工程項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)精選(九篇)

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第1篇：工程項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)范文

1海浙石油工程項(xiàng)目管理概述

本參所探討的“海浙石油工程項(xiàng)目管理”，主要是依據(jù)我國已有海浙石油公司、企業(yè)所開展的上、中、下游業(yè)務(wù)的各自實(shí)際特點(diǎn)，對(duì)所承擔(dān)的海浙石油工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)的總和。我國海浙石油工程項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)，可以是海浙石油工程項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度和HSE等“四大過程組”，也可以是海浙石油工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度、HSE和節(jié)能“五大過程組”，同時(shí)還可以是海浙石油工程涉及的“九大領(lǐng)域控制”，主要包括海浙石油工程項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、HSE、范圍及工程項(xiàng)目建設(shè)過程中所需的原材料采購、人力資源管理和必要的溝通等。由于海浙石油工程項(xiàng)目本身特點(diǎn)和所參照的管理標(biāo)準(zhǔn)各不相同，不同海浙石油工程項(xiàng)目管理側(cè)重的內(nèi)容也會(huì)有所不同。因此，為了進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目管理實(shí)踐，我國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)就項(xiàng)目管理知識(shí)體系及其框架進(jìn)行了明確規(guī)定，即規(guī)定上述“九大領(lǐng)域控制”和“五大過程組”為標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系內(nèi)容和框架結(jié)構(gòu)。在海浙石油工程項(xiàng)目中，選擇合適的管理模式，在項(xiàng)目涉及的上、中、下游領(lǐng)域做到九大控制、五大過程組的科學(xué)管理，更有利于項(xiàng)目的成功。

2海浙石油工程項(xiàng)目管理模式類型

目前，國內(nèi)外部分管理理念較為先進(jìn)的海浙石油工程企業(yè)，為了更好適應(yīng)世界范圍內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目越來越明顯的一體化、大型化特點(diǎn)，特別是滿足大型海浙石油工程項(xiàng)目融資與風(fēng)險(xiǎn)分散的需要，迫切需要選擇更為成熟的項(xiàng)目管理模式來實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的科學(xué)、有效管理。

2.1傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式所謂傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，其主要是按著工程項(xiàng)目本身所固有的進(jìn)展、魏序來定義“管理”，管理過程主要是按著項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采辦、施工、安裝、調(diào)試、投產(chǎn)、運(yùn)營、維護(hù)的固有魏序有序開展，等前一個(gè)階段完成了，后一個(gè)階段才能啟動(dòng)。在工程項(xiàng)目管理中使用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，一般在工程項(xiàng)目成功立項(xiàng)后，會(huì)由業(yè)主出面委托一家或者幾家專門從事該類工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的公司、企業(yè)就項(xiàng)目進(jìn)行必要的基礎(chǔ)與詳細(xì)設(shè)計(jì)，在完成項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，開展施工單位招投標(biāo)工作，完成招投標(biāo)后會(huì)由中標(biāo)企業(yè)開始工程項(xiàng)目施工，同時(shí)施工過程中業(yè)主會(huì)委托第三方監(jiān)理單位來監(jiān)督施工過程，直至工程項(xiàng)目完成。

2.2PMT＋EPC總承包項(xiàng)目管理模式PMT＋EPC總承包項(xiàng)目管理模式，該模式有明顯的“承包”特點(diǎn)，即由業(yè)主來組建、聘請(qǐng)項(xiàng)目管理公司，我們這里稱為PMT，即業(yè)主確定由PMT負(fù)責(zé)全部的項(xiàng)目管理工作；然后由PMT出面代表業(yè)主來對(duì)工程項(xiàng)目的承包商進(jìn)行管理，承包商在這里我們稱為EPC。該模式下的項(xiàng)目管理工作過程，除上述由業(yè)主組建、聘請(qǐng)的PMT負(fù)責(zé)管理整個(gè)工程項(xiàng)目外，業(yè)主同樣參與工程項(xiàng)目的管理。

2.3PMC＋EPC項(xiàng)目管理模式PMC＋EPC項(xiàng)目管理模式，該模式下整個(gè)工程項(xiàng)目管理工作全權(quán)由業(yè)主聘請(qǐng)的項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)，處理管理層，在這里我們稱該類項(xiàng)目管理公司為PMC，由PMC代替業(yè)主行使全部的項(xiàng)目管理職能，特別是行使對(duì)EPC的管理。由于PMC靈活性大，可以專門負(fù)責(zé)較為瑣碎的具體工作，這樣業(yè)主可以有更多精力關(guān)注重點(diǎn)問題，這樣業(yè)主和PMC二者優(yōu)勢(shì)就都能得到發(fā)揮，業(yè)主在分享PMC先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、使用PMC專業(yè)管理工具的同時(shí)又能避免投入太多的資金、設(shè)施，最重要的是把握住了項(xiàng)目管理的決策權(quán)、控制權(quán)。

2.4EPCM項(xiàng)目管理模式EPCM項(xiàng)目管理模式，該模式下的工程項(xiàng)目管理、工程建設(shè)工作完全由業(yè)主聘請(qǐng)的承包商(EPC)來做，開展正式的項(xiàng)目管理工作之前業(yè)主會(huì)與承包商(EPC)簽訂所謂的EPCM合同，由承包商全權(quán)完成業(yè)主的項(xiàng)目管理工作；不僅是工程項(xiàng)目開始前的招投標(biāo)工作，還是工程項(xiàng)目具體的施工工作都由EPCM承包商全權(quán)負(fù)責(zé)；簡(jiǎn)言之，EPCM承包商完全替代了業(yè)主來行使本來司于業(yè)主的關(guān)于工程項(xiàng)目的一切工作。該種模式下，與業(yè)主有關(guān)的只有“決策”，為此EPCM承包商需要定期向業(yè)主匯報(bào)與工程項(xiàng)目有關(guān)的工作。

3海浙石油工程項(xiàng)目管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用

海浙石油工程項(xiàng)目相對(duì)都較為“龐大”，這里的龐大不僅僅是說海浙石油工程項(xiàng)目的規(guī)模大、投資大，就工程項(xiàng)目管理所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)來其同樣大。這就要求我們要慎重的選擇與應(yīng)用海浙石油工程項(xiàng)目管理模式。

3.1海浙石油工程“上游項(xiàng)目”管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用中國海浙石油總公司歷來承擔(dān)的海上石油工程項(xiàng)目規(guī)模都比較大，就“上游項(xiàng)目”而言其更多的采用EPCM總承包模式；這主要緣于上游資源比較豐富，公司專門的項(xiàng)目管理組織架構(gòu)出比較成熟，采用該種模式無論是在工作范圍還是在施工界面上都能有效降低業(yè)主和施工方的風(fēng)險(xiǎn)。但是隨著承建石油工程項(xiàng)目數(shù)量的增加、所遇到情況的越來越復(fù)雜，特別是受到工程項(xiàng)目周期、資源和預(yù)算緊張等情況、問題的影響，也有越來越多的工程項(xiàng)目業(yè)主嘗試使用E+P+C分標(biāo)段授標(biāo)、授權(quán)模式。

第2篇：工程項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)范文

(一)大型石油工程項(xiàng)目壽命周期階段劃分

國外一般將大型石油石化工程建設(shè)項(xiàng)目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運(yùn)行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項(xiàng)目定義階段，EPC和運(yùn)行階段歸并為項(xiàng)目實(shí)施階段。各階段的主要工作內(nèi)容如圖1所示。

(二)大型石油工程項(xiàng)目管理模式

由于大型石油工程項(xiàng)目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔(dān)起項(xiàng)目定義階段的各項(xiàng)工作和實(shí)施階段對(duì)EPC承包商的管理，這時(shí)，業(yè)主會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和自身情況來確定項(xiàng)目管理模式。一般而言，業(yè)主都會(huì)聘請(qǐng)一家具備項(xiàng)目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負(fù)責(zé)上述工作。根據(jù)PMC專業(yè)工程公司參與項(xiàng)目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項(xiàng)目管理模式選擇如圖2大型石油工程項(xiàng)目管理模式選擇矩陣所示。

按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在項(xiàng)目管理上的參與程度，中國石油工程建設(shè)公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項(xiàng)目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項(xiàng)目管理模式：

1職能型PMC+EPC模式

業(yè)主授權(quán)項(xiàng)目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理和控制，業(yè)主在項(xiàng)目執(zhí)行過程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，對(duì)管理績效負(fù)責(zé)。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)項(xiàng)目中的PMC-美國FOSTERWHEELER公司代表業(yè)主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項(xiàng)目實(shí)施；又如CPECC科威特集油站項(xiàng)目中的PMC－美國PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔(dān)了從項(xiàng)目前期可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)編制、EPC總承包招標(biāo)到項(xiàng)目全過程的管理工作，直至交工。

2顧問型PMC+EPC模式

項(xiàng)目全部由業(yè)主負(fù)責(zé)管理，項(xiàng)目管理咨詢顧問派出少量人員負(fù)責(zé)提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理項(xiàng)目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項(xiàng)目中的PMC顧問一澳大利亞WorleyParsons公司即屬于這種角色。

3聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT+EPC模式

由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)，共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。根據(jù)項(xiàng)目聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項(xiàng)目管理程序體系一體化，參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)一致。業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目有一定的控制力，雙方共同對(duì)管理績效負(fù)責(zé)。但業(yè)主與PMC之間的界面較復(fù)雜從而會(huì)造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴(kuò)建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項(xiàng)目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。

目前，在中東和北非等產(chǎn)油國，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗(yàn)，將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說，目前國外大型石油工程的項(xiàng)目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設(shè)項(xiàng)目中的結(jié)合使用，指項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過招標(biāo)等方式)技術(shù)力量強(qiáng)、有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成后選擇EPC總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)和開工等全過程的工作，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容與責(zé)任，并由PMC承包商對(duì)EPC總承包商的工作進(jìn)行管理和監(jiān)督。工程項(xiàng)目典型PMC+EPC模式管理結(jié)構(gòu)見圖3。

PMC+EPC模式下，在決定投資一個(gè)項(xiàng)目前，業(yè)主首先委托一家具備實(shí)力和有類似工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的國際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目前期工作進(jìn)行管理，一般包括：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理；組織或?qū)彶榍岸嗽O(shè)計(jì)；完成項(xiàng)目投資估算；為業(yè)主設(shè)計(jì)融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)的審批；提出主要進(jìn)口設(shè)備和材料清單及其供應(yīng)商短名單；編制項(xiàng)目實(shí)施方案、為業(yè)主編制EPC招標(biāo)文件并組織招標(biāo)過程，確定EPC總承包商；當(dāng)業(yè)主出于技術(shù)或經(jīng)濟(jì)原因打算自行采購部分關(guān)鍵設(shè)備或大宗材料時(shí)。PMC承包商將提供采辦技術(shù)支持服務(wù)。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主通過PMC組織招標(biāo)并以EPC合同的形式將項(xiàng)目從詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購、施工安裝和試運(yùn)投產(chǎn)工作等授予具有相應(yīng)能力和經(jīng)驗(yàn)的工程公司，這個(gè)工程公司一般是提供PMC服務(wù)以外的工程公司。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直至項(xiàng)目建成投產(chǎn)。有時(shí)業(yè)主對(duì)PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎(chǔ)，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。

在兩個(gè)階段中，PMC和EPC承包商都直接向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量的管理人員組成PMT，對(duì)PMC和EPC總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，協(xié)調(diào)PMC與各EPC總承包商之間的重大事項(xiàng)，包括批準(zhǔn)項(xiàng)目重大變更、工程款最終審核支付等，同時(shí)協(xié)調(diào)項(xiàng)目與外部的關(guān)系?？傊?，業(yè)主采取的項(xiàng)目管理模式都力求使項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。

二、國外石油工程項(xiàng)目選擇PMC+EPC模式的內(nèi)外因

(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求

20世紀(jì)90年代中后期以來，國際大型石油公司，如?？松梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個(gè)突出特點(diǎn)就是加快從“多元化”到“核心化”的轉(zhuǎn)移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上?！昂诵幕睉?zhàn)略就是確保公司的業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售這條業(yè)務(wù)鏈條，其組織結(jié)構(gòu)多數(shù)為事業(yè)部制，一般劃分為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售等事業(yè)部。

這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促使這些石油公司逐步剝離非主營業(yè)務(wù)部門，從而也間接地促進(jìn)了專業(yè)化石油工程公司的發(fā)展壯大。

(二)組織規(guī)?？刂频囊?/p>

雖然大部分國外石油公司都有負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)管理的部門——開發(fā)部，但開發(fā)部一般規(guī)模比較小，人員較少。如世界最大石油公司?？松幻梨谪?fù)責(zé)上下游工程項(xiàng)目工藝技術(shù)研究和項(xiàng)目管理的人員不足一千，這些人當(dāng)中還有相當(dāng)一部分是從事工藝技術(shù)研究的，但是其目前正在規(guī)劃和實(shí)施的項(xiàng)目將近120個(gè)，分布在全世界約30個(gè)國家，僅憑?？松?美孚公司開發(fā)部的項(xiàng)目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項(xiàng)目。?？松っ梨诠镜拈_發(fā)部主要履行其開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主PMT角色，也參與部分項(xiàng)目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設(shè)計(jì)等。

如果石油公司試圖完全依賴自身的項(xiàng)目管理力量來完成所有的項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)，勢(shì)必需要建立一個(gè)龐大的工程建設(shè)管理部門和雇傭成千上萬的技術(shù)和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業(yè)務(wù)部門的編制，避免項(xiàng)目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。

(三)風(fēng)險(xiǎn)控制的要求

通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項(xiàng)目建設(shè)，一方面可以充分利用專業(yè)化工程公司在項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、人力資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)為項(xiàng)目服務(wù)；另一方面，通過EPC合同獲得一個(gè)相對(duì)確定的合同價(jià)格和建設(shè)工期，把項(xiàng)目實(shí)施期間的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包商，從而使項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上更具可行性。

(四)石油工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)的要求

石油工程建設(shè)項(xiàng)目普遍具有項(xiàng)目投資大、工藝復(fù)雜、一體化程度高等特點(diǎn)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)和開工等階段的工作交叉且關(guān)系密切，采購工作量大、周期長，費(fèi)用節(jié)省空間大。這種項(xiàng)目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設(shè)的優(yōu)勢(shì)，大量減少項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費(fèi)用。同時(shí)在項(xiàng)目建設(shè)的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實(shí)施便利性，減少項(xiàng)目的變更及反復(fù)導(dǎo)致的無效費(fèi)用。

只有具有足夠的技術(shù)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化工程公司才能做好這類項(xiàng)目的管理或?qū)嵤┕ぷ?。因此，在市?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下經(jīng)過專業(yè)化分工形成的PMC+EPC模式就應(yīng)運(yùn)而生了。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來，美國有一半以上的工程項(xiàng)目采用PMC+EPC模式組織實(shí)施，而石油石化工程項(xiàng)目因其工藝復(fù)雜和工程規(guī)模大等特點(diǎn)，項(xiàng)目業(yè)主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)項(xiàng)目投資主體多元化的要求

石油石化開發(fā)項(xiàng)目高技術(shù)、高投入和高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術(shù)和資金實(shí)力的國際石油公司(如?？松幻梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等)以股權(quán)方式合作開發(fā)大型油氣項(xiàng)目，同時(shí)，因?yàn)樾枰薮蟮馁Y金投入，這類項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)一般都需要國際金融機(jī)構(gòu)提供融資服務(wù)。

這類投資主體多元化的項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)一般都要求以國際招標(biāo)的方式分別選擇提供PMC項(xiàng)目管理服務(wù)和EPC實(shí)施的工程公司，而且招標(biāo)文件中一般都明確要求投標(biāo)的工程公司應(yīng)是獨(dú)立承包商，即與項(xiàng)目業(yè)主各方無直接關(guān)系，以避免利益沖突。

三、一流國際石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)

一流國際石油工程公司積極適應(yīng)國際工程項(xiàng)目管理模式新的變化，努力為項(xiàng)目業(yè)主提供從PMC到EPC的項(xiàng)目全過程的管理服務(wù)。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當(dāng)今最高層次國際石油工程公司的發(fā)展方向。

(一)業(yè)務(wù)范圍廣、盡量向前端延伸

對(duì)ENR2007年工業(yè)／石油行業(yè)排名前十位的國際承包商的服務(wù)范圍進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設(shè)計(jì)、項(xiàng)目開發(fā)和融資服務(wù)、項(xiàng)目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購、施工、培訓(xùn)、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從項(xiàng)目可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)至試運(yùn)投產(chǎn)甚至操作與維修的全過程服務(wù)，如PMC服務(wù)、EPC服務(wù)，也可以根據(jù)業(yè)主的個(gè)性化要求提供項(xiàng)目開發(fā)、規(guī)劃、咨詢、FEED、融資、CM服務(wù)、人員培訓(xùn)、操作和維修等服務(wù)。

總的來說，國外一流石油工程公司的業(yè)務(wù)越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純施工的業(yè)務(wù)。

(二)全球化經(jīng)營

從經(jīng)營地域來看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務(wù)的客戶幾乎包括《財(cái)富》全球500強(qiáng)中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設(shè)的高端市場(chǎng)上占有穩(wěn)固的地位。

第3篇：工程項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)范文

關(guān)鍵詞：建筑，工程項(xiàng)目，管理

中圖分類號(hào)： TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1 質(zhì)量控制

1.1 事前控制

做好事前控制是建筑工程質(zhì)量管理的關(guān)鍵。其主要內(nèi)容有：項(xiàng)目質(zhì)量總目標(biāo)及其分解；項(xiàng)目質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；項(xiàng)目各級(jí)施工人員的質(zhì)量責(zé)任；項(xiàng)目質(zhì)量控制的規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和文件等依據(jù)；工程質(zhì)量控制程序；獎(jiǎng)罰及其他。計(jì)劃編制的步驟：1）了解建筑工程概況，收集有關(guān)資料；2）確定工程項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)樹，繪制工程項(xiàng)目質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)圖；3）制定工程項(xiàng)目質(zhì)量控制程序；4）制定工程項(xiàng)目質(zhì)量獎(jiǎng)罰措施及其他；5）工程項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制后，經(jīng)有關(guān)部門審查、項(xiàng)目總工程師審定和項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后頒布執(zhí)行。當(dāng)工程項(xiàng)目的規(guī)模較大，技術(shù)比較復(fù)雜，施工項(xiàng)目較多或某部位工程質(zhì)量比較關(guān)鍵時(shí)，也可按單項(xiàng)工程、單位工程和分部工程，根據(jù)工程進(jìn)度分階段編制工程項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃。

1.2 事中控制

建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，特別是工程項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)樹，具有很強(qiáng)的針對(duì)性和嚴(yán)肅性，

必須嚴(yán)格遵守執(zhí)行，積極的對(duì)待施工過程中的每一道工序。對(duì)發(fā)生無法預(yù)測(cè)的施工質(zhì)量問題，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工質(zhì)量問題的進(jìn)一步擴(kuò)大化。應(yīng)把影響工序質(zhì)量的因素都納入到管理狀態(tài)中，建立細(xì)化的質(zhì)量管理點(diǎn)，及時(shí)檢查和審核質(zhì)量統(tǒng)計(jì)資料和質(zhì)量控制圖表。對(duì)完成的分部、分項(xiàng)工程，應(yīng)及時(shí)的按相應(yīng)的質(zhì)量評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和方法，進(jìn)行檢查、驗(yàn)收。

1.3 事后控制

事后控制是指在產(chǎn)品形成后、施工工作基本完成后進(jìn)行質(zhì)量控制。施工單位應(yīng)按國家有

關(guān)的質(zhì)量評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和辦法，對(duì)完成的分項(xiàng)、分部工程和單位工程進(jìn)行自檢，只有內(nèi)部通過驗(yàn)收才能交給有關(guān)單位驗(yàn)收，才能保證一次驗(yàn)收通過，才能提高整體的建設(shè)工程質(zhì)量，讓建設(shè)單位滿意。

2 進(jìn)度控制

我們進(jìn)行進(jìn)度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和時(shí)間要求完成工程建議的任

務(wù)。在工程項(xiàng)目施工管理的工作中，進(jìn)度控制兩個(gè)最實(shí)際的過程一個(gè)是進(jìn)度計(jì)劃，一個(gè)是跟蹤調(diào)整。在制定工程進(jìn)度計(jì)劃時(shí)要有一定的預(yù)見性和前瞻性。編制進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)計(jì)劃配置人數(shù)、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料使投入的人力、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料確保工程進(jìn)度。同時(shí)，為了確?？偣て谀繕?biāo)，必須實(shí)行分段控制，根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃制訂月計(jì)劃、周計(jì)劃，用周計(jì)劃保月計(jì)劃，用月計(jì)劃?？傆?jì)劃，制定計(jì)劃時(shí)一定要留有余地。

2.1進(jìn)度控制計(jì)劃的編制

2.1.1 編制準(zhǔn)備工作綜合考慮影響施工進(jìn)度的因素

影響施工進(jìn)度計(jì)劃的因素除了工程量外，還包括建設(shè)單位提供的條件，如建設(shè)單位提供的臨時(shí)房屋數(shù)量，水、電供應(yīng)量，水壓、電壓能否滿足施工要求；本工程的資源配備情況，如施工單位能提供勞動(dòng)力情況、材料、預(yù)制構(gòu)件和其他加工品來源及供應(yīng)情況等；工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)的地形、地貌，地上及地下障礙物，工程地質(zhì)，氣象資料，交通運(yùn)輸?shù)缆芳捌鋱?chǎng)地面積等條件。

2.1.2 準(zhǔn)備工作

①全面搜集資料。包括施工合同書，經(jīng)過會(huì)審的圖紙，工程預(yù)算文件及有 關(guān)定額，本工程的資源配備情況，施工現(xiàn)場(chǎng)勘察資料，有關(guān)的國家規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，類似工程的參考資料等；

②審查、研究施工合同書的詳細(xì)條款。如工程項(xiàng)目施工的范圍和內(nèi)容，工程項(xiàng)目開、竣工日期，工程造價(jià)，工程價(jià)款的支付、結(jié)算的方法，工程竣工驗(yàn)收辦法，設(shè)計(jì)文件及預(yù)算和技術(shù)資料的提供日期，材料和設(shè)備的供應(yīng)和進(jìn)場(chǎng)期限，工程質(zhì)量要求等；

③熟悉施工圖紙和圖紙技術(shù)說明。如熟悉包括單位工程的全部施工圖紙，會(huì)審記錄和標(biāo)準(zhǔn)圖集等有關(guān)設(shè)計(jì)資料。對(duì)于較復(fù)雜的工程項(xiàng)目，還要求設(shè)備安裝施工圖、設(shè)備安裝對(duì)土建工程的要求、設(shè)計(jì)單位對(duì)新結(jié)構(gòu)、新材料、新工藝和新技術(shù)的要求；

④研究分析施工現(xiàn)場(chǎng)條件。如施工現(xiàn)場(chǎng)的場(chǎng)地面積、地形與地勢(shì)、與周圍相鄰建筑物的位置情況，工程地質(zhì)與水文地質(zhì)氣象條件等。

2.2 編制程序

1）識(shí)別并確定工程項(xiàng)目工期目標(biāo)。根據(jù)合同工期，確定工程項(xiàng)目施工工期以不能超過合同工期為目標(biāo)；2）熟悉工程項(xiàng)目的工程特點(diǎn)、地點(diǎn)特征和施工條件。主要包括工程建設(shè)概況，建筑設(shè)計(jì)特點(diǎn)，建設(shè)地點(diǎn)的特征及有關(guān)施工條件等；3）編制施工進(jìn)度計(jì)劃。在確定了施工方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)定的工期和各種資源供應(yīng)條件，按照合理的施工程序及組織施工的原則，先編制主體工程的施工進(jìn)度計(jì)劃，然后確定其余工程的施工進(jìn)度計(jì)劃。編制施工進(jìn)度計(jì)劃時(shí)既要考慮工程項(xiàng)目各工序在時(shí)間上的安排，又要考慮各工序相互之間的搭接關(guān)系； 4）根據(jù)資源條件編制詳細(xì)的工期計(jì)劃；5）根據(jù)總的詳細(xì)工期計(jì)劃編制成本計(jì)劃；6）根據(jù)總的詳細(xì)工期計(jì)劃編制旬、月、季度施工進(jìn)度計(jì)劃； 7）根據(jù)總的詳細(xì)工期計(jì)劃編制各項(xiàng)資源需要量計(jì)劃； 8）編制安全、現(xiàn)場(chǎng)文明施工計(jì)劃；9）工程項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃的編制方法及選用。

2.3 編制方法進(jìn)度計(jì)劃的編制方法有：

關(guān)鍵日期表法、甘特圖、關(guān)鍵線路圖、帶資源的關(guān)鍵線路圖、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)五種方法。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自單位和建筑工程項(xiàng)目的實(shí)際情況選用合適的方法。

2.4 進(jìn)度管理調(diào)整

施工進(jìn)度的檢查與進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施是融匯在一起的。施工進(jìn)度計(jì)劃的檢查是計(jì)劃執(zhí)行情況的反饋和信息來源，是調(diào)整和分析施工進(jìn)度的依據(jù)，是進(jìn)度控制最重要的步驟。進(jìn)度計(jì)劃的檢查主要是通過把實(shí)際進(jìn)度與進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行比較，從中找出項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況與進(jìn)度計(jì)劃的偏差，并對(duì)產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標(biāo)的程度進(jìn)行分析與評(píng)估，以及組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關(guān)單位，及時(shí)采取有效措施調(diào)整工程進(jìn)度計(jì)劃。

3 成本管理項(xiàng)目

成本管理是全過程、全方位的管理。一個(gè)工程的成本包括很多方面，有現(xiàn)場(chǎng)成本，通過現(xiàn)場(chǎng)管理降低成本；有機(jī)械設(shè)備成本，通過縮短機(jī)械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質(zhì)差、價(jià)差、量差來減低消耗；有勞動(dòng)力成本，有效地使用勞動(dòng)力，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；有質(zhì)量成本，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來減少無效勞動(dòng)；有文化成本，通過提高凝聚力來調(diào)動(dòng)積極性。還有運(yùn)輸成本、財(cái)務(wù)管理成本、安全成本等。工程項(xiàng)目要在質(zhì)量上符合規(guī)范要求、工期上達(dá)到合同文件要求的前提下，采取有效技術(shù)措施。采取技術(shù)措施是充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對(duì)標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本。

3.1 項(xiàng)目成本的預(yù)測(cè)

所謂成本預(yù)測(cè)，就是成本管理人員根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)條件，在對(duì)影響工程

項(xiàng)目施工成本的各種因素，當(dāng)前的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)條件以及外界環(huán)境變化和可能采取的管理措施

作充分分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用專門的方法，對(duì)工程項(xiàng)目施工成本目標(biāo)進(jìn)行測(cè)算、分析和判斷，并對(duì)其發(fā)展趨勢(shì)及可能達(dá)到的水平作出分析和推斷。時(shí)間一費(fèi)用優(yōu)化，目的是使整個(gè)工程的總費(fèi)用最少而工期最短。在施工管理水平不變地況下，間接費(fèi)用與各作業(yè)沒有直接關(guān)系，只與工期長短有關(guān)，周期越長，總的間接費(fèi)用就越大；而直接費(fèi)用是隨著各項(xiàng)趕工作業(yè)時(shí)問地改變而改變的，它的費(fèi)用曲線表示隨工期縮短《或延長）直接費(fèi)用增加（或減少）的反比關(guān)系，其大小可以用直接費(fèi)增長率來確定。

3.2目標(biāo)成本的確定

由于建筑工程項(xiàng)目受建設(shè)地點(diǎn)、建設(shè)性質(zhì)、工期和質(zhì)量、等許多方面因素的影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)個(gè)體情況靈活確定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本確定后，企業(yè)將目標(biāo)成本分解到作業(yè)班組，逐級(jí)負(fù)責(zé)，落實(shí)目標(biāo)成本確定的責(zé)任問題。

3.3 目標(biāo)成本的控制

成本管理的核心是目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本控制應(yīng)是全員、全過程的控制，嚴(yán)格按目標(biāo)成本進(jìn)行控制。項(xiàng)目經(jīng)理部作為成本控制中心，根據(jù)確定的目標(biāo)成本總額分解到各施工作業(yè)班組，各施工作業(yè)班組應(yīng)做好施工日志記錄，真實(shí)反映每一工日，每一工序的成本，并定期與項(xiàng)目經(jīng)理部下達(dá)的目標(biāo)成本計(jì)劃進(jìn)行分析比較，確定成本費(fèi)用差異，分析成本費(fèi)用脫離實(shí)際目標(biāo)的程序和性質(zhì)，確定造成成本費(fèi)用差異的原因和責(zé)任歸屬，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整，消除成本費(fèi)用差異，防止成本失控。

第4篇：工程項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)范文

［關(guān)鍵詞］ 化工項(xiàng)目建設(shè)； 管理模式； 創(chuàng)新

1前言

工程項(xiàng)目管理模式是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的核心問題，它是實(shí)施健康、安全和環(huán)境（hse）管理體系、質(zhì)量、進(jìn)

度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項(xiàng)目是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜，涉及專業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項(xiàng)目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項(xiàng)目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。

巨化股份有限公司在大型化工項(xiàng)目建設(shè)中認(rèn)真探索重大建設(shè)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論與中國化工工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點(diǎn)，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項(xiàng)目管理的新的建設(shè)管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。ipmt（integrated project management team，項(xiàng)目一體化管理組）；epc（engineering ，procurement and construction，設(shè)計(jì)、采購、施工）。通過這種新的項(xiàng)目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費(fèi)用，加快工程進(jìn)度，有力推動(dòng)化工重大工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。

2發(fā)達(dá)國家化工工程建設(shè)項(xiàng)目通行項(xiàng)目管理模式

目前，國外特別是西方發(fā)達(dá)國家的大型工程建設(shè)大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，項(xiàng)目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請(qǐng)管理承包商作為業(yè)主的代表，對(duì)工程進(jìn)行全面管理。對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇epc承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗(yàn)收等進(jìn)行全面管理，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工過程的epc承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。epc工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行等工作。

從目前我國化學(xué)工程重大工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐來看，“pmc ＋ epc”管理模式比較適合于發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)機(jī)制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢(shì)下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致pmc承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進(jìn)度的傾向，合同執(zhí)行時(shí)間越長，成本越高，pmc承包公司賺錢越多；二是pmc承包的成本費(fèi)用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對(duì)各種合同履約信用的依賴性太強(qiáng)，施工過程中缺少對(duì)epc承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機(jī)制。該模式實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是項(xiàng)目管理成本高，對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。

國內(nèi)化工工程建設(shè)項(xiàng)目傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式。目前，我國化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項(xiàng)目的項(xiàng)目劃分建立的項(xiàng)目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實(shí)現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。

但該模式存在4個(gè)方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計(jì)、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體，承擔(dān)了項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)。二是工程建設(shè)各個(gè)階段、各個(gè)部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和較多的管理人員。三是因項(xiàng)目管理工作量大，對(duì)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強(qiáng)主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊(duì)伍。

3巨化股份公司重大工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的探索

近幾年來，巨化股份公司運(yùn)用當(dāng)代先進(jìn)工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)和不足，總結(jié)我國過去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設(shè)的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。

實(shí)施“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，主要是在項(xiàng)目管理層設(shè)立一體化項(xiàng)目管理組（ipmt）。ipmt是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理；選擇項(xiàng)目前期咨詢商、epc承包商和監(jiān)理承包商，并對(duì)他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，是借鑒國外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點(diǎn)，結(jié)合我國化學(xué)工程工程建設(shè)實(shí)際，在項(xiàng)目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進(jìn)工程管理理論與我國工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合的成果。

這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產(chǎn)3萬噸r134a工程中采用。建設(shè)初期，外方堅(jiān)持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但實(shí)施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、epc或“ep ＋ c”等4個(gè)開口合同分段進(jìn)行簽署，導(dǎo)致專利商、工程承包商漫天要價(jià)，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進(jìn)行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅(jiān)持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制成本，加快進(jìn)度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標(biāo)準(zhǔn)，國產(chǎn)化工作難以推進(jìn)。這些矛盾使工程建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭(zhēng)論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個(gè)怪圈”，嚴(yán)重制約了工程進(jìn)展，中外合資雙方的優(yōu)勢(shì)不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護(hù)。針對(duì)出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復(fù)溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。

在運(yùn)用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式中， ipmt項(xiàng)目管理部由國內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項(xiàng)目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個(gè)組織架構(gòu)一是汲取了pmc管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)；二是避免了聘請(qǐng)pmc承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊病；三是鑒于當(dāng)前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識(shí)較弱的狀況，該模式實(shí)施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請(qǐng)epc工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使ipmt項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外epc承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機(jī)制；六是ipmt項(xiàng)目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。ipmt項(xiàng)目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊(duì)伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強(qiáng)工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實(shí)施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會(huì)議制度，嚴(yán)格防止過程失控。慎重選擇epc工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標(biāo)委員會(huì)，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求epc工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與ipmt項(xiàng)目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對(duì)epc工程承包商的設(shè)計(jì)、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同執(zhí)行等方面進(jìn)行過程監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個(gè)工程項(xiàng)目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。

鑒于采用這個(gè)管理模式在年產(chǎn)3萬噸r134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應(yīng)用于氯堿化工離子膜項(xiàng)目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，使巨化股份公司的集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)管理上的優(yōu)勢(shì)得到互補(bǔ)。

多年工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費(fèi)用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點(diǎn)化工項(xiàng)目工程建設(shè)領(lǐng)域落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。

主要參考文獻(xiàn)

第5篇：工程項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)范文

一、石油工程項(xiàng)目的管理措施

1成本管理在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要對(duì)工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況做具體的了解，并分析可能出現(xiàn)的狀況，做到防微杜漸，能及時(shí)準(zhǔn)確的調(diào)節(jié)整個(gè)過程。只有在不超預(yù)算、不超員、不超期的情況下，才能最大限度的控制和節(jié)約成本。對(duì)較大工程項(xiàng)目都應(yīng)該設(shè)有專門的人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度和消耗情況進(jìn)行全方位跟蹤，并進(jìn)行詳盡的記錄，這個(gè)專門的人員應(yīng)該具備獨(dú)立核算的能力。同時(shí)，對(duì)大的工程項(xiàng)目進(jìn)行分區(qū)，每一個(gè)分區(qū)都要單獨(dú)記賬，以保證對(duì)各分區(qū)財(cái)務(wù)情況的實(shí)時(shí)掌握。工程項(xiàng)目管理人員還要加強(qiáng)目標(biāo)管理，工程項(xiàng)目制定的整體目標(biāo)要逐級(jí)分配給各個(gè)分區(qū)和工作人員，，明細(xì)到各項(xiàng)工作都有專人負(fù)責(zé)。只有個(gè)人的小目標(biāo)完成了，才能保證工程項(xiàng)目的大目標(biāo)如期完成。對(duì)于石油工程項(xiàng)目的相關(guān)人員，要建立培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)其進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)，在此基礎(chǔ)上，要充分利用激勵(lì)機(jī)制，使其積極的投入到工作當(dāng)中。要節(jié)約成本，最重要的是保證不能夠超期。要實(shí)現(xiàn)不超期、高質(zhì)高效、低成本的目標(biāo)，就要不能拘泥于傳統(tǒng)的施工標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該運(yùn)用新工藝、開發(fā)新技術(shù)、使用新材料，最終保質(zhì)保量的完成項(xiàng)目。2質(zhì)量管理質(zhì)量是企業(yè)立足的根本，石油工程項(xiàng)目管理中質(zhì)量管理也是極其重要的。（1）要提高項(xiàng)目管理人員的質(zhì)量管理意識(shí)。在項(xiàng)目施工過程中嚴(yán)格依照項(xiàng)目管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要求，只有這樣才能達(dá)到質(zhì)量控制的目的。（2）設(shè)置監(jiān)督部門，健全監(jiān)督體系。制定詳細(xì)的監(jiān)督制度，把質(zhì)量目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，以保證工程項(xiàng)目質(zhì)量。設(shè)置監(jiān)督部門定期檢查，并如實(shí)記錄檢查結(jié)果。（3）項(xiàng)目部門要加強(qiáng)質(zhì)量管理體系的學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。堅(jiān)持以質(zhì)量為企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，全員參與，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)在最經(jīng)濟(jì)的前提下，完成高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)工程。（4）發(fā)揮企業(yè)文化的作用，加強(qiáng)員工技術(shù)培訓(xùn)。企業(yè)文化可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其更好的進(jìn)行工作；員工技術(shù)培訓(xùn)，能提高員工技能，對(duì)于提高工程質(zhì)量至關(guān)重要。綜合以上四點(diǎn)，才能切實(shí)做好石油工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理，為企業(yè)謀求長足的發(fā)展。3進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)各階段的進(jìn)展程度和項(xiàng)目最終完成的期限所進(jìn)行的管理，其主要的目的為在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的工程項(xiàng)目，進(jìn)度管理可以有效地保障工程資源的合理使用以及成本控制。在建立工程合同時(shí)，應(yīng)特別注明工程的總體進(jìn)度和階段性的進(jìn)度，相關(guān)的項(xiàng)目管理人員應(yīng)制訂詳盡的項(xiàng)目計(jì)劃，并在施工中嚴(yán)格按照這一計(jì)劃執(zhí)行，根據(jù)實(shí)際情況和進(jìn)度定期對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。為了能夠?qū)崟r(shí)掌控工程項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目管理人員可以在項(xiàng)目計(jì)劃書中設(shè)置一些時(shí)間長短適宜的小目標(biāo)。在工程施工中，應(yīng)該實(shí)施動(dòng)態(tài)化的進(jìn)度管理，對(duì)影響工程進(jìn)度的問題進(jìn)行及時(shí)的分析和改進(jìn)，采取合適的施工技術(shù)，特殊情況下，可以對(duì)工程進(jìn)度表進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。除此之外，還可以采取工程例會(huì)的形式，通過控制會(huì)議的話題，及時(shí)提出各種對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度有影響的問題。此外，對(duì)于工程進(jìn)展情況應(yīng)該及時(shí)向甲方匯報(bào)，使其及時(shí)交付相應(yīng)的工程進(jìn)度款項(xiàng)、以便更好地進(jìn)行物資采購等工程管理。4安全管理石油為易燃易爆物，石油工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，決定了某些工程是在邊施工邊投產(chǎn)的情況下進(jìn)行，某些工程是在現(xiàn)有設(shè)備運(yùn)行的情況下進(jìn)行改造維修，施工常處于危險(xiǎn)狀態(tài)，一旦發(fā)生事故就會(huì)釀成非常嚴(yán)重的后果，施工地點(diǎn)一般在野外進(jìn)行，流動(dòng)性大，環(huán)境艱苦，并且是多工種協(xié)同作業(yè)。這種作業(yè)環(huán)境大大增加了石油工程項(xiàng)目施工的危險(xiǎn)性。除此之外，石油工程施工工藝的復(fù)雜性、設(shè)備的多樣性，都是影響安全的重要因素。由于石油行業(yè)的特殊性，其工程項(xiàng)目的安全問題不管是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人來說都是非常重要的。企業(yè)要做好工程項(xiàng)目的安全管理工作，要提高所有項(xiàng)目管理人員和施工人員的安全意識(shí)，并對(duì)其進(jìn)行工作技能的培訓(xùn)教育，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)施工管理規(guī)定，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理和施工。只有有了安全意識(shí)并掌握專業(yè)技能，按規(guī)章制度辦事，才能從根本上避免事故的發(fā)生。加強(qiáng)安全管理，不僅能避免人員的傷亡，還能減少企業(yè)財(cái)產(chǎn)的損失。

二、結(jié)語

成本管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理和安全管理是石油工程項(xiàng)目管理的主體。這四個(gè)方面的管理相輔相成，缺一不可，只要一個(gè)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響到工程項(xiàng)目的整體。工程項(xiàng)目管理不是一時(shí)的，它是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過程中的，囊括了與工程有關(guān)的方方面面。只有做好這四方面的工作，才能使工程項(xiàng)目緊張有序的進(jìn)行，最終達(dá)到為石油企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的總目標(biāo)。

作者：董俊樂單位：中國石油華北油田分公司第三采油廠綜合計(jì)劃科

第6篇：工程項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)范文

關(guān)鍵詞：電力工程；施工項(xiàng)目

Abstract: The construction project management of electric power engineering is an important part of the process of power engineering construction, it is directly related to the quality of the construction project, and the construction quality is an important guarantee for the survival and development of enterprises, so do the work of construction project management important significance for enterprises. This paper introduces the main contents of the project management work of power engineering construction, and some suggestions on how to strengthen the cost management, and quality management work.

Keywords: electric power engineering construction projects;

中圖分類號(hào)：TU71

一、施工管理的目的

施工管理的目的。輸電線路施工管理的目的在于以下幾個(gè)方面：①確保工程安全；②確保工程質(zhì)量；③提高效率縮短工期：④投資控制。工程施工管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)全面貫徹“節(jié)約投資、提高效益”的原則。

二、施工管理的主要內(nèi)容。

1.認(rèn)真組織圖紙會(huì)審和技術(shù)交底。設(shè)計(jì)圖紙是工程建設(shè)施工的具體依據(jù)。在開工前，建設(shè)單位應(yīng)組織設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等各參建單位認(rèn)真地進(jìn)行圖紙會(huì)審。使各方掌握?qǐng)D紙的設(shè)計(jì)意圖、工藝流程、施工方法及工程質(zhì)量要求，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和提出建議，使圖紙上的問題在施工之前糾正補(bǔ)充。圖紙會(huì)審要抓住重點(diǎn)，首先看設(shè)計(jì)是否滿足使用要求；其次是結(jié)構(gòu)選型及設(shè)計(jì)方案是否經(jīng)濟(jì)合理和施工現(xiàn)場(chǎng)能否滿足施工需要。

2.嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計(jì)和施工方案。施工組織設(shè)計(jì)是指導(dǎo)施工全過程的技術(shù)文件，是施工圖實(shí)施的具體措施。它通過對(duì)施工準(zhǔn)備、施工組織、施工技術(shù)、施工經(jīng)濟(jì)等進(jìn)行全面、嚴(yán)密的組織計(jì)劃，指導(dǎo)施工活動(dòng)，從而達(dá)到加快施工進(jìn)度、縮短施工周期、降低損耗、節(jié)約投資、提高經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)基本建設(shè)投資效果的目的。

3.加強(qiáng)施工技術(shù)管理。施工技術(shù)管理應(yīng)始終貫穿于工程施工到投產(chǎn)的全過程。在整個(gè)過程中，其質(zhì)量和具體做法都要按照一定的規(guī)范、規(guī)程所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)來要求和衡量，以確保工程質(zhì)量。施工管理人員必須認(rèn)真學(xué)習(xí)，熟練掌握，嚴(yán)格執(zhí)行。

4.安全管理。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到不安全因素會(huì)對(duì)工程本身帶來難以估計(jì)的影響和危害。在施工管理中重視安全管理、加強(qiáng)安全管理。除施工作業(yè)必須遵照一定的規(guī)程之外，還有環(huán)境、交通、防火、防盜、材料堆放、電氣設(shè)施和使用的防護(hù)。

5.施工現(xiàn)場(chǎng)管理。施工現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)將工程的主要部位、主要結(jié)構(gòu)和隱蔽工程納入重點(diǎn)管理內(nèi)容，對(duì)其工程質(zhì)量進(jìn)行全面、全過程的檢查。施工現(xiàn)場(chǎng)管理還應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)建筑材料、施工工藝、技術(shù)措施、操作規(guī)程等方面進(jìn)行全面檢查；同時(shí)還須做到安全、文明、環(huán)保施工。

三、如何加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作中的成本管理和質(zhì)量管理

1．成本管理

現(xiàn)階段的電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈， 企業(yè)想要生存和發(fā)展，就必須在向業(yè)主提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉工期短的產(chǎn)品的同時(shí)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。在價(jià)格相同的情況下， 誰的成本低， 誰就獲得了生存的條件。 為了實(shí)現(xiàn)控制成本、 增加效益的目的， 在進(jìn)行項(xiàng)目成本管理的過程中，應(yīng)注意以下幾方面內(nèi)容：

（1）由于成本管理工作是由項(xiàng)目經(jīng)理部的全體人員共同完成的，為了提升工作質(zhì)量， 在管理人員的選擇上要堅(jiān)持“少而精” 的原則， 并對(duì)工作期限進(jìn)行合理的安排。同時(shí)，要將管理責(zé)任落實(shí)到專人， 并用統(tǒng)一的要求來指導(dǎo)和約束個(gè)人行為，使全體成員在追求成本目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而采取的方式上達(dá)成一致，從而確保各項(xiàng)工作均能順利進(jìn)行。另外， 還要執(zhí)行合理的獎(jiǎng)懲措施， 以便激發(fā)管理人員的工作熱情， 使降低項(xiàng)目成本成為每一個(gè)人的自覺行動(dòng)， 最終形成一個(gè)分工明確、 責(zé)任到位的成本管理體系。

（2）對(duì)于施工隊(duì)的管理是項(xiàng)目成本管理工作的首要內(nèi)容， 因此，管理人員要積極與施工隊(duì)進(jìn)行溝通， 使其明確應(yīng)達(dá)到的成本指標(biāo)， 同時(shí)定期組織財(cái)務(wù)人員對(duì)其施工狀況進(jìn)行成本分析，低于計(jì)劃要求的要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)， 超支的要進(jìn)行處罰， 以此促使施工隊(duì)增加效率、減少開支，從而達(dá)到降低成本的目的。

（3）材料費(fèi)在項(xiàng)目成本中占有相當(dāng)大的比重， 所以材料的采購工作應(yīng)盡量以招標(biāo)的方式進(jìn)行，并堵住關(guān)系網(wǎng)，避免不必要的資金流失。 同時(shí)還要做好材料的復(fù)查工作， 避免材料供應(yīng)商為謀取私利而以次充好。 由于在工程建設(shè)過程中不可避免的會(huì)進(jìn)行分包， 因此還要建立嚴(yán)格的分包商選擇制度， 以便與那些社會(huì)信譽(yù)好、 技術(shù)水平高的承包商進(jìn)行合作。

（4）施工索賠是項(xiàng)目成本管理工作中的重要內(nèi)容， 也是提高企業(yè)效益的正當(dāng)方式， 所以， 當(dāng)施工企業(yè)發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會(huì)后應(yīng)立即以書面形式將自己的索賠意向通知業(yè)主單位， 這是進(jìn)行索賠的第一步， 也是索賠工作應(yīng)遵守的基本條件。一般來說， 索賠能否成功在很大程度取決于施工企業(yè)能否提供強(qiáng)有力的證明材料以及能否做出合理合法的解釋，所以項(xiàng)目管理部門必須要做好相關(guān)合同及文件尤其是施工圖紙和財(cái)務(wù)報(bào)表的整理和保存工作，以便在進(jìn)行索賠工作時(shí)提供必要的法律依據(jù)。

2.質(zhì)量管理

質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，良好的質(zhì)量既是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力手段， 也是企業(yè)獲得合同、 占領(lǐng)市場(chǎng)的根本保證。電力工程的產(chǎn)品是各種電力設(shè)施，而任何一個(gè)電力設(shè)施的投資者都會(huì)選擇一支技術(shù)高、 作風(fēng)硬、 工藝精湛的施工隊(duì)伍來確保自身的經(jīng)濟(jì)利益，因此施工單位必須加強(qiáng)質(zhì)量管理， 提高自身技術(shù)水平， 以便在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

（1）要樹立 “爭(zhēng)創(chuàng)精品工程” 的觀念， 使每一個(gè)工程的參與者明確工程質(zhì)量與企業(yè)發(fā)展和個(gè)人利益之間的關(guān)系，促使他們更好的完成各自的管理和施工任務(wù)。 同時(shí)，項(xiàng)目部還應(yīng)制定出合理可行的質(zhì)量管理制度， 以便使質(zhì)量管理人員的日常工作有據(jù)可循。另外， 質(zhì)量管理部門要組織技術(shù)人員對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量通病進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，以便施工人員可以進(jìn)行有效事前控制。

（2）做好對(duì)施工圖紙的審核工作，對(duì)于存在的問題以及與施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況不符的設(shè)計(jì)應(yīng)與設(shè)計(jì)單位及時(shí)的溝通解決，確保將設(shè)計(jì)缺陷消滅在施工之前。同時(shí)， 要制定嚴(yán)格的原材料質(zhì)檢制度，對(duì)于不符合設(shè)計(jì)要求的原材料一律禁止進(jìn)場(chǎng)，避免因原材料質(zhì)量問題而造成返工或工程質(zhì)量事故。

（3）編制合理可行的施工方案和作業(yè)指導(dǎo)書，做好技術(shù)交底工作，對(duì)于關(guān)鍵工序要落實(shí)責(zé)任到專人。同時(shí)， 定期組織施工人員進(jìn)行有關(guān)質(zhì)量知識(shí)和施工技術(shù)的培訓(xùn)，使其嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求進(jìn)行施工，從而提高施工質(zhì)量。

（4）要建立完善的質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于施工質(zhì)量優(yōu)良的人員和施工隊(duì)要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于存在嚴(yán)重施工問題的要進(jìn)行曝光、 批評(píng)和經(jīng)濟(jì)處罰， 情節(jié)嚴(yán)重的要追究其法律責(zé)任。

四、結(jié)束語

總之，電力工程施工項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，電力施工企業(yè)項(xiàng)目管理涉及到項(xiàng)目可行性研究、 招投標(biāo)管理、 項(xiàng)目合同管理、 成本管理、 安全管理和質(zhì)量管理等多方面內(nèi)容， 貫穿于整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)施工的全過程，對(duì)于工程建設(shè)項(xiàng)目能否順利實(shí)施起著關(guān)鍵性作用。因此要制定符合本項(xiàng)目的管理方法和嚴(yán)謹(jǐn)有效的切實(shí)可行的規(guī)章制度，并切實(shí)貫徹執(zhí)行，才能促進(jìn)電力施工企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)出企業(yè)的品牌，使企業(yè)立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：工程項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工項(xiàng)目；管理；措施

中圖分類號(hào)：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

項(xiàng)目管理是施工企業(yè)其他各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)， 是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的源泉。項(xiàng)目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好差， 與項(xiàng)目管理有直接的關(guān)系， 所以，建筑企業(yè)應(yīng)把項(xiàng)目管理作為企業(yè)管理的重中之重。

一、建筑工程施工項(xiàng)目管理的內(nèi)容和特點(diǎn)

項(xiàng)目生產(chǎn)要素的管理，主要包括以下的四個(gè)方面的內(nèi)容：

第一，優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，即根據(jù)施工需要，適時(shí)、適量的投入生產(chǎn)要素。

第二，優(yōu)化組合生產(chǎn)要素，即指在施工過程中，投入施工的生產(chǎn)要素應(yīng)適當(dāng)搭配，讓其發(fā)揮最大的效能。

第三，動(dòng)態(tài)管理生產(chǎn)要素。只有在項(xiàng)目管理中運(yùn)用動(dòng)態(tài)管理的方式才可以保證生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置與組合的實(shí)現(xiàn)。所謂動(dòng)態(tài)管理生產(chǎn)要素，指的是依照項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律要求，對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織和調(diào)整。

第四，高效合理利用資源，以達(dá)到項(xiàng)目管理效益的提高。作為項(xiàng)目管理而言，它是一個(gè)整體，其主要包括三個(gè)方面的分系統(tǒng)，分別為技術(shù)分系統(tǒng)、社會(huì)分系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)分系統(tǒng)。它們?nèi)齻€(gè)系統(tǒng)分別反映了項(xiàng)目管理的一個(gè)側(cè)面，但這三者之間又是相互作用、相互影響的。

1、技術(shù)系統(tǒng)

作為施工項(xiàng)目的管理，在擁有先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)，因在要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量的完成工程目標(biāo)，就要有先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)做為依托，才能保證工程的順利完成。所以，從這個(gè)層面上來說，技術(shù)系統(tǒng)在三個(gè)分系統(tǒng)中處于核心地位。

2、社會(huì)系統(tǒng)

因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目歸根結(jié)底最后還是由人來操作完成的，因而必然在社會(huì)系統(tǒng)中完成。經(jīng)理作為施工項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)人，他要協(xié)調(diào)各種關(guān)系以保證工程的正常完成，因而也就要求項(xiàng)目經(jīng)理具有較高的綜合素質(zhì)———較高的政治素質(zhì)、較高的領(lǐng)導(dǎo)組織能力、全面的施工技術(shù)知識(shí)。只有在這樣的氛圍中，施工人員才會(huì)充分的發(fā)揮自己的能動(dòng)性，這也是保證工程進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)鍵。

3、經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)

在項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)占據(jù)著十分重要的地位。因?yàn)楣こ添?xiàng)目管理就是對(duì)項(xiàng)目施工過程中的資金投入進(jìn)行合理的規(guī)劃、計(jì)算。通過這種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)使項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)獲得經(jīng)濟(jì)效益的既定目標(biāo)。作為經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)并不是獨(dú)立存在而發(fā)生的，其存在總是伴隨著技術(shù)系統(tǒng)和社會(huì)系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)主要涉及投入和產(chǎn)出，施工的每個(gè)環(huán)節(jié)都不可避免的要通過資金投入、合理的成本管理，并對(duì)每個(gè)生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配制，只有這樣，才有可能實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出。

二、建筑工程施工項(xiàng)目管理的措施

1、建筑工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理控制

對(duì)建筑工程項(xiàng)目施工進(jìn)度產(chǎn)生影響的因素較多，涵蓋外因與內(nèi)因等，例如施工方因素、環(huán)境天氣因素、設(shè)計(jì)因素等，為確保建筑工程項(xiàng)目合理按照施工進(jìn)度開展，我們應(yīng)采取有效的控制管理措施。首先我們應(yīng)合理編制施工進(jìn)度計(jì)劃，確保其切實(shí)可行，包含一定的前瞻性與預(yù)見性，并能夠充分考慮人為因素與天氣因素，令計(jì)劃施工進(jìn)度有效符合實(shí)施條件的變化。同時(shí)我們應(yīng)在熟悉與了解工程施工圖紙基礎(chǔ)上，展開編制工作，為促進(jìn)安裝與土建工程的有效配合，我們可聘請(qǐng)安裝人員參與編制進(jìn)度計(jì)劃，依據(jù)相應(yīng)計(jì)劃具體進(jìn)行人數(shù)配置、合理選擇設(shè)備機(jī)械與周轉(zhuǎn)材料，進(jìn)而令建筑工程施工進(jìn)度得到良好的保障。為令建筑工程規(guī)范有序，建設(shè)方對(duì)每一項(xiàng)合同要求應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，按照其規(guī)定進(jìn)行工程進(jìn)度款的及時(shí)支付進(jìn)而確保良好的建筑工程建設(shè)進(jìn)度，同時(shí)施工方也應(yīng)由合同規(guī)范要求保證建筑工程施工質(zhì)量及建設(shè)進(jìn)度。在實(shí)施建筑工程施工建設(shè)進(jìn)程中，其完成工程的實(shí)際時(shí)間通常與計(jì)劃安排包含一定出入，遇到該類情況我們應(yīng)依據(jù)具體差異變化，在保持不對(duì)工程總體計(jì)劃進(jìn)度影響的前提下及時(shí)、合理的調(diào)整與修正建筑工程進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)而通過動(dòng)態(tài)控制優(yōu)化施工建設(shè)效果。

2、建筑項(xiàng)目工程施工成本的科學(xué)控制

為有效控制建筑項(xiàng)目工程施工建設(shè)成本，我們應(yīng)通過良好的組織措施實(shí)施，令各部門相互協(xié)調(diào)、全面合作，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)全面組織監(jiān)督成本管理具體工作，及時(shí)分析與掌握工程具體盈虧狀況并采取有效適應(yīng)性解決措施。建筑工程相關(guān)技術(shù)部門是負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目工程進(jìn)度與施工技術(shù)機(jī)構(gòu)，因此其應(yīng)在確保如期完工、優(yōu)質(zhì)施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡可能應(yīng)用現(xiàn)代化先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)而控制工程建設(shè)成本。同時(shí)主管合同實(shí)施經(jīng)營部門應(yīng)全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目進(jìn)度款的催款與申報(bào)工作，合理處理相關(guān)賠償問題，注重預(yù)算合同管理的強(qiáng)化，進(jìn)而提升建筑工程總體預(yù)算收入。建筑工程財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理工作，其應(yīng)及時(shí)動(dòng)態(tài)的對(duì)工程項(xiàng)目收支財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行細(xì)化分析，并對(duì)資金款項(xiàng)進(jìn)行合理調(diào)度。同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理部門的他類班組、機(jī)構(gòu)應(yīng)精心組織并做到盡職盡責(zé)的合理節(jié)支增收。在建筑工程技術(shù)管理措施層面施工方案應(yīng)涵蓋施工方式的確定、安排施工順序、選擇施工機(jī)具與組織流水施工等內(nèi)容，通過方案的合理選擇有效降低施工建設(shè)成本，確保工程進(jìn)度的順利進(jìn)行。為降低施工進(jìn)程消耗、有效提升施工效率，我們?cè)谑┕?shí)際進(jìn)程中應(yīng)科學(xué)采用新工藝、新技術(shù)與新材料措施，嚴(yán)格實(shí)施質(zhì)量把關(guān)，提升質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，抑制不良返工現(xiàn)象，有效縮短驗(yàn)收工程時(shí)間并顯著節(jié)約相關(guān)費(fèi)用開支。

3、建筑項(xiàng)目工程質(zhì)量管理的策略

為全面提升工程質(zhì)量管理水平，我們應(yīng)從建筑工程項(xiàng)目的事前、事中與事后全過程制定優(yōu)化管理策略，在事前控制階段我們應(yīng)全面掌握熟悉總包與分包合同，明晰相關(guān)質(zhì)量要求，熟悉施工圖集與圖紙，準(zhǔn)確掌握施工評(píng)定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。再者我們應(yīng)做好會(huì)審圖紙工作，對(duì)圖紙包含的疑問應(yīng)及時(shí)提出并全面記錄會(huì)審，針對(duì)各工序制定完善的控制質(zhì)量計(jì)劃，并設(shè)置管理質(zhì)量點(diǎn)，確保責(zé)任落實(shí)到位。事中控制階段我們應(yīng)認(rèn)真對(duì)待每道工序，如果無法較好預(yù)測(cè)工程施工存在的質(zhì)量問題并在事前進(jìn)行有效控制，我們則應(yīng)在事中實(shí)施有效控制，避免不良質(zhì)量問題繼續(xù)擴(kuò)大，造成無法挽回的重大經(jīng)濟(jì)損失。管理中我們應(yīng)將各類造成工序質(zhì)量影響的因素均引入管理狀態(tài)中，及時(shí)審核統(tǒng)計(jì)質(zhì)量相關(guān)資料與控制質(zhì)量圖表。事后控制階段我們應(yīng)完善驗(yàn)收檢查，對(duì)不符合相應(yīng)合同要求與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程應(yīng)不予審核通過，并應(yīng)責(zé)令相應(yīng)部門及時(shí)整改，盡早通過驗(yàn)收審查。

4、重視施工安全控制

安全生產(chǎn)對(duì)于施工項(xiàng)目管理而言一方面確保了建設(shè)的穩(wěn)定性，另一方面也是確保工程進(jìn)度的關(guān)鍵。為了解決施工安全控制的問題，施工項(xiàng)目管理必須要做到：第一，增強(qiáng)管理意識(shí)，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始建立起全員生產(chǎn)安全網(wǎng)絡(luò)，從制度建設(shè)、全面宣傳到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際監(jiān)督必須做到全面安全網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，并隨時(shí)以預(yù)防為主，設(shè)立更為穩(wěn)定化的安全施工氛圍。第二，要建立專門的安全施工領(lǐng)導(dǎo)管理小組，并設(shè)立專門的現(xiàn)場(chǎng)安全控制人員。在施工項(xiàng)目部設(shè)立現(xiàn)場(chǎng)安全部門經(jīng)理，經(jīng)理以下應(yīng)該分設(shè)安全主管和健康主管，安全主管主要是針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工安全進(jìn)行控制協(xié)調(diào)；健康主管主要是針對(duì)施工環(huán)境對(duì)工人的健康安全影響進(jìn)行控制協(xié)調(diào)。第三，要保證對(duì)危險(xiǎn)源的識(shí)別和控制，對(duì)危險(xiǎn)源進(jìn)行準(zhǔn)確及時(shí)地識(shí)別，做到事先做好準(zhǔn)備，然后才能進(jìn)行有效的控制。

綜上所述，我國建筑工程項(xiàng)目管理工作應(yīng)該明確問題，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，有根有據(jù)地開展全面管理工作，從進(jìn)度管理、成本管理、施工質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)管理三大方面進(jìn)行全面的實(shí)效控制。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：工程項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)范文

關(guān)鍵詞：海洋石油工程；成本管理；探析

經(jīng)過深入的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，雖然石油資源供求關(guān)系仍然是影響國際原油市場(chǎng)價(jià)格漲跌的關(guān)鍵因素。但是，由于歐佩克等產(chǎn)油國采取的減產(chǎn)措施主要針對(duì)的是供給側(cè)方面的調(diào)整，而無法達(dá)到有效控制國際原油市場(chǎng)需求的目的。沙特阿拉伯等歐佩克成員國主要是通過壓低原油價(jià)格的方式達(dá)到刺激世界經(jīng)濟(jì)增長，提升國際市場(chǎng)原油需求的目的。我國海洋石油工程公司的項(xiàng)目管理水平與世界先進(jìn)管理水平之間存在的差距，則成了影響我國海洋石油工程公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有效提升的關(guān)鍵因素。

一、海洋石油生產(chǎn)成本管理的意義

近些年，海洋資源開發(fā)力度不斷增強(qiáng)，航洋工程逐漸向深海以及國際市場(chǎng)跟進(jìn)。因此，對(duì)于航洋工程而言，增強(qiáng)海工在本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、提高總承包能力的角度，或者是站在投標(biāo)的角度，抑或是站在成本控制經(jīng)濟(jì)效益，及國際化的角度。海洋石油成本管理意義都十分重大。針對(duì)海洋石油生產(chǎn)管理成本分析的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，深入分析和研究海洋石油生產(chǎn)成本，有助于企業(yè)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決成本管理過程中存在的問題，并以此為基礎(chǔ)制定切實(shí)可行的解決方案，促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)成本管理效率的有效提升，確保海洋石油生產(chǎn)開發(fā)的順利進(jìn)行。其次，海洋石油生產(chǎn)成本管理的分析和研究，為海洋石油生產(chǎn)經(jīng)營模式的改革與創(chuàng)新指明了方向。

二、海洋石油生產(chǎn)成本管理目標(biāo)分析

海洋石油公司在進(jìn)行海洋石油生產(chǎn)成本管理工作分析前，必須先要明確海洋石油生產(chǎn)成本管理的基本目標(biāo)。這里所說的基本目標(biāo)就是海洋石油工程企業(yè)采取一系列的生產(chǎn)經(jīng)營方案，降低海洋石油生產(chǎn)成本，確保成本管理目標(biāo)始終保持在穩(wěn)定的狀態(tài)下，為海洋石油生產(chǎn)的正常穩(wěn)定進(jìn)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另外，海洋石油工程企業(yè)在制定成本控制目標(biāo)時(shí)，必須確保其符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的需求。所以，作為海洋石油工程企業(yè)而言，必須嚴(yán)格地按照企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和需求，制定切實(shí)可行的海洋石油生產(chǎn)成本管理目標(biāo)，才能在促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)管理與經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的目標(biāo)。

三、海洋石油生產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)分析

（一）海洋石油生產(chǎn)預(yù)算管理關(guān)鍵點(diǎn)

石油工程企業(yè)必須把握海洋石油生產(chǎn)成本管理基本內(nèi)容，制定符合企業(yè)發(fā)展需求的成本管理措施，解決海洋石油生產(chǎn)成本管理過程中所面臨的問題。首先，加強(qiáng)海洋石油生產(chǎn)預(yù)算管理工作的力度。企業(yè)在開展預(yù)算工作時(shí)，必須對(duì)海洋石油生產(chǎn)所面臨的實(shí)際情況予以充分的重視，確保預(yù)算的科學(xué)性與合理性。其次，嚴(yán)格按照要求落實(shí)預(yù)算結(jié)果。海洋石油工程企業(yè)必須根據(jù)實(shí)踐檢驗(yàn)的結(jié)果進(jìn)行的價(jià)值反饋為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)高效管理海洋石油生產(chǎn)預(yù)算的目標(biāo)。

（二）海洋石油生產(chǎn)工作效率關(guān)鍵點(diǎn)

海洋石油工程公司的管理能力與經(jīng)營方式是決定海洋石油生產(chǎn)工作效率高低的關(guān)鍵因素。假如海洋石油生產(chǎn)管理人員采用的管理方式符合現(xiàn)代石油生產(chǎn)的規(guī)律，那么對(duì)于海洋石油生產(chǎn)效率的提升則有著積極的促進(jìn)作用，反之，如果海洋石油生產(chǎn)管理人員采用的管理方式不符合現(xiàn)代石油生產(chǎn)規(guī)律的話，那么必然會(huì)因?yàn)楣と松a(chǎn)積極性不高，而影響到石油生產(chǎn)效率的提升。因此，海洋石油工程公司必須制定科學(xué)合理的管理方式，才能在有效降低石油生產(chǎn)成本的同時(shí)，促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)工作效率和質(zhì)量的穩(wěn)步提升。

四、優(yōu)化海洋石油生產(chǎn)成本管理策略

（一）優(yōu)化管理人才，提升管理意識(shí)

石油生產(chǎn)企業(yè)的各個(gè)部門不僅是生產(chǎn)成本發(fā)生的主要組成部分，而且是企業(yè)成本管理控制的關(guān)鍵點(diǎn)。在開展海洋石油成本管理工作時(shí)，企業(yè)可以通過大力引進(jìn)生產(chǎn)生本項(xiàng)目管理人才的方式，促進(jìn)石油項(xiàng)目管理工作效率和質(zhì)量的提升，從而達(dá)到有效降低海洋石油生產(chǎn)管理成本的目的。另外，作為海洋石油生產(chǎn)成本管理人員而言，必須在具備先進(jìn)生產(chǎn)與經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，促進(jìn)自身成本意識(shí)的穩(wěn)步提升，才能在確保海洋石油生產(chǎn)資金合理使用的基礎(chǔ)上，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)資金配置的目的。這就說明了，海洋石油生產(chǎn)成本管理人員自身費(fèi)用意識(shí)的不斷提高，對(duì)于海洋石油生產(chǎn)的發(fā)展與建設(shè)，以及海洋石油生產(chǎn)成本管理效率的提升都有著積極的促進(jìn)作用。

（二）項(xiàng)目贏得值管理的優(yōu)化

項(xiàng)目贏得值管理是體現(xiàn)和衡量工程項(xiàng)目進(jìn)度以及成本控制狀況最有效的方法之一。海洋石油工程投入的資金所轉(zhuǎn)化的工程成果是最完整且有效的監(jiān)控工程項(xiàng)目的指標(biāo)和方法。因此，海洋石油工程企業(yè)必須采取積極有效的措施，促進(jìn)贏得值管理工作效率的穩(wěn)步提升，才能達(dá)到促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)成本管理效率不斷提升的目的。這些都進(jìn)一步說明了，項(xiàng)目贏得值管理力度的加強(qiáng)，是降低海洋石油生產(chǎn)成本最直接且有效的方法。

第9篇：工程項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；石油；施工現(xiàn)場(chǎng)管理

引言

我國在發(fā)展過程中，石油發(fā)揮了非常重要的作用。因此，在開展石油工程項(xiàng)目時(shí)，需要充分重視施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作，制定完善的施工現(xiàn)場(chǎng)管理制度、加大員工培訓(xùn)和選拔力度。逐漸完善施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作中存在的不足情況，從而全面提升石油工程施工質(zhì)量。

1分析石油工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)具備的性質(zhì)

首先，石油工程項(xiàng)目施工條件和指標(biāo)比較高。由于石油具備特殊性質(zhì)，在開展工程項(xiàng)目時(shí)，有著更高作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求。施工現(xiàn)場(chǎng)需要全面考慮每個(gè)施工環(huán)節(jié)存在的危險(xiǎn)，根據(jù)實(shí)際情況制定完善的防范措施，避免生產(chǎn)時(shí)存在安全隱患，同時(shí)可以防止施工中存在資源浪費(fèi)現(xiàn)象。其次，石油工程項(xiàng)目投入資金大。隨著我國經(jīng)濟(jì)水平不斷提升，逐漸擴(kuò)大我國石油工程項(xiàng)目規(guī)模，為了確保施工質(zhì)量，需要引進(jìn)先進(jìn)的施工設(shè)備以及更多優(yōu)秀專業(yè)人才，企業(yè)還應(yīng)綜合考慮施工中氣候因素。這些情況都會(huì)增加施工成本，因此需要制定完善的施工管理措施，可以實(shí)際解決這些問題。此外，石油工程項(xiàng)目管理難度較大。隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，石油工程行業(yè)出現(xiàn)很多的新材料、新施工技術(shù)和設(shè)施，加大了施工現(xiàn)場(chǎng)管理難度。為了更好的開展施工作業(yè)，對(duì)工作人員的執(zhí)行能力以及專業(yè)水平提出更高要求。

2當(dāng)前石油工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)管理中不足

2.1沒有制定完善的施工現(xiàn)場(chǎng)管理制度

當(dāng)前我國很多石油工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)在開展管理工作時(shí)，缺乏完整的、全面的施工管理制度。在進(jìn)行管理時(shí)存在混亂局面，直接影響了現(xiàn)場(chǎng)管理效果。由于缺乏完善的施工管理制度，導(dǎo)致管理工作缺乏規(guī)范性以及科學(xué)性，施工人員在作業(yè)過程中少了約束性和監(jiān)督力度，降低了施工人員工作熱情，對(duì)石油工程項(xiàng)目整體質(zhì)量造成影響。由于不規(guī)范和不完善的石油工程項(xiàng)目管理制度，一旦施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生安全事故情況，找不到有關(guān)負(fù)責(zé)人，常常存在互相推諉情況，不能保障施工人員自身基本權(quán)益。

2.2施工管理人員沒有充分認(rèn)知管理工作

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國石油工程項(xiàng)目數(shù)量逐漸增多，但工程質(zhì)量和施工安全事故問題也逐漸增長。施工中存在的問題，與施工管理人員沒有充分認(rèn)知施工管理工作的重要性有著很大關(guān)系。施工管理人員由于不夠重視施工管理工作，導(dǎo)致很多施工管理措施不能全面落實(shí)和貫徹，最終導(dǎo)致施工過程中出現(xiàn)很多安全事故以及施工質(zhì)量問題。

2.3施工管理人員自身專業(yè)水平有待提高

作為一名合格施工管理人員，需要加強(qiáng)監(jiān)督和管理石油工程施工質(zhì)量，全面了解施工過程中存在的問題并加強(qiáng)管理，確保施工人員生產(chǎn)安全。但是，由于石油工程項(xiàng)目存在很大的人員流動(dòng)性，很多施工管理人員是從施工人員當(dāng)中進(jìn)行選拔，不能很好保證施工管理人員的職業(yè)道德素養(yǎng)以及專業(yè)技術(shù)能力，導(dǎo)致管理人員在開展施工現(xiàn)場(chǎng)管理時(shí)容易存在一些工作上的失誤，可能引發(fā)施工安全事故。

3分析石油工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作相關(guān)措施

3.1構(gòu)建完善的石油工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)制

制定完善施工管理制度，規(guī)范石油工程項(xiàng)目施工操作要求，確保施工進(jìn)度和質(zhì)量，有利于推動(dòng)行業(yè)的健康發(fā)展。管理部門應(yīng)嚴(yán)格評(píng)定施工人員自身專業(yè)能力以及嚴(yán)格控制施工材料，通過全面進(jìn)行考察，避免施工現(xiàn)場(chǎng)存在施工質(zhì)量問題。應(yīng)嚴(yán)格檢查施工現(xiàn)場(chǎng)，提高管理人員責(zé)任心，明確自身職責(zé)，及時(shí)消除施工中存在的安全隱患。構(gòu)建完善施工現(xiàn)場(chǎng)管理制度，加強(qiáng)施工人員的安全生產(chǎn)意識(shí)。根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，制定相應(yīng)的施工獎(jiǎng)懲制度，如果出現(xiàn)施工問題時(shí)及時(shí)實(shí)施相應(yīng)施工措施。對(duì)施工人員操作行為進(jìn)行約束，嚴(yán)格控制施工生產(chǎn)安全。

3.2注重施工管理人員的培訓(xùn)和選拔力度

構(gòu)建安全、高效、優(yōu)質(zhì)的石油工程項(xiàng)目，需要施工人員和管理人員進(jìn)行有效配合，逐漸優(yōu)化施工操作內(nèi)容，有利于順利開展石油工程項(xiàng)目。施工人員的操作行為，直接影響了石油工程項(xiàng)目整體施工質(zhì)量。然而，如果施工過程中缺乏有效的施工管理，猶如一盤散沙，在開展施工項(xiàng)目時(shí)會(huì)存在很多的施工安全隱患和紕漏情況。因此，在開展施工項(xiàng)目時(shí)，需要充分重視施工管理工作，應(yīng)全面加強(qiáng)施工管理人員自身專業(yè)水平，有利于保障施工項(xiàng)目可以有序開展。施工企業(yè)需要逐漸完善施工管理人員的培訓(xùn)和選拔機(jī)制，可以培養(yǎng)更多的優(yōu)質(zhì)施工管理人員。在選拔過程中，需要對(duì)候選的施工管理人員的自身專業(yè)水平進(jìn)行全面考核，管理人員應(yīng)有專業(yè)管理資格證書。同時(shí)需要候選施工管理人員，對(duì)分配施工人員施工技術(shù)以及選擇施工材料是否有獨(dú)特的管理見解。此外，施工企業(yè)需要開展系統(tǒng)性的專業(yè)培訓(xùn)，針對(duì)施工管理人員以及施工人員，開展相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)工作，不斷豐富自身專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備、管理水平以及施工水平。

3.3施工管理人員應(yīng)全面意識(shí)到施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作的意義

在開展石油工程項(xiàng)目時(shí)，充分重視施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作，根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，采用科學(xué)、合理管理手段，逐漸規(guī)范施工操作流程，提高管理責(zé)任心，可以有效提升工程施工效率和質(zhì)量。為了全面提升施工現(xiàn)場(chǎng)管理力度，工作人員需要充分意識(shí)到施工現(xiàn)場(chǎng)開展管理工作具備的意義。充分重視施工管理工作，能夠在很大程度上提高石油工程整體施工質(zhì)量，確保施工進(jìn)程，短時(shí)間、高質(zhì)量開展石油工程項(xiàng)目。施工企業(yè)需要加大宣傳施工管理工作的重要性，施工項(xiàng)目有關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)做好相互配合工作，同時(shí)采用層層傳遞的方式，逐級(jí)宣傳施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作的重要性，提升工作人員的生產(chǎn)安全意識(shí)，可以充分發(fā)揮管理作用。通過開展完善的施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作，使工作人員明確自己身上的責(zé)任，不斷優(yōu)化施工條件。

4石油工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)管理幾點(diǎn)建議

4.1構(gòu)建第三方石油工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)管理服務(wù)機(jī)構(gòu)

在開展施工項(xiàng)目時(shí)，如果施工企業(yè)負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作時(shí)，常常會(huì)存在互相推諉、扯皮情況。一旦施工中出現(xiàn)問題時(shí)，會(huì)出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象。為了有效規(guī)避存在的這種情況，應(yīng)聘請(qǐng)專業(yè)、專門的施工現(xiàn)場(chǎng)管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，專業(yè)財(cái)務(wù)人員、專業(yè)施工管理資格、法律人員以及施工現(xiàn)場(chǎng)管理資格人員共同組成。獨(dú)立的服務(wù)管理機(jī)構(gòu)，可以避免在開展施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作時(shí)存在一些因素干擾情況。采用第三方的模式，會(huì)有更多的精力開展施工現(xiàn)場(chǎng)管理工作。

4.2構(gòu)建施工現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制

由于石油工程項(xiàng)目資金投入大，在開展施工項(xiàng)目時(shí)存在資金回籠比較慢情況。因此需要完善預(yù)測(cè)施工資金風(fēng)險(xiǎn)工作，有效降低施工風(fēng)險(xiǎn)。隨著我國科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)合理應(yīng)用數(shù)據(jù)軟件，全面分析施工過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)因素制定完善的預(yù)防措施，避免施工過程中出現(xiàn)施工問題。此外，應(yīng)和保險(xiǎn)公司加強(qiáng)合作，構(gòu)建完善的施工風(fēng)險(xiǎn)保障金，有利于緩解石油工程項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)壓力。