,可以進(jìn)行書面修改,并及時(shí)傳達(dá)到以上幾個(gè)部門,并書面注明變更原因及變更內(nèi)容和詳細(xì)說(shuō)明。每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總,統(tǒng)計(jì)超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因,報(bào)給主管生產(chǎn)的副總,想法解決這些超額領(lǐng)料問(wèn)題,改進(jìn)自己的工作。
(三)維修及能源動(dòng)力成本管理與控制 制藥企業(yè)實(shí)行GMP認(rèn)證后,建造了新的固體車間、針劑車間及相關(guān)輔助車間,GMP對(duì)于工藝、濕度、溫度、潔凈度等方面的要求很高。因此企業(yè)又購(gòu)置新的生產(chǎn)設(shè)備,設(shè)備的增加必然會(huì)導(dǎo)致硬件維修成本的增加,同時(shí)生產(chǎn)過(guò)程中凈化系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和其他保障系統(tǒng)等對(duì)電、水、氣等能源動(dòng)力的耗費(fèi)也會(huì)隨之增加。
對(duì)于新的設(shè)備,為了降低設(shè)備維修率,最大限度降低維修成本,必須嚴(yán)格執(zhí)行先培訓(xùn)后上崗制度,要求員工熟悉必要的設(shè)備使用保養(yǎng)維護(hù)制度,實(shí)行專人負(fù)責(zé)制度并進(jìn)行考核,要求維修人員定期維修保養(yǎng)并做好記錄。
對(duì)于水電氣等能源成本,通過(guò)生產(chǎn)細(xì)節(jié)探索節(jié)能降耗技術(shù)措施,積極尋找節(jié)能降耗的途徑。根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需求節(jié)約用水、用電,避免浪費(fèi);供氣管路設(shè)計(jì)要有利于降低輸送損耗,外購(gòu)用氣,盡量安裝壓力裝置等。
二、藥品生產(chǎn)成本管理與控制加強(qiáng)的對(duì)策
現(xiàn)代藥品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì),尤其是我國(guó)藥品企業(yè)普遍創(chuàng)新能力差,科研投入少,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱,這就要求企業(yè)必須提高管理水平,加強(qiáng)成本控制,提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
(一)重視人的作用 人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵。員工的心態(tài)、技能、行為決定了成本是以哪種形式發(fā)生的,會(huì)發(fā)生多少成本。
某藥廠老板和高層管理者天天強(qiáng)調(diào)要降低成本,可實(shí)際狀況是每個(gè)部門的員工在上班時(shí)無(wú)所事事,甚至打游戲;車間員工生產(chǎn)過(guò)程中也未完全按照藥品質(zhì)量規(guī)范進(jìn)行操作,導(dǎo)致大量藥品因不合格回收,浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等。究其原因,該藥廠并未重視員工的作用,有時(shí)為了節(jié)約人力成本刻意壓低員工工資,使員工的積極性大受損害,從而消極怠工,也造成企業(yè)大量的無(wú)形成本的增加。
最好的成本控制方法,就是激勵(lì)員工關(guān)心公司的效益問(wèn)題,把公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來(lái),通常采取的有效的激勵(lì)性方法有:股權(quán)激勵(lì);搞承包制;對(duì)提出成本節(jié)約合理化建議并被公司采用的員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度;對(duì)于工作態(tài)度、能力和經(jīng)驗(yàn)都不積極的員工可以實(shí)行一些培養(yǎng)限制性措施來(lái)激發(fā)其積極性,比如強(qiáng)制培訓(xùn)、建立責(zé)任人制度等。
成本的管理與控制不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情,涉及到每個(gè)部門和每位員工,只有培養(yǎng)員工良好的成本意識(shí),讓員工自覺(jué)自愿地去學(xué)習(xí),參加培訓(xùn),改進(jìn)工作方法,提高成本效益倍數(shù),才能最終降低成本,使制定的各項(xiàng)措施得以貫徹執(zhí)行。
(二)重視成本效益原則 傳統(tǒng)的成本管理片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省,而國(guó)際公司則認(rèn)為,以節(jié)約成本控制的基本理念已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展,通過(guò)降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次;或者減少單一產(chǎn)品的物料投入(偷料);或者考慮降低工藝過(guò)程的工價(jià),從而達(dá)到削減成本的目的,會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)?,F(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略是從戰(zhàn)略的高度來(lái)實(shí)施成本的管理控制。換句話來(lái)說(shuō),不是要削減成本,而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。
不能單純把成本看做是一項(xiàng)耗費(fèi),而是看成是一種投資,投資就要有回報(bào)。這項(xiàng)投資有兩層含義,一是盡量杜絕浪費(fèi)行為;二是如果所付出的成本巨大,但同時(shí)也能帶來(lái)巨額回報(bào),那么這個(gè)成本的付出就是值得的。比如藥品企業(yè)的研發(fā)投入,公司的研發(fā)投入越多,將來(lái)研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)就越大。比如:制藥前十強(qiáng)之一的諾華公司,其研發(fā)產(chǎn)出率是最高的,近年來(lái)加大對(duì)創(chuàng)新能力很強(qiáng)的中小生物技術(shù)公司的收購(gòu),事實(shí)證明,只有不停地創(chuàng)新才可以解救創(chuàng)新的危機(jī)。
(三)引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,減少不必要的增值 企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體,只有管理部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門銷售部門等各部門的工作做到了最好,企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。假設(shè)一個(gè)部門只是一個(gè)成本中心,那么這個(gè)部門很少會(huì)關(guān)心如何利用公司的資源創(chuàng)造比較大的價(jià)值;假設(shè)使成本中心升級(jí)為利潤(rùn)中心的話,為了生產(chǎn)最終的產(chǎn)品所需的研發(fā)、物流、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)都能在市場(chǎng)上找到代工公司,從而引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,,那么該部門就會(huì)被激勵(lì),盡量去節(jié)約資金、人員、材料等的投入,因而成本也會(huì)得到節(jié)約。
(四)加強(qiáng)成本信息化管理 可以根據(jù)本公司的實(shí)際情況,積極引入ERP項(xiàng)目中的成本模塊管理,將信息化深入到車間現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行原料、產(chǎn)品的批次追蹤查詢,使完整的ERP應(yīng)用模式,覆蓋產(chǎn)品銷售訂單、需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料采購(gòu)、成本核算等企業(yè)管理的全過(guò)程。
藥品企業(yè)的生產(chǎn)成本的管理與控制還需要在實(shí)踐中不斷的探索,總之,當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是成本管理的競(jìng)爭(zhēng),要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝,必須通過(guò)多方面的管理來(lái)促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
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