戰(zhàn)略管理的基本特征精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

傳統(tǒng)認(rèn)為,“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理,只是企業(yè)管理的一個側(cè)面,不具有全局性特征,因而無戰(zhàn)略成分可言。然而,隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴(kuò)大和市場競爭的不斷加劇,企業(yè)因融資結(jié)構(gòu)等重大財務(wù)安排不當(dāng)而導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)的諸多教訓(xùn)越發(fā)清楚地告訴我們,財務(wù)管理并非僅限于“策略”和“戰(zhàn)術(shù)”層面,也有著事關(guān)企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)容。這就是說,財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該有其相對獨立的存在意義。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀(jì)30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預(yù)算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細(xì)致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

20世紀(jì)50年代,西方社會進(jìn)入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進(jìn)步推動生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機(jī)等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟(jì)及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟(jì)生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運而生的。

從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進(jìn)入80年代之后的事情。在1978年開始進(jìn)行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴(yán)格說來,當(dāng)時的國有企業(yè)事實上都只是承擔(dān)國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機(jī)制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進(jìn)入90年代后,一方面國有企業(yè)的機(jī)制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時,科技進(jìn)步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認(rèn)為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機(jī)制宜的特性?！痹诳状呐c奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的基本戰(zhàn)略和政策。他們認(rèn)為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。

第一,財務(wù)管理從而財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

(1)貨幣的獨立存在。財務(wù)活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當(dāng)商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運用及由此派生的其他財務(wù)活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準(zhǔn)則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動從而財務(wù)管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠(yuǎn)是一對需要謹(jǐn)慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。

(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機(jī)。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。

(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?，F(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務(wù)利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績效,確保委托人財務(wù)利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔(dān)的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個十分敏感的領(lǐng)域。

第二,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單

一、純粹的財務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務(wù)活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠(yuǎn)的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關(guān)“全局”且具有長遠(yuǎn)的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務(wù)活動在相當(dāng)大的程度上具有這種特性;財務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務(wù)活動或非財務(wù)活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。

三、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:財務(wù)管理角度的考察

根據(jù)現(xiàn)有的一般認(rèn)識,現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務(wù)活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運用;(2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運用等財務(wù)活動進(jìn)行管理;(3)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性,決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨立地承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù),許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。

從財務(wù)管理角度考察財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性,亦即財務(wù)戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務(wù)問題。換句話說,哪些財務(wù)活動是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財務(wù)活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術(shù)問題。筆者認(rèn)為,恰當(dāng)?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術(shù)則是指為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務(wù)戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務(wù)活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務(wù)狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財務(wù)問題,亦即所謂的財務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須做的工作。

根據(jù)上述財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務(wù)戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當(dāng)然,財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務(wù)活動亦即財務(wù)管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財務(wù)活動亦即財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務(wù)戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略等。(4)從財務(wù)活動本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財務(wù)戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴(kuò)張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項財務(wù)戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財務(wù)活動的財務(wù)戰(zhàn)略問題)。

從上述財務(wù)戰(zhàn)略問

題的類別來看,財務(wù)戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務(wù)活動的所有領(lǐng)域。那么,這是否意味著我們所給出的財務(wù)戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應(yīng)該說,企業(yè)財務(wù)活動的任何領(lǐng)域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術(shù)性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務(wù)管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細(xì)的策略乃至技術(shù)事務(wù),但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調(diào)問題,就不可能不對企業(yè)長期的財務(wù)穩(wěn)定甚至企業(yè)的。

健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務(wù)活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務(wù)活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細(xì)節(jié)問題,亦即“策略或技術(shù)性”的財務(wù)活動。所以,任何大類意義上的財務(wù)活動,事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德•R•戴維認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進(jìn)一步細(xì)分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制,加強(qiáng)型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌鲜蕉嘣?jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結(jié)成暫時的合作關(guān)系以共同利用某些機(jī)會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止?fàn)I業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值。

企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務(wù)的角度來看,我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務(wù)戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。所以,財務(wù)戰(zhàn)略類型也就應(yīng)該主要地從資金籌措與使用特征的角度進(jìn)行劃分。筆者認(rèn)為,從這一角度劃分財務(wù)戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進(jìn)行外部籌資,更多地利用負(fù)債,大量籌措外部資金,是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足;更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資,是因為負(fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張,也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān),這類企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以,實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。當(dāng)然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù),通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實施過快速擴(kuò)張的財務(wù)戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負(fù)債、低收益、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。

五、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

財務(wù)戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。因此,財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。筆者認(rèn)為,財務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面:

其一是,財務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的確立。這是因為,每一個企業(yè)客觀上都應(yīng)該有一個指導(dǎo)其行為的基本目標(biāo)以及相應(yīng)的財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的明確,也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財務(wù)目標(biāo)的明確,則為財務(wù)戰(zhàn)略管理提供了具體行為準(zhǔn)則。有了明確的企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo),才可以界定財務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務(wù)目標(biāo)要求的戰(zhàn)略選擇。也就是說,只有明確了企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo),才可以將財務(wù)戰(zhàn)略管理尤其是財務(wù)戰(zhàn)略形成過程限定在一個合理的框架之內(nèi),才能避免漫無目的地探尋財務(wù)戰(zhàn)略方案這種勞而無功的做法。

第2篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

一、明確的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)

所謂現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略就是財務(wù)決策者在特定的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，依據(jù)已定的指導(dǎo)思想，在充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中各環(huán)境因素變化對理財活動影響的基礎(chǔ)上，所預(yù)先制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來較長時期財務(wù)管理全局的總體目標(biāo)以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的總體方略.現(xiàn)代財務(wù)戰(zhàn)略管理則是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主體以預(yù)先制定的財務(wù)戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)整個戰(zhàn)略期間的財務(wù)活動并使企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的全過程。對企業(yè)的財務(wù)實行戰(zhàn)略管理的重要意義在于，它是使現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的物質(zhì)條件，它是現(xiàn)代企業(yè)制定企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略時進(jìn)行綜合平衡的工具，它是使現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略和管理工作具有安全性的保證，它是指導(dǎo)戰(zhàn)略期間企業(yè)重大財務(wù)活動的行動指南。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基本特征就是財務(wù)戰(zhàn)略管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心，是制定明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)并以該目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略期間的財務(wù)管理工作。

二、柔性的時務(wù)管理組織

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本特征.競爭要求企業(yè)組織必須靈活多變，靈活多變的企業(yè)組織要求企業(yè)財務(wù)管理組織具有柔性的特征。所謂柔性的財務(wù)管理組織是指企業(yè)沒有嚴(yán)格規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)組織，這種財務(wù)組織可根據(jù)競爭戰(zhàn)略管理的要求和戰(zhàn)略形勢的變化適時調(diào)整，并可靈活調(diào)度財務(wù)管理人員。柔性的財務(wù)管理組織在發(fā)達(dá)工業(yè)國家的知名大企業(yè)中較為普遍。例如，美國的GE公司是高度集權(quán)的組織，總公司設(shè)有財務(wù)部，內(nèi)部各集團(tuán)也均設(shè)有不同類型的集團(tuán)級財務(wù)部門;其運精集團(tuán)財務(wù)部下設(shè)市場財務(wù)、銷售財務(wù)、制定與技術(shù)財務(wù)、服務(wù)財務(wù)、還有審計和信息系統(tǒng);其從事計算機(jī)輔助設(shè)計的CALM公司的財務(wù)部門，下設(shè)有財務(wù)計劃與會計、市場支持、會計服務(wù)、成本分析、支持會計與審計等分支系統(tǒng);同屬該公司的醫(yī)療集團(tuán)財務(wù)部則只設(shè)有會計、財務(wù)規(guī)劃和審計三個分支。有人估計，大約有3/4的日本公司利用項目小組并將它作為達(dá)到使組織整體化的手段.項目小是典型的柔性組織機(jī)構(gòu)。

三、精明強(qiáng)千的財務(wù)主管

一個企業(yè)的財務(wù)管理工作做的好壞，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo).復(fù)雜多變的市場、激烈的競爭、科學(xué)的財務(wù)管理，要求現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)主管必須精明強(qiáng)干。精明強(qiáng)干的財務(wù)主管應(yīng)具備如下素質(zhì):(l)較好的政治素質(zhì)，即現(xiàn)代財務(wù)主管人員應(yīng)具備較高的政治覺悟和政策水平、高尚的道德品質(zhì)、高度的事業(yè)心和責(zé)任感，識大體顧大局，廉潔奉公，堅持原則，自覺抵制不正之風(fēng);(2)全面的知識素質(zhì)，即現(xiàn)代財務(wù)主管人員不僅要有較深的專業(yè)知識，而且還應(yīng)具有較廣泛的現(xiàn)代知識面，如熟知國家的方針政策、財經(jīng)紀(jì)律、財經(jīng)制度、法律知識，通曉經(jīng)濟(jì)學(xué)、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、現(xiàn)代管理科學(xué)、心理學(xué)、行為科學(xué)、相關(guān)工藝技術(shù)，樹立市場經(jīng)濟(jì)體制下的現(xiàn)財觀念(經(jīng)濟(jì)效益觀念、競爭觀念、風(fēng)險觀念、系統(tǒng)觀念、信息觀念、資金時間價值觀念、群眾理財觀念等);(3)很強(qiáng)的能力素質(zhì)，即現(xiàn)代財務(wù)主管人員應(yīng)具有多方面的能力(如戰(zhàn)略決策能力、善于用人能力、系統(tǒng)協(xié)調(diào)能力、動手和應(yīng)變能力等)。

四、綜合型的財務(wù)管理人員

靈活多變的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和柔性的財務(wù)管理組織，要求企業(yè)的每一位財務(wù)管理人員具有全面的經(jīng)濟(jì)管理知識和其他相關(guān)知識，成為精通財務(wù)管理的綜合型財務(wù)管理人員。全面的經(jīng)濟(jì)管理知識主要包括:會計知識、統(tǒng)計知識、各行各業(yè)的管理知識，與本行業(yè)密切相關(guān)的技術(shù)知識，會計電算化知識、財政知識、稅收知識、金融知識等。在具備這些基本知識的基礎(chǔ)上，再是有良好的職業(yè)道德和很強(qiáng)的動手能力，一般就能勝任靈活多變的綜合性的財務(wù)管理工作。

五、高度集中和分散管理相結(jié)合的財務(wù)管理體制

所謂高度集中就是企業(yè)的專職理財機(jī)構(gòu)要大權(quán)獨攬。所謂分散管理就是財務(wù)主管要把相應(yīng)的財權(quán)下放到按競爭需要而設(shè)置的下屬各級管理機(jī)構(gòu)和組織，在實行分權(quán)的同時明確各級管理的財務(wù)職責(zé)，實行嚴(yán)格的財務(wù)分級管理責(zé)任制。應(yīng)當(dāng)特別指出的是該種管理體制與我國傳統(tǒng)的集中領(lǐng)導(dǎo)、分級管理體制有明顯的區(qū)別.在集中領(lǐng)導(dǎo)、分級管理體制下，中層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)權(quán)力較大，基層幾乎沒有什么財權(quán)，而高度集中和分散管理相結(jié)合的體制，則要求削弱中層財權(quán)，加大基層項目小組的財權(quán)和責(zé)任，形成一個以競爭前沿陣地為基礎(chǔ)，由上至下的財務(wù)支持系統(tǒng)。這種支持系統(tǒng)的基本特征是“倒三角”，它擴(kuò)大基層的開支審批權(quán)。這樣有利于充分調(diào)動直接參與競爭人員的積極性、主動性，有利于防止因資金供應(yīng)不足、不及時而貽誤時機(jī).

六、穩(wěn)健的財務(wù)管理風(fēng)格

市場經(jīng)濟(jì)變量多是隨機(jī)變量，市場竟?fàn)幘哂泻艽蟮呢攧?wù)風(fēng)險，在財務(wù)工作中對這些風(fēng)險估計不足、稍有疏忽，便有可能失利.這就要求現(xiàn)代競爭型財務(wù)管理在工作中必須堅持穩(wěn)健原則，即財務(wù)管理對在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動中可能產(chǎn)生的風(fēng)險要予以充分防范。堅持穩(wěn)健原則，在制定和實施戰(zhàn)略決策時，必須以真實可靠的信息為依據(jù)，對可能產(chǎn)生的風(fēng)險，要事前做好充分的思想準(zhǔn)備和物質(zhì)準(zhǔn)備，以便在失利時能夠采取有效的應(yīng)急措施，把可能帶來的損失減少到最低限度。

七、彈性的財務(wù)控制

市場經(jīng)濟(jì)變量的不確定性，要求現(xiàn)代財務(wù)管理必須具有彈性特征。彈性泛指事物的伸縮性。所謂財務(wù)彈性就是財務(wù)指標(biāo)伴隨市場和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營變化可能變動的空間和幅度。財務(wù)彈性范圍很廣，按財務(wù)的內(nèi)容不同可分為財務(wù)結(jié)構(gòu)彈性、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)彈性、價格彈性、成本彈性、利潤彈性、現(xiàn)金流量彈性等。財務(wù)結(jié)構(gòu)彈性一般是指企業(yè)借入資金與自有資金比例可能發(fā)生變動的空間和幅度;資產(chǎn)結(jié)構(gòu)彈性指各類資產(chǎn)比例可能發(fā)生變動的空間和幅度;價格彈性一般指需求變動百分比與價格變動百分比的比率，反映需求量變動對價格變動的敏感程度，人們一般稱之_為需求價格彈性;成本彈性指在其他因素一定情況下，影響成本變動某因素變化所引起的成本變動空間和幅度;利潤彈性指在其他因素不變的情況下，影響利潤變動的某因素變動所引起的利潤變動空間和幅度;現(xiàn)金流量彈性指伴隨企業(yè)各種財務(wù)收支的變化，現(xiàn)金流量可能產(chǎn)生變化的空間和幅度.彈性的財務(wù)控制就是在制定財務(wù)控制目標(biāo)和進(jìn)行日常財務(wù)控制時正確地運用財務(wù)的彈性規(guī)律，科學(xué)地預(yù)測各種財務(wù)指標(biāo)的變動空間和幅度，并運用彈性規(guī)劃管理的方法對財務(wù)活動加以控制，使其按預(yù)定的管理目標(biāo)幅度要求運行。例如，通過編制彈性財務(wù)預(yù)算就為財務(wù)指標(biāo)的動態(tài)性考核提供了依據(jù)，在日常財務(wù)控制中只要將指標(biāo)控制在規(guī)定的變動幅度范圍內(nèi)，就屬于有效的管理。對企業(yè)財務(wù)實行彈性控制有利于提高企業(yè)對市場的適應(yīng)性，有利于提高企業(yè)對競爭對手的戰(zhàn)斗性，使企業(yè)在復(fù)雜多變的市場競爭中不斷發(fā)展壯大。

第3篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

關(guān)鍵詞:財務(wù)戰(zhàn)略管理;公路收費企業(yè);財務(wù)戰(zhàn)略

中圖分類號:F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0236-02

公路是國家的重要基礎(chǔ)設(shè)施,是一種特殊商品,既具有公益性又具有商品性。公路的興建大多是通過國家財政撥款、銀行貸款或其它融資方式籌集資金進(jìn)行建設(shè)的,并在向社會及使用者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時,向使用者收取車輛通行費,因此,它實質(zhì)屬于貸款建路,而高額負(fù)債可能引發(fā)債務(wù)危機(jī);同時,公路公司財務(wù)管理受到國家大的經(jīng)濟(jì)形勢和公司本身的經(jīng)營特點的影響,巨大的投資額和漫長的回收期,使公司在經(jīng)營過程中面臨的不確定性也逐漸增大,特別是在國家取消二級公路收費這一大的宏觀環(huán)境下,為適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展,提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力,實施財務(wù)戰(zhàn)略成為企業(yè)在競爭獲得優(yōu)勢的不二法門。

1 財務(wù)戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念

1.1 財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵及內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的一個研究領(lǐng)域,它與研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等其他職能性戰(zhàn)略共同構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的基石。它以分析企業(yè)理財環(huán)境為基礎(chǔ),在企業(yè)總體合作與競爭戰(zhàn)略的前提下,運用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具,確定企業(yè)的競爭地位,并對企業(yè)資本籌集、營運和分配活動進(jìn)行全局性、長遠(yuǎn)性和創(chuàng)造性的謀劃過程,它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。通過財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的理解,以及對企業(yè)基本的財務(wù)活動劃分,我們可以將其內(nèi)容界定如下:

1.1.1 籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略是財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。它根據(jù)企業(yè)的籌資戰(zhàn)略目標(biāo),確定籌資總規(guī)模、渠道和方式,安排優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),并采取相應(yīng)的對策來實現(xiàn)籌資戰(zhàn)略目標(biāo),為公司的發(fā)展注入了新鮮血液,使其能長期的運營下去。

1.1.2 投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容,它包括資產(chǎn)投資的方向,企業(yè)規(guī)模和資本規(guī)模的確定,以及企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的安排和落實,如外延擴(kuò)大投資與內(nèi)涵擴(kuò)大投資、老產(chǎn)品改造與新產(chǎn)品開發(fā)、自主經(jīng)營與外資聯(lián)合方面、自有資金投資與貸款負(fù)債投資,最終決定著企業(yè)能否把有限的資金和資源合理配置和利用。

1.1.3 收益分配戰(zhàn)略

收益分配戰(zhàn)略的制定以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù),它主要是實現(xiàn)對企業(yè)利潤的分配,通過考慮資本的擴(kuò)大再生產(chǎn)、改善職工生活福利、提高職工生活質(zhì)量等因素,來管理資本收益,制定股利分配政策,最終滿足企業(yè)對權(quán)益資本的需要。

1.2 財務(wù)戰(zhàn)略管理的特點

1.2.1 全局性

財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理在財務(wù)領(lǐng)域的拓展和延伸,服從并服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略,以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象,指導(dǎo)企業(yè)的各項具體財務(wù)工作。財務(wù)戰(zhàn)略管理從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā),在分析企業(yè)復(fù)雜多變的理財環(huán)境的基礎(chǔ)上,著眼于未來,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃等戰(zhàn)略性財務(wù)活動而展開,涉及的范圍更加廣泛,與傳統(tǒng)的財務(wù)管理相比,它既提供財務(wù)信息,也提供非財務(wù)信息,既重視有形資產(chǎn)的管理,也重視無形資產(chǎn)的管理;既重視非人力資產(chǎn)的管理,也重視人力資產(chǎn)的管理。

1.2.2 動態(tài)性

財務(wù)戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點,它隨環(huán)境的變化而變化。它的動態(tài)性主要體現(xiàn)在四個方面即連續(xù)性、循環(huán)性、適時性、權(quán)變性。正確把握企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性特征是非常關(guān)鍵的,它是一個連續(xù)反饋的動態(tài)管理過程,在實際生活中,許多企業(yè)被社會所淘汰的一個重要原因之一是思想僵化,缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。

1.2.3 長期性

財務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo),以利益相關(guān)者財富最大化為理財目標(biāo),謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,它指導(dǎo)著企業(yè)的一切財務(wù)活動。因此,它的制定會對企業(yè)未來相當(dāng)長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響,在實施過程中我們要充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能,與企業(yè)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng),以增強(qiáng)企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力,不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。

1.2.4 外向性

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境下,企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的博弈過程。財務(wù)戰(zhàn)略管理結(jié)合外部環(huán)境,密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向,包括金融、資本市場動態(tài)變化、價格、公共關(guān)系、宏觀經(jīng)濟(jì)政策及發(fā)展趨勢等情況。分析由此帶來的機(jī)會與威脅,增強(qiáng)了對外部環(huán)境的應(yīng)變性,提高了企業(yè)的市場競爭力。

2 財務(wù)戰(zhàn)略管理在公路收費企業(yè)應(yīng)用的必要性分析

(1)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的需要。公路收費企業(yè)是一個由人事管理、施工生產(chǎn)管理、工程技術(shù)管理以及財務(wù)管理等構(gòu)成的龐大的現(xiàn)代化系統(tǒng)管理工程。而財務(wù)管理則是其中最為重要的子系統(tǒng)。并且隨著公路收費企業(yè)所面臨的國內(nèi)國際環(huán)境,為了在這激烈的競爭環(huán)境中長存,從戰(zhàn)略角度規(guī)劃構(gòu)建財務(wù)管理系統(tǒng),創(chuàng)新財務(wù)管理模式,挖掘財務(wù)潛能,提高財務(wù)管理水平,對財務(wù)管理的運作方式進(jìn)行改革,乃是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。公路部門收費還貸方式的負(fù)債經(jīng)營,以及開放的市場環(huán)境,使它成為了競爭的主體,以恰當(dāng)?shù)姆绞交I集資金,運用,分配資金,控制成本增加盈利,使資金不斷增值,成為公路收費企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的首要目標(biāo),而這也決定了財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的特殊地位。

(2)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的需要。公路收費企業(yè)是依法設(shè)立以盈利為目的,從事施工經(jīng)營活動的獨立核算的經(jīng)濟(jì)組織。它的主要目的在于使投入的資本不斷增值,為了實現(xiàn)其生存、發(fā)展和盈利,僅限于對財務(wù)信息的管理和反映是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,從企業(yè)財務(wù)管理理財目標(biāo)――企業(yè)價值最大化來看,在進(jìn)行財務(wù)決策時,考慮企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo),全局利益和部分利益是必須的,實施財務(wù)戰(zhàn)略管理為這一目標(biāo)的實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)。

(3)企業(yè)理財目標(biāo)的需要。公路收費企業(yè)點多面廣、管理開放,更應(yīng)全面全過程全員貫徹在合法化前提下的成本最小化、收益最大化的理財思想。因此,必須在國家法規(guī)的框架內(nèi)結(jié)合企業(yè)實際情況,在戰(zhàn)略管理思想的指導(dǎo)下,制定設(shè)立企業(yè)具有可操作性、務(wù)實性強(qiáng)的財務(wù)制度和管理辦法,發(fā)揮計劃、分析、控制、決策等職能的作用,從財務(wù)的角度,為企業(yè)提供解決問題的途徑,達(dá)到盈利的目的。如對企業(yè)的籌融資方式、資金成本、運營成本、投資可行性研究、利潤分配以及對企業(yè)運營過程的計劃,監(jiān)控等,都要體現(xiàn)成本合法化且最小化及收益合法化且最大化理財思想。

3 財務(wù)戰(zhàn)略管理在公路收費企業(yè)應(yīng)用的具體措施

3.1 以環(huán)境分析為基礎(chǔ),確定財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)

財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),并使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。財務(wù)戰(zhàn)略管理不是在財務(wù)管理體系上進(jìn)行簡單的戰(zhàn)略框架的搭建,而是形成一套邏輯嚴(yán)密、系統(tǒng)完備、靈活實用的財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系。為了對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?我們可以結(jié)合企業(yè)實際情況,在對公路收費企業(yè)所面臨的宏觀和微觀環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,尋找影響企業(yè)的內(nèi)外部因素與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在聯(lián)系,確定企業(yè)競爭地位,評定企業(yè)理財業(yè)績,建立長短期結(jié)合,涉及各個層次和各個領(lǐng)域的主體財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系,如:要實現(xiàn)的市場目標(biāo)和地位、長短期利潤目標(biāo)、長短期利潤率目標(biāo)、其他主要財務(wù)指標(biāo)、目標(biāo)以及評估財務(wù)戰(zhàn)略實績的任何其他目標(biāo)。

3.2 重視預(yù)算,建立財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)所面臨的環(huán)境不是靜止的,財務(wù)戰(zhàn)略管理要求管理者不僅要制定年度預(yù)算,更要制定長期的企業(yè)規(guī)劃。資源配置是戰(zhàn)略規(guī)劃的核心,它強(qiáng)調(diào)核心競爭能力,并以一系列明確的財務(wù)指標(biāo)為評判標(biāo)準(zhǔn)。而預(yù)算是對未來較短期限企業(yè)營運結(jié)果的預(yù)期,它是業(yè)績評判的基礎(chǔ)?？梢哉f預(yù)算是管理控制的手段,它與企業(yè)總體戰(zhàn)略和職能相適應(yīng),同各級管理層及其特性相配合。執(zhí)行預(yù)算時,應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境變化不斷進(jìn)行調(diào)整,以使預(yù)算更符合實際。并及時反饋預(yù)算執(zhí)行情況。

3.3 加強(qiáng)員工培訓(xùn),提高員工的整體素質(zhì)

財務(wù)戰(zhàn)略主要是通過總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)(資金)管理機(jī)構(gòu)、各分公司經(jīng)辦人員來執(zhí)行的,員工的價值觀和工作態(tài)度是公司每一項財務(wù)活動得以有效管理和操作的前提和保證。因此,實施財務(wù)戰(zhàn)略管理首先應(yīng)抓好人的發(fā)展與管理,樹立以人為本、重視知識和智力資源的理財觀念。通過重視企業(yè)文化、制定合理的薪酬制度和適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)發(fā)展目標(biāo),來吸引和激勵員工。根據(jù)企業(yè)的實際需求,科學(xué)設(shè)置各職能機(jī)構(gòu),建立切實可行的制度來保證機(jī)構(gòu)的運行。另外還必須重視對員工的培訓(xùn),實施對員工的考核、選拔、輪換、更新機(jī)制,保證機(jī)構(gòu)的活力與發(fā)展。3.4 強(qiáng)化信息反饋,完善評價控制體系

在評價公司財務(wù)戰(zhàn)略實施的進(jìn)度效果時,必須有一個能及時、充分的認(rèn)識和評價反饋系統(tǒng),為此,企業(yè)必須切實加強(qiáng)以預(yù)算為中心的財務(wù)控制管理工作,通過戰(zhàn)略控制等多種手段,及時、全面地反映公司經(jīng)營資源的配置情況,將各階段目標(biāo)分解落實到每一個責(zé)任單位和執(zhí)行人,使相關(guān)部門能與企業(yè)整體協(xié)調(diào)一致。對企業(yè)制定的預(yù)算,要有相應(yīng)的制度保障,并根據(jù)企業(yè)的所處的環(huán)境進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。同時,加強(qiáng)內(nèi)外審計工作,充分考慮各個方面的評價,進(jìn)行輕重權(quán)衡,不斷改正、完善,以全面實現(xiàn)公司財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

財務(wù)戰(zhàn)略的實施所采取的手段多與一般財務(wù)管理相同或類似,但在具體實施時仍應(yīng)注意其區(qū)別。財務(wù)戰(zhàn)略管理側(cè)重于對環(huán)境的分析,并且這種分析所針對的不是過去與現(xiàn)在,而是面向未來,且企業(yè)所制定的財務(wù)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性,如何從這種動態(tài)的管理中保持相對穩(wěn)定,需要一個連續(xù)推進(jìn)的過程。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,財務(wù)戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為保持自身穩(wěn)定發(fā)展的基本手段。企業(yè)家們及企業(yè)理財家們越來越清晰地認(rèn)識到,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的正確與否,直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。而過去在國家庇護(hù)下的公路收費企業(yè),要在國際舞臺上找到自己的位置,選擇財務(wù)戰(zhàn)略管理將成為必然。

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第4篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本　管理　理論

一、帕雷托原則與卡普蘭新發(fā)現(xiàn)

1906年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多?帕雷托(Vilfredo Pareto)發(fā)現(xiàn)了社會80％的財富積累掌握在20％的人手中的規(guī)律。20世紀(jì)40年代，Joseph Juran博士通過研究發(fā)現(xiàn)了適用于各領(lǐng)域通用的原則，指出20％的事情常常對80％的結(jié)果負(fù)責(zé)。帕雷托原則(ParetoPrinciple)，即80/20法則，指出關(guān)鍵的少數(shù)創(chuàng)造重要的多數(shù)，原因與結(jié)果、投入與產(chǎn)出、努力與報酬之間的關(guān)系是不平衡的，用數(shù)學(xué)方式測量分析，得到的基準(zhǔn)線是80/20關(guān)系，即百分之八十的結(jié)果源自于百分之二十的因子。帕雷托原則是有益的經(jīng)驗法則，對企業(yè)改進(jìn)管理發(fā)揮了重要作用，而且將會繼續(xù)指導(dǎo)企業(yè)實踐。20世紀(jì)80年代末，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特?S?卡普蘭(Robert S.Ka-plan)在進(jìn)行作業(yè)成本研究中發(fā)現(xiàn)，一些公司20％的客戶創(chuàng)造了等值于225％的總利潤，而其余80％的客戶合計減少了等值于125％的總利潤。認(rèn)為傳統(tǒng)成本會計存在功能失調(diào)且具有誤導(dǎo)作用，應(yīng)用作業(yè)成本法重新統(tǒng)計各種產(chǎn)品的成本分配后同樣存在20/225現(xiàn)象。這表明隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)營環(huán)境的變化、生產(chǎn)復(fù)雜程度的提高和企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)成本結(jié)構(gòu)的變化，帕雷托經(jīng)驗法則在某些方面已不能完全反映企業(yè)真實狀況，特別是在企業(yè)眾多的產(chǎn)品品種中，有相當(dāng)多的產(chǎn)品不僅沒有創(chuàng)造利潤，反而侵蝕了125％的總利潤。作業(yè)成本法是戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用，卡普蘭對作業(yè)成本的研究突顯了戰(zhàn)略成本管理的意義，因此，應(yīng)走出帕雷托原則的誤區(qū)，從戰(zhàn)略的高度來審視和研究成本管理問題，進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力。

二、戰(zhàn)略成本管理演進(jìn)的社會經(jīng)濟(jì)背景

(一)傳統(tǒng)成本管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式的矛盾　根據(jù)馬克思《資本論》關(guān)于擴(kuò)大再生產(chǎn)兩種形式的論述，前蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)學(xué)家于20世紀(jì)60年代后期提出了經(jīng)濟(jì)增長方式的概念，認(rèn)為依靠自然資源、資本和勞動等資源投入實現(xiàn)的增長為外延增長，依靠提高效率實現(xiàn)的增長為內(nèi)涵增長，即要素增加等于外延方式，要素生產(chǎn)率提高等于內(nèi)涵方式。從二十世紀(jì)的下半葉開始，除了企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大以外，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長模式正經(jīng)歷著從外延增長到內(nèi)涵增長的深刻變革。面對企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)成本管理在管理觀念、方法和對象等方面，顯露出諸多的缺陷：從管理觀念和目的看，節(jié)約是傳統(tǒng)成本管理降低成本最重要的觀念，且局限于企業(yè)生產(chǎn)過程，是事后反饋機(jī)制，側(cè)重于分析成本的實際發(fā)生情況，目的是力圖從可控費用出發(fā)，減少在生產(chǎn)過程中的無謂消耗以及改進(jìn)工作方式節(jié)約成本支出，表現(xiàn)為工廠的“成本維持”和“成本改善”兩種形式。但過度成本控制可能導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的降低，從長期來看往往會削弱企業(yè)的競爭力。從管理方法看，早期的成本管理只是生產(chǎn)的附屬職能，泰勒的科學(xué)管理原理思想誕生后，標(biāo)準(zhǔn)成本管理思想將成本計劃、控制、核算和分析有機(jī)結(jié)合，隨著現(xiàn)代運籌學(xué)、信息工程技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)成本管理發(fā)展為事前計劃、事中控制、事后核算反饋的完整過程，但仍以事中控制和事后反饋為主，側(cè)重于對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。從管理對象看，傳統(tǒng)成本管理立足于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的局部過程，重點是顯性成本，通常劃分為固定成本和變動成本兩大類，而沒有包括企業(yè)外部的價值鏈和隱性成本等方面，對投資、研發(fā)、采購和售后服務(wù)環(huán)節(jié)較少關(guān)注，成本信息管理系統(tǒng)不能隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化及時進(jìn)行調(diào)整。而現(xiàn)代企業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)必須立足于全局和長遠(yuǎn)，著眼于企業(yè)的未來利益，尋找新的、持續(xù)的效益增長點，而不僅是當(dāng)期的成本削減。傳統(tǒng)成本管理的上述特點，與企業(yè)增長方式轉(zhuǎn)變的矛盾充分顯現(xiàn)，并對成本管理提出了新的要求，即成本管理必須具有前瞻性，形成前饋觀念；成本管理必須圍繞企業(yè)價值鏈和產(chǎn)品生命周期進(jìn)行全方位、多角度的分析；成本管理必須從開放競爭的市場環(huán)境洞察其變化的成本動因等。

(二)現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論催生戰(zhàn)略成本管理思想　現(xiàn)代企業(yè)競爭的日益激烈，迅速推動了管理思想的發(fā)展?！豆緫?zhàn)略》(Ansoff，1965)是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的起點?！稄膽?zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理》(Ansoff、Deelerk和Hayes，1976)標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成，提出了戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，決定了組織的長期績效。1981年，英國注冊管理會計師肯尼斯?西蒙茲(Kenneth Simmonds)率先提出“戰(zhàn)略管理會計”概念，并定義為“關(guān)于企業(yè)及其競爭者管理會計指標(biāo)的準(zhǔn)備和分析，用來建立和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”，對傳統(tǒng)管理會計提出挑戰(zhàn)，不再從企業(yè)內(nèi)部效率角度看待效益增長，而是從企業(yè)市場競爭視角重新審視這一問題。美國哈佛大學(xué)邁克爾?波特(Michael E.Porter)的《競爭戰(zhàn)略》(1980)和《競爭優(yōu)勢》(1985)提出了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等三種戰(zhàn)略方式，并運用價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)性成本分析，認(rèn)為企業(yè)的成本地位源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的―些結(jié)構(gòu)性因素，即成本驅(qū)動因素。隨著戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新發(fā)展，直接催生了戰(zhàn)略成本管理思想。1993年，美國管理會計學(xué)者杰克?桑克(Jack Shank)和維杰?戈文德瑞亞(vijay Govindarajan)等人，提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，價值鏈管理真正成為戰(zhàn)略成本管理的重要分析工具。

三、戰(zhàn)略成本管理理論概述

(一)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵　企業(yè)的競爭性環(huán)境決定了成本管理的地位，?？撕透晡牡氯饋唽?zhàn)略成本管理定義為在管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新工具。羅賓?庫珀(Robin Cooper)和斯拉莫得(Regine Slagmulder)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和提高戰(zhàn)略地位的目的。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，充分利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略定位與優(yōu)化調(diào)整，并貫穿于戰(zhàn)略循環(huán)的全過程，在不同的戰(zhàn)略下組織實施不同的成本管理模式，從戰(zhàn)略高度對成本結(jié)構(gòu)和成本動因進(jìn)行控制和改善，尋找成本持續(xù)降低的最佳路徑，使企業(yè)獲得持續(xù)的經(jīng)濟(jì)利益和持久的競爭優(yōu)勢。

(二)戰(zhàn)略成本管理基本特征　戰(zhàn)略成本管理將成本動因與企業(yè)競爭戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系，有效適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，成為企業(yè)獲得

持久競爭優(yōu)勢的重要手段，革新了企業(yè)成本管理的思想觀念，與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有以下基本特征：―是面向未來的競爭性。組織績效的差異是由于其戰(zhàn)略上及競爭能力方面的差異造成的，成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，目的是通過對企業(yè)及其競爭對手成本信息的收集、分析和運用，提高企業(yè)的長期績效管理水平，以建立和保持企業(yè)未來持久的競爭優(yōu)勢。二是立足預(yù)警的前瞻性。戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)警是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略策劃時，對一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進(jìn)行分析，從宏觀上控制成本源頭，充分發(fā)揮其前瞻性。三是成本動因的市場導(dǎo)向性。企業(yè)競爭的日益激烈，生產(chǎn)技術(shù)、信息技術(shù)和電子商務(wù)的發(fā)展，顧客需求導(dǎo)向的變化，以及社會、政治和文化環(huán)境的變化，改變了競爭的性質(zhì)和管理者的管理方法，產(chǎn)生了對成本管理新的戰(zhàn)略方法需求，從而突出了成本動因的市場導(dǎo)向分析，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。四是信息收集的綜合性。僅強(qiáng)調(diào)財務(wù)信息會導(dǎo)致管理強(qiáng)調(diào)削減成本而忽略甚至降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，綜合信息是實施戰(zhàn)略管理的迫切需要。成本結(jié)構(gòu)的變化，使戰(zhàn)略成本管理深入到研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)部門，其范圍從企業(yè)內(nèi)部價值鏈延伸到外部，戰(zhàn)略管理的有效性更加依賴信息來源的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，戰(zhàn)略性方法需要綜合性思維，即有能力從跨越職能角度識別和解決問題，建立綜合性的成本管理信息系統(tǒng)。

(三)戰(zhàn)略成本管理思想的代表　(1)美國管理思想。美國學(xué)者杰克??？?Jack Shank)和維杰?戈文德瑞亞(vijay Govindarajan)通過對成本信息在戰(zhàn)略管理各階段(戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行和戰(zhàn)略的控制)發(fā)揮作用的研究，指出成本管理戰(zhàn)略是成本信息直接針對戰(zhàn)略管理循環(huán)的管理化應(yīng)用，戰(zhàn)略成本管理主要包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析等方面。羅賓?庫珀(Robin Cooper)和羅伯特?卡普蘭(Robert S.Kaplan)通過對作業(yè)成本的研究，在傳統(tǒng)成本管理體系中引入作業(yè)成本法，將作業(yè)成本貫穿于企業(yè)價值鏈，關(guān)注企業(yè)競爭力的改進(jìn)，提出了以作業(yè)成本管理為核心的戰(zhàn)略成本管理模式。斯拉莫得(RegineSlagmulder)從目標(biāo)成本與價值工程人手，對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了研究，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是運用一系列管理方法同時達(dá)到降低成本與加強(qiáng)戰(zhàn)略地位的目的。布朗維斯(Bromwich)和威爾遜(Wilson)分別從產(chǎn)品市場、競爭者成本及成本結(jié)構(gòu)和外部指向與前瞻性等方面進(jìn)行了研究。價值鏈(Value-chain)是企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。企業(yè)價值鏈既是企業(yè)價值的創(chuàng)造過程，也是其成本的同步發(fā)生過程，這種聯(lián)系可以更加全面地理解和分析各項價值活動的成本性態(tài)，從而對不經(jīng)濟(jì)的價值活動進(jìn)行控制或削減，以降低企業(yè)價值鏈的總成本。價值活動是企業(yè)物資和技術(shù)上相互分離的各項活動，每種價值活動與經(jīng)濟(jì)效果結(jié)合如何進(jìn)行，將決定―個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。實現(xiàn)企業(yè)價值鏈內(nèi)在聯(lián)系的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致，是獲得競爭優(yōu)勢的重要方法。產(chǎn)品生命周期是指從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購到產(chǎn)成品的配送及服務(wù)的全部步驟，戰(zhàn)略成本管理思想在運用價值鏈分析的基礎(chǔ)上，突破傳統(tǒng)成本管理只專注企業(yè)生產(chǎn)、檢測、包裝和儲存成本的范圍，通過對產(chǎn)品生命周期成本的預(yù)測控制，明確成本控制目標(biāo)，創(chuàng)造更高的顧客價值，以全面透視產(chǎn)品成本及其盈利性。研究表明，產(chǎn)品成本的80％以上是在研發(fā)階段確定的，后續(xù)階段成本影響較小，從產(chǎn)品構(gòu)想到顧客使用的生命周期成本研究，為企業(yè)提供了產(chǎn)品成本在各階段的分布狀況，使成本控制的主要環(huán)節(jié)得以清晰顯現(xiàn)。從價值鏈到產(chǎn)品生命周期，企業(yè)獲得成本競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是識別核心成本動因。成本動因是導(dǎo)致總成本變化的任何因素，包括作業(yè)基礎(chǔ)、數(shù)量基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動因四種類型，結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動因用于促進(jìn)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策，是戰(zhàn)略成本管理關(guān)注的核心因素。作業(yè)基礎(chǔ)管理(Activity-Based Management,ABM)是通過對作業(yè)的管理，旨在提高顧客價值而實現(xiàn)利潤的增加，作業(yè)成本法(Activity-Based Costing,ABC)則是基于產(chǎn)品或服務(wù)對作業(yè)的消耗而導(dǎo)致資源消耗進(jìn)行成本分配的方法。ABC和ABM緊密相連，ABM運用成本動因分析、作業(yè)分析和業(yè)績計量，確定關(guān)鍵作業(yè)的有效性，從而將資源分配給關(guān)鍵作業(yè)，ABC是建立在ABM基礎(chǔ)上維持和處理企業(yè)資源的財務(wù)系統(tǒng)，通過準(zhǔn)確的作業(yè)成本計量分析，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢，實現(xiàn)對企業(yè)管理的持續(xù)改進(jìn)。ABC和ABM辨別了關(guān)鍵作業(yè)、成本動因及為降低成本動因而改善過程的途徑，關(guān)注企業(yè)運營效率與效果，能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)增加價值的戰(zhàn)略機(jī)會。(2)日本管理思想。日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征，包括團(tuán)隊精神、透明管理、全員質(zhì)量管理等構(gòu)成要素。日本式的戰(zhàn)略成本管理思想，包括價值工程和目標(biāo)成本等基礎(chǔ)理論均源自于美國，但這些基礎(chǔ)理論與日本獨特的組織管理體制相融合，構(gòu)成了當(dāng)今世界極富特色的日本式戰(zhàn)略成本管理理論與模式，這些都是在企業(yè)的應(yīng)用與創(chuàng)新中形成的。西村明教授認(rèn)為，日本的戰(zhàn)略成本管理是成本管理與組織管理、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略與前饋成本管理的綜合體現(xiàn)，突出表現(xiàn)于成本企劃與成本改進(jìn)方面。價值工程(Value Engineering)由美國通用電氣工程師Lawnmee D.Miles于20世紀(jì)40年代提出，認(rèn)為顧客購買的是附著在產(chǎn)品上的某種功能，而不是產(chǎn)品本身，價值工程是在產(chǎn)品、設(shè)備設(shè)計、系統(tǒng)或服務(wù)過程中，用于分析和改進(jìn)價值的專業(yè)應(yīng)用、功能導(dǎo)向和系統(tǒng)團(tuán)隊協(xié)作的強(qiáng)有力方法，用來解決問題及(或)削減成本，同時達(dá)到改進(jìn)業(yè)績和質(zhì)量需求的目的。企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭能力由功能和成本兩個條件決定，其核心是通過功能分析，提升產(chǎn)品功能或降低產(chǎn)品成本來增加顧客滿意度和企業(yè)價值，實現(xiàn)產(chǎn)品成本與功能的最優(yōu)配置。日本價值工程協(xié)會認(rèn)為，價值工程是以最低的全生命周期成本，為確實達(dá)成必須的功能，對產(chǎn)品或服務(wù)所傾注的組織努力。成本企劃(Target costing)是20世紀(jì)90年代日本戰(zhàn)略成本管理模式的核心和精華，其思想源自于60年代初期豐田汽車公司的新產(chǎn)品開發(fā)。成本企劃是在企劃、開發(fā)產(chǎn)品時，設(shè)定符合顧客需求的品質(zhì)、價格、信用、交貨期等目標(biāo)，并通過從上游到下游的所有過程，希望同時達(dá)到這些目標(biāo)的綜合性利益管理活動。日本學(xué)者加登豐認(rèn)為：成本企劃是一種追朔探討成本產(chǎn)生的起源，按價值工程的方法進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)，更進(jìn)一步在商品策劃階段便開始計算成本的活動。成本企劃與生產(chǎn)適時制緊密相連，價值工程成為成本企劃活動展開的有效手段。成本企劃的實質(zhì)是前饋控制，體現(xiàn)了源流管理思想，即成本管理的起點定位于產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計階段，通過對企劃對象起始點的透徹分析，力求回避后續(xù)過程的無效作業(yè)，以促成大幅度成本削減目標(biāo)實現(xiàn)的可能。其原理是在產(chǎn)品策劃設(shè)計階段進(jìn)行市場調(diào)研，確定具有特定功能的目標(biāo)產(chǎn)品在未來市場上富有競爭力的目標(biāo)價格，以及企業(yè)的目標(biāo)利潤，達(dá)成可容許的產(chǎn)品全生命周期目標(biāo)成本(即：目標(biāo)成本=“期望售價-目標(biāo)利潤”

或“期望售價x(1-目標(biāo)利潤率)”)，從而將成本要素融入產(chǎn)品構(gòu)想，從工程學(xué)和技術(shù)層面來實現(xiàn)降低成本與提高功能、質(zhì)量的統(tǒng)一規(guī)劃。成本企劃是一種先導(dǎo)性的成本管理方式，具有源流設(shè)計、市場導(dǎo)向、系統(tǒng)開放和價值鏈貫通參與等特點。成本筑入實質(zhì)上是成本企劃的核心，是將成本“嵌入”設(shè)計之中，但又是自成體系的環(huán)節(jié)。日本學(xué)者清水信匡認(rèn)為，成本結(jié)構(gòu)是以最低成本進(jìn)行生產(chǎn)的加工方法與投入的組合，對于成本尚未最低化的結(jié)構(gòu)，可通過“技術(shù)選擇”削減非效率因素而降低成本，對于成本已經(jīng)最低化的結(jié)構(gòu)，則必須通過技術(shù)革新來降低成本。認(rèn)為成本筑入是為選擇達(dá)成目標(biāo)成本的技術(shù)與投入的最優(yōu)組合，根據(jù)需要開發(fā)出的伴隨著成本降低的技術(shù)。(3)我國戰(zhàn)略成本管理的理論研究與實踐。西南財經(jīng)大學(xué)會計研究所戰(zhàn)略成本管理課題組對我國實施戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了系統(tǒng)研究，先后發(fā)表了《論戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會經(jīng)濟(jì)背景和現(xiàn)實意義》、《戰(zhàn)略成本管理基本框架》等論文；陳勝群(2000)、夏寬云(2000)、陳軻(2001)對價值鏈分析、成本動因分析等戰(zhàn)略成本管理基本理論與方法，進(jìn)行了全面系統(tǒng)介紹，陳軻還對戰(zhàn)略成本信息系統(tǒng)的構(gòu)建進(jìn)行了系統(tǒng)分析研究；余緒纓(1994)、王平心(2000)對作業(yè)成本管理的理論與實踐進(jìn)行了大量研究。陳勝群、馮巧根等學(xué)者還對日本的成本企劃思想進(jìn)行系統(tǒng)的研究。我國戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用較為典型的是邯鋼經(jīng)驗，通過對成本動因的分析控制，實行“模擬市場核算”，推行“成本否決”，獲得并保持了低成本的競爭優(yōu)勢，充分體現(xiàn)了作業(yè)成本管理和成本企劃的思想。鎮(zhèn)海煉化正在推行的“總成本采購法”，將設(shè)備采購價格與使用成本綜合考慮，以獲取最低的成本結(jié)構(gòu)，也充分體現(xiàn)了現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理思想。

第5篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

一、政府采購與戰(zhàn)略管理

政府采購制度最早形成于18世紀(jì)中葉,以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標(biāo)志,距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據(jù)財政部的說法,“其制度建設(shè)和試點推進(jìn)的工作,應(yīng)該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設(shè)備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”2003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)的行為”。由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規(guī)模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經(jīng)濟(jì)狀況和社會狀況產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。加之在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下,為了增強(qiáng)國際競爭力,我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后,作為一國在市場經(jīng)濟(jì)中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響,而且會影響到一個地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟(jì)走向。因此非常有必要從一個動態(tài)的、全局的、長遠(yuǎn)的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購,而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門,美國學(xué)者安索夫(AlfredChandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點。此后,許多學(xué)者積極參與戰(zhàn)略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學(xué)者周敬偉教授認(rèn)為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。”公共部門的戰(zhàn)略管理始于20世紀(jì)80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用,允許對環(huán)境進(jìn)行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標(biāo)。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長期;將長期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合成一個連貫的層級;認(rèn)識到戰(zhàn)略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強(qiáng)調(diào)不是去適應(yīng)環(huán)境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運作方式的不同,戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠(yuǎn)性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導(dǎo)政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時間長的政府行為。

二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討

(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實行集中采購和分散采購相結(jié)合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結(jié)合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負(fù)責(zé),不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準(zhǔn)后由政府采購部門負(fù)責(zé)安排采購,采購項目結(jié)束后由使用單位進(jìn)行驗收,采購資金由財政部門直接向供應(yīng)商、承包商支付。實行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應(yīng),減少采購的中間環(huán)節(jié),提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標(biāo)的實現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進(jìn)行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預(yù)算計劃,獲得批準(zhǔn)后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點是靈活,使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結(jié)合模式,是指一部分采購由一個部門統(tǒng)一負(fù)責(zé),一部分采購由各個需求單位自行負(fù)責(zé)的采購模式?，F(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復(fù)建設(shè)造成的浪費;而一般的小規(guī)模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優(yōu)勢于一身,但其本質(zhì)還是集中采購。

第6篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

關(guān)鍵詞：普通高校；成人高等教育；戰(zhàn)略管理

一、普通高校成人高等教育發(fā)展存在的問題

自1998年以來，我國高等教育規(guī)模得到跨越式發(fā)展，按照國際標(biāo)準(zhǔn)(15％的入學(xué)率)，目前已實現(xiàn)了從精英教育階段向大眾化教育階段的巨大轉(zhuǎn)變。普通高等教育的大發(fā)展同樣促進(jìn)了成人教育的迅速發(fā)展，成人高等教育規(guī)模的急劇擴(kuò)張也帶來了一系列的問題。

第一，至今沒有建立獨立的較為系統(tǒng)的成人高等教育的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，只是簡單套用普通高等教育的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量成人高等教育，對成人高等教育的自身特色和基本發(fā)展規(guī)律缺乏深入的研究。

第二，成人高等教育沒有建立自己的教學(xué)管理體系，移植“普教化”的教學(xué)與管理模式，不能發(fā)揮成人高等教育的特色，使得教育產(chǎn)品不能很好地適應(yīng)社會和市場的需求。

第三，辦學(xué)單位對舉辦成人高等教育的指導(dǎo)思想不正確，片面地迎合當(dāng)前社會上對學(xué)歷的熱求，一味鐘情于舉辦學(xué)歷教育，忽視了終身教育的意義和巨大潛力，影響成人高等教育向更深層次擴(kuò)展。

最后，全日制教育擴(kuò)招直接導(dǎo)致了成人高等教育生源數(shù)量的萎縮和生源質(zhì)量的下降，并最終影響到成人高等教育的質(zhì)量和聲譽。

二、普通高校成人高等教育應(yīng)注重加強(qiáng)戰(zhàn)略管理

(一)關(guān)于戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是一個組織尋求成長和發(fā)展機(jī)會及識別威脅、自身優(yōu)勢劣勢的過程。戰(zhàn)略管理既包含了戰(zhàn)略規(guī)劃，也包括了戰(zhàn)略實施過程和對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行控制，以及對戰(zhàn)略管理成果進(jìn)行評價。由此可見，戰(zhàn)略管理是一種針對組織戰(zhàn)略進(jìn)行的全面管理和動態(tài)管理。戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是使組織能夠適應(yīng)、利用環(huán)境的變化，提高組織整體資源的優(yōu)化配置程度，注重組織長期、穩(wěn)定的發(fā)展，而不是只看重眼前利益。戰(zhàn)略規(guī)劃是一種帶全局性的總體發(fā)展規(guī)劃，包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略階段等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實績效的過程。戰(zhàn)略實施是整個戰(zhàn)略管理的主體環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略評價是監(jiān)控戰(zhàn)略實施，并對戰(zhàn)略實施的績效進(jìn)行系統(tǒng)性評估的過程，包括檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)、衡量戰(zhàn)略績效、修正和調(diào)整戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略評價的結(jié)果，可以作為調(diào)整、修正甚至終止戰(zhàn)略的合理依據(jù)。

(二)普通高校成人高等教育加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實意義

1．加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，能夠使成教管理人員更加注意對成教發(fā)展環(huán)境的研究。

普通高校成人高等教育，既要受到國家宏觀調(diào)控政策如招生計劃的影響，又要受到各辦學(xué)單位(包括普通高校成人高等教育和成人高校高等教育)行業(yè)競爭的影響，和企業(yè)管理相似，普通高校成教管理部門在注意自身辦學(xué)條件建設(shè)的同時，更應(yīng)該注意加強(qiáng)對外部環(huán)境變化的研究，建立“意識――反應(yīng)”型組織，密切關(guān)注社會和市場需求的瞬息變化，塑造超強(qiáng)的適應(yīng)性能力，從而在行業(yè)競爭中保持領(lǐng)先地位。實施戰(zhàn)略管理的根本目的，就是使學(xué)校成人高等教育在變化的環(huán)境中能夠獲得穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，不是在環(huán)境中被動地求生存，而是在現(xiàn)有條件下積極創(chuàng)造未來，以保持永久的生命力。

2．加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，辦學(xué)單位更應(yīng)該注重整合核心能力，強(qiáng)調(diào)差異性戰(zhàn)略，堅持自身的辦學(xué)優(yōu)勢和特色。首先，每一所大學(xué)的歷史傳統(tǒng)、學(xué)科結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)不同，所處地域、面臨環(huán)境也各不相同，每所學(xué)校的改革發(fā)展都是一個創(chuàng)造性的過程，不可能照搬別人的模式和經(jīng)驗。因此，每一個戰(zhàn)略規(guī)劃都是獨特的。其次，高校又是高度趨同的組織。任何學(xué)校都離不開教師、學(xué)生、學(xué)科、專業(yè)，因而容易相互模仿。我國大學(xué)發(fā)展中存在的最大問題是相互模仿，缺乏個性。只有找出自身的比較優(yōu)勢，并加以強(qiáng)化和錘煉，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3．加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，能夠更充分地調(diào)動成教管理人員的主觀能動性和創(chuàng)造性，更準(zhǔn)確更及時地預(yù)測外部環(huán)境的變化，引領(lǐng)社會需求而不是被動地適應(yīng)社會需求。普通高校成人教育管理較之全日制教育管理，復(fù)雜得多，也困難的多。原因在于成教管理具有較強(qiáng)的綜合性、系統(tǒng)性、社會性和全方位性，管理內(nèi)容繁雜，頭緒甚多，從生源市場的開辟、宣傳發(fā)動、招考錄取、思想教育、教學(xué)過程及食宿的安排，直至畢業(yè)包括畢業(yè)后的信息跟蹤等無所不包。應(yīng)對如此復(fù)雜多變的客觀現(xiàn)實，要求管理者必須具備相當(dāng)高的素質(zhì)，有較強(qiáng)的信息識別和快速反應(yīng)技能，既要有豐富的科學(xué)管理知識，又要有創(chuàng)新管理的勇氣。

(三)普通高校成人高等教育戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵問題

1．準(zhǔn)確定位是戰(zhàn)略管理的核心。戰(zhàn)略是從定位開始的。世界上的任何事物都不是孤立存在的，而是整個系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)上的一個個網(wǎng)格，相互聯(lián)系、相互制約。做任何事情，明確自己在整個系統(tǒng)中的位置，即定位，是基礎(chǔ)和前提。普通高校成人高等教育在發(fā)展中，必須找準(zhǔn)自己的位置。普通高校舉辦成人高等教育，學(xué)歷教育是其中的一項重要內(nèi)容，但決不能忽視大量的非學(xué)歷教育市場的存在。教育部

2．靈活性是戰(zhàn)略管理的精髓。高校成教戰(zhàn)略管理十分強(qiáng)調(diào)靈活性。首先，決策者要不斷關(guān)注組織外部環(huán)境的變化，通過戰(zhàn)略評估，審視戰(zhàn)略目標(biāo)，決定是否持續(xù)、調(diào)整、重組或終止戰(zhàn)略。當(dāng)前，由通訊和計算機(jī)技術(shù)構(gòu)成的、以互聯(lián)網(wǎng)廣泛運用為基本特征的信息時代剛剛進(jìn)入高峰時期，人們明顯地感受到，信息時代的一大特征，就是不可預(yù)測的、迅速的變化日益增長，并不可避免地伴隨著一切商業(yè)運行。為了應(yīng)對這種激烈動蕩的局面，組織的唯一策略只能是迅速反應(yīng)，甚至是即刻反應(yīng)。其次，在戰(zhàn)略實施中要善于向一線管理人員授權(quán)，把權(quán)力交給最貼近市場最了解顧客需求的人，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。成教管理人員在與學(xué)員的關(guān)系處理上，要體現(xiàn)互動性，深入了解學(xué)員的需求變化，并加以正確引導(dǎo)和長期跟蹤，直至有效滿足。

3．戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的主體。戰(zhàn)略管理要實現(xiàn)最終的預(yù)期目標(biāo)和戰(zhàn)略前景，掌控戰(zhàn)略實施是關(guān)鍵。作為戰(zhàn)略管理的主體，戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)做好以下工作：首先，分解目標(biāo)、任務(wù)，明確各自責(zé)任。將戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)、任務(wù)分解到年度，制定年度工作計劃，并將工作任務(wù)分解到個人，明確責(zé)任，賦予權(quán)力，推進(jìn)落實。在向各辦學(xué)基層單位下達(dá)任務(wù)的同時，還要給予他們充分的自，以利用靈活高效的方法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。其次，優(yōu)化資源配置，保證戰(zhàn)略重點。優(yōu)勢的發(fā)展需要優(yōu)質(zhì)的資源來保證。只有資源的相互配合才會產(chǎn)生戰(zhàn)略優(yōu)勢。成教管理部門應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動校內(nèi)各方面的積極性，掌握學(xué)校所有的教育資源，發(fā)揮管理的中介調(diào)節(jié)作用，使參與成人教育的各個部門科學(xué)、規(guī)范地處于最佳結(jié)合狀態(tài)。再次，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，推進(jìn)戰(zhàn)略實施。要建立精簡、高效的學(xué)習(xí)型創(chuàng)新型管理團(tuán)隊，緊密配合，相互信任，分工協(xié)作，并注意進(jìn)行有效的沖突管理。最后，加強(qiáng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)戰(zhàn)略管理。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)主要體現(xiàn)為：確立明確的戰(zhàn)略方向，即學(xué)校發(fā)展的核心理念和前景展望；突出戰(zhàn)略重點，圍繞重點，著重提出幾條超常規(guī)的措施；培育鮮明的學(xué)校文化等。加強(qiáng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，一是建立好的制度、機(jī)制，讓高水平管理人才脫穎而出，二是加強(qiáng)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，逐步提高領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力。

第7篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

一、工業(yè)革命時期零星散布在各著作中的早期企業(yè)戰(zhàn)略管理思想

戰(zhàn)略一詞來源于希臘語 “strategos”，本用于軍事上，是指“軍官對軍隊的指揮思想”。在我國和西方有很多關(guān)于戰(zhàn)爭戰(zhàn)略方面的論述，如《孫子兵法》、的《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》、克勞塞維茨的戰(zhàn)略巨著《戰(zhàn)爭論》。隨著人類思想的發(fā)展和資本主義工業(yè)大革命的興起，戰(zhàn)略思想逐步應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，并且隨著企業(yè)這種社會經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)的發(fā)展才逐步發(fā)展起來，從而推動了企業(yè)戰(zhàn)略管理科學(xué)的發(fā)展。

伴隨著18世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當(dāng)?斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲企業(yè)管理思想，到20世紀(jì)初，資本主義從自由競爭階段向壟斷階段過渡，大企業(yè)不斷出現(xiàn)，美國出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學(xué)管理學(xué)派，一些企業(yè)管理工作者從其管理經(jīng)驗出發(fā)，提出了具有簡單戰(zhàn)略意識的科學(xué)管理思想。管理先驅(qū)者泰羅提出了將計劃職能和作業(yè)職能分開，在組織機(jī)構(gòu)中單獨設(shè)立計劃部的思想，并將制定計劃作為管理工作者的重要職能。法國工程師亨利?法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》中指出，管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他將計劃職能放在管理五大職能之首，并提出將預(yù)測作為一切計劃行動的開始，然后才是行動計劃以及計劃的執(zhí)行。由于受當(dāng)時經(jīng)濟(jì)、技術(shù)條件和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的限制，企業(yè)基本上是一個比較封閉的系統(tǒng)，與外界沒有太多的物質(zhì)和信息交流。因此，法約爾和泰羅對“計劃”的認(rèn)識是狹隘的，計劃只不過是企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃，不具有現(xiàn)代戰(zhàn)略管理思想的基本特征。直到20世紀(jì)四十年代末，西方企業(yè)管理思想和管理技術(shù)都相對簡單，主要是財務(wù)控制、資金預(yù)算、短期預(yù)算和目標(biāo)管理。

二、經(jīng)濟(jì)快速增長下的兩大企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)派

西方國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個快速增長時代是在上世紀(jì)五六十年代，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：首先，基本消費品的需求已經(jīng)飽和，消費需求結(jié)構(gòu)從“數(shù)量”型向“質(zhì)量”型轉(zhuǎn)化，需求出現(xiàn)多樣化，同時，市場也從賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場。其次，科技水平不斷提高，經(jīng)濟(jì)國際化不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈。最后，消費者對企業(yè)的要求提高，政府加強(qiáng)了對企業(yè)的規(guī)制，從而導(dǎo)致對企業(yè)要求的提高以及對企業(yè)限制的不斷增加。因此，為了生存和發(fā)展，企業(yè)管理需要新思路和手段，戰(zhàn)略管理應(yīng)運而生。1959年彭羅斯在《企業(yè)成長論》中提出企業(yè)是生產(chǎn)性資源集合體，并根據(jù)企業(yè)自身能力狀況確立其發(fā)展。1962年錢德勒發(fā)表的《戰(zhàn)略與組織：工業(yè)企業(yè)史的考證》，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河，他將企業(yè)戰(zhàn)略和組織概念聯(lián)系起來，指出企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng)，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)，雖然他沒有對企業(yè)戰(zhàn)略本身進(jìn)行具體深入的分析，但是，錢德勒與他的著作對六十年代企業(yè)戰(zhàn)略理論的形成和發(fā)展起到重要的啟示作用，他的“環(huán)境―戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)”戰(zhàn)略理論分析方法在隨后企業(yè)戰(zhàn)略的研究中形成了計劃學(xué)派和設(shè)計學(xué)派兩個最主要的學(xué)派。

計劃學(xué)派體現(xiàn)的是作為正式過程的戰(zhàn)略構(gòu)成、正式的程序、正式分析、正式培訓(xùn)、采用數(shù)字化，戰(zhàn)略在可控制的、有意識的正式計劃過程中產(chǎn)生、制定計劃并給以實施，通過分析與大量數(shù)據(jù)信息的整理對整個企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效地控制。該學(xué)派以安索夫為主要代表，安索夫在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中闡述了其關(guān)于公司戰(zhàn)略的基本思想。安索夫1972年發(fā)表的《戰(zhàn)略管理思想》一文正式提出戰(zhàn)略管理的概念，并于1979年出版的《戰(zhàn)略管理》中系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理的模式。設(shè)計學(xué)派的主要代表是哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授及其同事倫德、克里斯蒂森以及古斯等。他們認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略行為是使企業(yè)自身的條件與所處環(huán)境的機(jī)會相適應(yīng)的過程。他們將企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)造分成制定與實施兩大部分。設(shè)計學(xué)派關(guān)于戰(zhàn)略制定的主要觀點是：戰(zhàn)略制定是一個有意識控制的思想過程。企業(yè)的總經(jīng)理是企業(yè)戰(zhàn)略的唯一制定者，其戰(zhàn)略制定過程是簡單而又非正式的一次成型過程，成型之后即付諸實施。

這一時期學(xué)者們研究企業(yè)戰(zhàn)略的方法各異，具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，他們都認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能求得生存與發(fā)展；其次，企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境變化旨在滿足市場需求，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率；最后，戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略變化相適應(yīng)。但是，以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論也存在諸多缺陷：第一，該理論主要是從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)適應(yīng)實質(zhì)上已是結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，而關(guān)于企業(yè)如何對即將投入競爭的一個或多個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析和選擇則沒有提及，如果企業(yè)完全以該理論為指導(dǎo)制定和實施戰(zhàn)略，必然會導(dǎo)致以下兩個結(jié)果：一是企業(yè)的生存和發(fā)展空間將十分有限；二是企業(yè)將永遠(yuǎn)被動地適應(yīng)環(huán)境，處于被動地追隨領(lǐng)先者的困境之中。第二，該理論只是從企業(yè)現(xiàn)存的、已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的外部市場環(huán)境來分析企業(yè)戰(zhàn)略問題，缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考察。

三、經(jīng)濟(jì)全球化背景下的學(xué)派林立、百花齊放

20世紀(jì)八十年代，經(jīng)濟(jì)全球化加速推進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，各戰(zhàn)略管理學(xué)說紛呈、學(xué)派林立，他們從不同角度、不同方面論述企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理，呈現(xiàn)出“百花齊放”的局面。

哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特教授將產(chǎn)業(yè)組織理論中的“結(jié)構(gòu)―行為―績效”的分析模式引入企業(yè)戰(zhàn)略研究，提出了以市場結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論，在一定程度上彌補(bǔ)了經(jīng)典戰(zhàn)略理論的缺陷。因此，波特的《競爭戰(zhàn)略》理論成為八十年代最具影響力的戰(zhàn)略管理理論。

20世紀(jì)九十年代以來，是整個管理領(lǐng)域出現(xiàn)巨大變化的時代，戰(zhàn)略管理理論也出現(xiàn)了許多新的變化和發(fā)展，以企業(yè)的資源、知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論得到了迅速發(fā)展。以資源、知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理思想出現(xiàn)在20世紀(jì)八十年代末九十年代初，德姆賽茨1988年提出的“企業(yè)知識基礎(chǔ)論”、提斯?匹斯奧和薩恩1990年提出的“企業(yè)動力能力論”均屬此類。但是，以資源、知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論的大發(fā)展則始于1990年C.K.帕漢拉德和G.哈默的《企業(yè)的核心能力》一文。此后，許多學(xué)者圍繞帕漢拉德和哈默提出的核心能力思想進(jìn)行了深入研究，形成了核心能力理論。

核心能力理論假定：不同的企業(yè)具有不同的資源（資源中包括知識和技術(shù)等），并在此基礎(chǔ)上形成了企業(yè)獨特的能力；資源不能在企業(yè)間自由流動，一個企業(yè)也無法得到或復(fù)制其他企業(yè)的特有資源；企業(yè)利用這些資源的獨特方式是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。根據(jù)該理論，企業(yè)核心能力的形成過程就是企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累和整合過程。企業(yè)通過有效的積累和整合形成的持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)獲取超額利潤的保證。但是，只有符合以下四個基本條件的資源、能力和知識才能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢：第一，能增加企業(yè)在外部市場的機(jī)會或能減少威脅；第二，沒有被現(xiàn)有的和潛在的競爭對手所掌握；第三，其他企業(yè)難以獲得和模仿；第四，難以替代，即沒有戰(zhàn)略性等價物。該理論進(jìn)一步認(rèn)為，企業(yè)要培養(yǎng)和發(fā)展自己的核心能力，必須首先對企業(yè)的資源、知識和能力進(jìn)行分析，并根據(jù)以上四個條件進(jìn)行審慎選擇，充分發(fā)揮符合條件的資源、知識和能力的優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)核心能力的發(fā)展。

隨著21世紀(jì)的到來，全球眾多企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加易于變化和難以預(yù)測。面對競爭環(huán)境的快速變化和產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足現(xiàn)實商業(yè)生活中企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學(xué)者提出了新的戰(zhàn)略理論，即“動態(tài)能力論”和“競爭動力學(xué)方法”。

1、動態(tài)能力論。該理論的提出主要基于以下的認(rèn)識：過去的戰(zhàn)略理論是由從企業(yè)戰(zhàn)略的層次上對企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢的分析構(gòu)成的，而對企業(yè)怎樣和為什么要在快速變化的環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢卻論述不多。動態(tài)能力論則主要是針對基于創(chuàng)新的競爭、價格、行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)有競爭格局等領(lǐng)域的競爭進(jìn)行的。它強(qiáng)調(diào)了在過去的戰(zhàn)略理論中未能受到重視的兩個方面：第一，“動態(tài)”的概念是指企業(yè)重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營環(huán)境保持一致的能力，當(dāng)市場的時間效應(yīng)和速度成為關(guān)鍵、技術(shù)變化的速度加快、未來競爭和市場的實質(zhì)難以確定時，就需要企業(yè)有特定的、對創(chuàng)新的反應(yīng)。第二，“能力”這一概念強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略管理適當(dāng)?shù)厥褂谩⒄虾驮僭炱髽I(yè)內(nèi)外部的資源和能力以滿足環(huán)境變化需要。

第8篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

［關(guān)鍵詞］戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略定位；戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略實施

［中圖分類號］F270 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）39-0010-02

當(dāng)今企業(yè)所處市場環(huán)境的基本特征已經(jīng)由“短缺”向“過?！边^渡,由于外部經(jīng)營環(huán)境的改變和企業(yè)間競爭的加劇,企業(yè)如何更好地生存已成為當(dāng)前的最大課題。在這種背景下,人力、財務(wù)、營銷等方面的計劃都被提到戰(zhàn)略的高度,制訂和執(zhí)行戰(zhàn)略管理任務(wù)也逐漸成為企業(yè)管理的核心。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程,包括了解組織的戰(zhàn)略定位、未來的戰(zhàn)略選擇和把戰(zhàn)略付諸行動。戰(zhàn)略管理的范圍比運營管理的任何一個領(lǐng)域都更為廣泛,它關(guān)注的是在模糊的、非常規(guī)的環(huán)境中可能影響全局而不僅是某個具體運營單位的復(fù)雜問題,這種復(fù)雜性要求戰(zhàn)略管理在對困難問題“概念化”的基礎(chǔ)上做出相應(yīng)決策和判斷。本文在總結(jié)海爾、IBM、華為的戰(zhàn)略案例基礎(chǔ)上,從戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施角度透析出企業(yè)戰(zhàn)略管理的藝術(shù)。

1 從海爾看戰(zhàn)略定位

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌、中國購買者滿意度第一品牌,連續(xù)多年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。2005年年底,海爾進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。2007年海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額1180億元。在創(chuàng)新實踐中,海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。目前,已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究,海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。

海爾在名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下,先后實施了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。結(jié)合自身綜合實力,海爾在考慮環(huán)境、戰(zhàn)略能力、期望和目標(biāo)等諸多因素的基礎(chǔ)上,制定出了適合企業(yè)發(fā)展壯大的戰(zhàn)略,通過發(fā)明專利、創(chuàng)新管理等策略來獲得核心競爭力的提升。這對企業(yè)的戰(zhàn)略定位有著豐富的借鑒意義。

企業(yè)處在復(fù)雜的、動態(tài)的環(huán)境中,面臨著來自競爭對手、顧客、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、分銷商、政府等各利益相關(guān)方的博弈與挑戰(zhàn)。利益相關(guān)方對組織有不同的期望,對組織執(zhí)行什么樣的戰(zhàn)略，可能有相當(dāng)大的權(quán)力和影響。如何趨利避害,在綜合考慮各方力量對比中選擇適合企業(yè)自身的戰(zhàn)略,成為至關(guān)重要的問題。SWOT分析是企業(yè)戰(zhàn)略定位的有力工具,從優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅等方面為企業(yè)提供了分析角度。戰(zhàn)略制定的許多問題都與如何改變戰(zhàn)略能力以及更好地適應(yīng)環(huán)境相關(guān)。組織的戰(zhàn)略能力可能引領(lǐng)著組織的戰(zhàn)略制定,因此可以通過延伸和挖掘戰(zhàn)略能力來創(chuàng)造新的機(jī)會。在這個群雄逐鹿、日新月異的以紅海競爭為主的時代,唯一真正能夠持久的戰(zhàn)略能力,是隨著競爭基礎(chǔ)處在不同的競爭循環(huán)階段而相應(yīng)地發(fā)生變革的能力。戰(zhàn)略能力其實就是組織對三個問題的掌握程度：一是組織的基礎(chǔ)資源；二是如何配置和控制這些資源以提高競爭力；三是如何充分協(xié)調(diào)組織行為(包括組織的內(nèi)部行為、外部供銷鏈和分銷系統(tǒng))。企業(yè)要提升戰(zhàn)略能力,就必須擁有獨特的資源并能向客戶提供他們認(rèn)為有價值的產(chǎn)品或者服務(wù)；要善于發(fā)現(xiàn)消費者偏好,善于通過市場調(diào)研來把握市場發(fā)展趨勢,實現(xiàn)股東、顧客、客戶、供應(yīng)商、員工、分銷商等多方的利益。

2 從IBM看戰(zhàn)略選擇

IBM是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司,目前擁有全球雇員30多萬人,業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。在過去的90多年里,IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展,保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。目前IBM仍然保留著全球最多專利的地位。2005年,IBM將其PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想,其已經(jīng)實現(xiàn)了向出售技術(shù)解決方案的轉(zhuǎn)變。IBM在服務(wù)器、存儲、服務(wù)、軟件等多個重要領(lǐng)域占據(jù)著領(lǐng)先的市場份額。

信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展日新月異,IBM在時代潮流中緊緊把握住信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向,充分發(fā)揮自身優(yōu)勢,選擇適合自身的戰(zhàn)略,從而取得成功。戰(zhàn)略選擇是一個涉及公司層面戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、發(fā)展方向和方法的概念。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時必須要考慮四個重要問題：公司總部如何為業(yè)務(wù)單元增加價值、公司業(yè)務(wù)組合的邏輯、業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)和程度、公司總部對子公司的控制方式。這就需要企業(yè)認(rèn)真考慮股東、員工、客戶、顧客、競爭對手等多方利益相關(guān)者的利益,從有利于自身長遠(yuǎn)發(fā)展的角度做出取舍和平衡。公司層面戰(zhàn)略根據(jù)市場增長和市場份額的情況,指導(dǎo)著公司的業(yè)務(wù)組合。

21 公司層可以采取的戰(zhàn)略

(1)多元化戰(zhàn)略。分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。前者指進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè),尋求融合；后者指從財務(wù)角度考慮,進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè),分散投資風(fēng)險,提高資金回報率。

(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段或者市場成熟到一定階段,企業(yè)可以從保穩(wěn)的角度出發(fā),采取暫?；蛘咧?jǐn)慎前進(jìn)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。

(3)收縮戰(zhàn)略。主要針對經(jīng)營或者市場發(fā)展趨勢不太明朗的企業(yè),其又可以分為：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、俘虜戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

(4)組合戰(zhàn)略。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)將各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢結(jié)合起來,指導(dǎo)業(yè)務(wù)良性發(fā)展,在市場增長和市場份額方面取得好的效果。

22 業(yè)務(wù)層可以采取的戰(zhàn)略

第9篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

【摘要】本文從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā),分析了績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的作用,探討了以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容,以期為績效管理研究提供一個新的視角。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;績效管理;戰(zhàn)略管理

邁克•波特認(rèn)為如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,那么戰(zhàn)略的制定就是一項沒有價值的活動。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究已經(jīng)成為各方關(guān)注的焦點問題,那么,如何將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動和成果是就成為了一個值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實踐,并在結(jié)合績效管理理論的基礎(chǔ)上指出,以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理正是解決這一命題的最優(yōu)選擇。

1以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理

要了解績效管理如何以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向,首先必須理解企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和基本特征。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本特征主要表現(xiàn)為在五個方面:第一,目標(biāo)的戰(zhàn)略性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題首先是以企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的,它是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測基礎(chǔ)上,對企業(yè)提出的最高戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)的一切目標(biāo)都服從于或服務(wù)于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。第二,發(fā)展的持續(xù)性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展重點強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展而不是增長。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展追求的是企業(yè)競爭能力的提高、不斷地創(chuàng)新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業(yè)的創(chuàng)新性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新,特別伴隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的不斷發(fā)展,知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動力。第四,環(huán)境的應(yīng)變性。成功企業(yè)有一個共同特點,即都有較強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境變化的能力和對生態(tài)資源利用的適應(yīng)性。第五,競爭的優(yōu)勢性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要實現(xiàn)的是在非平衡中求得競爭的優(yōu)勢,因此,企業(yè)必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當(dāng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和思想融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以后,以其為導(dǎo)向,對企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)的管理就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理理解是企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程,它是戰(zhàn)略管理的一個重要實踐途徑,同時也是一個重要的工具。其深層的目標(biāo),是基于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工及其主管持續(xù)動態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)及其績效目標(biāo),確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系密切,通過分析,我們得知績效管理實踐活動直接影響員工(廣義上包括經(jīng)營層、管理層和操作層)的行為態(tài)度,科學(xué)的、規(guī)范的、公平公正公開的績效考核制度對員工直接產(chǎn)生影響,如對員工職業(yè)生涯導(dǎo)向、價值導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、努力導(dǎo)向都可以通過績效管理來達(dá)到,而績效管理又直接對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)形象產(chǎn)生作用,從而影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。如績效管理的實施可以直接反映出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思路,并服務(wù)于這一戰(zhàn)略目標(biāo),同時,績效管理是建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上的,也反映著企業(yè)對外的形象。對員工績效和組織績效的科學(xué)管理使得兩者協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和創(chuàng)新等方面的競爭優(yōu)勢,再經(jīng)歷長期不斷的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展為企業(yè)的核心競爭力,并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2績效管理體系的構(gòu)建思路和原則

2.1體系建立的整體思路:建立以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位,明確可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),然后梳理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé),然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個人指標(biāo),通過目標(biāo)的層層分解,建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系,保證每個部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致,再根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和確定權(quán)重。

2.2績效管理體系建立的SMART原則:S(Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標(biāo)要是具體的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標(biāo)不論是數(shù)量化的或者是行為化的,測量這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

A(Attainable)即“可達(dá)到的”,是指績效指標(biāo)在經(jīng)過相當(dāng)努力的情況下是可以達(dá)到的,既不能過高又不能過低。

R(Relative)即“相關(guān)的”,是指績效指標(biāo)與總目標(biāo)、相關(guān)目標(biāo)的一致性。

T(Time-based)即“以時間為基礎(chǔ)的”,是指績效指標(biāo)要講效率,是有完成時限的。

3以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容

績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具,為保證績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用,必須建立以可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標(biāo)體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個子系統(tǒng)組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解到部門和員工,才能將員工的個人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構(gòu)建成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。

4績效管理體系實施中還應(yīng)該注意的問題

4.1績效管理的嚴(yán)肅性:績效管理制度是企業(yè)的管理制度,具有制度的嚴(yán)肅性,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展也需要這樣的制度保障才能得以順利進(jìn)行,所以,在實施過程必須嚴(yán)格按照既定流程和要求進(jìn)行,做到獎罰分明。

4.2績效管理的連續(xù)性:績效管理是一項長期和連續(xù)的系統(tǒng)工作,不能想實施就實施或者間斷性的實施。如績效考核的每一次間斷,就是績效考核的新一次開始,員工就需要再花費時間去適應(yīng)?？冃Ч芾碇挥胁婚g斷、連續(xù)的實施,將制度變?yōu)榱?xí)慣,才是績效管理的根本,也正是績效管理這樣的不斷持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新才能保證企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

4.3績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評,可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后績效管理的活動產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾。

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