跨境電商主要經營模式精選(九篇)

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第1篇：跨境電商主要經營模式范文

四大行業(yè)務模式分析

目前，貸款利息收入仍然是我國國有四大銀行的利潤主要來源，且這一情況在最近幾年并沒有改變的跡象。從近三年各行的財務年報來看，各行的手續(xù)費及傭金凈收入占營業(yè)收入的比重都較為穩(wěn)定，且農行和建行的該指標還略微下降。2015年，只有中行的非利息收入占比突破30%，農行僅為15.91%，位列第四。可以預見，傳統(tǒng)的信貸業(yè)務在未來幾年甚至十幾年仍會在銀行收入中占據(jù)重要地位（見表1）。

在國有四大銀行從央行脫離成立后，其發(fā)展在很長一段時期內各有特色，工行的優(yōu)勢是零售業(yè)務和豐富的客戶資源，農行的優(yōu)勢扎根縣域，擁有廣大的縣域客戶，中行的優(yōu)勢是外匯業(yè)務及國際貿易業(yè)務，而建行的優(yōu)勢在基礎設施及房地產建設領域。隨著時間的推移，由于互相競爭，業(yè)務的發(fā)展越來越同質化，各家銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢正在逐漸消失，從其業(yè)務發(fā)展的角度來看，是只要能賺錢的就做還是專注自身優(yōu)勢領域？四大行的戰(zhàn)略似乎有意前者。

工行的傳統(tǒng)優(yōu)勢在于零售銀行業(yè)務，2015年末，個人客戶4.96億戶，個人存款余額76011億元，而農行的個人客戶數(shù)已達4.74億戶，個人存款余額80656億元，存款余額已經超過工行，建行的個人存款余額為63674億元，雖仍存在一定差距，但差距也已比2014年縮小了約800億元。

隨著城市銀行業(yè)競爭的不斷加劇，四大銀行在城市的市場份額遭到擠壓，工、建、中行紛紛進軍縣域金融，增設營業(yè)機構和自助銀行，如建行提到加大縣域設備投放力度，擴展設備服務范圍。各行還積極控股和布局村鎮(zhèn)銀行，2015年中行設立的村鎮(zhèn)銀行分支機構共有76家，比2014年增加17家，存款總額達150.8億元。建行設立的村鎮(zhèn)銀行共有27家，各項貸款117.26億元，農行控股的村鎮(zhèn)銀行有6家。

中行的外匯業(yè)務一直較為出色，在布局海外分行方面也同樣步伐迅速，2015年末海外機構覆蓋46個國家和地區(qū)，海外機構總資產已達集團總資產的27%，然而也無法忽視工行和建行的競爭。根據(jù)2015年財務報告顯示，工行目前也已經在42個國家和地區(qū)建立了400余個分支機構，2015年工行全年辦理的跨境人民幣業(yè)務量達4.41萬億元，比2014年增長20%，建行的跨境人民幣結算量為1.84萬億元，增幅26.15%，與中行全年的5.39萬億元的跨境人民結算量差距進一步縮小。

基礎設施建設領域一直是建行的優(yōu)勢，隨著全國投資增速的放緩以及房地產行業(yè)的不景氣，該領域的貸款投放有所放緩。從2015年的工行和建行的貸款投向來看，在電力、熱力、燃氣、水利、環(huán)境、公共設施、房地產及建筑業(yè)的貸款余額比重建行和工行分別為15.87%和27.2%。

由于信息的公開和市場的透明，每家銀行都清楚利潤的增長點，一旦某個銀行創(chuàng)新新產品和新業(yè)務，收到了較好的市場反映，其他行馬上就能開發(fā)出類似產品，導致各行的特色產品差異越來越小，使得四大行的業(yè)務模式是“大而全”的。

四大行轉型發(fā)展動向

面對我國經濟換擋期間潛在風險的持續(xù)暴露、利率市場化所導致的利差收窄、不良貸款上升對于利潤的侵蝕，我國銀行業(yè)正面臨著一次大考，轉型成為了2015年各家銀行提到最多的詞匯之一。由于國有大行的體量，轉型的難度實際上要大于輕裝上陣的中小型股份制銀行或城商行，正所謂“船大掉頭難”，而面對未來，轉型又是迫在眉睫且必須完成的重要任務，同時也是商業(yè)銀行由大到強走向國際的戰(zhàn)略舉措。

轉型內容之一：提高內部精細化管理，節(jié)約財務成本

建行在轉型方向上提到了“加快向集約化發(fā)展”，即提高投入產出效率。在2015年的經營績效上，這一方針得到了一定體現(xiàn)。

在經營收入上建行排名四行第二，而經營費用上建行排名四行第三，且經營費用唯一同比下降，成本收入比降幅最大，在撥備前利潤方面，建行的增幅最大（見表2）。

傳統(tǒng)的粗放式管理方式在銀行利潤增速放緩甚至下降的未來難以適應競爭環(huán)境，提高內部管理效能，精細化管理，壓縮不必要的費用開支，將是各家銀行必將采取的轉型措施。

轉型內容之二：打造互聯(lián)網經營平臺，致力普惠金融

在2013～2014年的異軍突起的互聯(lián)網金融大軍沖擊之下，各大銀行紛紛開始重視和利用互聯(lián)網平臺打造新增長點。

工行于2014年連續(xù)了“e-ICBC”互聯(lián)網品牌和升級發(fā)展戰(zhàn)略，以“三平臺一中心”為主體，覆蓋和貫通金融服務、電子商務、社交生活的互聯(lián)網金融架構搭建形成，2015年“融e購”電商平臺的全年成交額超過8000億元，成為國內第二大電商平臺，通過網絡融資規(guī)模超過5000億元。農行正在著力打造金融服務、社交生活和電子商務三大平臺，以O2O方式將金融服務嵌入用戶的高頻交易行為，截至2015年年底，利用“數(shù)據(jù)網貸”產品累計自動發(fā)放貸款1276筆，金額3.91億元，且正在積極探索“互聯(lián)網+”等新型支農模式。

中行加快推進跨境互聯(lián)網金融服務，創(chuàng)新推出跨境電商直連、跨境貿易稅費支付、在線出國金融等金融產品，首創(chuàng)跨境電子商務金融服務解決方案“中銀跨境e商通”，合作電子商務機構超過 50 家，交易規(guī)模突破200億元，推廣以“沃金融”為代表的網絡經營貸款模式，并打造在線資管服務。建行利用“善融商務”電子商務平臺，依托大數(shù)據(jù)技術研發(fā)善融貸等小微企業(yè)貸款品種，支持小微企業(yè)融資，構建了“人工、自助、智能”三位一體的客戶服務新模式，在機構業(yè)務中探索“互聯(lián)網+”在學校、醫(yī)院金融服務方面的應用創(chuàng)新，形成了《銀醫(yī)、銀校移動互聯(lián)網金融合作方案》。

轉型內容之三：做強全功能金融集團，提升綜合金融服務能力

隨著金融市場的多元化發(fā)展加快、客戶金融需求的變遷以及資本充足率監(jiān)管的趨緊，綜合化經營逐漸成為各家銀行轉型發(fā)展的突破方向，銀行的綜合化經營，有利于為客戶提供多元化的金融服務，同時也有利于銀行形成多樣性的資產與收益結構，提升銀行分散風險的能力，實現(xiàn)商業(yè)銀行的規(guī)模經濟，改善傳統(tǒng)依靠利差的盈利模式。目前，各大銀行已經基本擁有了全牌照金融服務能力。

年報顯示，2015年全年四大行綜合化子公司利潤增幅平均超過40%，子公司對于集體盈利的貢獻作用進一步加強，在集團業(yè)務領域上，不可能所有業(yè)務都與同業(yè)同步發(fā)展，各行在綜合化經營上的側重點體現(xiàn)出“差異化”經營格局，亮點頻現(xiàn)。比如，工銀瑞信作為“全資格”的基金公司，主要經營指標位在行業(yè)領先。工銀國際作為境外平臺，在中資企業(yè)海外債券承銷和跨境資產管理業(yè)務建樹較大。中國銀行旗下設有共有4家保險公司，分別為中行集團保險、中銀集團人壽、中銀保險和中銀三星人壽，其分工各有區(qū)別，經營范圍覆蓋境內外壽險以及財險雙牌照的保險業(yè)務版圖。此外，中行在航空租賃業(yè)務方面具有傳統(tǒng)優(yōu)勢，2015年末中銀航空租賃公司擁有227架自有飛機和43架代管飛機，為全球30個國家的62家航空公司提供服務。建設銀行旗下建信人壽和建信信托的主要業(yè)務指標居銀行系首位，2015年建設銀行又成立國內首家專業(yè)養(yǎng)老金管理機構，在養(yǎng)老綜合金融服務上率先邁開步伐。

轉型內容之四：響應國家“走出去”戰(zhàn)略，加快布局海外業(yè)務

隨著我國“一帶一路”戰(zhàn)略推進、人民幣國際化以及內地企業(yè)“走出去”的市場機遇，國有大型銀行紛紛深入加快推進國際化戰(zhàn)略來支持國家戰(zhàn)略以及開拓全球市場。

2015年工行有5家境外機構開業(yè)或獲頒牌照，直接和間接網絡布局覆蓋61個國家和地區(qū)；完成了收購標銀公眾股權項目交割，搭建了全球化交易業(yè)務平臺；共在6個國家獲得人民幣清算行資格，形成了覆蓋亞歐美三大時區(qū)的人民幣清算網絡?；稹⒈ｋU等綜合化子公司更加有機地融入集團一體化發(fā)展，跨境跨市場的協(xié)同發(fā)展格局正在深化。農行制定了《關于落實“一帶一路”戰(zhàn)略的實施意見》，2015年累計在80多個國家和地區(qū)辦理“走出去”業(yè)務約280多億美元，其中涉及“一帶一路”國家業(yè)務50多億美元；推出跨境并購貸款、出口信貸、特險融資、內保外貸、境外發(fā)債、產業(yè)基金等一系列“走出去”金融產品；2015年農行共有9家境外分行和3家境外代表處。

中行2015年底海外機構遍布46個國家和地區(qū)，比2014年末新增5個；擁有644家分支機構，比2014年末新增16家；覆蓋18個“一帶一路”沿線國家，比2014年末新增3個；在國際市場成功發(fā)行人民幣、美元、歐元、新加坡元等四個幣種、總發(fā)行量折合40億美元的“一帶一路”債券；已獲得20個家授權人民幣清算行中的10席。建行2015年在倫敦成功發(fā)行10億元兩年期離岸人民幣債，成為倫敦交易所上市的第一單人民幣債券。推出“跨境電商綜合金融服務”，搭建“跨境e匯”平臺，通過與各地國際貿易“單一窗口”直聯(lián)，為跨境電商客戶提供全流程線上自動化收付款、結售匯和收支申報服務。2015年末，集團海外商業(yè)銀行資產總額11877.02億元，較2014年增長16.48%；實現(xiàn)凈利潤41.13億元，同口徑同比增幅29.52%。

四大行轉型發(fā)展建議

國家統(tǒng)計局剛剛公布了我國2016年上半年國內生產總值同比增長了6.7%，然而，中國各行業(yè)的生產力僅為經合組織國家平均水平的15%～30%。展望未來，世界經濟仍將面臨較多的不確定性，中國經濟的動能轉換也還需時日。今后一段時期，四大行的轉型應該重點圍繞以下幾個方面。

一是轉變經營模式，創(chuàng)新利潤來源。受利率市場化及行業(yè)競爭的影響，凈息差還將面臨進一步縮窄的壓力，將迫使各家銀行加快推動業(yè)務模式的調整和優(yōu)化，在改善傳統(tǒng)存貸模式的情況下，培育和發(fā)展新的業(yè)務，創(chuàng)造更多的利潤來源，將是各家銀行的主要方向。

二是完善全牌照金融集團，提升金融服務品質。隨著金融廣度、深度和開放程度的不斷提升，未來還有可能出現(xiàn)混業(yè)經營格局，為各銀行加快向綜合化和輕資產業(yè)務發(fā)展轉型提供了機遇，國有四大銀行可利用廣泛的客戶基礎以及全牌照的金融集團，強化集團子公司與銀行在客戶信息、客戶需求、產品組合、營銷機會等方面的互利共享和協(xié)同發(fā)展，提升集團的金融資產服務能力。此外，加快發(fā)展低資本占用且收入穩(wěn)定的交易型銀行業(yè)務，從企業(yè)的全周期經營及供應鏈入手，加快相關條線隊伍建設，開展支付結算、收付管理、貿易融資、債券融資、資產管理等綜合金融業(yè)務，帶動對公業(yè)務轉型發(fā)展。

三是利用“互聯(lián)網+”模式，擴展銀行服務范圍。隨著互聯(lián)網與銀行深度融合，要求商業(yè)銀行從經營理念上進行轉變，用互聯(lián)網思維開展金融業(yè)務，充分利用各行的線上平臺將產品和客戶對接，推進以客戶為體驗為中心的客戶服務模式的轉變和變革，推動營業(yè)網點傳統(tǒng)服務模式升級，構建線上線下一體化的經營格局。而消費作為拉動經濟增長的作用將顯著增強，養(yǎng)老、醫(yī)療保健等具有增長潛力的消費項目擁有廣闊的市場，消費和服務業(yè)有利于穩(wěn)定經濟增長，四大銀行作為普通百姓觸手可及的銀行，可以借助“互聯(lián)網+”深入挖掘普惠金融、財富管理、跨境金融和消費金融四大領域，推動零售銀行業(yè)務發(fā)展轉型。

四是相應國家政策，深度布局海外市場。國家自貿區(qū)試點范圍擴大帶來的新一輪對外開放以及人民幣國際化進程的推進，將拓寬商業(yè)銀行的國際化道路，使得我國銀行融入世界金融業(yè)競爭，提升國際影響力。此外，國家“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，為沿線國家的金融大動脈建設提供了條件，商業(yè)銀行可以借此加快海外業(yè)務的發(fā)展。

第2篇：跨境電商主要經營模式范文

一、國際大銀行在金融風暴下的對策

在過去幾年的經濟高漲和股市牛市中，不少國際大銀行均采取全球擴張策略，在亞洲金融風暴沖擊下，新興市場金融劇烈動蕩使許多國際大銀行出現(xiàn)不同程度的虧損或盈利下降，目前仍較難預測某些市場何時復興，因此這些銀行轉為采取收縮策略，而一些有實力的銀行仍通過兼并活動加強擴張。

1.收縮新興市場和高風險業(yè)務。一些投資銀行在收縮業(yè)務時，首當其沖的是收縮新興市場和全球固定收入債券（較高風險的垃圾債券）業(yè)務，以降低經營風險和成本。例如瑞士信貸第一波士頓由于1998年第三季在俄羅斯的虧損高達5億美元的虧損，1998年11月底被德國銀行收購后，預計將裁員5500人。法國里昂信貸則關閉其在倫敦的東歐債券部；寶源（Schroders）和西班牙的BancoSantander業(yè)已大體上放棄了證券業(yè)務，Santander銀行并削減其在亞洲、紐約和倫敦的300名投資銀行雇員，成為歐資銀行最大的裁員行動；美林、荷蘭國際巴林、瑞聯(lián)華寶德威、BearStearns等投資銀行也因新興市場動蕩造成盈利下降而大幅裁員。這些均說明國際投資銀行業(yè)正處于大改組、大整合時期，市場預期投資銀行和證券公司的數(shù)目將比1997年底減少15％左右。

2.收縮海外業(yè)務，專注國內業(yè)務。日本經濟嚴重衰退、加上其主要貸款和投資的亞洲飽受金融風暴肆虐，由此造成的巨額壞帳。使不少日資銀行因難以達到國際銀行業(yè)8％的資本充足率規(guī)定而加速收縮海外業(yè)務，專注發(fā)展其國內銀行業(yè)務（資本充足比率規(guī)定僅為4％）。例如在香港有12家分支行和1家接受存款公司的大和銀行10月24日宣布，將于2000年3月前關閉包括香港在內的所有海外分行，以盡快處理該行的壞帳和所持股票的未發(fā)現(xiàn)虧損。截止1998年9月底，大和半年度未變現(xiàn)虧損凈額達3053.5億日圓。此外，富士、櫻花、第一勸業(yè)等商業(yè)銀行和其他一些大型信托銀行也有類似的決定。大和證券、野村國際財務、以及興業(yè)銀行亞洲已交回香港的有限制銀行牌照；富士銀行已出售廣安銀行，均說明日資金融機構加速收縮包括香港在內的海外業(yè)務。

3.出售非核心業(yè)務。瑞士聯(lián)合銀行在新興市場和衍生交易虧損6.25億瑞士法郎及為對長期資本管理對沖基金的投資發(fā)行9.5億瑞士法郎后，其穩(wěn)定而豐厚的私人銀行及資產管理業(yè)務利潤被嚴重蠶食，導致其檢討投資銀行的作用和協(xié)同效應問題。在檢討旗下華寶德威的投資銀行業(yè)務之后，認為其現(xiàn)有55億美元帳面值、600名員工的全球貿易融資業(yè)務既非核心業(yè)務，又非戰(zhàn)略性業(yè)務，加上該類業(yè)務1998年受新興市場金融危機的影響較大，例如其購買出口商貿易債務再轉售給其他銀行的福費廷（Forfeiting）業(yè)務，在上半年虧損257萬英鎊，因此計劃將全球貿易融資業(yè)務出售，或與另一銀行合資從事出口信貸和銀團貸款業(yè)務，以使華寶德威集中力量發(fā)展投資銀行業(yè)務，扭轉其1998年前9個月虧損12億瑞士法郎（8.6億美元）的頹勢。

4.減少自營交易，發(fā)展以客戶關系為主導的業(yè)務。萬國寶通和旅行者集團合并后，著重發(fā)展以客戶為主導的業(yè)務，并將其以往“承擔風險型”的較激進經營策略轉變?yōu)椤耙?guī)避風險型”的較保守營策略。由于旗下的所羅門美邦過度依賴自營交易而導致盈利大幅波動，甚至出現(xiàn)虧損，遂于1998年7月關閉了所羅門美邦在美國的債券套戥業(yè)務，全球債券套戥業(yè)務也比以往減少一半多。1998年末，萬國寶通集團旗下以自營交易為主要經營策略的Phibro公司盡管近三年連續(xù)盈利，仍由于不符合集團以客戶為導向的業(yè)務策略而放盤出售。而其保險業(yè)務則與瑞士保險公司Winterther結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，競爭跨國公司業(yè)務，并且滿足其客戶的全球保險需要。

信孚銀行近幾年也逐步促自營交易轉向以客戶為主導的業(yè)務，該行來自新興市場和其他高風險的自營交易盈利占盈利總額的比重已從1993年的72％急劇下降至1997年的16％。自營交易在銀行經營中重要性下降的原因是，市場信息的快速流通和參與者技術的不斷發(fā)展使套戥機會愈益減少，而且自營交易比莊家交易需要更多的資本。德國銀行收購信孚后，也力求采用統(tǒng)一的以客戶關系和產品銷售為主導的經營策略，以加強同美國大型投資銀行的競爭。該行已在一些市場減少了自營交易，同時努力發(fā)展作為市場莊家的能力，以較吸引的價格向客戶提品。只有在客戶需求不足的情況下，才通過自營交易幫助維持市場流通量和增加盈利。德國銀行約20％的利潤來自自營交易，80％的利潤來自融資和客戶服務。

5.收縮低回報業(yè)務。隨著資本市場的發(fā)展，商業(yè)銀行吸收存款和發(fā)放貸款等傳統(tǒng)業(yè)務受到威脅，許多銀行試圖開展投資銀行業(yè)務，例如英國的國民西敏寺和巴克萊銀行前幾年曾合并零售銀行和投資銀行業(yè)務，以加強競爭，提高盈利能力。但是當發(fā)現(xiàn)其投資銀行業(yè)務只有單位數(shù)的回報，而零售銀行業(yè)務則有雙位數(shù)的回報時，就毅然出售了投資銀行業(yè)務。這些銀行認為商業(yè)銀行從事投資銀行業(yè)務較難成功的原因：一是競爭對手太強，由于美國擁有全球最發(fā)達的資本市場，自1933年以來實行的分業(yè)經營法律又使美國大型投資銀行在本土建立起非常牢固的基地，并不斷向全世界拓展。二是商業(yè)銀行和投資銀行的企業(yè)文化較難融合，商業(yè)銀行決策程序較緩慢，業(yè)務以大眾為基礎，而投資銀行則需要較快決策，業(yè)務以個人關系為主導。為解決文化差異，瑞士信貸采取使其投資銀行業(yè)務相對獨立的經營模式；J.P摩根則幾乎完全從商業(yè)銀行轉變?yōu)橥顿Y銀行。

在零售銀行方面，與眾國銀行合并后的美國銀行雖然在臺灣、新加坡和印度的消費融資業(yè)務仍有盈利，但經過全球策略評估后，認為在未來幾年內消費融資在上述地區(qū)難以達到較大的業(yè)務規(guī)模和增長幅度，故決定出售，僅保留企業(yè)金融服務，將資源集中于利潤較高的香港和澳門的消費融資業(yè)務。

6.有實力的金融機構仍在繼續(xù)擴張。1998年11月30日，德國銀行以101億美元（另加4億美元挽留管理層）的高價收購了信孚銀行（美國第投資銀行）。收購完成后將產生以資產計世界上最大的銀行、第三大基金經理和第四大證券托管商。這也是迄今為止外國金融機構對美國金融機構的最大宗收購活動，從而使德國銀行實現(xiàn)了進軍美國資本市場的愿望。

由于受亞洲金融危機影響，德國銀行旗下摩根建富在1997年第四季的虧損抵銷了首三季的盈利，因此德銀行曾考慮其未來投資銀行業(yè)務的四方面選擇，一是繼續(xù)全速發(fā)展投資銀行業(yè)務；二是像英國的國民西敏寺和巴克萊銀行那樣放棄投資銀行業(yè)務；三是以德國、英國和歐洲為基礎，發(fā)展有限的、以國內市場為主的投資銀行業(yè)務；四是采取全球策略，綜合發(fā)展投資銀行和商業(yè)銀行業(yè)務，結果決定選擇第四方案。這是因為德國銀行的情況與英國的銀行不同，英國的巴克萊和國民西寺銀行在國內存款市場占有率分別高達12％至13％，零售業(yè)務的資本回報率高達25％，其經營投資銀行業(yè)務的較低盈利攤薄了總資本回報率，因而遭到股東的反對。

而德國銀行由于國內的零售和批發(fā)銀行業(yè)務面臨國營儲蓄銀行及合作銀行的競爭，其國內存款市場占有率僅為5％，商業(yè)銀行業(yè)務在好景時也只能獲得接近10％的資本回報率，而其投資銀行的資本回報率相對較高。因此該行決定將商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務綜合起來，可避免商業(yè)貸款和債券市場部門對同一客戶競爭，并可根據(jù)不同類型的客戶需求，提供銀行信貸、債券、股票發(fā)行和兼并收購等全面銀行業(yè)務。

美國銀行業(yè)則在1998年4月連續(xù)出現(xiàn)數(shù)個由大銀行合并而產生的“巨無霸”金融集團，例如萬國寶通銀行集團與旅行者集團合并，組成世界最大的金融服務集團；美國第五大銀行美國銀行（BankAmerica）與美國第三大銀行眾國銀行合并，成為全美最大的銀行；美國第一銀行（BancOne）與第一芝加哥NBD合并，成為美國中西部最大的銀行和全國第五大銀行。推動銀行強強合并的動力主要是：（1）擴大資產規(guī)模，以取得規(guī)模經濟效益和節(jié)約成本支出。例如美國銀行與眾國銀行合并后，重疊的部門將消失，預計每年可節(jié)約20億美元，諸如支票處理、信用卡、家居銀行服務和信息管理系統(tǒng)等均會取得規(guī)模經濟效益。（2）地區(qū)或業(yè)務產生效應，萬國寶通集團合并的主要特點是實行跨金融行業(yè)的合并，從而建立起全球性或全國性的品牌效應，可以更好地為原有客戶服務，也可增強競爭趨勢，為銀行提供擴大客戶基礎的機會。例如萬國寶通集團在合并后的目標是，通過收入增長、削減成本和資產負債調整等方法，在5年內將1997年的盈利增1倍，反映出由于全球金融市場逐漸一體化，銀行之間相互合并，形成巨大而更有效率的金融機構，為全球金融市場提供服務已成為大趨勢。

7.各展所能，穩(wěn)定盈利。雖然國際金融市場動蕩使高盛的包銷和經紀業(yè)務量大幅下降，債券業(yè)務虧損，導致其第三季度盈利比1997年同期暴挫81％，但其1998年財政年度的稅前盈利仍達29.2億美元，接近1997財年的30億美元。自1997年7月亞洲金融風暴以來，該公司人手仍增加了40％。高盛認為，客戶正遇到前所未見的困難，需要創(chuàng)造性的解決辦法，因此提供更多的顧問服務和衍生工具對沖。摩根利添惠則抓緊時機擴展市場份額，其二級市場交易量倍增，雇員也有所增加。怡和通過向富林明出售其專注于亞洲業(yè)務的怡富的50％股權，換取17.5％的富林明股權，從而分離后者分布于亞洲及英國、盧森堡、美國的業(yè)務網絡，跟上投資銀行業(yè)務全球化發(fā)展的潮流，并有助于穩(wěn)定盈利增長。美林在1997年購入英國最大的基金管理公司水星資產管理，并在英國加速發(fā)展私人業(yè)務，這兩項業(yè)務在1998年5％的大裁員行動中并未受到影響，并可對其波動較大的證券業(yè)務盈利起穩(wěn)定作用?？毓勺罱赓Y近1.8億瑞士法郎，收購瑞士建信滬余下的25％權益，擴展其環(huán)球私人滬服務，并且積極尋找在亞洲的投資對象。

二、抓住日本金融大改革帶來的機遇

根據(jù)日本于1998年4月1日開始的金融大改革時間表，1998年12月，日本銀行業(yè)可直接銷售互惠基金，2000年退休金市場將放寬管制。為抓住日本金融大改革帶來的機遇，在日本約1200萬億日圓的個人儲蓄市場分一杯羹，各國紛紛以收購、合資或合作的方式進入日本市場，日本銀行業(yè)也通過內部合作提高競爭力。

1.銀行與基金、保險公司合作，拓展資產管理業(yè)務。例如德國銀行與日本人壽保險合資成立資產管理公司，以利用后者在日本約2000個分支機構，加強拓展在日本的資產管理業(yè)務，并計劃在資產證券化、私人銀行業(yè)務等方面進一步合作。該行在日本已管理99.5億美元資產，日本人壽保險管理3320億美元資產。由于日本股票市場崩潰，使日本人壽保險的業(yè)務大量減少，因此日本人壽保險也希望通過合作尋求全球發(fā)展和分銷業(yè)務的機會。此外，日本住友信托銀行與美國的基金經理聯(lián)合資本（AllianceCapital）成立了合資公司，在此合作中，日本住友信托銀行可將其資產管理業(yè)務和部分管理人員轉移到美國，學習美國基金管理的專業(yè)技術，并加強市場營銷方面的培訓，而聯(lián)合資本則受日本龐大的儲蓄市場吸引，希望日本投資者可從以往較低回報的郵政儲蓄賬戶轉向美國股票投資。再有，美國最大的人壽保險公司保誠保險與日本第三大信托銀行三井信托成立合資公司，目標是在5年內，管理資產2萬億日圓，資本額達5000萬美元左右。富達投資管理則視日本為美國以外最大的增長機會，在日本實行多種戰(zhàn)略，包括直接零售。

至1998年7月底，日本19家外國金融機構管理的資產為4.18萬億日圓，比一年前增長了120％，其中僅7月份就增長了12.5％，在日本投資信托市場占有率從一年前的4％上升至9.3％，反映由于日圓利率過低和日本經濟疲弱，導致日本投資者在金融大改革后紛紛投資于非日圓金融工具，如歐美債券，以及由外資管理的基金。其中高盛管理的資產最多，達1.2萬億日圓；瑞士信貸居第二，管理3830億日圓。而日本首兩大資產管理機構大和及野村則分別管理11.3萬億和10.3萬億日圓。

面對外資銀行的競爭，日本銀行業(yè)也通過內部合作提高競爭力。繼野村與日本興業(yè)銀行合作之后，日本大和證券與住友銀行也合資成立了三個公司，包括批發(fā)證券、批發(fā)經紀和資產管理公司，計劃通過較為進取的交易策略和較多投資于新的衍生工具業(yè)務來彌補批發(fā)經紀業(yè)務的較低手續(xù)費收入，以及發(fā)揮在國內收購兼并業(yè)務的現(xiàn)有強勢取得合理的資本回報。

2.發(fā)展消費融資業(yè)務。在美國，商業(yè)銀行提供絕大部分消費融資，而在日本分割的融資市場，主要由一些專業(yè)化公司提供消費融資服務。盡管日本經濟低迷，信貸萎縮，但最大的七家消費融資公司仍可通過業(yè)務增長，且資產素質仍然較好。因此外國大型金融機構如美國通用財務進行了一系列戰(zhàn)略性收購，先于1998年1月收購了日本中型金融公司Koei信貸，后于1998年7月收購了擁有560間分支機構和5300億日圓貸款的日本第五大消費信貸公司Lake，并率先建立自動化電話銀行網絡，使日本客戶可24小時進行貸款申請，從而全面進入日本活躍的消費融資市場。通用財務在日本大銀行減少貸款的時期收購Lake的現(xiàn)成業(yè)務網絡，有助于其吸引需要新資金來源的中小企業(yè)和個人客戶。此外通用財務在1998年2月還與日本人壽保險集團TohoMutual成立合資公司，在日本推銷西方保險產品。

三、歐元誕生引起銀行策略轉變

由于歐元誕生初期僅可用于證券、債券的交易和清算，因此盡管歐洲資本市場的發(fā)展仍存在某些監(jiān)管障礙，例如法國等數(shù)個成員國仍不允許跨國收購兼并活動以及對退休基金和保險資金投資于國外股票仍設限制等，但歐洲資本市場仍會加快發(fā)展，從而為投資銀行業(yè)務帶來較多的機遇，而零售銀行業(yè)務的跨歐洲發(fā)展也在加速進行。

1、調整企業(yè)銀行服務和資本市場業(yè)務。

（1）適應企業(yè)融資模式的變化，即從間接融資向直接融資的轉化。目前歐洲企業(yè)90％的融資來自銀行，歐元誕生后有助于大型企業(yè)融資后以銀行貸款為主導向以發(fā)行股票、債券籌資為主，發(fā)行市場也會從本國轉向整個歐洲。為適應此變化，提高資本回報率，歐洲的銀行將力求把證券和貸款業(yè)務相結合，變成更符合客戶需求的產品；加快資產證券化的步伐，將其按揭貸款或其他貸款重新包裝后轉化為資產擔保的債券出售，從而減少用以防范呆壞帳風險的資本，減少對傳統(tǒng)企業(yè)客戶的低息差貸款，而加強追逐新興高增長的企業(yè)融資，從而促進以歐元計值的垃圾債券市場加速發(fā)展。

（2）歐洲各基金的投資組合也會重新調整。市場估計2010年以前，將有1.3萬億美元的新資金流入歐洲大陸的股票。如果六至七年內，有一半歐洲機構將其資金投向泛歐洲基礎的公司股票，則有2000億英鎊資金離開英國市場，約占目前英國股票市值的3％，從而造成歐洲股價大幅變化。

（3）歐洲的股票交易所和衍生工具交易所將會合并、整固、最終形成以倫敦和法蘭克福交易所為主導的泛歐交易所。雖然目前還存在一些技術障礙，例如需要創(chuàng)辦聯(lián)合清算系統(tǒng)和單一交易場所，但投資者已經開始將原來分散在各國股市的交易行為共治一爐。大型機構投資者和投資銀行的交易室將會重組人手，不再按國別分組，而改為按行業(yè)分組。

（4）泛歐資產管理業(yè)務將加速發(fā)展。德國德累斯頓銀行已與該行最大的股東及歐洲最大的保險集團Allianz合資成立資產管理公司，共同管理合計10840億馬克的資產，以取得規(guī)模經濟效益，每年分別可節(jié)約成本至少1000萬馬克。目前這兩大集團在其他業(yè)務中仍各自保持本身的產品和營銷策略，日后將會在以互聯(lián)網為基礎的基金業(yè)務方面進一步合作，并在歐元面世后，共同拓展法國、意大利、西班牙等目標市場。瑞士最大的保險公司蘇黎世集團與BAT工業(yè)旗下的金融業(yè)務合并，管理資產達3750億美元，發(fā)展計劃是先在倫敦設立基地，分銷已在美國銷售的互惠基金產品，并通過收購，加強在歐洲大陸的分銷網絡，以及計劃在日本、其他亞洲地區(qū)和拉美銷售互惠基金產品。

2、零售銀行的跨歐洲服務也在加速發(fā)展。

由于歐元現(xiàn)鈔在2002年才開始流通，因此短期內，零售銀行服務的變化不太明確，目前一些銀行甚至還沒有為其零售客戶準備好適當?shù)漠a品，但有的銀行估計在2002年之前，以歐元計值的存款、匯款、信用卡、旅行支票、外匯交易和投資基金等產品需求將會增加，故積極做好充分準備。此外，由于短期內單一貨幣仍難消除語言、文化和地理差別，客戶仍習慣于使用本身語言和地理較近的銀行提供的服務，而不愿在外國購買按揭、保險和退休基金產品，跨國銷售傳統(tǒng)金融產品予個人客戶仍然較少，因此有些銀行對境外擴張持謹慎態(tài)度，例如國民西敏寺銀行關閉其在法國、意大利和比利時的業(yè)務，集中于英國業(yè)務。

長期內，歐元誕生將加速零售銀行業(yè)務跨境發(fā)展，目前一些大銀行正積極建立其跨歐洲零售銀行網絡。例如瑞典最大的銀行SvenskaHandelsbanken已在挪威、丹麥和芬蘭建立分行網絡，自1997年中設立聯(lián)線銀行以來，更以每天200名新客戶的速度加快發(fā)展。德國銀行已在意大利和西班牙共有300間分行，1998年12月初，德國銀行又收購了法國里昂信貸在比利時的分行，并計劃在法國開設分行。德國德累斯頓銀行1998年7月初收購了里昂信貸在斯德哥爾摩和哥本哈根的分行；美國萬國寶通銀行在德國擁有電話銀行、300家分行和560個以ATM為基礎的銀行中心向全歐洲擴展；西班牙Santander銀行的信用卡附屬公司和英國的巴克萊卡在德國信用卡市場也有大的占有率；荷蘭國際銀行已收購比利時的布魯塞爾Lambert銀行，計劃通過進一步收購和電話銀行擴張歐洲零售業(yè)務。