生產(chǎn)計劃制定精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)計劃制定范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈視域下；生產(chǎn)運(yùn)營；計劃制訂；管控

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息時代的到來，社會競爭日益激烈日益激烈。其中，企業(yè)內(nèi)部競爭方向發(fā)生了變化，不再是下游客戶之間的競爭，上游資源供給鏈亦出現(xiàn)了競爭。此外，市場需求、資源供給更趨多元化、個性化。對于產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、種類等，客戶提出了更高的要求。就企業(yè)以往的生產(chǎn)運(yùn)營計劃而言，其重心集中于內(nèi)部生產(chǎn)、物料需求等方面，忽視了外部供應(yīng)鏈對企業(yè)發(fā)展的影響。供應(yīng)鏈視域下，為提高自身核心競爭力，企業(yè)亟需改革生產(chǎn)運(yùn)營計劃。

1 生產(chǎn)運(yùn)營計劃概述

所謂的生產(chǎn)運(yùn)營計劃，即將客戶置于主體地位，對商流、物流、資金流等施行統(tǒng)一管理、控制，在科學(xué)的成本范圍之內(nèi)通過供應(yīng)商、制造商等環(huán)節(jié)將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品輸送給目標(biāo)客戶，并在業(yè)務(wù)合同等的約束下，形成緊密合作、高校傳遞的動態(tài)營銷網(wǎng)絡(luò)。生產(chǎn)運(yùn)營計劃在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著舉足輕重的位置，其以優(yōu)化系統(tǒng)流程、資源等為基礎(chǔ)，能夠快速回復(fù)客戶需求，并規(guī)劃、制定出適宜的產(chǎn)品運(yùn)送、交付計劃。

2 目前供應(yīng)鏈時域下的生產(chǎn)運(yùn)營計劃存在的問題與解決對策

2.1 存在的問題

（1）市場環(huán)境的不穩(wěn)定。市場環(huán)境的不穩(wěn)定，主要體現(xiàn)于以下兩個方面：a.在生產(chǎn)運(yùn)營過程中，市場需求、外部環(huán)境臨時生變，例如：供應(yīng)產(chǎn)品不足、產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等。b.系統(tǒng)內(nèi)部出現(xiàn)不穩(wěn)定，例如：接受訂單缺乏原則性，系統(tǒng)不堪重負(fù)，人力資源短缺等。

（2）供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)協(xié)作意識有待加強(qiáng)。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商、制造商、分銷商等相關(guān)企業(yè)僅僅明晰局部信息，對供應(yīng)鏈信息缺乏整體把握。一般來說，利益是上游企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，下游企業(yè)則以客戶需求為參考依據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)能力匹配，將自身最大程度的產(chǎn)量作為最佳生產(chǎn)運(yùn)營計劃。然而，現(xiàn)實(shí)中，供應(yīng)鏈的最大產(chǎn)能并非是所有相關(guān)企業(yè)最大生產(chǎn)能力的加和。在缺乏協(xié)作的前提下，上下游企業(yè)極易在生產(chǎn)運(yùn)營計劃方面產(chǎn)生意見分期，從而嚴(yán)重影響了整個供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)效益。因此，供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作意識，進(jìn)而提升產(chǎn)業(yè)利益與聲譽(yù)。

（3）生產(chǎn)運(yùn)營計劃制定的不完善。通常，在制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃時需要企業(yè)內(nèi)部多個部門的參與，且分段完成。制定出的生產(chǎn)經(jīng)營計劃須滿足預(yù)測準(zhǔn)確度較高，部門之間要充分交流、溝通、緊密合作等要求。但是，就目前來看，我國企業(yè)部門注重職能化，尚未一體化規(guī)劃，致使生產(chǎn)運(yùn)營缺乏統(tǒng)一、規(guī)范。為此，企業(yè)采取產(chǎn)銷會以協(xié)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)營中出現(xiàn)的問題。由于利益不同，企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)時難度較大，甚至?xí)l(fā)矛盾產(chǎn)生。

2.2 解決的對策

（1）相關(guān)企業(yè)需要加強(qiáng)對于市場的準(zhǔn)確把握。準(zhǔn)確把握市場需求，是科學(xué)合理制定并管控生產(chǎn)運(yùn)營計劃的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)只有在明確自身實(shí)際發(fā)展情況，熟悉上下游企業(yè)生產(chǎn)狀態(tài)的前提下，才能更好地結(jié)合市場需求并及時修正生產(chǎn)運(yùn)營計劃，以確保整個供應(yīng)鏈高效運(yùn)行[1]。

（2）企業(yè)建立基于客戶的生產(chǎn)運(yùn)營計劃?？蛻魧ιa(chǎn)運(yùn)營計劃的制定至關(guān)重要。建立與客戶同步的生產(chǎn)運(yùn)營計劃，企業(yè)的制造加工過程、信息系統(tǒng)等須同步運(yùn)行及作業(yè)[2]。以物流為基礎(chǔ)，對預(yù)計、實(shí)際的客戶需求制定生產(chǎn)運(yùn)營計劃時，企業(yè)須詳細(xì)制定計劃、目標(biāo)，并與分銷商等緊密合作，加速產(chǎn)品流轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)供需平衡，進(jìn)而達(dá)到資源的最大程度優(yōu)化。

（3）針對供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃加強(qiáng)優(yōu)化管理。加強(qiáng)供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃管理，應(yīng)確保信息的實(shí)時反饋，并建立完善的生產(chǎn)協(xié)調(diào)控制工作流程。工作流程的建立，確保了生產(chǎn)的同步性，促使供應(yīng)鏈的生產(chǎn)與供求關(guān)系同步進(jìn)行。在具體實(shí)施過程中，企業(yè)須注重信息的及時反饋，以訂單為線索進(jìn)行全面監(jiān)控與檢查。此外，企業(yè)須注重分析子計劃流程，及時察覺并處理其存在的問題，做到“防患于未然”，以確保整個工作流程處于可控范圍之內(nèi)。

結(jié)語

總而言之，供應(yīng)鏈視域下的生產(chǎn)運(yùn)營計劃制訂和管控極其需要信息技術(shù)的支持。信息技術(shù)在企業(yè)理論研究、實(shí)踐等方面都發(fā)揮著不可替代的作用。企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營計劃的實(shí)施，給企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念等帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，未來供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營計劃對企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作提出了更高的要求。此外，未來供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營計劃發(fā)展更加趨向于全球化、高端化、敏捷化等。我國各企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，深入了解上下游企業(yè)生產(chǎn)狀態(tài)，把握市場需求，制定出科學(xué)、合理的生產(chǎn)運(yùn)營計劃，以提高供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提升其自身核心競爭力。希冀，我國各企業(yè)通過采取建設(shè)性策略，在制定、管控生產(chǎn)應(yīng)計劃方面取得實(shí)質(zhì)性的發(fā)展，使我國企業(yè)成為行業(yè)翹楚。

參考文獻(xiàn)

[1]董鵬.基于供應(yīng)鏈視域下的生產(chǎn)運(yùn)營計劃制訂和管控研究[J]. 北京石油管理干部學(xué)院學(xué)報，2015，04：8-12.

[2]董鵬，劉立軍，汪雁飛，余呈先.基于供應(yīng)鏈視域下的生產(chǎn)運(yùn)營計劃制訂和管控（續(xù)2）[J]. 汽車工程師，2015，10：16-20，55.

第2篇：生產(chǎn)計劃制定范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；定制能力；顧客感知價值；服務(wù)

Enterprise Capacity Decision Behaviors for Customized Production Based on the Generalized Virtual Economy

Abstract: This research establishes an analytical model of the capability allocation process, where the enterprise pursues maximum total customer value subject to the limited customization costs and adjustment costs. It is well-known that the less the discrepancy between customer requirements and enterprise offerings, the higher customer-perceived value is. Therefore, the optimization objective of the analytical model turns out to be minimizing customization gap. Furthermore, this paper provides a numerical simulation of 2-dimensional model considering product quality and service quality, which can illustrate how the enterprise makes capability decision by virtue of the analytical model. And the results show that if the upper bound of total adjustment cost remains constant, the enterprise will consistently to strengthen the customization capability on the service attributes as long as the unit cost of adjusting service quality is lower than that of product quality.

Keywords: enterprise capability decision, customer-perceived value, customization gap

一、引言

二元價值容介態(tài)的廣義虛擬經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為：實(shí)體經(jīng)濟(jì)主要滿足人的物質(zhì)需求（生理需求和使用功能需求），同時滿足人的物質(zhì)需求和心理需求以及只滿足人的心理需求的經(jīng)濟(jì)可定義為廣義虛擬經(jīng)濟(jì)（林左鳴, 2009, 2010）。目前蓬勃興起的服務(wù)經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)就是廣義虛擬經(jīng)濟(jì)的具體表現(xiàn)形式，在這種新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的個性化需求日益凸顯，同時顧客的角色也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，從原來的被動接受產(chǎn)品和服務(wù)逐步演變成現(xiàn)在的主動參與到產(chǎn)品和服務(wù)的形成過程當(dāng)中。因此，重視顧客的個性化需求，鼓勵顧客參與的定制化生產(chǎn)策略自然成為企業(yè)提高顧客滿意度，獲得核心競爭能力的有效方法。

國內(nèi)外有關(guān)大規(guī)模定制生產(chǎn)的研究涉及的范圍非常廣，包括基本理論問題：即概念的界定、分類和層次劃分、影響因素，優(yōu)劣勢分析（Lampel J. et al., 1996; 周炳海等, 2000; Silveira Da G. et al., 2001;李仁旺等, 2001;祁國寧等, 2004）；實(shí)施問題：即關(guān)鍵技術(shù)和相關(guān)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)思路、方法、模式和策略，實(shí)施的管理問題等(Zipkin P., 2001; 梁等, 2004; 邵曉峰等, 2009；祁國寧等, 2009; 但斌等, 2006；艾輝等, 2010)；產(chǎn)業(yè)對策分析和應(yīng)用研究等（Taylor Randall, 2005; 萬雪峰等, 2010）。從文獻(xiàn)調(diào)研可以看出，有關(guān)定制化生產(chǎn)的研究主要集中在關(guān)于大規(guī)模定制的研究領(lǐng)域，而且基本上都是從制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化和產(chǎn)品設(shè)計等技術(shù)問題出發(fā)來展開研究。

還有一些市場營銷領(lǐng)域的研究人員發(fā)現(xiàn)，與顧客偏好高度匹配(Simonson, 2005)、提供過程體驗(yàn)和創(chuàng)作自豪感(Franke和Piller, 2004)、傳遞獨(dú)特的身份識別信息(Berger和Heath, 2007)等，是定制化產(chǎn)品受到青睞的主要原因。與標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品相比，顧客對定制化產(chǎn)品具有更高的價值感知和滿意度(Franke和Keinz, 2009)。對于企業(yè)而言，定制化策略不僅可以有效改善產(chǎn)品的市場表現(xiàn)、提升銷售績效，而且在促進(jìn)基于顧客參與的產(chǎn)品創(chuàng)新、培養(yǎng)顧客忠誠、形成差異化競爭優(yōu)勢方面都具有重要的戰(zhàn)略意義。不過每個企業(yè)的生產(chǎn)能力是有限的，所以在制定定制化生產(chǎn)決策的時候，必須考慮企業(yè)的能力和資源限制。

總而言之，現(xiàn)在有許多來自運(yùn)作管理和市場營銷等領(lǐng)域的研究人員分別從企業(yè)和顧客的角度來探討定制化生產(chǎn)策略。但是大多數(shù)的研究重點(diǎn)都放在模塊化生產(chǎn)和延遲技術(shù)的應(yīng)用，以及顧客參與和顧客價值之間的關(guān)聯(lián)性上。很少有人研究定制化生產(chǎn)系統(tǒng)中企業(yè)如何在有限能力條件下進(jìn)行決策的行為。因此本文將基于現(xiàn)有的研究成果，提出對廣義虛擬經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)為了平衡定制化生產(chǎn)成本和定制化收益之間的矛盾而實(shí)施的能力決策行為進(jìn)行研究。本文將建立一個優(yōu)化解析模型，闡述企業(yè)在定制化總成本和能力調(diào)整成本有限的情形下，如何進(jìn)行能力決策才可以實(shí)現(xiàn)總顧客價值最大化。

二、定制化能力決策模型

考慮一家制造型企業(yè)，為了給顧客提供更高的顧客感知價值，決定實(shí)施定制化生產(chǎn)策略。從顧客價值研究的角度來看，如果顧客偏好與產(chǎn)品

屬性之間的差距越小，則顧客獲得的滿意度和感知到的價值將會越大。但是對于企業(yè)來說，由于受到自身能力限制，大部分企業(yè)都不可能按照每一個顧客的個性化需求來定制產(chǎn)品。因此這家企業(yè)必須做出決策，如何將它有限的定制能力合理的分配到各項(xiàng)產(chǎn)品屬性上。

（一）顧客感知價值的構(gòu)成要素

為顧客提供更高的價值是企業(yè)提供定制化產(chǎn)品的首要目的。顧客價值的本質(zhì)是顧客感知，即顧客對于自己和某個企業(yè)之間的交互過程和結(jié)果的主觀感知，包括顧客對其感知利得與感知利失的比較和權(quán)衡。顧客感知價值是指顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)所具有的價值的主觀認(rèn)知，它不同于傳統(tǒng)意義上的顧客價值概念。后者是指企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品或服務(wù)可以為顧客提供的價值，屬于企業(yè)內(nèi)部認(rèn)知導(dǎo)向；而前者是指顧客對企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的價值判斷，屬于外部顧客認(rèn)知導(dǎo)向。

感知利得是指在某個特定使用情景下顧客所獲得的產(chǎn)品屬性和服務(wù)屬性的總和，而感知利失很多時候被直接描述成顧客付出的貨幣成本。大多數(shù)市場營銷領(lǐng)域關(guān)于價值的定義都強(qiáng)調(diào)了價值來源于顧客對質(zhì)量和價格的比較和權(quán)衡，其中質(zhì)量可以劃分為有形的產(chǎn)品質(zhì)量和無形的服務(wù)質(zhì)量兩部分。因此，顧客感知價值可以看成是一個多屬性變量，由三個基本要素構(gòu)成，如圖1所示。

關(guān)于質(zhì)量和價格之間是否正相關(guān)的問題，已經(jīng)有大量的研究進(jìn)行了探討，結(jié)論有肯定也有否定。但是在本研究中，我們認(rèn)為顧客能夠通過產(chǎn)品的說明文件和測試過程充分了解到產(chǎn)品的質(zhì)量特性，從而假設(shè)影響顧客感知價值的質(zhì)量要素和價格要素之間存在正相關(guān)關(guān)系。

通過文獻(xiàn)回顧發(fā)現(xiàn)不同的顧客對于質(zhì)量的認(rèn)知也各不相同，總的來說，主要的質(zhì)量要素可以簡要的概括為以下幾種，如表1所示。

如前所述，定制化產(chǎn)品可以更好的匹配顧客的個性化需求，給顧客帶來更高的價值。但與之相應(yīng)的是，顧客也不得不承受比標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品更高的價格。由于本文的重點(diǎn)是研究企業(yè)如何解決定制化能力分配的問題，為了方便建模，進(jìn)一步假設(shè)顧客愿意接受企業(yè)根據(jù)定制化生產(chǎn)成本制定出的價格。這樣一來，定制化能力決策模型只需要將重點(diǎn)放在質(zhì)量屬性的能力決策上，而不用考慮價格屬性。

（二）模型參數(shù)和假設(shè)

現(xiàn)實(shí)環(huán)境中的制造商在制定決策之前，對自身的生產(chǎn)能力是已知的，而對于顧客需求則未知。企業(yè)只能通過市場需求預(yù)測來獲知顧客需求信息。假設(shè)企業(yè)的生產(chǎn)計劃期被等分為多個期間，定義為{1M...M}∈。每期期末，企業(yè)都會基于對下一期的需求預(yù)測來完成定制化能力的分配。而需求預(yù)測也會根據(jù)之前所有期間發(fā)生的實(shí)際顧客需求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

雖然企業(yè)在不同期間會遇到不同需求的顧客，但是我們可以認(rèn)為所有的顧客都來源于同一個潛在顧客群，擁有一些共同特征。進(jìn)一步假設(shè)該群體的顧客需求服從某種統(tǒng)計分布，如正態(tài)分布 ，每期所發(fā)生的顧客需求則可看作服從這一分布的一個樣本。真實(shí)的總體分布參數(shù)可以通過樣本統(tǒng)計參數(shù)來估計。此外，解析模型中的顧客需求主要有多重質(zhì)量屬性構(gòu)成，令({1,..., }, x iI∈{1,..., })jN∈ 表示顧客i對于質(zhì)量屬性 j的需求值。

企業(yè)決策的目標(biāo)是顧客感知價值最大化，即 顧客的需求屬性和企業(yè)的供給屬性之間的定制差距最小化。設(shè)({1,..., },

x iI∈{1,..., })jN∈ 分別代表顧客i的需求屬性向量和企業(yè)針對該顧客的供給屬性向量。則定制差距可以定義為這兩個向量之間的距離函數(shù)，如公式(1)所示。

(1)

由于定制差距越小，顧客的感知價值將會越大，所以制造商為了提高顧客對定制化產(chǎn)品的價值感知，必須不斷縮減定制化差距。解析模型的優(yōu)化目標(biāo)可以定義為距離函數(shù)的最小化。

由于每個制造商都會基于自身的能力水平為顧客提供一個專門的定制區(qū)間，而且企業(yè)會根據(jù)顧客需求的變化動態(tài)調(diào)整在各質(zhì)量屬性上的能力分配?？梢詫⑵髽I(yè)的定制能力分配看成是所有質(zhì)量屬性共同構(gòu)成的一個函數(shù)，該函數(shù)可以表示成一個N維向量空間的曲面，企業(yè)的供給屬性向量yi則是顧客需求屬性向量xi在該曲面上的投影。

雖然定制能力函數(shù)可能是凸函數(shù)或凹函數(shù)，但是為了便于分析，本文的模型只研究定制能力函數(shù)為線性時的情況。一方面是因?yàn)檫@樣可以顯著地簡化模型，另一方面，線性函數(shù)的分析結(jié)果也可以作為分析其他更復(fù)雜的函數(shù)的基礎(chǔ)。

設(shè)定參數(shù)Aj 為第 j 個屬性的能力系數(shù)，則企業(yè)的定制能力函數(shù)可以定義為：

A1y1+A2y2+…AN yN=C (2)

Aj也可以看作是屬性j的單位變更成本，C 則代表總定制成本。

總定制差距Di可以定義為顧客的需求屬性向量Xi到方程(2)所定義的企業(yè)定制能力平面的距離。設(shè)定A=(A1,A2,…,AN),則Di可以表示為方程(3)。(3)

如前文所述，企業(yè)生產(chǎn)的計劃期可以劃分成若干個期間，定義為 {1M...MAA} m M∈。因?yàn)樵诘趍期的期初，顧客的實(shí)際需求未知，模型假設(shè)企業(yè)只能根據(jù)過往期間所發(fā)生的實(shí)際需求進(jìn)行預(yù)測，最后根據(jù)需求預(yù)測的結(jié)果來制定決策。

若A(m-1) j 代表第(m-1)期第j個屬性的能力系

(5)

類似于其他決策，這些調(diào)整不可避免的會發(fā)生產(chǎn)本，本文將這些成本定義為能力調(diào)整成本。amj表示屬性 j 的單位調(diào)整成本且TCm意味著企業(yè)所制定的第m期總調(diào)整成本上限。

（三）數(shù)學(xué)規(guī)劃方程

上一節(jié)已經(jīng)定義了模型的所有參數(shù)，定制差距的最優(yōu)化問題可以表述如下：

目標(biāo)函數(shù)：

(7)

(8)

(9)

該模型的重點(diǎn)是探討為了獲得顧客感知價值的最大化，如何在每個定制生產(chǎn)期間將總定制差距最小化。同時模型假設(shè)參與定制的顧客愿意接受企業(yè)制定的價格，因此價格屬性沒有被納入模型當(dāng)中。定制距離函數(shù)只代表需求向量和供給向量在產(chǎn)品質(zhì)量屬性上的差距。

前文提出的假設(shè)是可以將企業(yè)的定制能力看成是由不同質(zhì)量屬性聯(lián)合構(gòu)成的線性函數(shù)。該函數(shù)可以表示為N維向量空間的一個平面，供給屬性向量是需求屬性向量在該平面上的投影。定制差距則被定義為這兩個向量之間的距離。

一旦企業(yè)動態(tài)調(diào)整在各不同屬性上的能力 分配，企業(yè)定制能力函數(shù)的系數(shù)也會相應(yīng)發(fā)生變化。該變化可以描述為從一個定制能力平面移動到另一個定制能力平面，如圖2所示。需要說明的是，下平面代表初始能力函數(shù)，上平面則是調(diào)整過后的能力函數(shù)。平面上方的樣本點(diǎn)則表示服從正態(tài)分布的顧客需求。

該圖說明的是能力平面逐漸上升，越來越接近于顧客需求樣本點(diǎn)。即隨著能力系數(shù)的調(diào)整，總定制差距越來越小。

三、數(shù)值仿真和結(jié)果

由于本文的最優(yōu)化問題是多變量的非線性動態(tài)規(guī)劃，很難得到一般最優(yōu)解。為了更好的闡述企業(yè)如何利用本文建立的解析模型進(jìn)行定制能力決策，本文提供了一個二維模型的數(shù)值仿真。即模型只考慮兩個屬性，分別定義為產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

這種情況下的定制能力函數(shù)簡化成了一條直線，表示為：

A1y1+A2y2=C (10)

這里假設(shè)y1代表服務(wù)質(zhì)量屬性，y2表示產(chǎn)品質(zhì)量屬性。如方程(2)定義，A1和 A2不僅代表這兩個屬性的單位調(diào)整成本，而且也可以看成是能力分配系數(shù)。C代表總定制成本。

第一期的期初，假設(shè)初始定制能力線表示為：

(11)

在第一期的期末，企業(yè)調(diào)整了顧客需求預(yù)測且將正態(tài)分布參數(shù)更新為X:N(5,0.1),同時選取了 100個顧客樣本點(diǎn)。則調(diào)整過后的能力線表示為：

進(jìn)一步，定義單位調(diào)整成本amj為a11=1,a12=2。總調(diào)整成本的上限TCm為TC1=2。則定制差距優(yōu)化問題可以做如下表述：

目標(biāo)函數(shù)：

該調(diào)整能力線隨即成為下一期的初始能力線。而方程(11)到方程(17)的斜率變化預(yù)示著企業(yè)將會投入更多的資源來改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。這是因?yàn)?,也就是調(diào)整服務(wù)質(zhì)量的單位成本更低。

與此類似，在第二期的期末，企業(yè)繼續(xù)預(yù)測顧客需求并重新分配定制能力。假設(shè)重新預(yù)測的需求分布為 ，并同樣選擇100個樣本點(diǎn)。然后調(diào)整能力線表示為：

??+??= +? (18)

如果成本的約束條件與第一期相同，則第二期的定制差距優(yōu)化問題可以表述如下：

目標(biāo)函數(shù)：

同樣可將調(diào)整能力線表示為：

0.7093y1+0.8y2=10.5554 (22)

方程（22）可以進(jìn)一步簡化為：

y1+1.1y2 =14.9 (23)

同樣,斜率變化表明企業(yè)仍然愿意分配更多的能力來改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量而不是產(chǎn)品質(zhì)量。然后這條調(diào)整能力線也變成了第三期的初始能力線。不可否認(rèn),二維模型與實(shí)際決策過程相比太過簡單,然而數(shù)值仿真結(jié)果依然有助于加深對企業(yè)的定制能力決策行為的理解。

總之?dāng)?shù)值仿真結(jié)果顯示：如果總調(diào)整成本上限保持不變，而且調(diào)整服務(wù)質(zhì)量所發(fā)生的單位成本低于調(diào)整產(chǎn)品質(zhì)量的單位成本，企業(yè)將會持續(xù)將更多的定制能力分配給服務(wù)屬性。

四、討論和結(jié)論

本文建立了一個最小化定制差距的解析模型來研究定制化生產(chǎn)系統(tǒng)中的企業(yè)能力決策行為。由于定制化差距與顧客感知價值呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，因此模型的目標(biāo)函數(shù)也可以看作是總顧客價值的最大化。

雖然企業(yè)實(shí)施定制化策略的主要目的是給顧客提供更高的價值，但是能力限制是企業(yè)必須面對的關(guān)鍵問題。因此企業(yè)必須考慮如何才能將有限的定制能力分配到不同的產(chǎn)品屬性中。

在模型中，假設(shè)顧客愿意接受定制產(chǎn)品的價格，從而不考慮價格屬性，企業(yè)的定制能力可以表示成所有質(zhì)量屬性值的聯(lián)合函數(shù)。進(jìn)一步，假設(shè)能力函數(shù)與不同的屬性間呈線性相關(guān)。則該函數(shù)代表了N維向量空間的一個平面且供給屬性向量是需求屬性向量在該平面上的投影，定制化差距則是這兩個向量間的距離。一旦企業(yè)對分配給不同屬性上的生產(chǎn)能力進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，函數(shù)的系數(shù)會發(fā)生相應(yīng)的變化，該變化在向量空間中表現(xiàn)為定制能力平面的移動。同時模型的約束條件由總定制成本和總調(diào)整成本各自的變化范圍構(gòu)成。另外，本文還提供了一個只考慮產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量兩個屬性的二維模型的數(shù)值模擬，用來闡述企業(yè)如何利用解析模型進(jìn)行能力決策。

本文的主要貢獻(xiàn)是成功的建立了在N維空間上的，基于顧客需求屬性和企業(yè)定制能力的定制差距函數(shù)。雖然模型的假設(shè)過于嚴(yán)格以至于不能在實(shí)際中廣泛應(yīng)用，但是這個新的研究視角有助于企業(yè)更好的理解怎樣可以解決定制化收益和能力約束之間的沖突。

當(dāng)然本文為了解決核心問題，對解析模型進(jìn)行了簡化。未來可以考慮從幾個方面對模型進(jìn)行改進(jìn)。首先，進(jìn)一步研究定制能力函數(shù)為凸形或者凹形的時候，企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行能力決策；其次，構(gòu)建不僅包含質(zhì)量屬性，同時也考慮價格屬性的定制化差距函數(shù)也值得深入探討；最后，也可以對模型進(jìn)行更復(fù)雜的數(shù)值仿真或者探討在實(shí)際情況中的運(yùn)用。

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第3篇：生產(chǎn)計劃制定范文

一、導(dǎo)向很重要，要多角度全面理解國家安監(jiān)總局24號令

24號令出臺后，從平面媒體、網(wǎng)絡(luò)上收集的資料顯示，比較集中在于這樣的認(rèn)識：“24號令比較具體地規(guī)定了安監(jiān)部門的管轄問題，比較系統(tǒng)地規(guī)定了安監(jiān)部門必須履行的監(jiān)管監(jiān)察職責(zé)，第一次全面又具體地提出了安監(jiān)部門及其工作人員的免責(zé)情形”。更加形象的說法是“給安監(jiān)人員吃了一顆定心丸”。這無疑是正面和正確的。筆者進(jìn)一步認(rèn)為，以下幾個角度也應(yīng)該考慮到：其一是從安全監(jiān)管監(jiān)察工作本身的角度。24號令首先是強(qiáng)調(diào)安監(jiān)部門及其工作人員必須有所作為，從量化的角度要求把安全生產(chǎn)監(jiān)管工作做好，防止安監(jiān)部門及其工作人員不作為、亂作為：其二是從問責(zé)的角度?？陀^地分析，24號令屬于部門規(guī)章，從外部問責(zé)的主體，即對檢察機(jī)關(guān)、紀(jì)檢監(jiān)察來說，24號令是一個參考，并不是直接依據(jù)。而總體上而言，筆者認(rèn)為，24號令有利于在安監(jiān)系統(tǒng)逐步建立一種良性循環(huán)模式，即“職責(zé)規(guī)定明確一盡力而為，量化衡量一職責(zé)盡到就會避免被問責(zé)，但不作為、亂作為一定會被問責(zé)”。

二、24號令對安監(jiān)部門該履行職責(zé)的界定

24號令界定了安監(jiān)部門安全生產(chǎn)監(jiān)管監(jiān)察和行政執(zhí)法職責(zé)，具體有四個方面，即綜合監(jiān)督管理職責(zé)、安全監(jiān)管監(jiān)察職責(zé)、行政許可職責(zé)、生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理職責(zé)等。

(一)對安監(jiān)部門職責(zé)的認(rèn)識。

綜合監(jiān)督管理職責(zé)方面：24號令的界定比較籠統(tǒng)，即“指導(dǎo)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查本級人民政府有關(guān)部門依法履行安全生產(chǎn)監(jiān)督管理職責(zé)；對本行政區(qū)域內(nèi)沒有其他行政主管部門負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理的生產(chǎn)經(jīng)營單位實(shí)施安全生產(chǎn)監(jiān)督管理：對下級人民政府安全生產(chǎn)工作進(jìn)行監(jiān)督檢查”。

直接安全監(jiān)管的職責(zé)方面：應(yīng)該說，安全生產(chǎn)直接監(jiān)管的對象是安監(jiān)部門及其工作人員非常關(guān)注的問題，因?yàn)樯婕暗铰氊?zé)范圍和職責(zé)交叉的問題。24號令第一次提出的監(jiān)管對象“本行政區(qū)域內(nèi)沒有其他行政主管部門負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理的生產(chǎn)經(jīng)營單位”，又該如何把握呢?筆者認(rèn)為，應(yīng)在依法行政的前提下遵循特別優(yōu)先一般的原則來厘清安監(jiān)部門直接負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)監(jiān)管的對象。1、首先必須明確的是負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理的行政主管部門，而不是傳統(tǒng)意義上的行業(yè)主管部門。2、法律、行政法規(guī)已經(jīng)明確規(guī)定負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理行政主管部門的，必須遵守。比如建筑施工企業(yè)、道路交通運(yùn)輸企業(yè)、人員密集場所、文化娛樂企業(yè)等等。部門規(guī)章與其；中突的，也必須以法律、行政法規(guī)規(guī)定為準(zhǔn)。3、特別優(yōu)先一般的原則。有一些企業(yè)在工商部門登記前必須經(jīng)過相關(guān)行政主管部門審批設(shè)立，“誰審批、誰負(fù)責(zé)”，由審批部門負(fù)責(zé)對其安全生產(chǎn)監(jiān)管。4、對無須經(jīng)過審批而進(jìn)行工商登記的生產(chǎn)經(jīng)營單位，“誰主管、誰負(fù)責(zé)”，傳統(tǒng)意義上的行業(yè)主管部門要負(fù)責(zé)對其安全生產(chǎn)監(jiān)管。5、對無須經(jīng)過審批而進(jìn)行工商登記的生產(chǎn)經(jīng)營單位，且沒有行業(yè)主管部門的生產(chǎn)經(jīng)營單位，由安監(jiān)部門負(fù)責(zé)對其實(shí)施安全生產(chǎn)監(jiān)督管理。6、對非法生產(chǎn)經(jīng)營單位的取締，綜合眾多相關(guān)的上級規(guī)定，應(yīng)該遵循這樣的工作模式處理：“有前置審批單位的，由前置審批單位牽頭取締；沒有前置審批單位的，由工商部門、行政執(zhí)法局(對違章建筑)牽頭取締”。7、職責(zé)交叉的。以履行職責(zé)到位為原則，加強(qiáng)政策協(xié)調(diào)、溝通，而不是推諉扯皮。在此基礎(chǔ)上。結(jié)合《福建省安全生產(chǎn)條例》對鎮(zhèn)街安全生產(chǎn)監(jiān)督管理工作之職責(zé)的規(guī)定等，筆者認(rèn)為安監(jiān)部門負(fù)責(zé)直接安全監(jiān)管的職責(zé)細(xì)化以下幾項(xiàng)：1、“三同時”安全審核：2、行政許可；3、按照法律法規(guī)規(guī)定，負(fù)責(zé)危險化學(xué)品從業(yè)單位、非煤礦山企業(yè)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理：以及對非法從業(yè)危險化學(xué)品行為的取締。4、本行政區(qū)域內(nèi)沒有其他行政主管部門生產(chǎn)經(jīng)營單位的安全生產(chǎn)監(jiān)督管理；按照《年度安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查計劃》量化監(jiān)督管理。5、對群眾舉報及有關(guān)單位移送的隱患進(jìn)行處理，屬于其它部門處理的及時移送。

(二)對安監(jiān)部門安全監(jiān)管監(jiān)察職責(zé)的認(rèn)識。筆者認(rèn)為，這是24號令的“重頭戲”，它顯然是出于正反兩方面的考量，一個是“主動進(jìn)攻”，要求安監(jiān)人員要實(shí)實(shí)在在履行職責(zé)，從量化的角度督促安監(jiān)人員履行職責(zé)，克服事實(shí)上存在的安監(jiān)人員工作上畏難、因噎廢食的情況：另一個是“被動防守”，也就是實(shí)事求是，在完成一定工作量后，至少有盡力而為的情況，防止被問責(zé)，因?yàn)榘踩a(chǎn)的問題有些是歷史上的安全欠賬，總不能由經(jīng)辦人員來背。總的說來，就是一把“雙刃劍”。進(jìn)一步分析，筆者認(rèn)為安監(jiān)部門履行安全監(jiān)管監(jiān)察職責(zé)應(yīng)當(dāng)突出以下內(nèi)容：1、重點(diǎn)明確，突出?；头敲旱V山。24號令是一個部門規(guī)章，法律法規(guī)對安監(jiān)部門工作的重點(diǎn)集中在?；头敲旱V山企業(yè)。所以安全監(jiān)管監(jiān)察的重點(diǎn)是危化和非煤礦山企業(yè)。?；飞a(chǎn)企業(yè)、經(jīng)營店面、儲存企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)、非煤礦山、加油站、?；肥褂昧看笃髽I(yè)每年監(jiān)督檢查必須全覆蓋。2、全面細(xì)致，宜細(xì)不宜粗。安監(jiān)局到企業(yè)后，該什么看，該什么查，有些工作人員隨意性大，素質(zhì)良莠不齊，甚至走馬觀花，不能解決問題，反而給企業(yè)添麻煩。24號令第8條規(guī)定的安監(jiān)局監(jiān)督檢查的重點(diǎn)，結(jié)合了法律法規(guī)的規(guī)定，歸納的比較具體全面，而且明確了是安監(jiān)局應(yīng)當(dāng)監(jiān)督檢查企業(yè)的內(nèi)容。也就是說，安監(jiān)局到企業(yè)后，不能隨意開展工作，規(guī)定的動作必須完成。24號令第8條規(guī)定了19項(xiàng)內(nèi)容已經(jīng)很詳盡。在這種情況下，安監(jiān)部門及工作人員一定要全面細(xì)致，一定要按照19項(xiàng)內(nèi)容對企業(yè)逐一對照監(jiān)督檢查，不能有缺漏，否則就是執(zhí)法監(jiān)督檢查不到位的體現(xiàn)，留下后遺癥。在形式上，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)制訂菜單式、表格式的《監(jiān)督檢查表格》，以便于檢查人員逐一對照。3、跟蹤督促，確保問題得到解決。24號令的規(guī)定事實(shí)上重申了對發(fā)現(xiàn)安全生產(chǎn)違法行為和安全事故隱患該如何處理的相關(guān)規(guī)定。對行政處罰的程序也予以進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)。也就是再次強(qiáng)調(diào)這樣一種模式“隱患、違法要發(fā)現(xiàn)――發(fā)現(xiàn)后要處理――處理不到位要問責(zé)”。

(三)對行政許可職責(zé)、生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理職責(zé)的認(rèn)識，24號令歸納和重新強(qiáng)調(diào)了行政許可的要求。24號令也并未突破《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理?xiàng)l例》規(guī)定，幾個細(xì)節(jié)應(yīng)該引起注意：1、必須向社會公布值班電話；2、對事故發(fā)生單位落實(shí)事故防范和整改措施的情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。這點(diǎn)往往事故發(fā)生、責(zé)任追究后容易漏掉。

二、如何制訂《年度安全生嚴(yán)。監(jiān)督檢查計劃》

在厘清安監(jiān)部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，貫徹落實(shí)24號令的核心內(nèi)容是制訂實(shí)施《年度安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查計劃》。公共管理的理論認(rèn)為，計劃是具體的行動和活動的安排與方案，即預(yù)先確定：如何做、何時做、由誰做。計劃包括組織的使命、目標(biāo)、工作流程、政策、程序、

規(guī)則、預(yù)算等。從計劃的類型看，《年度安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查計劃》屬于短期計劃，要求具有比較具體的方法和程序。結(jié)合24號令第6條規(guī)定和工作實(shí)踐，筆者認(rèn)為制訂實(shí)施《年度安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查計劃》應(yīng)當(dāng)有以下幾個因素的考量：

(一)落實(shí)的主體，解決由誰做的問題――安監(jiān)部門機(jī)構(gòu)設(shè)詈的合理化建議。以區(qū)級安監(jiān)局為例，歸納分類24號令界定的安監(jiān)部門職責(zé)，結(jié)合機(jī)關(guān)運(yùn)作的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為，區(qū)級安監(jiān)部門圍繞《年度安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查計劃》履行安全生產(chǎn)工作職責(zé)，其比較合理的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置應(yīng)該有：1、綜合部門，主要是負(fù)責(zé)日常綜合管理，執(zhí)法案件的審核等；2、業(yè)務(wù)科室之一，主要負(fù)責(zé)危險化學(xué)品、非煤礦山安全監(jiān)管；3、業(yè)務(wù)科室之二，主要負(fù)責(zé)危險化學(xué)品、非煤礦山以外工礦商貿(mào)企業(yè)安全監(jiān)管，調(diào)查處理事故；4、業(yè)務(wù)綜合內(nèi)勤，主要負(fù)責(zé)行政許可受理，行政執(zhí)法統(tǒng)計、檔案、跟蹤管理：5、安辦承辦機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)專項(xiàng)整治和隱患統(tǒng)一管理。上述的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置起到專業(yè)分工、制衡有效、便于管理的作用，與24號令界定的安監(jiān)部門工作職責(zé)也比較合拍。廈門市某區(qū)安監(jiān)局的實(shí)踐也表明這種機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置也實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)監(jiān)督管理工作高效、明晰。

(二)量化的操作。筆者認(rèn)為，安全生產(chǎn)總體上是社會層面的問題，不能也不應(yīng)該由安監(jiān)人員全部來承擔(dān)負(fù)面效應(yīng)，而安全生產(chǎn)監(jiān)管監(jiān)察工作量化操作體現(xiàn)了實(shí)事求是，這也是24號令的重要意義之一。量化的依據(jù)是什么呢?24號令第6條規(guī)定了其依據(jù)主要是安監(jiān)部門監(jiān)管監(jiān)察職責(zé)、權(quán)限，行政執(zhí)法人員數(shù)量，監(jiān)管監(jiān)察的生產(chǎn)經(jīng)營單位狀況，技術(shù)裝備和經(jīng)費(fèi)保障等實(shí)際情況。具體而言，可以參考以下幾個方面：

1，轄區(qū)內(nèi)監(jiān)督檢查執(zhí)法對象安全生產(chǎn)的基本情況(1)生產(chǎn)經(jīng)營單位基本情況。包括其數(shù)量、行業(yè)分布、地區(qū)分布、經(jīng)濟(jì)類型、生產(chǎn)規(guī)模分類、危險因素分類等。(2)生產(chǎn)經(jīng)營單位的安全生產(chǎn)基本情況及其主要特點(diǎn)。包括其安全生產(chǎn)主體責(zé)任落實(shí)狀況、安全生產(chǎn)基礎(chǔ)工作狀況、上一年度安全生產(chǎn)控制指標(biāo)完成情況、事故隱患整改情況、重大危險源監(jiān)控情況、事故情況等。所以，安監(jiān)部門對轄區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營單位及其安全生產(chǎn)工作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要十分清楚，建立健全基礎(chǔ)檔案，這是制定計劃、開展工作的基礎(chǔ)因素。

第4篇：生產(chǎn)計劃制定范文

摘要:由于傳統(tǒng)MRP邏輯存在固有的缺陷，ERP系統(tǒng)中的生產(chǎn)計劃模塊往往不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。為此，文章提出了一個可以實(shí)時推進(jìn)的，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置的新型企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)。系統(tǒng)的核心是一個基于滾動計劃的動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型。文章討論了將滾動周期理論引人企業(yè)資源優(yōu)化模型的方法和優(yōu)勢?；谠撃Ｐ偷男孪到y(tǒng)構(gòu)建更加靈活，應(yīng)用范圍更加廣闊，生成的生產(chǎn)計劃更加符合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際。

引言：企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是目前世界上最流行的企業(yè)信息化軟件，在這個競爭空前激烈的信息時代，越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建自己的ERP系統(tǒng)，而且很多企業(yè)能夠從中獲益。然而，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日趨復(fù)雜、技術(shù)更新步伐加快和企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜度的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)ERP的缺陷逐漸顯露出來，限制了企業(yè)信息系統(tǒng)功能的進(jìn)一步擴(kuò)展。為克服傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的固有缺陷，文獻(xiàn)中提出了一個取代傳統(tǒng)MRP邏輯的企業(yè)資源優(yōu)化系統(tǒng)，它將MPS,MRP和CPS的功能集于一身，通過計算機(jī)的優(yōu)化計算，產(chǎn)生能實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和能力需求計劃。新的企業(yè)資源優(yōu)化系統(tǒng)能夠解決傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)因順序執(zhí)行各模塊造成的資源配置沖突，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，克服現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的固有缺陷。

與傳統(tǒng)企業(yè)資源計劃模型相比，企業(yè)資源優(yōu)化模型還可以提供企業(yè)所有資源的影子價格(資源在企業(yè)內(nèi)的機(jī)會成本)，是建立企業(yè)內(nèi)部市場價格的重要參考信息。這些基于邊際分析的價格信息在幫助企業(yè)完成訂單獲利性分析、生產(chǎn)能力瓶頸分析、生產(chǎn)外包成本分析、企業(yè)價值鏈分析等管理決策分析方面要大大優(yōu)于基于傳統(tǒng)會計核算獲得的成本分析信息。但目前的企業(yè)資源優(yōu)化模型是針對企業(yè)一個時點(diǎn)的靜態(tài)狀況制定出來的，在把模型應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中時，由于企業(yè)的整體生產(chǎn)計劃涉及的時間維度大，多為半年或一年，而實(shí)際指導(dǎo)生產(chǎn)的計劃則需要精確到周或者日，導(dǎo)致系統(tǒng)產(chǎn)生的變量數(shù)目龐大，增大了模型的求解負(fù)擔(dān)，所以要把模型結(jié)合到企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際中去，還需要涉及到分階段的滾動計劃問題。本文在已有研究的基礎(chǔ)上，對原來的企業(yè)資源優(yōu)化模型進(jìn)行改進(jìn)，提出了一個基于滾動計劃的，以企業(yè)資源優(yōu)化模型為核心的新的企業(yè)資源動態(tài)優(yōu)化系統(tǒng)，使模型優(yōu)化結(jié)果更具有可執(zhí)行性，可以真正成為具有優(yōu)化功能的ERP系統(tǒng)的核心模塊。

本文的第一部分綜述滾動計劃與滾動周期的理論方法，第二部分提出一種三階段變周期的滾動計劃方法，第三部分介紹了基于該滾動計劃的企業(yè)資源優(yōu)化模型及其數(shù)值試驗(yàn)，第四部分簡要的分析了動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型的優(yōu)勢。

1.滾動計劃與滾動周期

滾動計劃是企業(yè)在面臨動態(tài)決策環(huán)境時常采用的方法。滾動計劃的特點(diǎn)是把計劃工作看成是一種不間斷的運(yùn)動，使整個計劃處于適時的變化和發(fā)展之中。由于計劃隨著內(nèi)外部條件的變化不斷調(diào)整，使計劃更具有靈活性和適應(yīng)性。在滾動計劃中，整個計劃期內(nèi)被分為N個計劃周期，并根據(jù)第一個周期初始時期的環(huán)境和企業(yè)資源狀態(tài)，制定一個N周期的生產(chǎn)計劃。在第一個周期的計劃被執(zhí)行以后，再根據(jù)新的內(nèi)外部環(huán)境和計劃實(shí)際執(zhí)行情況制定下一個N個計劃周期的生產(chǎn)計劃，依此向后滾動循環(huán)，這也是“滾動”一詞的來源。

滾動計劃方法在很多學(xué)科都有涉及和研究，“它被研究計劃問題的理論學(xué)者認(rèn)為是結(jié)合了計劃和控制因素的、能協(xié)調(diào)短期和長期計劃的合適框架”。最初的研究出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域。Goldman,Radner,Jo-hansen分別在研究經(jīng)濟(jì)計劃、特別是宏觀經(jīng)濟(jì)計劃時提出了滾動計劃問題。比如Goldman在新古典主義的連續(xù)時間最優(yōu)增長模型里研究了滾動計劃問題，他的方法被Kaganovich稱作適應(yīng)性滾動計劃(theadap-tiverollingplans)。Bala提出了一套新的研究滾動計劃的框架，Kaganovich稱之為跨周期決策的分解機(jī)制(themachanismsofdecentralizationofintertemporaldecisions)。

隨后，滾動計劃方法進(jìn)人生產(chǎn)運(yùn)作和管理領(lǐng)域。最初的生產(chǎn)計劃由于沒有很好的計劃方法，往往通過“短視”的方法制定。這種方法只考慮眼前的資源、庫存、產(chǎn)能、訂單等情況，雖然計算效率高，但卻無法滿足長期目標(biāo)。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，很多信息可以實(shí)時得到，計算機(jī)的計算效率也大大提高，為制定包含全部信息、滿足長期目標(biāo)的計劃創(chuàng)造了條件，因此出現(xiàn)了關(guān)于制定長期計劃并考慮滾動問題的研究。如Benton和Srivastava在進(jìn)行多階段生產(chǎn)計劃方法的比較實(shí)驗(yàn)時引人了滾動計劃的概念。Baker,Jaillet,Tareq在庫存管理領(lǐng)域，McClain和Thomas,Nagasawa等、Hastmut,Clark,Patriziza等在生產(chǎn)計劃領(lǐng)域，Bean,Noon和Salton在現(xiàn)金管理領(lǐng)域，Ryan)在能力擴(kuò)建領(lǐng)域，Naphade等在車間排序領(lǐng)域都引人了滾動的方法。

2.滾動計劃方法

在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)計劃是根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際情況按照一定周期不斷推進(jìn)的，同時根據(jù)不同管理部門的需要分多級制定，每級計劃制定的原則和目標(biāo)也不盡相同。本文所提出的變周期滾動計劃方法結(jié)合了傳統(tǒng)滾動理論、層次計劃方法的特點(diǎn)，在描述了企業(yè)生產(chǎn)計劃的滾動過程的同時，給企業(yè)提供了優(yōu)化的生產(chǎn)計劃。

為解釋滾動計劃制定過程，首先統(tǒng)一一下本文以后部分使用的術(shù)語。

“計劃期”是指計劃涵蓋的計劃周期數(shù)(計劃期的總時間長度)，如年或季度計劃;

“計劃周期”是指計劃中的時間單元，一般以月、周、日為時間長度;

“滾動周期”是指滾動計劃涵蓋的最大計劃周期數(shù);

“計劃制定周期”為企業(yè)制定(更新)生產(chǎn)計劃的時間長度，企業(yè)可以按月、周或若干日為計劃制定周期。

2.1固定滾動周期的滾動計劃方法

典型的滾動計劃方法是固定滾動周期的計劃方法，計劃制定過程如圖1所示。描述了企業(yè)在8個計劃周期范圍內(nèi)制定滾動計劃的制定過程。其中，計劃期二滾動周期=4(周期);計劃周期為1(周期);計劃制定周期為2(周期)。

固定滾動周期的計劃制定過程如下:

第一步:企業(yè)制定了計劃期為4個計劃周期的生產(chǎn)計劃，并根據(jù)計劃組織生產(chǎn);

第二步:在完成了2個計劃周期的生產(chǎn)后，重新制定新的滾動計劃，新計劃涵蓋下一個滾動周期，即3——6周期。

第三步:重復(fù)第二步的機(jī)理，制定4——8周期的滾動計劃。

固定周期滾動計劃方法的優(yōu)缺點(diǎn)均非常明顯，其優(yōu)點(diǎn)是方法簡單，使用者可根據(jù)本企業(yè)的計劃特點(diǎn)，選擇計劃期長度和滾動計劃的滾動方法;其缺點(diǎn)是計劃周期的長度固定后，無法兼顧生產(chǎn)計劃對計劃詳細(xì)性和前瞻性的要求?？s短計劃周期可以提高計劃的詳細(xì)程度，但要考慮更長時間的計劃問題時，會遇到計劃期數(shù)過多而導(dǎo)致計劃困難的矛盾。但若計劃周期過長又會失去計劃的詳細(xì)程度。因此，需要設(shè)計一種合理的滾動計劃方法，以滿足企業(yè)以下的計劃需求:

(1)既能提供近期較詳細(xì)的生產(chǎn)計劃，又能統(tǒng)籌全局，兼顧較長時間范圍內(nèi)的計劃;

(2)可以從操作層、運(yùn)作層、管理層等不同視角制定生產(chǎn)計劃;

(3)計劃期定義靈活，計劃周期數(shù)少、計劃制定效率高。

為滿足上述要求，需要使用多階段變周期的滾動計劃方法。

2.2多階段變周期的滾動計劃方法

在變周期滾動計劃中，計劃周期的長度和滾動周期是可變的，企業(yè)可以根據(jù)計劃詳細(xì)程度的要求對計劃階段和滾動周期進(jìn)行劃分。Hartmut提出一種變周期滾動計劃模型，他將滾動周期劃分成三個不同計劃周期階段，如圖2所示。距當(dāng)前時間最近的一周以“舊”為計劃周期(7個周期)，是計劃的最詳細(xì)階段;距當(dāng)前最近一個月的余下部分以“周”為計劃周期(3個周期)，是計劃的次詳細(xì)階段;一年余下的部分以“月”為計劃周期(11個周期)，是計劃的最粗(不詳細(xì))的階段。這種變周期滾動計劃方法存在3種不同的計劃周期:日、周、月，只需要21個計劃周期就可以完成年生產(chǎn)計劃的制定。該方法既可以在計劃執(zhí)行時獲得按日制定的詳細(xì)生產(chǎn)計劃，又可以兼顧較長時間的計劃視角，更能滿足企業(yè)對生產(chǎn)計劃的多方面需求。

上述滾動計劃方法在實(shí)施時需要考慮的一個重要問題是計劃如何在各階段之間進(jìn)行滾動與銜接。例如，第一階段的按日計劃與第二階段的按周計劃如何銜接，是等第一階段的7天計劃都執(zhí)行完之后再將第二階段的第一個周計劃擴(kuò)展為日計劃，還是在第一階段計劃執(zhí)行一天后就要向后滾動一天。前一種方法因每7日才進(jìn)行滾動計算，會因執(zhí)行中的誤差積累而失去計劃的準(zhǔn)確性;后一種方法盡管滾動計算很及時，但顯然會破壞各階段計劃的完整性和計劃期的自然日歷屬性。

借鑒變周期滾動計劃的思想，考慮到企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時基本遵循習(xí)慣的日歷周期，本文提出了一種適合企業(yè)資源優(yōu)化模型的三階段變周期滾動計劃方法。該方法的特點(diǎn)是既要保持滾動計劃的及時性，又盡量不破壞計劃期的自然日歷屬性。該滾動計劃方法也將計劃分為三個階段，即按月、周、日進(jìn)行各階段的計劃。但在每個階段中都規(guī)定了一個重新制定本階段滾動計劃的計劃制定周期。

圖3為三階段變周期滾動計劃推進(jìn)過程的示意圖，其中第一階段的計劃周期為月，滾動計劃周期數(shù)為4(月)，計劃重新制定周期為1，即每月更新第一階段的月生產(chǎn)計劃。第二階段的計劃周期為周，滾動計劃周期數(shù)為8(周)，計劃重新制定周期為4，即每4周重新制定一個時間跨度為8周的生產(chǎn)計劃。第一階段每個計劃周期的長度(4個月)為第二階段每個計劃周期長度(8周=2個月)的2倍。第三階段的計劃周期為日，滾動計劃滾動周期數(shù)為10日(假定每周工作5日)，計劃制定周期為5，即每5日(1周)重新制定一個10日的生產(chǎn)計劃。第二階段每個計劃周期的長度(8周)為第三階段每個計劃周期長度(10日=2周)的4倍。

其滾動推進(jìn)的具體步驟如下:

(1)在計劃期的起始階段，按照三階段的劃分，分別制定4個月、8周和10日的三種不同計劃期長度的生產(chǎn)計劃;

(2)在計劃執(zhí)行過程中，各階段按設(shè)定的計劃制定周期進(jìn)行滾動計算，例如對第三階段的日計劃，在執(zhí)行5日之后需要重新制定下一個跨期10日的日生產(chǎn)計劃，在執(zhí)行日期未達(dá)5日之前，可根據(jù)計劃執(zhí)行情況酌情對現(xiàn)有的日計劃進(jìn)行修正(例如在計劃執(zhí)行1日后，對后9日的生產(chǎn)計劃進(jìn)行修正);

(3)第二階段周計劃的重新制定周期為2，也即當(dāng)計劃執(zhí)行兩周之后重新制定一個跨期為8周的生產(chǎn)計劃，從而達(dá)到滾動的目的。在計劃執(zhí)行一周之后，也可以根據(jù)計劃執(zhí)行情況，對后7周的生產(chǎn)計劃進(jìn)行修正。

(4)第一階段月計劃的重新制定周期為1，即每月滾動計算一次，重新制定一個跨期為4個月的生產(chǎn)計劃。

2.3跨周期計劃的銜接方法

在多階段變周期滾動計劃方法的基礎(chǔ)上，基于靜態(tài)的企業(yè)資源優(yōu)化模型，我們可以通過在各個的階段設(shè)置不同的滾動周期和計劃周期而生成精細(xì)程度有區(qū)別的優(yōu)化的生產(chǎn)計劃，以滿足企業(yè)不同層級的需求。

以2.2節(jié)的三階段滾動計劃為例，第一階段是企業(yè)所考慮的最長周期的計劃階段，輸出的生產(chǎn)計劃以月為計劃周期，主要面向企業(yè)高層管理人員，可掌控企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行的大致狀況;第二階段以周為計劃周期，生產(chǎn)計劃主要面向企業(yè)中層管理人員。中層管理人員可以掌握2個月范圍內(nèi)可能面臨的情況，根據(jù)自己的判斷來對計劃進(jìn)行調(diào)整，并提醒高級管理人員可能面臨的風(fēng)險;第三階段是以日為計劃周期，生產(chǎn)計劃主要面向企業(yè)生產(chǎn)操作層。操作層工作人員可以根據(jù)系統(tǒng)給予的2周內(nèi)的計劃生產(chǎn)，也可根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)在允許范圍內(nèi)做細(xì)微的調(diào)整，完成計劃任務(wù)。

這種三階段變周期滾動優(yōu)化方法考慮了較長周期內(nèi)的企業(yè)資源，對其進(jìn)行優(yōu)化，并根據(jù)企業(yè)不同層次人員的需要，提供不同的計劃與分析資料，既滿足了組織生產(chǎn)的需要，也能從戰(zhàn)略層次上給予決策支持。

但由于不同階段的周期長度不同，各個階段需要按照以下方法進(jìn)行銜接:

第一步:選取上一階段的幾個計劃周期作為本階段的滾動周期，例如2.2節(jié)中第二階段選取4個月中的2個月作為本階段的滾動周期。

第二步:獲取本階段生產(chǎn)信息。本階段的生產(chǎn)信息由上一階段的生產(chǎn)計劃產(chǎn)生，即本階段滾動周期范圍內(nèi)的上一階段的生產(chǎn)計劃。該計劃得到的生產(chǎn)信息包括物料的投料時間、數(shù)量、完工情況、庫存水平等，可將其視為本階段的生產(chǎn)邊界。

第三步:根據(jù)本階段計劃精細(xì)程度的要求將滾動周期分割成若干計劃周期，例如2.2節(jié)中第二階段將2個月分割為8個計劃周期，單位計劃周期為1周。

第四步:根據(jù)本階段的滾動周期、計劃周期、生產(chǎn)信息構(gòu)建本階段的優(yōu)化模型(構(gòu)建方法見下文)，生成本階段的生產(chǎn)計劃。

3.基于滾動計劃的動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型

靜態(tài)的企業(yè)資源優(yōu)化模型可以支持時間周期可調(diào)整的變時間周期問題，我們在此基礎(chǔ)上根據(jù)變周期滾動計劃遵循的幾點(diǎn)原則對靜態(tài)優(yōu)化模型進(jìn)行調(diào)整，以形成基于滾動計劃的動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型。

3.1優(yōu)化模型的調(diào)整

結(jié)合企業(yè)資源優(yōu)化模型和三階段滾動計劃方法，將模型的調(diào)整概括如表1。在經(jīng)過調(diào)整之后，新的優(yōu)化模型保留了原有模型的功能，且更貼近多階段滾動計劃的需要。其中，第一階段模型與原優(yōu)化模型保持一致，無需重新調(diào)整。

3.2滾動計劃各階段的優(yōu)化模型

第一階段模型(EROP-Pl)與文獻(xiàn)中原優(yōu)化模型(EROP-LP)一致，見附錄。

第二、第三階段的模型定義是一致的，而且可以沿用到更多的階段，統(tǒng)一定義如下:

第N階段模型(EROP-Pn):模型的基本變量與參數(shù)與原優(yōu)化模型(EROP-LP)設(shè)定一致(見附錄)，下面只介紹新增參數(shù)、變量。模型調(diào)整的部分為目標(biāo)函數(shù)和產(chǎn)品需求約束:新增下標(biāo):，表示第n一1階段的計劃周期;新增參數(shù):，第n一1階段計劃的結(jié)果;目標(biāo)函數(shù)

目標(biāo)變?yōu)樵撾A段成本最小化，其中成本產(chǎn)品需求約束

產(chǎn)品需求數(shù)量與市場需求無關(guān)，而是要滿足上一階段生產(chǎn)計劃的要求。

3.3基于滾動計劃的優(yōu)化模型的應(yīng)用—以某機(jī)械制造企業(yè)為例

該企業(yè)于2004年初步建立ERP系統(tǒng)。由于ERP核心邏輯存在的固有缺陷，在實(shí)際生產(chǎn)中，企業(yè)遇到了一些制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的問題。我們根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況建立了適用于該企業(yè)生產(chǎn)流程的企業(yè)資源優(yōu)化模型，并用ILOGStudio軟件編程實(shí)現(xiàn)，用CPLEX求解引擎進(jìn)行求解。我們利用該企業(yè)實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行了許多數(shù)值試驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)見表2。在50個最終產(chǎn)品、20個生產(chǎn)周期(單位為月)的計劃模型情況下，基本可在20分鐘內(nèi)得到了最優(yōu)的月生產(chǎn)計劃。計算機(jī)硬件平臺為CPUIntelE6300和內(nèi)存IG×2。

但企業(yè)不能根據(jù)月生產(chǎn)計劃直接安排生產(chǎn)，需要模型生成每日的生產(chǎn)計劃。在這種情況下模型的周期就會變得過長，嚴(yán)重影響模型的求解效率。以5個最終產(chǎn)品，12個月為例，我分別按照以月、周、日為周期單位生產(chǎn)最優(yōu)生產(chǎn)計劃，實(shí)驗(yàn)結(jié)果見表3。

可見在產(chǎn)品規(guī)模不是很大的情況下，模型仍然不能直接生產(chǎn)每日的生產(chǎn)計劃。在這種情況下，我們引人了滾動計劃方法。建立了適用于該企業(yè)的三階段變周期的優(yōu)化模型，其周期設(shè)定見表4。

我們?nèi)砸?個最終產(chǎn)品，12個月為例，通過三階段的滾動計劃生成每日的生產(chǎn)計劃。試驗(yàn)結(jié)果見表5，總計用時5分鐘就生產(chǎn)了前2周12天的最優(yōu)每日生產(chǎn)計劃。

4.基于滾動計劃的動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型的優(yōu)勢

以基于滾動計劃的動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型為核心的ERP系統(tǒng)既可以克服傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置的缺點(diǎn)，和原有靜態(tài)優(yōu)化模型相比，又?jǐn)U大了系統(tǒng)的應(yīng)用范圍，是更為有效的ERP系統(tǒng)。其特點(diǎn)和優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾方面:

(1)保留了原有靜態(tài)優(yōu)化模型的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮資源優(yōu)化配置的作用。

①整體模型以企業(yè)生產(chǎn)利潤最大化為目標(biāo)。模型可以根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)條件和外部生產(chǎn)環(huán)境優(yōu)化企業(yè)的資源配置，調(diào)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)荷，制定為企業(yè)帶來做大利潤的生產(chǎn)計劃。

②模型可以優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品組合，合理安排生產(chǎn)，同時根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，制定外協(xié)生產(chǎn)計劃，利用有限的資源生產(chǎn)為企業(yè)帶來最大效益的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。

③通過模型計算可以更準(zhǔn)確的判斷企業(yè)現(xiàn)有資源是否可以滿足新訂單的生產(chǎn)，以及新訂單為企業(yè)帶來的影響。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以更為準(zhǔn)確合理的做出訂單選擇。

(2)基于滾動計劃的動態(tài)模型在構(gòu)建方面更為靈活，適用范圍更廣。

①企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)中根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)管理需要多采用分級計劃的方式，動態(tài)的優(yōu)化模型可以根據(jù)企業(yè)的需要分級產(chǎn)生生產(chǎn)計劃，并且每級生產(chǎn)計劃可以根據(jù)不同的目標(biāo)分別制定，不同級的生產(chǎn)計劃根據(jù)物料的需求平衡進(jìn)行聯(lián)動，保障整體一致。

②模型可以根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)反饋不斷滾動生成新的生產(chǎn)計劃，這使得生成的生產(chǎn)計劃隨時反映和符合企業(yè)當(dāng)時的生產(chǎn)狀況，解決了傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)生成的生產(chǎn)計劃不符合企業(yè)實(shí)際，可執(zhí)行性差的問題。

③多級模型的聯(lián)動和驅(qū)動完全依靠數(shù)據(jù)進(jìn)行，先進(jìn)的模型管理技術(shù)可以根據(jù)輸人的數(shù)據(jù)自動生成符合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際的優(yōu)化模型，不需要操作人員掌握專門的優(yōu)化模型知識。

(3)動態(tài)模型可以為企業(yè)提供更多更有效的決策支持。

第5篇：生產(chǎn)計劃制定范文

1.1.本文經(jīng)過研究、分析總結(jié)出機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)管理工作開展現(xiàn)狀主要包括以下幾方面，下面我們就來詳細(xì)探討下，首先，生產(chǎn)計劃于作業(yè)計劃存在不協(xié)調(diào)因素。我們知道，一年之計在于春，生產(chǎn)計劃對于機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)也是一樣，對一年的生產(chǎn)工作具有指導(dǎo)性，對于生產(chǎn)活動的有序開展意義重大，因此，生產(chǎn)計劃的制定需要由專業(yè)的工作人員結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際情況來科學(xué)擬定，并且根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展的需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和優(yōu)化，只有這樣才能保證生產(chǎn)開展的科學(xué)化、合理化。但是，現(xiàn)階段機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)計劃制定工作開展的并不容我們樂觀，生產(chǎn)計劃合理性存在大量的問題，如企業(yè)生產(chǎn)計劃于實(shí)際生產(chǎn)情況存在大量的沖突，二者之間不協(xié)調(diào)，為產(chǎn)品供不應(yīng)求以及產(chǎn)品儲存量的增加等問題埋下了隱患，嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營以及可持續(xù)發(fā)展。同時對于國內(nèi)大多數(shù)機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)來講，企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定往往都是以產(chǎn)品為單位，并且將生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)到各個車間。

1.2.成產(chǎn)成本得不到有效的控制。我們知道，產(chǎn)品生產(chǎn)成本是直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營效益的重要因素，如果生產(chǎn)成本得不到科學(xué)、有效的控制，那么企業(yè)的生產(chǎn)效益也就無法得到有效保證。就目前國內(nèi)大多數(shù)機(jī)械制造企業(yè)來講，大多仍在沿用粗放式的生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)成本核算、預(yù)期收益等工作開展的不到位，影響了企業(yè)的經(jīng)營效益。雖然，現(xiàn)階段許多企業(yè)都已經(jīng)將這一問題重視企業(yè)，但是在專業(yè)人員上、管理理念上、管理方法上還存在一定的問題，使得生產(chǎn)成本控制工作仍流于表面，無法落實(shí)到實(shí)處。

1.3.生產(chǎn)管理范疇過大。對于現(xiàn)代機(jī)械制造企業(yè)而言，企業(yè)的生產(chǎn)管理涵蓋了企業(yè)從原材采購、庫存、生產(chǎn)到銷售和售后的全過程，企業(yè)不僅需要開展產(chǎn)品的制造活動，同時需要開展銷售和售后等工作。隨著企業(yè)生產(chǎn)管理范疇的不斷擴(kuò)大，企業(yè)生產(chǎn)管理工作有了更高的要求，企業(yè)生產(chǎn)管理面臨更多挑戰(zhàn)。顯然目前我國多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)管理能力無法滿足實(shí)際需求。

2.機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)管理改進(jìn)措施

2.1.科學(xué)安排生產(chǎn)計劃。首先，機(jī)械制造企業(yè)必須從生產(chǎn)計劃入手，著力提高管理水平。生產(chǎn)活動是企業(yè)生產(chǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定直接影響到正常的生產(chǎn)秩序。在生產(chǎn)計劃的制定時，企業(yè)必須遵循科學(xué)性、合理性和及時性的特點(diǎn)?？茖W(xué)性，即企業(yè)的生產(chǎn)計劃必須要以產(chǎn)品零部件生產(chǎn)數(shù)量為單位進(jìn)行下達(dá)，將生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃相統(tǒng)一，確保實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量。同時，企業(yè)生產(chǎn)計劃必須合理，企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定需要圍繞企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀出發(fā)，如市場情況、企業(yè)生產(chǎn)能力等因素，以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

2.2.科學(xué)合理的對生產(chǎn)成本進(jìn)行管理和控制。生產(chǎn)成本是企業(yè)發(fā)展的命脈所在，科學(xué)管控生產(chǎn)成本是一個永遠(yuǎn)不變的話題，因此，機(jī)械制造企業(yè)一定要將這一問題重視起來，要求我們相關(guān)工作人員轉(zhuǎn)變管理、控制理念，企業(yè)也要重視管理人員的隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)成本的科學(xué)管控。同時，企業(yè)財務(wù)管理部門要做好財務(wù)預(yù)算工作，使企業(yè)的生產(chǎn)有序開展，有充足的資金保障，來最大化的降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。

2.3.縮小生產(chǎn)管理范疇。對于在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下快速發(fā)展的企業(yè)而言，企業(yè)的生產(chǎn)范圍、生產(chǎn)能力在不斷擴(kuò)大，如包括企業(yè)生產(chǎn)中的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的加工、產(chǎn)品的運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品售后等內(nèi)容，這就給企業(yè)生產(chǎn)管理帶來了不小的壓力，所以，企業(yè)要想提高機(jī)械制造產(chǎn)品的質(zhì)量，就必須不斷強(qiáng)化企業(yè)生產(chǎn)管理，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)不斷加強(qiáng)控制和優(yōu)化，來降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

第6篇：生產(chǎn)計劃制定范文

[關(guān)鍵詞]生產(chǎn)計劃 供應(yīng)鏈 模式 策略

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場形成及技術(shù)變革的加速，當(dāng)前我國企業(yè)正面臨一個全球競爭的市場環(huán)境，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭需要，都在積極的進(jìn)行企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈管理思想為我國企業(yè)積極參與全球經(jīng)濟(jì)競爭提供一個強(qiáng)有力的武器。

一、企業(yè)生產(chǎn)計劃概述

企業(yè)生產(chǎn)計劃是企業(yè)正常運(yùn)行的重要組成部分，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)需要作出提前的統(tǒng)籌安排，這就需要又有一個固定的系統(tǒng)來保證生產(chǎn)任務(wù)的準(zhǔn)備工作，這就是生產(chǎn)計劃。它是企業(yè)組織生產(chǎn)運(yùn)作活動的依據(jù)，制定科學(xué)合理的生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)與運(yùn)作管理的一項(xiàng)基本任務(wù)，其最主要的目標(biāo)就是達(dá)到生產(chǎn)的能力平衡，它是根據(jù)企業(yè)的技術(shù)，設(shè)備、人力、物資、動力等資源能力條件，合理地安排計劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的品種，產(chǎn)量和出產(chǎn)進(jìn)度以及生產(chǎn)前的物料人力準(zhǔn)備工作，以滿足企業(yè)的正常運(yùn)行。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下核心企業(yè)生產(chǎn)計劃的特點(diǎn)分析

供應(yīng)鏈環(huán)境下核心企業(yè)生產(chǎn)計劃的特點(diǎn)

（l）生產(chǎn)計劃所需信息更廣泛

傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃決策信息主要來源于用戶訂單、需求預(yù)測、庫存信息和企業(yè)內(nèi)部各種資源信息，通過對這幾方面信息的綜合，得到制定企業(yè)生產(chǎn)計劃的總體信息;而對于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的核心企業(yè)，其生產(chǎn)計劃的制定所依據(jù)的需求信息不僅來自需求預(yù)測和用戶訂單，還來自供應(yīng)鏈上其它節(jié)點(diǎn)企業(yè)資源信息，如供應(yīng)商、銷售商等。這些資源信息不僅來自企業(yè)內(nèi)部，還來自零部件供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商的供應(yīng)商(原材料供應(yīng)商)、第三方物流公司和用戶等。

（2）生產(chǎn)計劃所涉及企業(yè)范圍更大

傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃主要是針對單個企業(yè)，具有地理位置相對固定集中，成員(具有多個分廠情況)相對穩(wěn)定的特點(diǎn);而對于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的核心企業(yè)，其生產(chǎn)是由多個合作企業(yè)共同完成，其成員企業(yè)具有地理分散，動態(tài)分布的特點(diǎn)。所以，其生產(chǎn)計劃就不能僅僅局限于本企業(yè)內(nèi)部，而是要根據(jù)生產(chǎn)計劃的需要，跨越到整個供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)，特別是零部件供應(yīng)商，取得其它節(jié)點(diǎn)企業(yè)的有效合作，只有這樣，核心企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)才能夠得以完成。這也是傳統(tǒng)計劃模式同供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃模式最本質(zhì)的區(qū)別。

（3）生產(chǎn)計劃是一個溝通協(xié)商的過程

傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃模式是針對單一企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動的一種集中式?jīng)Q策，參與計劃決策的各個部門或單元都是企業(yè)的一個組成部分，計劃下達(dá)或生產(chǎn)調(diào)度采取行政命令；而對于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的核心企業(yè)，為它提供零部件的其它節(jié)點(diǎn)企業(yè)都是具有獨(dú)立平等地位的法人實(shí)體，有最大化自身利益的要求。因此，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的核心企業(yè)生產(chǎn)計劃決策需要同其它節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行溝通協(xié)商，使本企業(yè)和其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)計劃同步響應(yīng)。

（4）遞階式的計劃信息反饋機(jī)制

傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃信息反饋機(jī)制是一種直線性的鏈狀反饋機(jī)制，生產(chǎn)計劃的反饋信息是從企業(yè)內(nèi)部的一個部門直線傳遞到另一個部門。而供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的由多個供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商、零售商組成的負(fù)責(zé)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，使得供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的信息反饋方式，不是遞階管理，也不是矩陣管理，而是網(wǎng)絡(luò)化的管理。

（5）計劃運(yùn)行的不確定性和動態(tài)性因素

隨著全球市場競爭的日益激烈和賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，相應(yīng)地增加了企業(yè)生產(chǎn)計劃運(yùn)行的不確定性和動態(tài)性因素，這是傳統(tǒng)計劃模式與供應(yīng)鏈計劃模式所要共同面臨的一個問題。而在供應(yīng)鏈管理下，各成員企業(yè)還要考慮與其它成員企業(yè)一起協(xié)作來共同完成供應(yīng)鏈的生產(chǎn)任務(wù)，所以其生產(chǎn)計劃要考慮更多的不確定性和動態(tài)因素，相應(yīng)的也對計劃的柔性和敏捷性提出了更高的要求。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下核心企業(yè)生產(chǎn)計劃模式

針對供應(yīng)鏈環(huán)境下核心企業(yè)生產(chǎn)計劃的特點(diǎn)，本文提出了供應(yīng)鏈環(huán)境下核心企業(yè)生產(chǎn)計劃總體模型。即在接到客戶訂單后，通過供應(yīng)鏈信息集成平臺，以及生產(chǎn)能力和成本分析，決定是不是接收訂單；決定接受訂單后開始制定生產(chǎn)計劃。

在供應(yīng)鏈環(huán)境下核心企業(yè)生產(chǎn)計劃分為兩個部分：一是核心企業(yè)獨(dú)有的全局的生產(chǎn)計劃，另一個是由節(jié)點(diǎn)企業(yè)提供的局部的生產(chǎn)計劃。在該過程中生產(chǎn)計劃的制定應(yīng)該有核心企業(yè)集團(tuán)構(gòu)造由多個節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同完成的核心企業(yè)主題計劃，然后把計劃分分解分配到各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)中。最后協(xié)商和協(xié)調(diào)后形成完整的協(xié)同生產(chǎn)計劃。

1.供應(yīng)鏈信息集成平臺

供應(yīng)鏈信息集成平臺本質(zhì)上是一個由內(nèi)到外、內(nèi)外整合的協(xié)同價值鏈。供應(yīng)鏈成員、在商業(yè)合作伙伴的關(guān)系架構(gòu)下，能夠根據(jù)彼此之間的互信來共享特定的企業(yè)信息，以在供應(yīng)鏈體系內(nèi)發(fā)揮各自的核心競爭力，分擔(dān)整體供應(yīng)鏈成敗的共同責(zé)任并共享成果。每一個接入供應(yīng)鏈信息集成平臺的成員只要借助于統(tǒng)一的交易標(biāo)準(zhǔn)即可集成在該信息集成平臺下。供應(yīng)鏈信息集成平臺，為供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同時保證供應(yīng)鏈同步化計劃的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)按照客戶需要訂單驅(qū)動生產(chǎn)組織方式，降低整條供應(yīng)鏈的庫存量。

2.生產(chǎn)能力/成本分析

生產(chǎn)能力/成本分析主要是由核心企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)一起進(jìn)行訂單決策，根據(jù)訂單內(nèi)容、銷售預(yù)測信息和產(chǎn)成品庫存信息，以及核心企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)資源約束、生產(chǎn)成本等信息，決定是否接受用戶的訂單。在供應(yīng)鏈中，完成總裝任務(wù)的核心企業(yè)其建成投產(chǎn)的資金大、周期長，以及風(fēng)險、技術(shù)等因素，使得核心企業(yè)的數(shù)量是有限的，這類合作伙伴的選擇是困難的。因此，核心企業(yè)的能力擴(kuò)展往往局限在核心企業(yè)內(nèi)部，其能力約束表現(xiàn)為剛性約束。所以，在生產(chǎn)能力/成本分析時，核心企業(yè)的資源約束就成為了最重要的考慮一個因素。

3.核心企業(yè)主生產(chǎn)計劃

核心企業(yè)主生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)供應(yīng)鏈信息集成平臺中各成員企業(yè)生產(chǎn)能力約束，在盡量滿足訂單的指導(dǎo)原則下進(jìn)行主生產(chǎn)計劃的制定，并通過同各節(jié)點(diǎn)企業(yè)協(xié)調(diào)來修正供應(yīng)鏈核心企業(yè)主生產(chǎn)計劃，核心企業(yè)主生產(chǎn)計劃內(nèi)容包括確定產(chǎn)品的產(chǎn)量和交貨期。

4.節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)計劃

各成員企業(yè)在滿足協(xié)同生產(chǎn)計劃協(xié)商結(jié)果的約束下，結(jié)合企業(yè)的具體生產(chǎn)情況，詳細(xì)編制各自的生產(chǎn)作業(yè)計劃，然后把相關(guān)的計劃信息集成到協(xié)同生產(chǎn)管理信息集成平臺，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的各企業(yè)計劃信息共享。

5.成本核算

本模型把成本分析納入了生產(chǎn)計劃決策過程中，使得生產(chǎn)計劃更能反映企業(yè)的經(jīng)營日標(biāo)。傳統(tǒng)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)雖然有成本計劃和成本核算模塊，但其作用僅僅是事前計劃以及事后結(jié)算和分析，缺乏事中控制，使得計劃與實(shí)際情況相互脫離，沒有真正起到成本控制的作用。

四、供應(yīng)鏈環(huán)境下核心企業(yè)生產(chǎn)計劃策略

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)的競爭己經(jīng)不是單個企業(yè)間的競爭了，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)只考慮了本企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，而對供應(yīng)鏈中的其它節(jié)點(diǎn)企業(yè)關(guān)注不足，因此傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)必須進(jìn)行協(xié)調(diào)合作才能適應(yīng)供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃的要求。

1.建立MRP系統(tǒng)群

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，核心企業(yè)和各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的MRP系統(tǒng)不再是一個封閉的系統(tǒng)，而應(yīng)該是一個通過現(xiàn)代IT技術(shù)，Web技術(shù)，由供應(yīng)鏈聯(lián)系起來的、開放的MRP系統(tǒng)群。由于供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)可能采用了不同公司的MRP系統(tǒng)，因而可以通過點(diǎn)對點(diǎn)的整合方法或者)基于中間層的整合方法將獨(dú)立的MRP系統(tǒng)連接成相互協(xié)作的整體?！?.協(xié)調(diào)零部件供應(yīng)批量，加大安全庫存

對于核心企業(yè)來說，短缺的零部件將導(dǎo)致產(chǎn)品不能及時交貨，面臨違約的風(fēng)險，而多余的零部件又會造成額外的庫存成本，會在整條供應(yīng)鏈上會造成巨大的成本，為此本文提出以下協(xié)調(diào)策略:

(1)對于短缺的零部件，要在平時加大安全庫存，保證生產(chǎn)的順暢進(jìn)行。

(2)打價格戰(zhàn)，對于那些力量比較強(qiáng)大的零部件供應(yīng)商，而且該零部件又屬于關(guān)鍵零部件，則應(yīng)該適當(dāng)給予該零部件供應(yīng)商價格折扣或者其他的優(yōu)惠方式，改變某個零部件供應(yīng)商的最優(yōu)送貨量。

核心企業(yè)與零部件供應(yīng)商為了提高供應(yīng)鏈整體效益進(jìn)行協(xié)商，各方都要以合作的態(tài)度考慮對方的利益，任何為了追求自身最優(yōu)而轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的行為都是不可取的。

3.設(shè)定一個使供應(yīng)鏈整體最大獲益各零部件提前期

當(dāng)零部件之間只有相互配合才能進(jìn)行裝配時，不能按時到達(dá)的零部件就成為了生產(chǎn)的瓶頸，而準(zhǔn)時到達(dá)的卻又成為不必要的庫存。為此，可采取以下協(xié)調(diào)策略：

(1)在開始設(shè)定提前期的時候，應(yīng)該把核心企業(yè)的MRP系統(tǒng)和零部件供應(yīng)商的MRP系統(tǒng)進(jìn)行綜合考慮，在以往統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮零部件之間裝配時的特定比例，重新編排生產(chǎn)計劃，調(diào)整設(shè)定一個使各方都能接受、并使供應(yīng)鏈整體能獲得最大效益的各零部件提前期。

(2)核心企業(yè)必須和零部件供應(yīng)商在生產(chǎn)過程上實(shí)現(xiàn)信息共享，關(guān)注零部件供應(yīng)商MRP系統(tǒng)的運(yùn)行情況，綜合協(xié)調(diào)各方利益，調(diào)整各個零部件的提前期。

(3)如果某零部件的提前期波動比較大，且又屬于關(guān)鍵零部件，那么核心企業(yè)就應(yīng)該對此零部件設(shè)置比較高的安全庫存，來削弱提前期波動的影響。

4.生產(chǎn)商與零部件供應(yīng)商建立一致的物理清單

在核心企業(yè)的MRP系統(tǒng)中客戶訂單能否準(zhǔn)時完成，零部件供應(yīng)商的配合是關(guān)鍵。如果零部件供應(yīng)商對核心企業(yè)所需求的各種零部件型號沒有一個清晰的了解，那么它們對核心企業(yè)的需求就無法做出快速響應(yīng)。所以，核心企業(yè)在建立自己物料清單時，應(yīng)該邀請零部件供應(yīng)商一起參與設(shè)計，充分聽取零部件供應(yīng)商的意見;如果可能的話，核心企業(yè)也可以幫助零部件供應(yīng)商建立它們物料清單來配合主生產(chǎn)廠商，形成長期的合作聯(lián)盟，這無論對核心企業(yè)還是零部件供應(yīng)商都是有利的。

筆者在對生產(chǎn)計劃的簡要概述后，對供應(yīng)鏈環(huán)境下核心企業(yè)生產(chǎn)計劃的特點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的分析。在此基礎(chǔ)之上，提出了供應(yīng)鏈環(huán)境下核心企業(yè)生產(chǎn)計劃的總體模型并提出了一些相應(yīng)的協(xié)調(diào)策略，包括多個MRP系統(tǒng)集成策略、批量之間的協(xié)調(diào)策略、提前期之間的協(xié)調(diào)策略、物料清單的協(xié)調(diào)策略等多個協(xié)調(diào)策略。

參考文獻(xiàn)

[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2001.

第7篇：生產(chǎn)計劃制定范文

【關(guān)鍵詞】優(yōu)質(zhì)混凝土;生產(chǎn)計劃;生產(chǎn)管理

1 概述

混凝土攪拌站的生產(chǎn)管理過程，是以混凝土質(zhì)量滿足要求為前提，圍繞“生產(chǎn)計劃”展開的管理的過程。正因如此，在我們進(jìn)一步討論管理之前，讓我們對優(yōu)質(zhì)混凝土的標(biāo)準(zhǔn)以及獲得要素做一個了解。優(yōu)質(zhì)混凝土應(yīng)具備如下三個特性：（1）合格的強(qiáng)度;（2）足夠的耐久性;（3）良好的經(jīng)濟(jì)性。要獲得優(yōu)質(zhì)的混凝土，我們在生產(chǎn)過程中就必須對材料、設(shè)備以及相關(guān)人員進(jìn)行管理和控制。本文淺析的混凝土攪拌站管理，是基于原材料質(zhì)量可靠，設(shè)備性能運(yùn)轉(zhuǎn)正常。對管理的控制，將著重從人員角度進(jìn)行淺析。

2 基于生產(chǎn)計劃的管理

以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的混凝土為前提，圍繞“生產(chǎn)計劃”，我們將混凝土攪拌站的生產(chǎn)管理過程分為三個階段：確定生產(chǎn)計劃、實(shí)施生產(chǎn)計劃以及生產(chǎn)總結(jié)。我們將按照以上三個階段來進(jìn)行管理的淺析。

2.1 確定生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)單位制定生產(chǎn)計劃的目的是為了提高工作效率，有效合理地調(diào)度配置資源，進(jìn)一步落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，提高管理決策的科學(xué)性及員工工作評價的可操作性。混凝土攪拌站也是如此，但混凝土攪拌站生產(chǎn)計劃的表現(xiàn)和制定實(shí)施過程又與其他單位不同。

（1）混凝土攪拌站的生產(chǎn)計劃相對于一般生產(chǎn)加工組織具有更多的不確定性，其具體表現(xiàn)在：

1）制定周期短。一般是提前一天提交計劃給攪拌站，小方量甚至隨報隨打。

2）準(zhǔn)確性低。由于工地施工人員的工作水平，道路、天氣等因素，經(jīng)常會出現(xiàn)剩料和補(bǔ)料的現(xiàn)象。雖然實(shí)際工作中這種“生產(chǎn)計劃”的不確定是很難徹底改變的，但是作為“生產(chǎn)計劃”而言，就要求我們在工作中最大限度的降低這種不確定性。

（2）由于以上情況，就要求我們：

1）要深入現(xiàn)場，要多方收集資料，了解現(xiàn)場，掌握真實(shí)可靠資料，為確定計劃提供可靠的依據(jù)。

2）前場負(fù)責(zé)人（施工現(xiàn)場）與攪拌站（負(fù)責(zé)人及調(diào)度）做好有效對接溝通。

3）溝通是長期的，伴隨整個項(xiàng)目進(jìn)程，及時了解項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目整體情況（有無事故、設(shè)備狀況、資金和人員更替情況）對做好“生產(chǎn)計劃”至關(guān)重要。

（3）在這里我們引入流程管理的5個步奏：

1）梳理：前后場信息暢通

2）顯化：建立工作制度，便于查閱流程，了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于公司對流程的管理

3）優(yōu)化：過程中不斷改善工作，提升工作效率

4）監(jiān)控：找到監(jiān)測點(diǎn)，監(jiān)控流程績效

5）監(jiān)督：便于上級對工作的監(jiān)督 很明顯根據(jù)流程管理的觀點(diǎn)，以上我們只是對流程進(jìn)行了“梳理”和初步的“顯化”， 而流程管理的“監(jiān)控”是需要我們找到監(jiān)測點(diǎn)并制定相應(yīng)表格，便于公司及上級領(lǐng)導(dǎo)“監(jiān)督”， 在這里生產(chǎn)主管應(yīng)制定并完成《生產(chǎn)方量統(tǒng)計表》。同時我們應(yīng)該注意流程管理的“優(yōu)化”是伴隨其余生產(chǎn)的各個階段和周期的。

2.2 實(shí)施生產(chǎn)計劃

本階段著重從生產(chǎn)調(diào)度的角度圍繞“生產(chǎn)計劃”淺析實(shí)際生產(chǎn)過程中的管理。我們可以分兩個角度對生產(chǎn)調(diào)度進(jìn)行分析：

（1）從其職能角度淺析

確保生產(chǎn)原材料足夠、運(yùn)輸罐車泵車性能完好、運(yùn)輸車輛銜接、泵車坐位轉(zhuǎn)場、生產(chǎn)倒班（換班）對接、設(shè)備檢修及開停機(jī)銜接等。不難看出生產(chǎn)調(diào)度管理具有組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)的職能，稱之為系統(tǒng)性綜合性職能。

1）組織職能與作用。維護(hù)現(xiàn)有合理的調(diào)度管理組織體系，把攪拌站生產(chǎn)的各個要素和各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)有機(jī)的組織起來，按照確定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃組織工作，使生產(chǎn)經(jīng)營活動有效進(jìn)行。

2）指揮職能與作用。就是在生產(chǎn)經(jīng)營活動中隨時收集信息和掌握進(jìn)度與情況的基礎(chǔ)上，及時有效地處理各種問題，同時，在組織實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營活動中進(jìn)行有效交流，從而使物資部、攪拌樓、實(shí)驗(yàn)室和車隊(duì)及泵車按照生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)協(xié)調(diào)配合。

3）控制職能與作用。就是按照既定生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行的監(jiān)督和檢查，掌握信息，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，加以調(diào)整糾正，保證生產(chǎn)計劃的達(dá)成。

4）協(xié)調(diào)職能與作用。協(xié)調(diào)是調(diào)度的基本職能之一。生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)化管理過程中，動態(tài)平衡是規(guī)律，協(xié)調(diào)就是維護(hù)動態(tài)平衡，保證生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的暢通，保證所有生產(chǎn)經(jīng)營組成部分同步運(yùn)行。這就是調(diào)度所發(fā)揮的中心作用。

（2）從工作流程角度淺析

1）召開調(diào)度會議

日例會。由于調(diào)度的工作時間的關(guān)系，可在交接班時召開日例會，主要是聽取上一班調(diào)度的工作介紹，以及重要問題的調(diào)度情況，尤其是上級領(lǐng)導(dǎo)部門的有關(guān)指示精神及要求等。同時聽取生產(chǎn)主管對本班工作的安排和分工，傳達(dá)上級領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)意圖和本班調(diào)度的工作重點(diǎn)等。

調(diào)度專題會由站長負(fù)責(zé)人主持，內(nèi)容涉及政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，工作總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)介紹，檢查勞動競賽情況等。目的是要不斷地提高調(diào)度人員的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量。由于調(diào)度工作的輪班制，人員難以集中，調(diào)度專題會以每月或每季度召開一次為宜，或根據(jù)攪拌站生產(chǎn)閑忙而定，也可采取分別召開的方法?；炷恋纳a(chǎn)雖然是按照計劃周期進(jìn)行的，但是這種生產(chǎn)也是持續(xù)進(jìn)行的，首先對于上一個班調(diào)度的重點(diǎn)工作以及發(fā)生問題應(yīng)該及時交接給下一個班，然后再由本班調(diào)度將其他部門工作進(jìn)行有序銜接。所以以上會議室至關(guān)重要。

2）混凝土攪拌站的《澆筑令》《配比通知單》是聯(lián)系項(xiàng)目工地與攪拌站的橋梁，同時也是指導(dǎo)攪拌站生產(chǎn)最重要的依據(jù)，

記錄準(zhǔn)確?！稘仓睢贰杜浔韧ㄖ獑巍纷鳛橹笇?dǎo)攪拌站生產(chǎn)的最重要依據(jù)，直接決定了混凝土的標(biāo)號和塌落度等關(guān)鍵屬性，以及方量、輸送方式和澆筑部位等關(guān)鍵生產(chǎn)指標(biāo)。

溝通充分。為了確保整個生產(chǎn)過程順利進(jìn)行，應(yīng)在整個生產(chǎn)計劃中不斷確認(rèn)實(shí)際生產(chǎn)方量數(shù)據(jù)與澆筑令數(shù)據(jù)等關(guān)鍵內(nèi)容，并確保對項(xiàng)目工地反應(yīng)的問題第一時間做出應(yīng)對，及時對方量表做出調(diào)整，務(wù)必做到萬無一失。在這里，我們可以發(fā)現(xiàn)“溝通充分”其實(shí)是一個抽象的概念，在實(shí)際工作中我們運(yùn)用流程管理的方法進(jìn)一步的將其“顯化”，這需要我們對日常工作進(jìn)行總結(jié)，該總結(jié)的建立應(yīng)基于生產(chǎn)主管在計劃之前制定的《項(xiàng)目工地方量統(tǒng)計表》，總結(jié)中應(yīng)對各項(xiàng)目進(jìn)度，本站已完成計劃方量、澆筑部位和輸送方式等生產(chǎn)指標(biāo)，以及對應(yīng)的標(biāo)號，塌落度等產(chǎn)品指標(biāo)做出詳細(xì)的記錄，在整個計劃落實(shí)過程中，對攪拌站生產(chǎn)，車輛調(diào)度等階段同樣具有指導(dǎo)意義。

3）生產(chǎn)調(diào)度工作上級部門首先應(yīng)根據(jù)日常實(shí)際工作的需要制定好生產(chǎn)調(diào)度人員的業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。

按規(guī)定下達(dá)攪拌站執(zhí)行生產(chǎn)，同時通知實(shí)驗(yàn)室，期間務(wù)必做到清晰準(zhǔn)確。對當(dāng)日24時之前的實(shí)際生產(chǎn)方量進(jìn)行統(tǒng)計記錄，要求條目完整，清晰準(zhǔn)確。

下達(dá)車輛調(diào)度命令： a）下達(dá)車輛調(diào)度命令要準(zhǔn)確公平，不要，要注意命令的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，注意它應(yīng)有的效用。制定懲戒條列。b） 根據(jù)時間軸，制定項(xiàng)目路線圖及注意事項(xiàng)記錄本。如一般時間和車輛高峰期的行車時間，工地的吃飯換班時間等，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目工地以往工作情況，項(xiàng)目工地距離，各項(xiàng)目計劃開工時間，天氣等合理的安排車輛。

2.3 生產(chǎn)報告總結(jié)

當(dāng)施工現(xiàn)場因混凝土質(zhì)量不合格拒絕接受時，制定處理方法。 處理原則：司機(jī)應(yīng)及時與調(diào)度取得聯(lián)系，在現(xiàn)場試驗(yàn)人員的指導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)整，嚴(yán)禁擅自加水，更不能在加水泵送或私自處理。

當(dāng)現(xiàn)場確因混凝土剩余時，制定處理方法。處理原則：應(yīng)及時通知調(diào)度，采取合理的處理措施。嚴(yán)禁隨意亂倒，浪費(fèi)混凝土。具體要求有：a、在確認(rèn)混凝土強(qiáng)度等級、性能相同、符合設(shè)計要求時，調(diào)配至其他工點(diǎn)使用，但必須征得技術(shù)人員確認(rèn)同意;b、返回攪拌站集中預(yù)制低一等級強(qiáng)度的混凝土構(gòu)件;c、降級使用，用于臨建工程和附屬工程。當(dāng)用于附屬工程時，須降低一個強(qiáng)度等級使用，并征得技術(shù)人員確認(rèn)同意。

對于自然災(zāi)害（人類不可抗力）和人為因素（停電停水機(jī)器故障）造成的生產(chǎn)受阻，提前做出緊急處理方案，一旦上述情況出現(xiàn)第一時間通知相關(guān)負(fù)責(zé)人組織生產(chǎn)恢復(fù)。

參與生產(chǎn)全過程調(diào)度。生產(chǎn)全過程包括項(xiàng)目工地、攪拌樓和料場，對發(fā)現(xiàn)的問題要及時向各部門指明情況，也可提出解決問題的意見，值班調(diào)度員應(yīng)將有關(guān)內(nèi)容按正常調(diào)度程序記錄在案。

3 結(jié)論

3.1 管理常見的問題

傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際管理中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題，流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。有業(yè)務(wù)和流程規(guī)范，但是沒有合理的考核以及監(jiān)控手段所造成的結(jié)果。流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。隨著外部條件的改變，比如，車隊(duì)合作方式的改變等，實(shí)際的業(yè)務(wù)和管理范圍都要求有相應(yīng)的改變。以上兩點(diǎn)在混凝土攪拌站尤為突出，流程管理常見的問題還包括：流程繁多和流程與流程之間的割裂。

3.2 持續(xù)的流程改進(jìn)，一個生產(chǎn)計劃的達(dá)成并不是生產(chǎn)的終點(diǎn)，實(shí)際上，它正是下一個生產(chǎn)循環(huán)的開始。我們一定要做好以下工作：

（1）完成各種表格與工作效果評估，完成表格的填寫是伴隨著整個生產(chǎn)計劃的實(shí)現(xiàn)過程而進(jìn)行的。并且要求我們將所記錄的文字材料以及數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)臍w納總結(jié)，形成資料庫。我們在生產(chǎn)過程中，通過對表格的記錄將工作方法固化并進(jìn)行了工作成果的展現(xiàn)，所得到的文字記錄以及數(shù)據(jù)展示使日后上級領(lǐng)導(dǎo)對工作的評估做到有據(jù)可依。

（2）根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行流程建設(shè)從本質(zhì)上說，表格和記錄冊都是對實(shí)際工作要點(diǎn)的顯化，是上級對工作重點(diǎn)的考核要求。實(shí)際工作中，我們將工作成果表現(xiàn)在表格和記錄冊上，同時，所記錄的數(shù)據(jù)和文字資料，將指導(dǎo)我們對生產(chǎn)流程進(jìn)行建設(shè)，而這種改造終將以新的表格和記錄冊的形式展現(xiàn)。

第8篇：生產(chǎn)計劃制定范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)特征；生產(chǎn)計劃；控制 網(wǎng)絡(luò)；全球化

中圖分類號：TP：文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A：文章編號：1673-9671-(2012)022-0171-01

在網(wǎng)絡(luò)全球化如此發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)的競爭也越來越殘酷。企業(yè)所面臨著交貨期縮短、產(chǎn)品質(zhì)量提高、成本降低和服務(wù)加強(qiáng)的壓力。企業(yè)如何解決這些問題，文章從生產(chǎn)計劃與控制這個角度進(jìn)行了以下的解析。

1企業(yè)的生產(chǎn)特征

1）企業(yè)生產(chǎn)計劃的信息組織與決策的特征。網(wǎng)絡(luò)全球化環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息組織與決策具有如下幾個方面的特征：①動態(tài)性?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下的生產(chǎn)計劃信息具有動態(tài)特性，是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。為了適應(yīng)不斷變化的顧客需求，使企業(yè)具有敏捷性和柔性，生產(chǎn)計劃的信息隨市場需求的更新而變化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生產(chǎn)計劃具有更多的柔性和敏捷性。②開放性。經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)進(jìn)入全球開放市場，開放性是當(dāng)今企業(yè)組織發(fā)展的趨勢?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息已跨越了組織的界限，形成開放性的信息系統(tǒng)，決策的信息資源來自企業(yè)的內(nèi)部與外部，并與其他組織進(jìn)行共享。③分布性。虛擬企業(yè)的信息來源從地理上是分布很廣的，信息資源跨越部門和企業(yè)，甚至全球化，通過互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)能夠把分布在不同區(qū)域和不同組織上的信息進(jìn)行有機(jī)的集成與協(xié)調(diào)，使虛擬企業(yè)活動同步進(jìn)行。④群體性?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下的生產(chǎn)計劃決策過程具有群體特征，是因?yàn)樘摂M企業(yè)是分布式的網(wǎng)絡(luò)化組織，具有網(wǎng)絡(luò)化管理的特征。虛擬企業(yè)的生產(chǎn)計劃決策過程是一種群體協(xié)商過程，企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時不但要考慮企業(yè)本身的能力和利益，同時還要考慮聯(lián)盟伙伴的需求與利益，是群體協(xié)商決策過程。⑤集成性。虛擬企業(yè)是集成的企業(yè)，是擴(kuò)展的企業(yè)模型，因此，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息是不同信息源的信息的集成，集成了各聯(lián)盟伙伴的信息，甚至消費(fèi)者的信息。

2）企業(yè)生產(chǎn)管理的主要特征。網(wǎng)絡(luò)全球化企業(yè)生產(chǎn)管理的主要特征如下：①生產(chǎn)環(huán)境的動態(tài)性。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不斷地發(fā)生變化，企業(yè)需要通過調(diào)整其內(nèi)部經(jīng)營過程來響應(yīng)市場的變化，最典型的變化是商機(jī)的出現(xiàn)與消失。對于前者，企業(yè)選擇與其他企業(yè)構(gòu)成虛擬企業(yè)以贏得商機(jī)，對于后者，企業(yè)選擇退出該虛擬企業(yè)。經(jīng)營過程的變化要求企業(yè)能夠?qū)ιa(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)相應(yīng)地作出調(diào)整，以符合實(shí)際經(jīng)營過程，但是，由于企業(yè)可以同時參與多個虛擬企業(yè)，對計劃的調(diào)整希望盡可能避免對其他經(jīng)營過程的干擾。由于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的虛擬企業(yè)的經(jīng)營過程的動態(tài)性與異構(gòu)性，因此，建立的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)就應(yīng)該是開放性的、敏捷的系統(tǒng)。②生產(chǎn)過程中局部自治與全局相關(guān)并存。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，一方面，最終用戶、各成員企業(yè)、各價值流小組等都是一些相對獨(dú)立的實(shí)體，它們除了作為成員需要實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)并遵循共同的準(zhǔn)則外，都有自己的局部的目標(biāo)與準(zhǔn)則，因此采用多層次分布的生產(chǎn)計劃與調(diào)度模式是自然的選擇。從時間方面看，在企業(yè)生產(chǎn)計劃的時間范圍內(nèi)主要運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)的觀點(diǎn)，對若干決策點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化并求解，企業(yè)之間要以主導(dǎo)企業(yè)（盟主）拉動配套企業(yè)的生產(chǎn)。從空間層次上看，企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制分四個層次，即計劃、靜態(tài)調(diào)度、動態(tài)調(diào)度和系統(tǒng)資源管理。生產(chǎn)計劃的主要任務(wù)是進(jìn)行訂單的決策分析，由聯(lián)盟組織各成員協(xié)商分配生產(chǎn)任務(wù)，并根據(jù)交貨期在各聯(lián)盟成員之間組織生產(chǎn)，其主要目標(biāo)是保證按訂單完成任務(wù)。靜態(tài)調(diào)度時由聯(lián)盟盟主對生產(chǎn)任務(wù)分派，其優(yōu)化目標(biāo)是使各企業(yè)達(dá)到最高的生產(chǎn)效率。動態(tài)調(diào)度是實(shí)時處理各企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)狀況。系統(tǒng)資源管理是對整個虛擬企業(yè)資源進(jìn)行統(tǒng)一的管理，目標(biāo)是提高聯(lián)盟的資源利用率。

2企業(yè)生產(chǎn)計劃模式的制定

網(wǎng)絡(luò)全球化的今天，企業(yè)的生產(chǎn)計劃的編制過程有了很大的改觀，在原有的生產(chǎn)計劃制定過程的基礎(chǔ)上增添了新的內(nèi)容。

1）信息集成空間大大拓展。由于參與虛擬企業(yè)的成員有五種合作模式，因此生產(chǎn)計劃信息，無論是從縱向還是從橫向，都比單一企業(yè)的信息來源有很大程度的拓展。在生產(chǎn)計劃過程中供方企業(yè)，包括供應(yīng)鏈?zhǔn)铰?lián)盟伙伴、虛擬合作式聯(lián)盟伙伴、合資經(jīng)營式聯(lián)盟伙伴、插入兼容式聯(lián)盟伙伴，各種企業(yè)的生產(chǎn)能力信息在生產(chǎn)計劃的能力分析中都發(fā)揮作用。通過在產(chǎn)品出產(chǎn)計劃和零部件出產(chǎn)計劃中分別進(jìn)行的粗、細(xì)能力平衡，供方企業(yè)承接訂單的能力和意愿都反映到了需方企業(yè)的生產(chǎn)計劃中。同時，供方企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度信息也和需方企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度信息一道作為滾動編制計劃的依據(jù)，其目的在于保持與需方企業(yè)間生產(chǎn)活動的同步。

2）豐富了能力平衡在計劃中的作用。在傳統(tǒng)的概念中能力平衡只是一種分析能力需求與實(shí)際生產(chǎn)能力之間差距的手段，再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對計劃進(jìn)行修正。在因特網(wǎng)環(huán)境下的生產(chǎn)計劃過程中，能力平衡發(fā)揮了以下作用：①在信息技術(shù)的支持下，本企業(yè)和聯(lián)盟伙伴的能力狀態(tài)實(shí)時更新，由此產(chǎn)生的生產(chǎn)計劃具有較高的可行性。②為產(chǎn)品出產(chǎn)計劃和零部件出產(chǎn)計劃進(jìn)行修正提供依據(jù)。③能力平衡成為向轉(zhuǎn)包加工式聯(lián)盟伙伴進(jìn)行轉(zhuǎn)包的決策依據(jù)。④在產(chǎn)品出產(chǎn)計劃和零部件出產(chǎn)計劃中的所使用的供方企業(yè)（包括：轉(zhuǎn)包加工式聯(lián)盟伙伴、供應(yīng)鏈?zhǔn)铰?lián)盟伙伴、虛擬合作式聯(lián)盟伙伴、合資經(jīng)營式聯(lián)盟伙伴、插入兼容式聯(lián)盟伙伴）能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負(fù)荷，所以為虛擬企業(yè)的高效運(yùn)作提供了保證。

3）計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制。在企業(yè)獨(dú)立運(yùn)行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部：①產(chǎn)品出產(chǎn)計劃――粗能力平衡――產(chǎn)品出產(chǎn)計劃。②零部件出產(chǎn)計劃――能力需求分析――零部件出產(chǎn)計劃。③零部件出產(chǎn)計劃――車間作業(yè)計劃――生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)――零部件出產(chǎn)計劃。

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息流跨越了企業(yè)，從而增添了新的內(nèi)容：①產(chǎn)品出產(chǎn)計劃――虛擬企業(yè)粗能力平衡――產(chǎn)品出產(chǎn)計劃。②產(chǎn)品出產(chǎn)計劃――外包生產(chǎn)計劃――外包生產(chǎn)進(jìn)度――產(chǎn)品出產(chǎn)計劃。③外包生產(chǎn)計劃――轉(zhuǎn)包加工式聯(lián)盟伙伴生產(chǎn)能力平衡――外包生產(chǎn)計劃。④外協(xié)件生產(chǎn)計劃――虛擬合作式聯(lián)盟伙伴生產(chǎn)能力平衡――外協(xié)件生產(chǎn)計劃。⑤標(biāo)準(zhǔn)件采購計劃――供應(yīng)鏈?zhǔn)铰?lián)盟伙伴生產(chǎn)能力平衡――標(biāo)準(zhǔn)件采購計劃。⑥零部件出產(chǎn)計劃――標(biāo)準(zhǔn)件采購計劃――零部件出產(chǎn)計劃。⑦零部件出產(chǎn)計劃――虛擬企業(yè)能力需求分析――零部件出產(chǎn)計劃。⑧零部件出產(chǎn)計劃――外協(xié)件生產(chǎn)計劃――外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度――零部件出產(chǎn)計劃。⑨零部件出產(chǎn)計劃――車間作業(yè)計劃――自制零件生產(chǎn)進(jìn)度――零部件出產(chǎn)計劃。

3企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制框架的構(gòu)建

根據(jù)前面的分析，提出網(wǎng)絡(luò)全球化環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制總體框架模型，該框架模型特點(diǎn)如下：①把成本分析納入了生產(chǎn)計劃與控制過程中，體現(xiàn)以成本為核心的生產(chǎn)經(jīng)營思想。而傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制中雖然有成本核算模塊，但作用僅僅是一種生產(chǎn)成本核算功能，并沒有真正起到成本計劃與控制作用。②提出了網(wǎng)絡(luò)全球化環(huán)境下基于虛擬企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制模型，使生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)更適應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向的多變市場環(huán)境的需要。生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)更加靈活，具有更大的柔性，更適應(yīng)訂貨型企業(yè)的需要。③全面考慮了虛擬企業(yè)中各種類型的聯(lián)盟伙伴對本企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)計劃與控制所發(fā)揮的作用。

經(jīng)濟(jì)全球化、一體化給企業(yè)帶來機(jī)遇的同時也帶來了巨大的挑戰(zhàn)，因此，通過對企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與控制的深入分析，建立在網(wǎng)絡(luò)全球化環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)。企業(yè)才能抓住機(jī)遇，快速響應(yīng)市場，贏得未來的競爭

參考文獻(xiàn)

[1]張艷,史美林.工作流技術(shù)在虛擬企業(yè)信息處理中的應(yīng)用[J].清華大學(xué)學(xué)報(自然科學(xué)版),2001,07.

第9篇：生產(chǎn)計劃制定范文

1．1自動排產(chǎn)過程

基于紡織業(yè)的復(fù)雜性，排產(chǎn)也相對復(fù)雜．該系統(tǒng)以訂單為主線，跟蹤每個訂單在生產(chǎn)過程中的狀態(tài)來監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)狀況．每個訂單都有如“CHRF20121001”的訂單號來識別訂單，且該訂單號有對應(yīng)的工藝信息、產(chǎn)品信息等生產(chǎn)信息．生產(chǎn)計劃調(diào)度是該系統(tǒng)的核心，如何協(xié)調(diào)好生產(chǎn)流程、安排生產(chǎn)計劃，調(diào)度機(jī)臺是尤其重要的．該系統(tǒng)的計劃調(diào)度流程如圖1所示．基于訂單、工藝等信息結(jié)合織布相關(guān)計算公式，運(yùn)用數(shù)據(jù)庫方法自動生成包含有計劃開臺、計劃臺日產(chǎn)等信息的生產(chǎn)計劃信息表；生產(chǎn)計劃制定后，依據(jù)機(jī)臺狀態(tài)，自動生成包含有開臺數(shù)、開臺車號、上機(jī)日期等信息的調(diào)度單；以訂單號為依據(jù)跟蹤調(diào)度信息的實(shí)施狀態(tài)，當(dāng)訂單生產(chǎn)受阻或異常時，生產(chǎn)管理員實(shí)時做出反應(yīng)，及時調(diào)整生產(chǎn)過程，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行直到完成訂單．這種基于訂單的生產(chǎn)管理流程的設(shè)計為企業(yè)建立了規(guī)范的管理流程．系統(tǒng)采用SQL整合生產(chǎn)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)自動排產(chǎn)的方法如圖2中舉例所示，圖2中不同形狀線條標(biāo)注的參數(shù)提取于不同的數(shù)據(jù)表中．系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫充分地利用各類生產(chǎn)信息，結(jié)合生產(chǎn)公式，自動生成計劃信息、機(jī)臺動態(tài)信息等實(shí)現(xiàn)自動排產(chǎn)與控制．現(xiàn)實(shí)世界的問題需要通過建立概念模型來表達(dá)才能實(shí)現(xiàn)與信息世界的交互，該系統(tǒng)采用實(shí)體－聯(lián)系方法（E－R方法）構(gòu)建概念模型，它是概念模型中最常用的方法［7］．該方法從現(xiàn)實(shí)世界中直接抽象出實(shí)體和實(shí)體間的聯(lián)系，然后用E－R圖來表示數(shù)據(jù)模型．通過對企業(yè)自動排產(chǎn)流程的分析，設(shè)計如圖3所示的生產(chǎn)計劃與控制E－R圖．

1．2預(yù)警設(shè)置

為了提高生產(chǎn)管理的效率，增強(qiáng)系統(tǒng)的實(shí)用性和運(yùn)轉(zhuǎn)速度，保證生產(chǎn)計劃與調(diào)度有效行進(jìn)，該系統(tǒng)具有實(shí)時的信息預(yù)警功能．當(dāng)某生產(chǎn)信息待更新或出錯時，預(yù)警功能起到提醒和警示作用，保證信息準(zhǔn)確傳遞，增強(qiáng)信息交互效率和系統(tǒng)執(zhí)行能力．圖4為該系統(tǒng)的部分預(yù)警功能．圖5所示為系統(tǒng)中訂單管理、生產(chǎn)計劃的預(yù)警功能局部效果圖．當(dāng)訂單審核失敗時，系統(tǒng)自動把失敗信息反饋到下達(dá)訂單的營銷部，如圖5中A所示該訂單信息記錄顯示為紅色，提示營銷部及時更新訂單信息，保證訂單順利審核；當(dāng)某訂單的生產(chǎn)計劃離計劃生產(chǎn)日期相差在n天以內(nèi)還沒有安排調(diào)度時，如圖5中B所示該計劃信息記錄顯示為紅色，提醒生產(chǎn)管理員及時制定調(diào)度信息并安排上機(jī)．

1．3機(jī)臺狀態(tài)跟蹤

如何調(diào)度機(jī)臺才能最大限度地利用機(jī)臺，減少機(jī)臺空轉(zhuǎn)和品種翻改頻率，提高機(jī)臺的利用率，保證生產(chǎn)計劃順利進(jìn)行，是整個計劃系統(tǒng)的關(guān)鍵問題．該系統(tǒng)運(yùn)用數(shù)據(jù)庫方法提取機(jī)臺的重要信息，結(jié)合預(yù)警功能實(shí)現(xiàn)對所有機(jī)臺的狀態(tài)跟蹤．同時，系統(tǒng)的機(jī)臺狀態(tài)跟蹤窗體中按照車間布局?jǐn)[放著標(biāo)有機(jī)臺號的虛擬車位．為了保證機(jī)臺調(diào)度的準(zhǔn)確性和機(jī)臺運(yùn)作效率，在調(diào)度過程中優(yōu)先選擇“在機(jī)品種”與“計劃上機(jī)品種”匹配的機(jī)臺安排上機(jī)，且要保證“預(yù)了軸日期”滿足“計劃上機(jī)時間”，因此跟蹤機(jī)臺信息包括機(jī)臺號、在機(jī)品種、預(yù)了軸日期．如圖6所示，左邊是某機(jī)臺的狀態(tài)跟蹤說明，右邊是系統(tǒng)中機(jī)臺狀態(tài)跟蹤的局部效果圖，每個車位下面對應(yīng)顯示當(dāng)前“在機(jī)品種”和“預(yù)了軸日期”，在生產(chǎn)調(diào)度時按照生產(chǎn)計劃的需求調(diào)用滿足優(yōu)先級的機(jī)臺，實(shí)現(xiàn)對機(jī)臺的準(zhǔn)確調(diào)度。

1．4系統(tǒng)權(quán)限設(shè)計

權(quán)限關(guān)系著系統(tǒng)的安全和用戶的工作責(zé)任和操作范圍，因此權(quán)限設(shè)計在系統(tǒng)設(shè)計中有著舉足輕重的地位．該系統(tǒng)中的權(quán)限是根據(jù)用戶工作崗位的不同，由管理員授予的，該權(quán)限一般是長期穩(wěn)定的，只有當(dāng)用戶工作崗位發(fā)生了變化時，其權(quán)限才會改變．該系統(tǒng)權(quán)限主要分為系統(tǒng)登錄權(quán)限、模塊訪問權(quán)限、按鈕操作權(quán)限等3級．如圖7所示，只有先通過低一級的權(quán)限驗(yàn)證才能進(jìn)入下一級權(quán)限驗(yàn)證，從而完成進(jìn)一步的訪問或操作．

2系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)及應(yīng)用

2．1計劃制定模塊

生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的依據(jù)，也是生產(chǎn)運(yùn)作管理的核心內(nèi)容［8］，因?yàn)樯a(chǎn)計劃作為決策層和調(diào)度層之間的紐帶，為生產(chǎn)運(yùn)行提供指導(dǎo)，為經(jīng)營決策提供依據(jù)［9］．在該系統(tǒng)中計劃制定是關(guān)鍵模塊，對紡織企業(yè)高效準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃起到關(guān)鍵作用．圖8為系統(tǒng)中計劃制定界面，把計劃信息分為“未上機(jī)”和“已上機(jī)”分類管理，選擇“未上機(jī)”系統(tǒng)具有上機(jī)預(yù)警功能，保證訂單按時上機(jī)；選擇“已上機(jī)”系統(tǒng)具有交貨預(yù)警功能，保證訂單按時交貨．需要制定新的訂單計劃時，點(diǎn)擊“引入”，系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫自動整合訂單信息、工藝信息、產(chǎn)品信息等自動生成訂單計劃信息表，計劃上機(jī)、計劃完成時間、計劃開臺、計劃日產(chǎn)等都是后臺數(shù)據(jù)庫自動運(yùn)算生成，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動排產(chǎn)．基于訂單的自動排產(chǎn)取代手工經(jīng)驗(yàn)性排產(chǎn)，保證了計劃排產(chǎn)的準(zhǔn)確性和高效性．以往計劃員需要走訪營銷部、生產(chǎn)工藝等部門獲取生產(chǎn)計劃的輔助信息再制定計劃，從營銷部下達(dá)訂單到制定計劃大約需要2～3d時間，目前在實(shí)時的信息共享和自動排產(chǎn)的情況下，計劃制定只需要幾分鐘就可以完成．

2．2訂單生產(chǎn)動態(tài)控制

生產(chǎn)控制是對企業(yè)日常生產(chǎn)活動進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)，對生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中已出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的偏差及時了解、掌握、預(yù)防和處理，保證整個生產(chǎn)活動協(xié)調(diào)進(jìn)行．它是組織實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計劃的一種主要手段［10］．制定好訂單計劃之后，如何保證計劃按時按質(zhì)地完成需要對每一個訂單生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，保證訂單從生產(chǎn)到入庫順利進(jìn)行．圖9為訂單生產(chǎn)動態(tài)控制界面，左邊列出了所有在機(jī)訂單，右邊是訂單生產(chǎn)的詳細(xì)情況．系統(tǒng)采用主從表的形式清楚地顯示著每個生產(chǎn)訂單的完成狀況、開機(jī)情況、預(yù)了機(jī)日期等信息．當(dāng)訂單完成生產(chǎn)后點(diǎn)擊“全部下機(jī)”，該訂單信息退出生產(chǎn)動態(tài)控制欄；當(dāng)訂單入庫后點(diǎn)擊“完全入庫”，該訂單退出生產(chǎn)訂單欄到達(dá)下一個流程．整個界面操作簡單，信息詳細(xì)，能夠準(zhǔn)確監(jiān)控訂單生產(chǎn)狀態(tài)．利用該系統(tǒng)取代紙質(zhì)報表來管理生產(chǎn)信息，不僅增強(qiáng)了信息的安全性和可追溯性，同時也保證了信息的實(shí)時更新與共享．

2．3系統(tǒng)架構(gòu)及功能模塊

該系統(tǒng)以Delphi為開發(fā)工具和SQLServ－er2000為開發(fā)平臺，采用三層C／S（Client／Server，客戶機(jī)／服務(wù)器）模式結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)架構(gòu)及功能模塊如圖9所示．通過對企業(yè)的生產(chǎn)過程的聚類分析，根據(jù)企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)作方式，計算業(yè)務(wù)過程之間的可達(dá)關(guān)系矩陣剔除不合理的業(yè)務(wù)過程［11］，構(gòu)建系統(tǒng)總體模塊．該系統(tǒng)主要包括基礎(chǔ)信息管理、訂單管理、工藝信息管理、生產(chǎn)管理五大模塊，其中生產(chǎn)管理包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)調(diào)度、供紗管理、機(jī)臺監(jiān)控、出庫管理等子模塊．生產(chǎn)管理涉及廣泛的研究領(lǐng)域，涵蓋工業(yè)生產(chǎn)過程中計劃和控制的各個方面［12］．在今后的研究中，為了實(shí)現(xiàn)紡織企業(yè)生產(chǎn)管理的全面信息化，預(yù)備對該體系進(jìn)行二次開發(fā)，增加庫存預(yù)警管理、整理車間綜合管理等模塊．運(yùn)用該系統(tǒng)對紡織企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作過程進(jìn)行信息化管理，降低了員工的工作負(fù)擔(dān)，提高了工作效率；同時在業(yè)務(wù)流程的交互過程中，增強(qiáng)了部門間工作的協(xié)調(diào)性．

3結(jié)束語