怎樣提高核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：怎樣提高核心競爭力范文

    【論文摘 要】本文探析了人力資源是企業(yè)核心競爭力的主要因素,提出了如何通過人力資源管理提高和培育企業(yè)核心競爭力,具有一定的理論價值和現(xiàn)實意義。 

    1.人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉

    1.1人力資源的價值性

    一種資源要成為核心競爭力之源必須能為企業(yè)增加價值,進(jìn)而要求其本身也必須有價值。人力資源的價值體現(xiàn)在人力資源活動能降低企業(yè)成本和增加企業(yè)收益等方面,例如通過技術(shù)革新減少工時提高成品率從而增加企業(yè)價值。隨著,社會物質(zhì)資源越來越匱乏以及物質(zhì)資源帶來的競爭優(yōu)勢易于喪失,人力資源的價值性在企業(yè)核心競爭力的重要性日益明顯。

    1.2人力資源的稀缺性

    全球到處都有失業(yè)者存在,人們往往會認(rèn)為,這個世界顯然是勞動力過剩的,人力資源是不稀缺的。假如人力資源供給是同質(zhì)的在一定程度上所有現(xiàn)實的和潛在的員工都具有同樣的能力,人力資源不可能被認(rèn)為是稀缺的。而實際上人力資源是異質(zhì)的,認(rèn)識能力在人力資源中是正態(tài)分布的,因此,高水平的人力資源是稀缺的。其次,由于要素市場的不完善,也會造成某些影響企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵人力資源供給嚴(yán)重不足的發(fā)生,也會表現(xiàn)出人力資源的稀缺性。

    1.3人力資源的延展性

    一種企業(yè)能力如果是企業(yè)核心競爭力,它必須能夠支撐多種核心產(chǎn)品。人力資源具有主觀能動性和創(chuàng)造性,人力資源通過自身的主觀能動性及創(chuàng)造性建立起企業(yè)的核心競爭力。同時,利用人力資源的知識溢出效應(yīng)和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),對人力資源所掌握的某一核心競爭力進(jìn)行擴散、溢出,從而使人力資源具有的核心競爭力擴散到相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù),以獲得最大的經(jīng)濟效益。

    1.4人力資源的緘默性

    企業(yè)人力資源的價值性、稀缺性及延展性能夠在短期內(nèi)為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢,帶來超額利潤,但如果其競爭對手能夠模仿這些特性,那么一段時間后其競爭優(yōu)勢難以保持,通過市場的調(diào)節(jié),這種優(yōu)勢就是變成平勢或者劣勢。而實際上,一種資源能夠被模仿首先需要競爭者必須準(zhǔn)確地確認(rèn)競爭優(yōu)勢之源;其次,競爭者必須能夠準(zhǔn)確地復(fù)制人力資源集合的相關(guān)因素和這些資源作用的環(huán)境。核心競爭力的獲得和利用依賴于其獨特的歷史,具有一定的路徑依賴性。當(dāng)人力資源與企業(yè)核心競爭力之間的聯(lián)系是不能完全理解時,就存在因果關(guān)系模糊。人力資源本身的難以描述的、未編碼的隱性,加上企業(yè)獨特的發(fā)展歷史、企業(yè)文化,以及特異能力的積累,都使競爭者不能識別和模仿企業(yè)的人力資源,其事實上也就無法復(fù)制人力資源帶來的核心競爭力及競爭優(yōu)勢。

    1.5人力資源的非替代性

    作為核心競爭力之源的資源必須具有非替代性。即是否有其他資源,如技術(shù),具有替代由人力資源創(chuàng)造的核心競爭力的潛力。如果有其他資源能夠替代人力資源,那么人力資源就不再具有作為核心競爭力的潛力。在短期替代人力資源帶來的競爭優(yōu)勢是可能的,但這種短期替代不一定能形成核心競爭力。因為如果在一定程度上能替代人力資源優(yōu)勢的資源是不稀缺的、可模仿的和可替代的,那么它將被模仿,而人力資源將重新形成競爭優(yōu)勢。因此,能替代人力資源只能是那些自身也具有價值的、稀缺的,不可模仿的和不可替代的。同時,人力資源具有不可被廢棄的可能和在技術(shù)、產(chǎn)品和市場中轉(zhuǎn)化的可能。

    1.6人力資源的動態(tài)性

    企業(yè)在一定時期內(nèi)的核心競爭力,隨著時間推移、環(huán)境變遷和市場需求變化,可能會成為一般性能力。一項核心性的關(guān)鍵技術(shù),隨著技術(shù)的發(fā)展和模仿者能力的增強,可能會成為一般性的基礎(chǔ)技術(shù)。此外,隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移,企業(yè)原來的核心競爭力會失去作用。因此,企業(yè)核心競爭力必須具有動態(tài)性,所以所有一切不具有生物性、再生性及動態(tài)性的特點的資源都不能是企業(yè)的核心競爭力支源。人力資源不僅具有生物性、主動性同時具有創(chuàng)新性的特征。在企業(yè)中的所有資源中,人力資源不是消極地被利用,而是積極主動地按照自己和組織的意愿發(fā)揮創(chuàng)造性的作用,在實現(xiàn)自身價值的同時提升了企業(yè)的價值,增強了企業(yè)核心競爭力,保證了企業(yè)核心競爭力的動態(tài)發(fā)展;人力資源不但主宰其他資源,而且還能夠主宰自身,并推動自己的發(fā)展。

    2.人力資源管理對企業(yè)核心競爭力的培育探析

    人力資源的特性決定了人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉,但人力資源僅僅代表可能形成企業(yè)核心競爭力,具有產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的可能性,最終到底能不能形成企業(yè)的核心競爭力,能不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢都是一個未知數(shù)。為什么?因為一個公司擁有很好的人力資源,如果不能很好的配置、使用、激勵和開發(fā)的話,人力資源得不到很好的使用與開發(fā),人力資源將無法帶來任何競爭優(yōu)勢。因而,人力資源開發(fā)與管理成為企業(yè)人力資源與企業(yè)核心競爭力實現(xiàn)的一個中間紐帶,扮演一個中間變量的角色。這種中間變量角色可以解釋為什么同樣很多企業(yè)強調(diào)人力資源的重要性,而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。通過人力資源開發(fā)與管理,提高人力資源的有效性,最終才能把人力資源真正變成企業(yè)的核心競爭力之源。

    2.1招聘

    招聘是企業(yè)人力資源管理的起點,只有招聘到合適的人,才能為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供良好的基礎(chǔ)。招聘的實質(zhì)是尋找到適合企業(yè)的員工并把他們安排到合適的崗位上,使他們發(fā)揮出自己的價值,為企業(yè)創(chuàng)造出價值。

    2.2人員調(diào)配

    人力資源配置問題,最早產(chǎn)生于社會生產(chǎn)中的勞動分工。一個企業(yè)的人力資源不能是簡單的堆積,必須對人力資源進(jìn)行對其有效、合理的整合、配置與管理,才能發(fā)揮人力資源的作用,帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)通過邊際收益法、多種投入要素最佳組合法、匈牙利法及多目標(biāo)局勢決策等配置人力資源,遵循能級對應(yīng)、優(yōu)勢配置、動態(tài)調(diào)節(jié)及目標(biāo)管理等人員調(diào)配原則,有效調(diào)配人力資源,充分發(fā)揮員工的最大價值,為企業(yè)核心競爭力帶來人才支持。

    2.3績效考核

    企業(yè)績效考核是企業(yè)人力資源管理中最重要的活動之一,它是否有效,不僅關(guān)系到考核的各個目標(biāo)及最終目標(biāo)能否實現(xiàn),而且會對整個人力資源管理活動乃至企業(yè)的眾多管理活動造成重大影響,進(jìn)而影響企業(yè)核心競爭力。由于績效考核難以定位、主觀性較強、指標(biāo)難以全面和科學(xué)化及溝通反饋困難都會影響績效考核的效果,進(jìn)而影響員工的積極性,最終影響企業(yè)的核心競爭力及企業(yè)增值。因而,怎樣明確績效考核目標(biāo)、建立科學(xué)化及完善的考核指標(biāo),加強考核者的教育與培訓(xùn),建立反饋控制系統(tǒng)等實現(xiàn)績效考核效用最大化成為人力資源管理的重要問題。

    2.4薪酬管理

    薪酬管理是人力資源管理中最重要的工作之一,薪酬制度直接顯示了公司的人才戰(zhàn)略導(dǎo)向,薪酬管理的成功與否,直接影響員工的積極性和員工的利用率,成為影響企業(yè)核心競爭力的重要因素。由于影響薪酬的因素較多,怎樣處理好薪酬的對外具有吸引力、對內(nèi)具有公平性和激勵性,是一個十分棘手的問題。高效的薪酬管理,能夠吸引高質(zhì)量人才,激發(fā)員工的創(chuàng)造性,提高員工的積極性,增強員工的忠誠度,進(jìn)而完成企業(yè)核心競爭力的提升和企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

    2.5培訓(xùn)

    員工培訓(xùn)是提升員工素質(zhì)的重要途徑,是為了從根本上改變員工的思想素質(zhì),培養(yǎng)和提高工作能力,增強員工的企業(yè)文化認(rèn)同,產(chǎn)生更大的績效?，F(xiàn)在,很多企業(yè)已經(jīng)意識到培訓(xùn)的重要性,并組織有關(guān)員工參加培訓(xùn),使企業(yè)員工素質(zhì)的得到提高,保持了企業(yè)人力資源的高質(zhì)量,對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起到了重要作用。但是,由于許多企業(yè)培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略性、科學(xué)性、復(fù)雜性和實用性,怎樣真正發(fā)揮培訓(xùn)的作用,提高人力資源的價值,還有很多問題有待解決。

    【參考文獻(xiàn)】

第2篇：怎樣提高核心競爭力范文

核心競爭力的概念由美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院教授加里?哈默爾于1990年在其合著的《公司核心競爭力》一文中首先提出。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能整合不同技術(shù)的知識和技能”。

核心競爭力首先應(yīng)該有助于企業(yè)進(jìn)入不同的市場，它應(yīng)該成為公司擴大經(jīng)營能力的基礎(chǔ)。其次核心競爭力對企業(yè)創(chuàng)造最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值的貢獻(xiàn)巨大。它的貢獻(xiàn)在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。

二、影響企業(yè)核心競爭力的因素

企業(yè)的核心競爭力受以下幾個因素的影響：企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)文化及持續(xù)創(chuàng)新能力。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境。企業(yè)所處的環(huán)境對企業(yè)的核心競爭能力有比較明顯的影響。首先，因為環(huán)境中所產(chǎn)生的技術(shù)變革可能使企業(yè)所在行業(yè)本來的實力對比發(fā)生改變，企業(yè)之間的平衡被打破，從而影響到企業(yè)在該行業(yè)中的地位和競爭能力。其次，企業(yè)對環(huán)境的深層次認(rèn)識會改變企業(yè)在環(huán)境中的競爭能力。

戰(zhàn)略資源。盡管企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業(yè)自身所具有的素質(zhì)更為重要。企業(yè)素質(zhì)實際上就是企業(yè)所擁有或控制的資源的外在表現(xiàn)。因為，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對市場優(yōu)勢的根本基礎(chǔ)或源頭在于其素質(zhì)，或者說企業(yè)的市場優(yōu)勢實際上是其相對資源優(yōu)勢的市場反映或表現(xiàn)。

企業(yè)能力。企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場交易而獲得；戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵在于“選擇”、“協(xié)調(diào)”和“整合”，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢，從而競爭優(yōu)勢才有可能持續(xù)性的發(fā)展。

企業(yè)文化。企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或企業(yè)家能力發(fā)展過程中的一種力量或動力，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。一個企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度時，對產(chǎn)品的市場地位和由地位決定的價位，以及產(chǎn)品的市場銷售量，發(fā)揮重要或決定作用的仍然是產(chǎn)品自身的文化內(nèi)涵。經(jīng)濟活動往往是經(jīng)濟、文化一體化的運作，經(jīng)濟的發(fā)展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。

持續(xù)創(chuàng)新能力。企業(yè)現(xiàn)在所處的環(huán)境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經(jīng)達(dá)到動態(tài)或劇變的程度。環(huán)境的動態(tài)化嚴(yán)重削弱了企業(yè)經(jīng)營決策與行為可能性預(yù)見的基礎(chǔ)。由此，就使得企業(yè)的每一種既定形式的核心競爭力都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。這就要求企業(yè)必須具備持續(xù)創(chuàng)新的能力才能夠在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中生存和壯大。

三、保持企業(yè)的核心競爭力

由于當(dāng)今企業(yè)所處的環(huán)境不斷變動，甚至是瞬息萬變。如何保持企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的重要課題。

以下通過企業(yè)核心競爭力的形成要素，結(jié)合各行業(yè)企業(yè)所處的不同環(huán)境分析企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)中如何保持核心競爭力。

第一產(chǎn)業(yè)是提供生產(chǎn)資料的產(chǎn)業(yè)，隨著經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，其在國民經(jīng)濟中所占的比重將逐步減小，從而戰(zhàn)略上面臨著爭奪有限市場份額的挑戰(zhàn)。但由于產(chǎn)業(yè)本身產(chǎn)品的特殊性又使得該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在整個經(jīng)濟中顯得尤為重要。這一產(chǎn)業(yè)中是否具有資源上的優(yōu)勢是能否具備并保持長久核心競爭力的最關(guān)鍵因素，由于第一產(chǎn)業(yè)以自然資源為對象的生產(chǎn)部門，而自然資源本身是稀缺的，因此怎樣通過技術(shù)，管理上的創(chuàng)新充分開發(fā)和利用企業(yè)所擁有的資源，并積極開拓新的資源就成為第一產(chǎn)業(yè)企業(yè)家的核心任務(wù)。技術(shù)上的持續(xù)創(chuàng)新是解決這一問題的有效保證，企業(yè)必須加大研發(fā)上的投入，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，改善生產(chǎn)條件，走節(jié)約高效的道路，保證核心競爭力的持續(xù)。

第二產(chǎn)業(yè)是加工產(chǎn)業(yè)，利用基本的生產(chǎn)資料進(jìn)行加工并出售。是市場份額爭奪較為激烈的產(chǎn)業(yè)，在我國，制造業(yè)具有資源和勞動力價格上的明顯優(yōu)勢，而制造基地的聚集效應(yīng)又使大多數(shù)企業(yè)可以相當(dāng)方便的找到對應(yīng)的供貨商。在具備價格優(yōu)勢的同時缺乏獨立創(chuàng)新精神。技術(shù)上的落后導(dǎo)致產(chǎn)品差異化很難實現(xiàn)，加上質(zhì)量和知名度上的劣勢以及中小企業(yè)之間的惡性競爭，導(dǎo)致中小型企業(yè)的核心競爭力較弱。面對這一問題，在充分發(fā)揮原有資源，價格優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，中小企業(yè)之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同研發(fā)，培養(yǎng)研發(fā)部門的持續(xù)創(chuàng)新能力，打出品牌是當(dāng)前解決問題的有效途徑。

第3篇：怎樣提高核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：公司競爭力；核心競爭力；財務(wù)競爭力

一、競爭力與財務(wù)競爭力的關(guān)系及核心競爭力與財務(wù)競爭力的關(guān)系

1.財務(wù)競爭力與競爭力的關(guān)系。公司本質(zhì)上是各種能力的集合，財務(wù)競爭力作為公司競爭力的有機組成部分，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。

財務(wù)競爭力與競爭力的聯(lián)系：

1）.最終目標(biāo)一致。財務(wù)競爭力與公司競爭力的目標(biāo)都是為公司目標(biāo)服務(wù)的，都是為了使公司的價值達(dá)到最大。

2）.評價指標(biāo)類同。在財務(wù)管理中常常涉及到的財務(wù)比率是確定的，兩者的評價體系都是建立在公司每年對外公開披露的財務(wù)報表數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，運用相似的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行加工整理展開的。

財務(wù)競爭力與競爭力的區(qū)別：公司的競爭力是指在競爭性市場前提下，公司通過運用本身資源及能力，獲得外部可尋資源，進(jìn)而綜合加以利用，并為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)公司本身價值的一種綜合性的能力，由人力資源子系統(tǒng)，管理創(chuàng)新子系統(tǒng)，公司文化子系統(tǒng)等組成。而財務(wù)競爭力僅僅是公司管理創(chuàng)新子系統(tǒng)中的一個分支，具有一定的獨立性，是公司在財務(wù)方面的競爭力。

2.財務(wù)競爭力與核心競爭力的關(guān)系。核心競爭力最早由美國普拉哈拉德和加里?哈默爾兩位教授提出，他們認(rèn)為核心競爭力是一個公司可以持久獲得競爭優(yōu)勢的能力，是公司所特有的、可以經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，而且難以被其他競爭對手模仿的技術(shù)或能力。而財務(wù)競爭力是公司核心競爭力在財務(wù)方面的具體表現(xiàn)。財務(wù)競爭力能夠提高公司資金運作效率，降低公司成本，提高公司價值，是公司獲得長期可持續(xù)發(fā)展的重要源泉。

財務(wù)競爭力與核心競爭力既有聯(lián)系，又有區(qū)別。核心競爭力是公司競爭力體系中最關(guān)鍵或者最核心的要素及能力，范圍較為廣泛，而財務(wù)競爭力是在核心競爭力的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，核心競爭力在某種程度上包含了財務(wù)競爭力的內(nèi)容，并且財務(wù)競爭力滿足核心競爭力的價值性，難模仿性，稀缺性等特征，所以說財務(wù)競爭力是核心競爭力的重要組成部分，公司核心競爭力的包含財務(wù)競爭力。另一方面，核心競爭力會通過財務(wù)競爭力以一定的財務(wù)指標(biāo)影射反映出來，通過對財務(wù)競爭力的分析，可以深入了解核心競爭力的強弱。

二、財務(wù)競爭力的相關(guān)理論探討

1.財務(wù)競爭力的內(nèi)涵。財務(wù)競爭力是公司財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略的選擇結(jié)果，它以市場競爭為動力，以為公司創(chuàng)造價值為目的，優(yōu)越于其他公司的專有財務(wù)資源。財務(wù)競爭力是在借鑒核心競爭力的基礎(chǔ)上，將公司的財務(wù)理念提升到一個更高的境界，為研究公司競爭力提供了新的視角。公司一旦具有財務(wù)競爭力的意識，并加強與財務(wù)競爭力有關(guān)的各項財務(wù)指標(biāo)的管理，便會促使公司走出產(chǎn)品，商品生產(chǎn)經(jīng)營的天地，積極盤活公司的存量資產(chǎn)，并調(diào)整產(chǎn)業(yè)及資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)入資本經(jīng)營的新領(lǐng)域，從而增強公司的競爭能力。

財務(wù)競爭力在當(dāng)代社會中是客觀存在的，但是其理論發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于實踐，在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，怎樣評價公司的財務(wù)競爭力，如何提高公司的財務(wù)競爭力，將成為我們研究的一項重要課題。

2.財務(wù)競爭力的特征。財務(wù)競爭力是公司所特有的，由公司本身的行業(yè)以及所處的環(huán)境綜合作用的結(jié)果。對于不同的公司而言，公司的財務(wù)競爭力具有各自不同的特點，但總體來看公司的財務(wù)競爭力具有以下特征：

（一）戰(zhàn)略性。財務(wù)競爭力是一種戰(zhàn)略性的財務(wù)能力。面對日益激烈的市場競爭，公司為了自身的生存和發(fā)展，就必須使財務(wù)競爭力與公司戰(zhàn)略，尤其是財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合，制定出符合自身特點的財務(wù)戰(zhàn)略，以其作為理論指導(dǎo)，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

（二）競爭性。在當(dāng)前世界經(jīng)濟處于機遇與挑戰(zhàn)并存，收益與風(fēng)險交織的這個時期，公司要想比同行業(yè)競爭者占領(lǐng)更多的市場份額，就必須具有競爭性。財務(wù)競爭力具有競爭意識就意味著公司在制定合理可行的財務(wù)戰(zhàn)略時，需要結(jié)合外部市場經(jīng)濟的競爭性去認(rèn)識和把握。

（三）價值性。財務(wù)競爭力的目的是使公司價值最大化。財務(wù)競爭力強的企業(yè)不僅僅意味著低成本，而且代表公司能夠抵御外來風(fēng)險，并且資源配置得到了更好的優(yōu)化，從而在一定程度上提高了公司盈利水平。所以公司想獲得價值上的增值，就必須增強其財務(wù)競爭的能力。

3.財務(wù)競爭力的構(gòu)成要素。依據(jù)上市公司財務(wù)自身的規(guī)律和核心競爭力的特性，把財務(wù)競爭力分解為財務(wù)生存力，財務(wù)發(fā)展力，財務(wù)創(chuàng)新能力三個部分。

（一）財務(wù)生存力。財務(wù)生存力是公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的反映，具體表現(xiàn)為償債能力和盈利能力，用來評估公司的資金運轉(zhuǎn)及使用情況和可持續(xù)發(fā)展能力。

1）.償債能力。是指公司用其資產(chǎn)償還長期和短期債務(wù)的能力。通常包含流動比率，速動比率，現(xiàn)金比率，產(chǎn)權(quán)比率，資產(chǎn)負(fù)債比，獲利息倍數(shù)，現(xiàn)金流量債務(wù)比。

2）.盈利能力。是指公司獲取利潤的能力。上市公司盈利能力通常采用每股收益增長率，凈資產(chǎn)收益率，主營業(yè)務(wù)收入增長率、成本費用利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產(chǎn)報酬率作為評價指標(biāo)。

（二）財務(wù)發(fā)展力。財務(wù)發(fā)展力是在公司生存的基礎(chǔ)上，對公司資源的充分運用和現(xiàn)金流管理使公司能夠發(fā)展壯大的能力。具體包括營運能力和現(xiàn)金獲取能力。

1）.營運能力。是指公司的經(jīng)營運行能力，也就是公司運用各項資產(chǎn)從而賺取利潤的能力。常用的財務(wù)分析比率有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。

2）.現(xiàn)金獲取能力。是指公司當(dāng)期經(jīng)營活動獲取現(xiàn)金的能力。一般情況下，該比率的高低說明公司獲取現(xiàn)金能力的強弱。通常包含每股經(jīng)營現(xiàn)金流量，每元銷售現(xiàn)金凈流入，全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率。

（三）財務(wù)創(chuàng)新能力。財務(wù)創(chuàng)新能力是評價公司財務(wù)競爭力的非財務(wù)指標(biāo)，沒有創(chuàng)新就缺乏競爭力，沒有創(chuàng)新也就沒有公司價值的提升。財務(wù)創(chuàng)新能力在財務(wù)競爭力中具有重要的地位，如果沒有財務(wù)創(chuàng)新能力，那么公司的財務(wù)競爭力很難達(dá)到一個可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。

三、結(jié)語

財務(wù)競爭力作為當(dāng)代財務(wù)學(xué)科體系中一個新的領(lǐng)域，為我們認(rèn)識和研究財務(wù)學(xué)提供了新的方向。現(xiàn)代公司應(yīng)該以公司財務(wù)競爭力最大化來作為財務(wù)管理目標(biāo)，通過提高公司財務(wù)競爭力，可以改善公司核心競爭力水平，從而公司獲得更多的競爭資源，取得可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。（作者單位：西華大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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[2]全文婷.涉農(nóng)類上市公司財務(wù)競爭力的評價研究[D].東北財經(jīng)大學(xué).2011

[3]王萌.上市公司財務(wù)競爭力綜合分析與評價研究―基于貴州茅臺的案例分析[D].北京郵電大學(xué).2012

[4]陳蕾.企業(yè)財務(wù)競爭力的評價研究 [D].西南交通大學(xué).2010

[5]崔磷.中國上市銀行財務(wù)競爭力分析與評價 [D].哈爾濱大學(xué).2012

[6]程燕.財務(wù)競爭力探討[N].四川教育學(xué)院學(xué)報，2008-24卷1期

第4篇：怎樣提高核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：顧客價值;核心競爭力;關(guān)系管理

隨著市場競爭的日益激烈和顧客價值選擇的變遷,企業(yè)越來越認(rèn)識到爭取市場、贏得并長期保留住顧客的重要性,這使得處于競爭行業(yè)的企業(yè)不得不開始重視顧客價值的研究。然而,在企業(yè)的實際經(jīng)營運作中,往往會將絕大部分注意力集中在企業(yè)內(nèi)部的職能過程上,而將顧客當(dāng)成與企業(yè)無關(guān)的資源,從而忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),即滿足和留住顧客。這種對于顧客的漠視態(tài)度使得企業(yè)一方面不能正確識別顧客需求的變化,無法開拓新的市場,另一方面也使得原有顧客的滿意度下降,失去現(xiàn)有市場份額。結(jié)果是企業(yè)在激烈的市場競爭中敗下陣來。因此,為顧客提供優(yōu)異的顧客價值是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本所在,研究顧客價值對企業(yè)核心競爭力的影響,對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

1.對顧客價值概念的界定

關(guān)于顧客價值的研究,興起于20世紀(jì)90年代。目前對于顧客價值的定義還沒有統(tǒng)一的認(rèn)識,不過大體可以認(rèn)為,顧客價值指的是顧客感知價值(CustomerPerceivedValue),是感知利得(PerceivedBenefits)與感知利失(PerceivedSacrifices)之間的權(quán)衡〔1〕。感知利得包括物態(tài)因素、服務(wù)因素及與產(chǎn)品使用相關(guān)的技術(shù)支持等質(zhì)量要素;感知利失則包括顧客在購買時所付出的所有成本,如購買價格、獲取成本、交通、安裝、訂單處理、維修以及失靈或表現(xiàn)不佳的風(fēng)險。如此一來,提升顧客價值可以經(jīng)由增加感知利得或減少感知利失來實現(xiàn)。而對顧客價值進(jìn)行權(quán)衡和評價,目的是尋求顧客的真正價值所在,為企業(yè)構(gòu)筑自身的核心競爭力提供新的途徑。構(gòu)筑與強化核心競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。從表面上看,一家企業(yè)的競爭力來自產(chǎn)品或服務(wù)的價格與品質(zhì),然而能在全球競爭中得以成功的企業(yè),不論是西方公司還是亞洲新興企業(yè),均有能力發(fā)展出類似的成本水準(zhǔn)和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),彼此間并無太大差異,無法形成重大的優(yōu)勢,因此,從長期發(fā)展的角度而言,一個企業(yè)競爭力的強弱,關(guān)鍵取決于該企業(yè)是否有能力發(fā)掘或培養(yǎng)自身核心競爭力,并在動態(tài)的競爭中強化這種專長,通過將這些核心競爭力運用于各種不同的業(yè)務(wù)之間來發(fā)現(xiàn)新的市場機會,以比競爭對手更快的速度占領(lǐng)有利的戰(zhàn)略位置。

2.顧客價值與企業(yè)核心競爭力之間的關(guān)系

2.1顧客價值為企業(yè)核心競爭力在企業(yè)開拓市場的過程中提供了發(fā)揮獨特作用的空間

顧客價值概念的提出是社會不斷進(jìn)步、市場經(jīng)濟充分發(fā)展的產(chǎn)物,它與以往的大量營銷、產(chǎn)品差異化營銷以及目標(biāo)市場營銷具有完全不同的理念。由于顧客價值概念的提出,企業(yè)的核心競爭力第一次成為企業(yè)創(chuàng)造顧客、細(xì)分目標(biāo)市場和造就新興市場的原動力。企業(yè)的核心競爭力、最終客戶產(chǎn)品與核心產(chǎn)品在市場中構(gòu)成了三個相互依托的競爭紐帶,不僅可以制造較大的市場贏利空間,同時也為其它市場進(jìn)入者制造了難以逾越的市場壁壘。顧客價值將企業(yè)的核心競爭力作為細(xì)分目標(biāo)市場和造就新興市場所考慮的第一重要因素。目前很多跨國公司在其創(chuàng)造新的市場需求和新的客戶群體的過程中,首先考慮的就是自身核心競爭力能否在現(xiàn)有的和新的市場中發(fā)揮作用。顧客價值首次將企業(yè)的核心競爭力作為企業(yè)細(xì)分目標(biāo)市場和創(chuàng)建新興市場的關(guān)鍵考慮因素,是對企業(yè)核心競爭力作為在今后目標(biāo)市場中產(chǎn)品定位所需顯示優(yōu)勢的一次重大飛躍。

2.2企業(yè)核心競爭力為顧客價值提供了堅實的基礎(chǔ)

顧客價值的提出依賴于企業(yè)自身的核心競爭力。如果一個企業(yè)的核心競爭力不強或者在經(jīng)營中能夠被競爭對手輕易模仿或被其它企業(yè)所替代,那么該企業(yè)所創(chuàng)造的顧客群體,就非常容易被競爭對手的產(chǎn)品所仿造和取代,同時由于在現(xiàn)有市場或者新興市場中遭遇到其它市場進(jìn)入者的有力競爭,就會使企業(yè)所創(chuàng)造的顧客群體和造就的新興市場在很短的時間內(nèi)被其它經(jīng)營者所搶占,企業(yè)由此會失去賴以生存和發(fā)展的市場空間。只有企業(yè)擁有較強的核心競爭力,其所提供的產(chǎn)品和服務(wù)不易被競爭對手模仿和復(fù)制,才能保證企業(yè)在激烈的買方市場競爭中獲取穩(wěn)定的收入和利潤來源,而不會被競爭對手所奪取。

2.3企業(yè)核心競爭力是企業(yè)擁有所創(chuàng)造的顧客群體以及新興市場的長期保障

企業(yè)核心競爭力往往具有下列特征:(1)價值優(yōu)越性。企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。(2)不可交易性。無法像其它生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進(jìn)行買賣。(3)難以替代性。核心能力受到替代品的威脅相對較小。由于企業(yè)核心競爭力具有以上特征,當(dāng)企業(yè)在創(chuàng)造了一個潛在的顧客消費群體或者新興市場后,可以給試圖進(jìn)入企業(yè)創(chuàng)建的新興市場與之爭奪顧客群體的競爭對手制造不易進(jìn)入的市場壁壘,特別是核心競爭力的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,在企業(yè)的不斷修煉的過程中日益增加企業(yè)的專業(yè)性資產(chǎn)、隱性的不可模仿性知識,可以為企業(yè)在所創(chuàng)造的顧客群體、現(xiàn)有的和新興的市場中對競爭對手進(jìn)行積極的戰(zhàn)略防御提供持續(xù)可靠的技術(shù)能力保障〔2〕。

3.基于顧客價值的企業(yè)核心競爭力管理

3.1實施顧客關(guān)系管理,理順顧客與企業(yè)之間的聯(lián)系

企業(yè)必須清楚地知道顧客在購買產(chǎn)品是如何考慮得失進(jìn)行選擇的。如果一個企業(yè)尋求的是最大化顧客價值,就必須了解消費者的購買動機,也就是了解是什么促使他購買你公司的產(chǎn)品:是價值、習(xí)慣、身份還是情感?如果企業(yè)真正懂得去理解顧客是如何與之建立起購買關(guān)系的,將更有助于企業(yè)去創(chuàng)建適合自身的核心競爭力。那些只關(guān)注產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)之所以被市場淘汰,就是因為他們沒有從顧客的角度進(jìn)行經(jīng)營。而只有當(dāng)顧客感到下一次仍愿意購買該企業(yè)產(chǎn)品(或服務(wù))時,企業(yè)才是一個好企業(yè)。

當(dāng)然,是什么使顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品取決于是首次購買還是重復(fù)購買,他們關(guān)注的重點會有所不同。企業(yè)可以調(diào)查現(xiàn)有顧客,也需要調(diào)查那些沒有購買的顧客他們?yōu)槭裁礇]有購買你的產(chǎn)品,這對于分析企業(yè)核心競爭力非常重要。首次購買的顧客可能更關(guān)注價值和品牌,而當(dāng)他愿意重復(fù)購買時,說明他已經(jīng)與公司建立起了聯(lián)系———即保持性又讓他回來了〔3〕。因此,如果一個企業(yè)還處在一個建立顧客基礎(chǔ)的階段,則它需要集中于弄清是什么帶來的新顧客;對于一個相對成熟的企業(yè),最重要的是去理解顧客與企業(yè)間建立起了怎樣的聯(lián)系。

理解了顧客與企業(yè)的聯(lián)系中哪種聯(lián)系對顧客最為重要,就可以知道企業(yè)應(yīng)該采取何種特別的戰(zhàn)略來加強品牌聯(lián)系、價值聯(lián)系或是保持性聯(lián)系,最后的結(jié)果是企業(yè)管理的不再是產(chǎn)品,而是顧客關(guān)系。

3.2找出顧客最關(guān)注的價值領(lǐng)域

顧客在購買產(chǎn)品時,關(guān)注的可能只是以最佳的價格滿足他們需求的好產(chǎn)品好服務(wù)。什么是好產(chǎn)品好服務(wù)?這不是企業(yè)想象出來的,而應(yīng)該是在顧客心目中他們認(rèn)為最滿意的東西。因此,企業(yè)必須分析與顧客建立起聯(lián)系,要找出對顧客來說最重要的價值領(lǐng)域是什么,還要考察這些價值領(lǐng)域受哪些因素影響。比如,顧客關(guān)注的價值包括質(zhì)量、價格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素組成?公司目前所采取的行動如何影響其產(chǎn)品和服務(wù)在顧客心目中的價值?找出這些因素后就可以分析什么樣的行動會更能有效地強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系。

3.3分析競爭對手狀況

分析競爭對手狀況的目的是要為企業(yè)自己在競爭市場上定位。通常,一個市場上會存在眾多的競爭對手,理解誰是你的主要競爭對手以及他們是如何吸引顧客的也至關(guān)重要。因為每個企業(yè)現(xiàn)有的顧客群代表了其產(chǎn)品和服務(wù)的所有可能顧客的子集,企業(yè)通常會有兩個努力的目標(biāo):一是最大化從當(dāng)前顧客處獲得的收益,二是增大顧客總量〔4〕。當(dāng)然,你的競爭對手同樣也會朝這兩個方面奮斗。分析誰是主要競爭對手除了傳統(tǒng)的方法外,同樣可以從顧客處獲得信息,這就需要與顧客進(jìn)行溝通,了解在你的顧客心目中誰會是你的競爭對手。如果你的顧客停止從你這里購買產(chǎn)品或服務(wù),你必須弄清楚他們會另外做什么。是從別處購買相同的產(chǎn)品或服務(wù)?還是從別處購買相似的產(chǎn)品或服務(wù)?或者他們根本就不再消費此類產(chǎn)品或服務(wù)?顧客對這些問題的回答可以找出在你所處的市場上誰是你的關(guān)鍵競爭對手以及他們是通過何種方式滿足顧客需求而把顧客從你那吸引走的。這有助于企業(yè)更加弄清楚兩個重要的問題:①你為顧客解決了什么問題,還有沒有別的解決方式?②你的顧客從你的企業(yè)中獲得怎樣的利益,從別的企業(yè)中能否更好地獲得這些利益?通過對競爭對手的分析以及與競爭對手的比較,企業(yè)會更明確地知道自己所處的市場地位及其在顧客心目中的形象,也會了解到自己的主要弱點以及下一步努力的方向,做到比競爭對手更能滿足顧客的需要。

3.4集中資源于關(guān)鍵領(lǐng)域

從上述的分析中企業(yè)從兩方面找出了需要提高的關(guān)鍵;一方面是通過理解哪些是關(guān)鍵的顧客價值驅(qū)動因素;另一方面是通過與競爭對手相比在關(guān)鍵的價值驅(qū)動上的相對地位。企業(yè)最后要做的就是將資源投入到最有競爭優(yōu)勢的地方———關(guān)鍵的價值領(lǐng)域。要知道,平均投入到產(chǎn)品或服務(wù)身上,最終的產(chǎn)出不會是均等的。只要理解了是什么促使顧客與企業(yè)發(fā)生關(guān)系,就應(yīng)該在哪兒投資。這樣,企業(yè)可以最佳地分配自己的戰(zhàn)略資源,從而最大化顧客價值。過去傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣于將資源集中于自己認(rèn)為最需要發(fā)展的地方,認(rèn)為自己最弱的領(lǐng)域都需要提高。例如,假如企業(yè)與競爭對手相比在價格折扣方面做得弱一些。但如果你的顧客根本不在意價格打折,也就是說價格因素并不是顧客關(guān)注的重點,那么致力于去提高自己在價格折扣方面的政策豈不是浪費資源而不會有任何效果。所以,對企業(yè)來說,集中資源于關(guān)鍵領(lǐng)域、留住顧客才是最重要的,也最能產(chǎn)生效益。

4.結(jié)語

從上文分析可知,顧客價值為企業(yè)核心競爭力的建設(shè)和管理提供了新的認(rèn)識途徑和管理基礎(chǔ)。企業(yè)所獲取的核心競爭力,必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值,在不斷降低成本的同時,保證價值的有效傳遞,保證產(chǎn)品價值和顧客可接受的價值不受影響;對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行不斷改進(jìn),以提高產(chǎn)品和服務(wù)的價值含量;不斷開發(fā)研制新的產(chǎn)品和服務(wù),以滿足顧客價值的新需求。唯有如此,才能保持企業(yè)在長期的市場競爭中處于優(yōu)勢地位,滿足并留住顧客。

參考文獻(xiàn):

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〔2〕Mcdougall,Levesque.Customersatisfactionwithservices:putperceivedvalueintotheequation,Journalof

第5篇：怎樣提高核心競爭力范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；核心競爭力；人力資源

1 打造核心競爭力是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

何謂企業(yè)核心競爭力，中外學(xué)者對此作了不同的界定，不同的企業(yè)也有不同的回答。筆者認(rèn)為，核心競爭力是指一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它在企業(yè)諸要素中是那些最基本的、長期穩(wěn)定的、在長期積累中形成的、不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的獨特的能力。有人形象地說，企業(yè)好比一棵大樹，核心產(chǎn)品是樹干，業(yè)務(wù)單位就是樹枝、樹葉、花朵，果實則是顧客所需要的最終產(chǎn)品，而支持核心產(chǎn)品的樹根則是企業(yè)的核心競爭力。

近年來，我們很多企業(yè)的產(chǎn)品在國外屢遭反傾銷指控，一方面確有我國產(chǎn)品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因為我們企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)含量低、沒有品牌或品牌知名度差，這樣被迫以數(shù)量對質(zhì)量，吃了很大的虧。同時，世界上許多擁有知名品牌的企業(yè)選擇我國作為制造基地，實行貼牌生產(chǎn)，這說明我們不少企業(yè)已經(jīng)具備了世界水平的制造能力，但卻因為沒有自己的知名品牌，只能成為別人的加工廠。怎樣才能使我們的企業(yè)從“世界加工廠”成長為“世界制造工廠”，并進(jìn)一步發(fā)展成為“世界品牌工廠”呢？出路即在于增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，打造我們企業(yè)自己的核心競爭力。

2 如何打造企業(yè)的核心競爭力

2.1 提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力

總書記曾指出，自主創(chuàng)新能力是國家的核心競爭力。而對企業(yè)來講，提高自主創(chuàng)新能力，則是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。我們企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么，然后進(jìn)行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，鑄造自己的品牌。在經(jīng)濟全球化的背景下現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)越來越密切地和企業(yè)自主創(chuàng)新能力、企業(yè)自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)、企業(yè)產(chǎn)品品牌的競爭力聯(lián)系在一起，因此，我們企業(yè)必須建立自己的技術(shù)體系，壯大自己的技術(shù)隊伍，培養(yǎng)技術(shù)上的頂尖高手。而這一切都與人力資源管理密不可分。

2.2 確立企業(yè)的核心價值觀

很多企業(yè)成長和發(fā)展的經(jīng)驗證明，企業(yè)在擁有自主創(chuàng)新能力的同時，一定要確立企業(yè)的核心價值觀。對很多卓越的企業(yè)來說，都擁有一種核心理念，正如一個民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一個企業(yè)靠什么凝聚優(yōu)秀人才，就是要形成一種可以凝聚員工的價值觀。確立一種凝聚人心的核心價值觀，是一個企業(yè)獲取核心競爭力的關(guān)鍵所在。而這恰恰屬于人力資源管理的范疇。

2.3 提高企業(yè)的管理能力

提高企業(yè)的管理能力，建立良好的運行機制是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵內(nèi)容，為此，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為打造企業(yè)核心競爭力提供制度保證。企業(yè)核心競爭力是在良好的制度條件下形成的，過去，在計劃經(jīng)濟體制下國有企業(yè)搞不活或者競爭力不強在很大程度上是受到制度的束縛和制約。因此，必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改革現(xiàn)有的企業(yè)制度，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。而建立高素質(zhì)的管理隊伍，提高執(zhí)行力，使企業(yè)各項制度得到落實，同樣是人力資源管理應(yīng)盡的責(zé)任。

2.4 塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。除了技術(shù)和管理等方面的因素，企業(yè)還應(yīng)該逐步建立起基于長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)文化。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到?！逼髽I(yè)文化不僅強化了傳統(tǒng)管理的一些功能，而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能，可以直接或間接地提升企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)文化對于培育企業(yè)核心競爭力的重要性已經(jīng)越來越為人們所重視，目前很多企業(yè)都在努力塑造適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。伴隨企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營活動的實踐，日積月累、逐步沉淀而形成的企業(yè)文化，是企業(yè)凝聚力和活力的源泉。企業(yè)文化是企業(yè)的無形資源，形成競爭對手難以模仿和超越的核心競爭力。而企業(yè)文化仍屬于人力資源系統(tǒng)的一部分。

3 打造企業(yè)核心競爭力與人力資源管理的關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展受眾多因素的影響和制約，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企業(yè)核心競爭力諸因素中，最關(guān)鍵的還是人。因此，人力資源管理是貫穿企業(yè)全部工作內(nèi)容的系統(tǒng)工程。

現(xiàn)代人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，大到宏觀層面，如遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略，小到微觀操作層面，如考核、測評，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計等中觀層面，凡是能夠最大限度地激勵員工、調(diào)動員工積極性，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源得到開發(fā)，并實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的均屬此列。

因此，企業(yè)核心競爭力的強弱決定了企業(yè)人力資源的狀況，企業(yè)核心競爭力的培育過程也就是企業(yè)人力資源的開發(fā)過程；而增強企業(yè)核心競爭力是企業(yè)人力資源管理的根本目的。

從我們企業(yè)目前現(xiàn)狀來看，人力資源管理的水平并不能令人滿意，與打造企業(yè)的核心競爭力極不匹配。缺乏真正懂經(jīng)營管理的人才、真正懂財務(wù)分析和真正懂市場營銷的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技開發(fā)帶頭人（領(lǐng)軍人物），特別是真正懂人力資源開發(fā)及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人員結(jié)構(gòu)的不匹配，都直接影響了企業(yè)核心競爭力的形成和發(fā)展。可以說當(dāng)前人力資源管理存在的問題制約著企業(yè)核心競爭力的形成，人力資源管理的水平上不去，企業(yè)核心競爭力就很難打造和提升。要改變目前的現(xiàn)狀，首先是，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須迅速地轉(zhuǎn)變觀念，不斷地提升自己，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。實踐表明，每一個成功的企業(yè)都有一位或幾位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，他們一般具備的素質(zhì)是：品德高尚，有很強的個人魅力；有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力和很強的執(zhí)行力；能夠克服自己認(rèn)知模式的剛性，注重學(xué)習(xí)，不固守經(jīng)驗。企業(yè)核心競爭力的形成，是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果，這種優(yōu)化，必須先從帶頭人做起。

其次是，企業(yè)的中層管理干部。有時企業(yè)決策執(zhí)行的最大阻力往往來自中層，每一位經(jīng)理都有自己的利益所在，為此而爭奪企業(yè)資源，還有的固守傳統(tǒng)的思維模式，精力大多用在編織自己的人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)上，造成企業(yè)各部門溝通不暢，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，從而影響了企業(yè)核心競爭力的形成和提升。因此，企業(yè)必須建立快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門，建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作。第三是，企業(yè)的廣大員工，這一群體數(shù)量最多，比重最大，要建立便于操作的考評、選拔和激勵機制。要全員參與管理，加強企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作。使特殊人才能盡心竭力為企業(yè)發(fā)揮才能，將掌握關(guān)鍵技能的人才吸引過來并能留得住。要強化培訓(xùn)學(xué)習(xí)；要進(jìn)行長處管理；要體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向的個人價值；要發(fā)現(xiàn)潛在價值，建立全新的機制，等等。這樣企業(yè)核心競爭力的打造、提升就有了堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第6篇：怎樣提高核心競爭力范文

隨著經(jīng)濟全球化程度的逐步提高，特別是我國加入WT0以后，糧食市場化、國際化步伐加快，國內(nèi)糧油加工企業(yè)在面對未來企業(yè)競爭的同時，還面臨著與跨國公司的競爭，而后者往往更具挑戰(zhàn)性和威脅性。在激烈的競爭之中，有的企業(yè)激流勇進(jìn)，緊緊抓住機遇不斷發(fā)展壯大，而有的企業(yè)步履艱難，甚至無法生存下去，最終被迫宣布破產(chǎn)。對不成功的企業(yè)進(jìn)行深入分析不難發(fā)現(xiàn)，它們失敗的最根本、最突出的原因是核心競爭力太弱，或者根本就沒有構(gòu)建自己核心競爭力的意識。由此可見，培育企業(yè)的核心競爭力對于企業(yè)的生存發(fā)展尤為重要。

1 企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵。

企業(yè)核心競爭力這一概念最早由美國學(xué)者于1990年提出來，解釋為“核心競爭力是“能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術(shù)，是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！彼麄兲岢隽艘粋€非常形象的“樹型"理論：“公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單位，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)份、維系生命、穩(wěn)固樹身的樹根就是核心競爭能力?！边@就是說，核心競爭力是保障企業(yè)這樣樹常青不倒的樹根。

我認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵就是指企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，蘊涵于企業(yè)文化、融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，是企業(yè)獨具的，難以被其他企業(yè)所模仿和替代的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能夠取得主動的核心能力。它是企業(yè)技術(shù)、智力、產(chǎn)品、管理和文化的綜合優(yōu)勢在市場上的集中反映，是企業(yè)在激烈的競爭市場上取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉和基礎(chǔ)?？梢?，企業(yè)核心核心競爭力內(nèi)涵豐富，涉及知識、技術(shù)、管理、入才、產(chǎn)品、組織、文化等各個方面。所以對企業(yè)核心競爭力的培育和提升也都圍繞這些方面展開。

2 培育和提升糧油加工企業(yè)核心競爭力的途徑。

如果仔細(xì)考察成功企業(yè)的發(fā)展歷程，就會發(fā)現(xiàn)，雖然它們的主營領(lǐng)域各不相同，成長道路也不盡一致，但成功的一個主要秘訣就是靠培育和提升自己企業(yè)的核心競爭力。因此，浪油加工企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面培育和提升核心競爭力。

2.1 進(jìn)行創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的靈魂和動力源泉，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。大型集團國際化戰(zhàn)略的核心就是通過不斷地創(chuàng)新來培育企業(yè)的核心競爭力，從而提高企業(yè)的國際競爭力，當(dāng)前各大公司的競爭也都是圍繞提升核心競爭力而展開。對于糧油加工企業(yè)，不論其規(guī)模的大小，都需要通過創(chuàng)新來培育和提升自己的核心競爭力。

企業(yè)的創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新三個方面，它們之間相互促進(jìn)、相互支持，共同推進(jìn)企業(yè)核心能力的發(fā)展。

2.1.1 技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新是提升核心競爭力的主要途徑。從國內(nèi)知名企業(yè)的成長過程來看，技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，占據(jù)市場中有利地位尤為重要。一個企業(yè)要培育和提升自己的核心競爭力，必須擁有的核心技術(shù)?，F(xiàn)階段我國糧油企業(yè)自主創(chuàng)新能力很弱，擁有的知識產(chǎn)權(quán)極少，一般來說，引進(jìn)的技術(shù)永遠(yuǎn)只能是二流的，核心技術(shù)是買不到的，這就要求我國糧油加工企業(yè)必須進(jìn)行自主創(chuàng)新。加大科研開發(fā)投入，走“產(chǎn)、學(xué)，研”結(jié)合之路，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，形成專利性技術(shù)，這樣才能擁有核心技術(shù)，進(jìn)而培育和提高自己的核心競爭力，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.1.2 管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新是強化梭心競爭力的重要手段。管理創(chuàng)新的內(nèi)容很廣泛，包括管理理念的創(chuàng)新、管理組織方式的創(chuàng)新、管理制度的創(chuàng)新及管理文化的創(chuàng)新等。

鑒于目前撫順市糧油企業(yè)整體管理水平不高，糧油企業(yè)應(yīng)改變觀念，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。要大力引進(jìn)先進(jìn)的管理理念、方法和手段，在借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點，建立科學(xué)的企業(yè)組織形式和管理體系，盡快提高企業(yè)的管理現(xiàn)代化和科學(xué)化水平，實現(xiàn)從生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)變，從一般人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，從被動抓管理向提高企業(yè)核心競爭力抓管理轉(zhuǎn)變。

2.1.3 制度創(chuàng)新

制度創(chuàng)新是提升企業(yè)核心競爭力的重要保障。任何企業(yè)的管理和技術(shù)創(chuàng)新活動都需要相應(yīng)的激勵機制，而企業(yè)創(chuàng)新的核心作用就在于為企業(yè)管理和技術(shù)活動提供有效的激勵機制。撫順市糧油企業(yè)要不斷進(jìn)行制度創(chuàng)新，加快建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，為培育和提升核心競爭力提供制度保障。要轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制，使企業(yè)真正成為市場競爭的主體，真正做到“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”。

2.2 科學(xué)確立發(fā)展戰(zhàn)略

按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，科學(xué)地確立企業(yè)的發(fā)展思路。企業(yè)的發(fā)展思路主要有專一化發(fā)展思路和多元化發(fā)展思路。從核心競爭力的延伸元素來看，糧油加工業(yè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，以及發(fā)展階段的不同，可以選擇上述兩種不同的發(fā)展思路。一般而言，中小企業(yè)在發(fā)展的初期應(yīng)選擇專一戰(zhàn)略，努力構(gòu)造和培育企業(yè)核心競爭力。當(dāng)企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)形成，顯現(xiàn)出強大的競爭優(yōu)勢，并形成一定的企業(yè)規(guī)模和實力時，再考慮選擇以企業(yè)核心競爭力為延伸的“多元戰(zhàn)略"。

其次，要實現(xiàn)品牌、名牌戰(zhàn)略。核心競爭力的特點之一是獨特性，企業(yè)應(yīng)把培育品牌作為構(gòu)筑和提升核心競爭力的重要手段，逐步建立起自己的品牌，進(jìn)而爭創(chuàng)名牌。當(dāng)前企業(yè)之間在進(jìn)行傳統(tǒng)的價格競爭、產(chǎn)品競爭和服務(wù)競爭的同時，品牌競爭正目益演化成主要競爭手段。因此，中心糧庫在搞好儲備糧的管理之后，如何把“元雪"品牌做強做大是當(dāng)前企業(yè)面臨的重要課題。

2.3 整合提升，做大做強

目前撫順市糧油加工企業(yè)有面粉加工廠一家，油脂加工廠一家，大米加工廠兩家(市內(nèi))，這些企業(yè)雖然都有一定規(guī)模，但與發(fā)達(dá)地區(qū)比還是很小的。要想把企業(yè)做大做強，就必須通過并購、重組、聯(lián)合等手段，大力培育發(fā)展優(yōu)勢企業(yè)，促進(jìn)整臺提升，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，實行集團化、集散化、規(guī)?；?jīng)營。目前，清原元雪米業(yè)公司已經(jīng)劃歸中心糧庫，但這僅僅是行政隸屬關(guān)系的劃歸，如何使元雪米業(yè)與慶豐米業(yè)組合起來，形成優(yōu)勢互補，產(chǎn)品上檔次、上規(guī)模，是急待解決的課題，生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品，能夠讓廣大消費者接受，是一個急待解決的問題。

2.4 實現(xiàn)人才戰(zhàn)略

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)營管理，需要一批熟悉理論、精通技術(shù)、了解市場、善于管理的人才。人才是企業(yè)核心競爭力的重要載體，是培育和提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)通過各種途徑培養(yǎng)和引進(jìn)人才尤為重要，要把培養(yǎng)人才吸引人才、重視和使用使用人才放在企業(yè)管理的重要位置，重視人力資本的開發(fā)和投資。同時，對企業(yè)人才要建立科學(xué)有效的激勵機制，充分調(diào)動企業(yè)人才的積極性和創(chuàng)造性。

撫順市糧油加工業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展和積累，總資產(chǎn)和總資本有了一定的規(guī)模，但人才匱乏和缺乏人力資本運作手段”是制約當(dāng)前糧油加工企業(yè)的兩大瓶頸，筆者雖然沒有專門針對糧油加工業(yè)人力資本進(jìn)行統(tǒng)計。但總的感覺是企業(yè)從業(yè)人員的文化素質(zhì)及專業(yè)知識都不高。因此，糧油加工企業(yè)必須注重員工素質(zhì)的提高，抓緊實現(xiàn)人才戰(zhàn)略，使企業(yè)的力資源現(xiàn)狀有大的改觀。

2.5 塑造企業(yè)文化

第7篇：怎樣提高核心競爭力范文

【關(guān)鍵詞】核心競爭力；石油企業(yè)；知識管理

1.關(guān)于企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。核心競爭力是企業(yè)獨有的、難以復(fù)制的競爭力，是企業(yè)競爭力中最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。

無論是在我國或是國外都存在大量的關(guān)于核心競爭力的研究，雖然目前對于企業(yè)核心競爭力尚且沒有一個完整的定義，但這并不影響人們對于企業(yè)核心競爭力的研究，也不影響企業(yè)對于建立和保持核心競爭力種種努力。對于石油企業(yè)來講，面對國家經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展，對能源的需求呈現(xiàn)高增長的趨勢，在開發(fā)國內(nèi)石油資源的同時，加大了參與國際石油開發(fā)的力度，在更廣闊的市場參與競爭，因此，運用知識管理的理論和方法來提升石油企業(yè)的核心競爭力，顯得十分迫切和重要。

2.石油企業(yè)發(fā)展的根本取決于核心競爭力

克萊爾在本世紀(jì)初先后出版了《資源戰(zhàn)爭：全球沖突新景觀》和《鮮血與石油：美國日益依賴進(jìn)口石油的危險及后果》兩部著作，提出21世紀(jì)世界地緣政治的基本輪廓是各國將對像石油、木材、礦石和水這樣的戰(zhàn)略性物質(zhì)資源展開大規(guī)模的競爭，各國的軍事力量也會明確地把保證資源安全定為主要使命的論點受到各國國際問題專家和學(xué)者們的重視。其中，作為一個國家的戰(zhàn)略能源儲備，石油更是成為了衡量一個國家在國際上所處地位和所持有話語權(quán)的重要指標(biāo)。為了提高國家在世界經(jīng)濟政治領(lǐng)域的地位，如何利用好石油資源作為國家的戰(zhàn)略武器成為二十一世紀(jì)各國必須研究重要課題。而如何把握好國家特色，推動石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更成了重中之重。

縱觀國際石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展不難看出，企業(yè)的核心競爭力是隨著時代特點的變化而不斷改變。從上世紀(jì)70年代的世界油氣資源豐富，企業(yè)以多元化和規(guī)模化取勝來贏取先機，到80年代油價低迷，以低成本為經(jīng)營主向，和信息化和經(jīng)濟一體化背景下的核心業(yè)務(wù)和高新技術(shù)取勝的90年代。

由此可見，要想取得核心競爭優(yōu)勢，必須把握好時代特點。21世紀(jì)，石油資源日益枯竭，油價持續(xù)攀高，信息化和經(jīng)濟一體化的趨勢更加明顯，各大企業(yè)紛紛通過并購或業(yè)內(nèi)重組的方式來爭取競爭先機來取得并強化核心競爭力。如國際市場上，英國石油公司與阿莫科公司、阿科公司通過合并取得了它們在生產(chǎn)能力和地理分布上的優(yōu)勢互補，油田開發(fā)和天然氣項目的核心競爭力得到明顯的增強，成為了世界上最大的非國有石油生產(chǎn)公司。國內(nèi)市場各大石油公司也加快了改革步伐，通過了政企分離成立了三大石油公司：中國石油天然氣集團公司、中國石化集團公司和中國海洋集團公司，并且采用與國際接軌的油價定價策略，2000年進(jìn)行的業(yè)內(nèi)專業(yè)化重組，更是讓各公司主營業(yè)務(wù)如油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售直接參與到國際石油市場的競爭。要想在競爭中取勝，必須清醒的認(rèn)識以下幾個問題。

（1）關(guān)于石油企業(yè)核心競爭力的界定需要有進(jìn)一步的認(rèn)知

石油企業(yè)相對于其他企業(yè)來講，具有自身獨有的特殊性，屬于高風(fēng)險、高投入的行業(yè)，同時也是國際化特征十分顯著的行業(yè)。隨著我國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，對石油的需求也呈現(xiàn)不斷增長的勢頭，石油生產(chǎn)走出國門參與國際競爭的越來越成為常態(tài)，石油企業(yè)必須認(rèn)清所面臨的競爭對手和所處的競爭環(huán)境，增強并保持企業(yè)自身的核心競爭力，才能面對殘酷的市場競爭。

（2）石油企業(yè)核心競爭力需要不斷發(fā)展和完善

石油企業(yè)核心競爭力不是永恒的，需要不斷學(xué)習(xí)、不斷總結(jié)、不斷創(chuàng)新。因為市場不是無限的，資源也不是無限的，機會稍縱即逝，競爭對手時刻都在盯著我們，都想占有更多的市場。所以，石油企業(yè)的核心競爭力必須是學(xué)習(xí)型的，要與時俱進(jìn)，隨著形勢的變化而不斷發(fā)展和完善。

（3）需要有針對性的對不同地理特征的油田進(jìn)行核心競爭力分析

石油開采具有其行業(yè)的特殊性，不同的地理位置、不同的地質(zhì)構(gòu)造和不同的原油特性需要采用不同的開采技術(shù)，也需要采用不同的管理方法，雖然可以借鑒相似的開采技術(shù)，但是決不能不經(jīng)分析的照搬，要認(rèn)真分析生產(chǎn)的優(yōu)勢和劣勢，有針對性的制定和保持核心競爭力。

3.知識管理對于石油企業(yè)核心競爭力的重要性

石油產(chǎn)業(yè)是較為復(fù)雜的需要眾多行業(yè)與學(xué)科的支持來維系其穩(wěn)定發(fā)展的產(chǎn)業(yè)：無論是從上游石油的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)還是下游的配送、運輸、銷售，都需要大量的專業(yè)學(xué)科知識（地質(zhì)學(xué)，化工，機械，自動化，市場營銷學(xué)，計算機等）的綜合運用與支持。合理科學(xué)的運用知識管理系統(tǒng)，能夠充分的利用和整合各項理論，強化企業(yè)核心競爭力。

美國雪佛龍石油公司和斯倫貝謝石油公司通過知識管理提高市場競爭力的案例值得我們認(rèn)真的反思。自1990年起，雪佛龍公司通過建立學(xué)習(xí)型組織的方式在公司共享和管理知識，有效的為公司節(jié)省了近兩億美元的成本，并將生產(chǎn)率提高了30個百分點，雇員工作的安全性更是提高了50%。參考該公司知識管理的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，知識共享可以直接影響到公司的發(fā)展，為公司贏得足夠的空間發(fā)展新業(yè)務(wù)，穩(wěn)固核心人才層，提高公司員工的績效，使得公司的核心競爭力更加突出；斯倫貝謝公司則是公司通過知識管理創(chuàng)造了一種新的工作環(huán)境，使遠(yuǎn)程指揮辦公成為現(xiàn)實，也加強了公司與各地客戶間的聯(lián)系和合作。

與此同時，國內(nèi)一些石油企業(yè)也開始了知識管理的實踐。大慶油田、勝利油田等大型石油企業(yè)已建立了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，加快信息化建設(shè)，但是由于不同程度的軟硬件條件缺乏，其知識管理尚處于初級階段，對于競爭力的帶動影響還不明顯。但是已初具成效，企業(yè)自主創(chuàng)新能力得到有效的提高，為提高核心競爭力奠定了堅實的基礎(chǔ)。

由此可見，通過知識管理這一方法來增強核心競爭力是十分有效的，但是因為現(xiàn)有知識技術(shù)的不足，還有十分可觀的空間來使其在將來的石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中獲得更大的收益。

4.通過知識管理可提高石油企業(yè)的核心競爭力

著眼于我過石油市場發(fā)展現(xiàn)狀，我國經(jīng)濟發(fā)展與能源需求之間矛盾尚未得到有效解決：2010年我國石油消費量已超過4億噸，預(yù)計到2020年將超過5.53億噸。作為石油進(jìn)口大國，超過50%的石油對外依存度使得國際石油市場只要出現(xiàn)動蕩就對我國經(jīng)濟平穩(wěn)運作帶來不利影響。因此，我國各大的油田油氣是主力軍之一的石油企業(yè)應(yīng)該從理論和技術(shù)上引進(jìn)知識管理的概念，通過管理油田生產(chǎn)過程中所使用的大量數(shù)據(jù)顯性知識（生產(chǎn)過程中所使用的大量數(shù)據(jù)）和隱性知識（存在于地質(zhì)研究工作者腦海中的油氣藏開發(fā)方案），提高油田核心競爭力。

在2008年完成的新一輪全國油氣資源評價結(jié)果中顯示：我國石油可采資源量212億噸，天然氣可采資源量22萬億立方米，煤層氣埋深1000米以淺可采資源量11萬億立方米，油砂可采資源量23億噸，油頁巖折合成可回收頁巖油為120億噸。這些的數(shù)據(jù)雖然很可觀，但是遠(yuǎn)未達(dá)到我國和石油企業(yè)的開發(fā)潛力。其原因是我國現(xiàn)有油氣地質(zhì)理論與油田開發(fā)理論不足以解決中國石油工業(yè)發(fā)展所具有的特殊性和復(fù)雜性。盡管在科技進(jìn)步和信息發(fā)展的幫助下，中國石油工業(yè)已有顯著發(fā)展，但是油氣工業(yè)發(fā)展的根本還是科技創(chuàng)新，一切創(chuàng)新的根本又在于對于理論知識的積累與運用，由此可見，知識管理在石油產(chǎn)業(yè)中，尤其是石油上游產(chǎn)業(yè)中必須得到有效重視與運用。

在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭的根本是核心能力涉及的知識管理能力的競爭。石油企業(yè)的油氣勘探業(yè)務(wù)存在不確定性、知識集成的復(fù)雜性，對其核心能力與知識管理能力提出更高的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，不能將油田產(chǎn)品的特性定位于公司的核心競爭力上。因為特定的油（氣）藏，其原有或天然氣的品質(zhì)是一定的，是地質(zhì)條件所決定的，區(qū)別于一般的工業(yè)制造企業(yè)，石油企業(yè)不存在產(chǎn)品研究與開發(fā)問題，人為因素對產(chǎn)品的控制程度相對更低。除此之外，不同的油（氣）藏因其形成機理差異導(dǎo)致勘探與開采方式的差異，科學(xué)的認(rèn)識油藏，解釋油藏地質(zhì)和開采特征及其切合實際的油藏開發(fā)技術(shù)能力，擁有核心創(chuàng)新能力，能夠為企業(yè)帶來巨大的收益，更是支撐企業(yè)生存和發(fā)展的核心能力。

第8篇：怎樣提高核心競爭力范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；競爭激烈；核心競爭力；戰(zhàn)略

一、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建主要體現(xiàn)

（1）增加一些新的服務(wù)，完善服務(wù)鏈。隨著外貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模的不斷擴大，外貿(mào)企業(yè)所扮演的角色也發(fā)生變化，很多企業(yè)開始從單純的商向采購商轉(zhuǎn)變，在這個階段，外貿(mào)企業(yè)有能力為客戶采購到優(yōu)質(zhì)的商品并為客戶選擇合適的供應(yīng)商，致力于與客戶建立長期合作伙伴關(guān)系，以期為客戶提供更多的附加值。（2）系統(tǒng)進(jìn)行整合創(chuàng)造更多的附加價值。未來外貿(mào)企業(yè)所扮演的角色將更加重要，外貿(mào)企業(yè)在整個供應(yīng)鏈體系里，扮演著提供創(chuàng)新價值活動的新角色，在實體上或流程上，扮演國際貿(mào)易供應(yīng)鏈上推動者的角色，從而使得供應(yīng)鏈流程變得更加合理，供應(yīng)鏈的效率及價值得到了較大的提高。對于企業(yè)核心競爭力，雖然人們強調(diào)的重點有所不同，但也有一些基本共識，那就是強調(diào)資源的整合、獨具性和持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業(yè)獨有的、支撐企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。這里有四個基本點：第一，資源與能力的轉(zhuǎn)換。第二，獨具性和持續(xù)性的結(jié)合。第三，對資源的有效整合。第四，動態(tài)實現(xiàn)的過程。

二、我國企業(yè)目前在構(gòu)建核心競爭力時主要存在的問題

（1）創(chuàng)造價值性產(chǎn)品時與顧客需求相分離和成本相分離。核心競爭力是一種贏得顧客的能力，因此，企業(yè)產(chǎn)品是否具有價值，并且顧客是否為此支付得起，這決定了企業(yè)是否能贏得顧客。而企業(yè)產(chǎn)品是否具有價值，最終是由顧客來決定，只有滿足顧客需求，企業(yè)的產(chǎn)品才具有價值?？晌覈髽I(yè)在構(gòu)建核心競爭力時，把自己的所謂價值強加于顧客和消費者，對顧客的需求不做詳細(xì)的市場調(diào)查和分析。對此，也不考慮顧客的支付成本，往往認(rèn)定某一產(chǎn)品具有價值，就盲目開發(fā)。（2）實施多元化戰(zhàn)略使資源分散，企業(yè)績效下降，風(fēng)險增加。全球性競爭條件下，集中自己的所有精力，朝一個方向發(fā)展，自己才會勝利。我國企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力時往往不考慮這一點，一味的追求多元化，不考慮自己的“風(fēng)險承受能力性”問題和“競爭能力性”問題。如TCL新近收購阿爾卡特和湯姆遜事件，使集團嚴(yán)重虧損，同時導(dǎo)致在本身很有優(yōu)勢的領(lǐng)域失去了主導(dǎo)權(quán)。（3）開發(fā)產(chǎn)品時，成本與價值性分離。企業(yè)的產(chǎn)品被接受，是由具有價值性決定的，只有價值性達(dá)到一定程度后，才能得到顧客的認(rèn)同。我國很多企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時，錯誤的理解為顧客追求的是便宜，因此經(jīng)常采用降價的同時降低質(zhì)量的方式爭取市場，結(jié)果雖取得一時收益，卻使企業(yè)徹底性失去在顧客心目中的地位。（4）銷售產(chǎn)品時，價格與利潤相分離。利潤是企業(yè)追求之本，核心競爭力也表現(xiàn)為一種能維持企業(yè)持續(xù)利潤的能力，因此只有具備足夠的利潤，企業(yè)的一切經(jīng)營秩序才能順暢運行，否則，往往企業(yè)規(guī)模越大，各方面支出也越多，面臨風(fēng)險也越大。如華為中興低價角逐市場，盡管兩人都很優(yōu)秀，也使自己目前步伐蹣跚。長虹1996年低價刺激市場需求，2000年使全行業(yè)虧損，2004年自己巨虧36億元。

第9篇：怎樣提高核心競爭力范文

[關(guān)鍵詞] 核心競爭力企業(yè)文化支點作用海爾集團

20世紀(jì)90年代,中國脫離了計劃經(jīng)濟躋身于市場經(jīng)濟的浪潮中。又過了十年,進(jìn)入21世紀(jì)的中國企業(yè),仍然像大海中的扁舟一樣飄搖著,搖擺著。尤其是入世以后,大量的外國企業(yè)涌入中國,大家都想在中國這片遍地是黃金的土地上分一杯羹。面對著強大的“外敵”,我們該怎么辦?與狼共舞也許是個不錯的辦法,可問題是要怎么舞,你又有什么資格與狼共舞?如果沒有雄厚的經(jīng)濟實力,我們可能就是一只的綿羊,等待的只能是被吞并的結(jié)局。所以,只有不斷增強自身的實力,才能更好的抵擋外面不斷變化的環(huán)境.不管是以不變應(yīng)萬變,還是以動制動,以快打快,只有自身的強大才是在市場上生存立足的最好方法?？墒请S之而來的又是新一輪的問題:如何提高企業(yè)的經(jīng)濟實力?什么才是企業(yè)經(jīng)濟實力的最好表現(xiàn)呢?一切的結(jié)果都在于五個字:核心競爭力。

企業(yè)的核心競爭力,這個名詞最早是由美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的《公司的核心競爭力》提出來的。他們指出，“核心競爭力是指一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。通過對企業(yè)的分析我們可以知道,在企業(yè)和企業(yè)的對抗中,有多種競爭力的存在,他們共同發(fā)揮作用以保證企業(yè)在競爭中立于不敗之地。這些競爭力包括產(chǎn)品質(zhì)量競爭力,制造競爭力,技術(shù)競爭力,管理競爭力,溝通競爭力,營銷競爭力等等。在這之外,如果企業(yè)可以有能力將這些競爭力進(jìn)行整合,為己所用,使他們共同協(xié)作發(fā)揮最大作用,那么對于企業(yè)來說這將是一種極大的成功。而這種能力就是企業(yè)的核心競爭力。讓我們再深入的探討一下,那核心競爭力的關(guān)鍵又在哪里呢?說到這里,我們不得不又提出一個詞來:企業(yè)文化。

那么,到底什么是企業(yè)文化呢?企業(yè)文化是繼泰勒的科學(xué)管理理論和梅奧的行為科學(xué)理論以后產(chǎn)生的一種新的管理理論和管理方法,它是指在長期的經(jīng)營實踐和管理中形成的指導(dǎo)人們行為的一種價值觀。同樣的,它還是一種應(yīng)用于企業(yè)的文化哲學(xué)。張瑞敏對待企業(yè)成就的哲學(xué)就是:永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠(yuǎn)如履薄冰。對于企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)文化之間的關(guān)系我們可以打個比方。阿基米德曾經(jīng)說過，“給我一個支點,我就可以翹起整個地球”。在一個企業(yè)當(dāng)中,企業(yè)文化就相當(dāng)于一個支點,在它的基礎(chǔ)上,利用科學(xué)的管理杠桿,我們就可以快速的提升企業(yè)的核心競爭力。利用這個原理,可口可樂撐起了它的美國文化、勞斯萊斯撐起了它的貴族文化、萬寶路撐起了它的牛仔文化、白蘭地?fù)纹鹆怂奶飯@文化，而麥當(dāng)勞則撐起了它的溫情文化……

下面我們就以海爾公司為例闡述一下企業(yè)文化在提升核心競爭力的過程中發(fā)揮的作用。從1984年一個虧空147萬的集體小廠演變成今天營業(yè)額過千億的跨國企業(yè),除了張瑞敏等高層的正確領(lǐng)導(dǎo)和員工們的積極配合外,一種內(nèi)在的企業(yè)文化的力量也不可忽視。在海爾,提到質(zhì)量零缺陷,人們自然而然想到1985年的砸冰箱事件;一提到星級服務(wù),大家就會想到丟空調(diào)的王老太……這樣醒目的代表事件深深地扎根在員工們的心中,它留下的不僅僅是事件本身,更多的是它背后的意義。它讓員工們將“真誠到永遠(yuǎn)”牢牢的記在心里,并付諸于行動。

一、企業(yè)第一,顧客至上

優(yōu)秀的企業(yè)文化將塑造優(yōu)秀的員工。俗話說“近朱者赤,近墨者黑”.一個企業(yè)的氛圍如何,是到處勾心斗角,惟利是圖,還是到處以和為貴,以企業(yè)為家,取決于它的企業(yè)傳播的是哪一種文化。在海爾中,顧客滿意永遠(yuǎn)是他們的行為標(biāo)準(zhǔn).1995年夏天,一個叫毛宗良的小伙子,為了準(zhǔn)時把商品送到用戶手中,竟然背著重達(dá)百余斤的洗衣機走了兩個多小時。后來有人評價他說，沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機;沒有企業(yè)信譽高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路.這就是海爾文化帶給人們的震撼。

二、及時抓住信息,快速適應(yīng)市場變化

在海爾的發(fā)展過程中,有很多的強勁對手.面對著同樣的市場機遇和信息,海爾成功的脫穎而出,成為國內(nèi)家電的領(lǐng)頭軍,這其中有很多海爾員工的努力。他們時時刻刻想著企業(yè),關(guān)注著外界的一點一滴,生恐漏掉一絲機遇。在2001年上海實行分時電價時,謝居志以變制變,迅速打出了海爾分時家電的旗號,搶占了市場先機,為企業(yè)占領(lǐng)了上海市場。這可能就是海爾“迅速反映,馬上行動”的鮮明寫照了。

三、激發(fā)員工積極性和創(chuàng)新性

海爾文化的核心就是創(chuàng)新,上到張瑞敏的吃休克魚,下到普通員工的小改進(jìn),在企業(yè)的任何人身上都可以看到創(chuàng)新的影子.有人說海爾員工自己掏錢在家做試驗,成功了再應(yīng)用到工廠里面.即使這是一種夸張的說法,可是也足以看到海爾帶給員工的是怎樣的一種動力。及時洗的小神童,洗地瓜的洗衣機,還有的李少杰和田豐青,他們分別因為將鈑金線的節(jié)拍提高一秒和將洗衣機的“耐壓”和“接地”兩個檢測工序合二為一而做為企業(yè)典型在新聞聯(lián)播中播出。一個普普通通的員工能夠上新聞聯(lián)播,除了海爾以外也許再也說不出來了。到目前為止,海爾申請的專利已經(jīng)超過了7000項,幾乎平均一天就有一項專利產(chǎn)生。如此巨大的創(chuàng)造力,如果沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化的調(diào)動,沒有良好的企業(yè)氛圍,是不可能出現(xiàn)的。

四、創(chuàng)造感動

創(chuàng)造感動,感動著顧客,也感動著海爾的每一個員工.當(dāng)海爾員工將冰箱平安運送到海拔1500米的山村中時,帶給他們的不僅僅是一份感動,海爾,已經(jīng)走進(jìn)了山里人的心中。還有在海爾工作三年后被發(fā)現(xiàn)患白血病的一個姑娘,她的最后一個愿望就是要看看她工作的海爾.死后她的家人將靈車停在海爾的門口十五分鐘,讓這個早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海爾員工都為之感動.他們要創(chuàng)造世界頂級名牌,他們用自己的行動一步步提高海爾的信譽,也一步步鞏固著海爾在他們心目中的位置。

五、凝聚力

上面提到的四點,每一點都是企業(yè)文化凝聚力的反映.如果沒有那句“真誠到永遠(yuǎn)”,沒有那句“創(chuàng)造世界頂級名牌”,沒有那句“迅速反映,馬上行動”,海爾也許就不是今天的海爾。這就是海爾的企業(yè)文化,把所有的人聚在一起,讓大家各司其職,各盡所能,發(fā)揮自己最大的效用,這就是一個優(yōu)秀的企業(yè)文化帶給我們的啟示。

每一個企業(yè)在它建立初期都應(yīng)該構(gòu)建自己的企業(yè)文化,并且讓它隨著企業(yè)的發(fā)展不斷的完善成熟。德國哲學(xué)家科學(xué)家布尼茲說過，“世界上沒有兩片完全相同的樹葉”。這就意味著每一個企業(yè)的文化必須有著自己的鮮明特點。聯(lián)想集團的核心價值觀就是“成就客戶――致力于客戶的滿意與成功”,而戴爾則是“犯得錯誤越多,學(xué)得就越快”。麥當(dāng)勞的核心理念就是 Q（Quality質(zhì)量）S（Service）服務(wù)C（Cleanness）衛(wèi)生V（Value）價值,而肯德基的則是群策群力，共赴卓越.由此可見,建立完善自己的企業(yè)文化是很重要的。

要想把企業(yè)文化深入到員工的心中,首先應(yīng)將其文字化?？梢园哑髽I(yè)的目標(biāo)定為企業(yè)文化,也可以把想創(chuàng)造出來的一種氛圍定為企業(yè)文化。如在沃而沃看來,產(chǎn)品的安全是第一位的，它的企業(yè)文化首先就是要強調(diào)安全性;寶馬的產(chǎn)品文化則側(cè)重追求舒適和地位。對于企業(yè)氛圍來說,娃哈哈的企業(yè)文化則是家文化。繼而應(yīng)該對員工進(jìn)行培訓(xùn),讓他們意識到企業(yè)要追求的是什么,自己做事的準(zhǔn)則是什么,防止員工在不明白企業(yè)目的的情況下盲目的做事情。同時,企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以身作則,切切實實的讓員工感受到企業(yè)文化的存在。樹立典型也可以加強企業(yè)文化在人們心目中的深刻程度。通俗的事跡往往比死板的語言更具有親和力。企業(yè)還可以采取激勵措施,對于切實按照企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)行事的可以給與獎勵.最后,我們還應(yīng)該注意,企業(yè)文化并不是一成不變的,對于不斷變化的市場游戲規(guī)則,我們應(yīng)該適度的調(diào)整企業(yè)文化,讓它更適應(yīng)環(huán)境的需要,以便提高企業(yè)自身的競爭力。

不管是服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)還是制造性質(zhì)的企業(yè),我們關(guān)注的都應(yīng)該是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,而不是短期利益.IBM的高層管理人員曾強調(diào),IBM之所以會有今天的成果,完全是靠它卓越的企業(yè)論理:一個職工只有當(dāng)他被看作是一個高尚的人的而受到尊重依賴時企業(yè)的價值才能展現(xiàn)光輝。我們也應(yīng)該從中獲得些啟示,也都應(yīng)該問問:我們的員工是處于一個怎樣的位置,我們的支點又是什么,它究竟能不能提升我們的核心競爭力,能不能夠撐起整個企業(yè)。

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