非上市公司股權(quán)激勵策略精選(九篇)
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第1篇：非上市公司股權(quán)激勵策略范文
關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵 公司績效 對策
1 我國上市公司股權(quán)激勵的狀況
最新統(tǒng)計，2010全年涉及股權(quán)激勵的公司高達101家，其中新推出預(yù)案的有86家，而此前從股權(quán)激勵制度推出以來的4年多時間內(nèi)僅有127家,特別是在2010年末，共有59家上市公司推出了股權(quán)激勵預(yù)案，僅11月份至今就有34家公司宣布擬實施股權(quán)激勵，上市公司出臺股權(quán)激勵的愿望極度高漲，創(chuàng)歷史月度新高。另外，從2010年涉及股權(quán)激勵的公司分類來看，有4家是股東大會通過，56家為董事會預(yù)案通過，已經(jīng)實施的32家（其中3家為2010年推出預(yù)案），停止實施的有9家（8家為2010年以前推出）。從2010年已通過董事會預(yù)案的56家公司，可以看到，有40家公司屬于中小板和創(chuàng)業(yè)板，而在這40家中又有39家是在2010年9月以后推出的。這101家股權(quán)激勵公司中有23家采用了限制性股票激勵，1家公司采用股票增值權(quán)，77家公司采用了股票期權(quán)激勵。
根據(jù)以上的數(shù)據(jù)，目前國內(nèi)股權(quán)激勵的可以概括為三方面特點：①實施股權(quán)激勵的方式和股票來源較單一；②實施股權(quán)激勵的公司主要集中在中小板和創(chuàng)業(yè)板，民企占“大頭”；③行業(yè)集征明顯。
2 我國上市公司股權(quán)激勵存在的問題
2.1 相關(guān)的國家政策法規(guī)不健全 在稅收優(yōu)惠上，國外很多國家提供了實行股權(quán)激勵的優(yōu)惠稅收政策，但在我國除征收印花稅外，還對股息、紅利計征所得稅，使收益者實際收益減少了，激勵效果難以實現(xiàn)。在新會計準則中，股權(quán)激勵費用是否屬于非經(jīng)常性損益項目，還需相關(guān)部門認定。雖然這兩年我國不斷完善對股權(quán)激勵的相關(guān)政策，但由于股權(quán)激勵在我國施行的時間不久，在《公司法》《證券法》《會計法》等相關(guān)法律政策上依然不夠完善，這必然影響到企業(yè)的實際損益和股權(quán)激勵計劃的有效實施。
2.2 資本市場尚未完全成熟 我國資本市場的有效性不足是另一個制約股權(quán)激勵制度績效發(fā)揮的重要因素。我國的資本市場因缺乏作市商制度和大型機構(gòu)投資人而缺乏有效信息的制造者。市場上的價格信號大多反映的是股票這種商品面對過多資金追逐時的稀缺程度，而建立在研發(fā)基礎(chǔ)上有關(guān)對公司真實價值的評判信號和對有利可圖的投資機會的發(fā)掘信號卻少得可憐。在這種情況下，資本市場上對公司股票進行的交易主要以投機易為主，它所引起的價格波動既不能向企業(yè)的經(jīng)理人傳遞多少有意義的投資信號，也不能對公司的盈利能力和經(jīng)理人的努力水平給予客觀的市場評價。在資本市場有效性程度不足時，企業(yè)推行股權(quán)激勵制度的實踐效果將大打折扣。
2.3 缺乏完善的經(jīng)理人市場 我國的管理人通常由行政部門任命，缺少市場上的優(yōu)勝劣汰競爭，不會努力的完善自我，去注重企業(yè)的效益，而是注重官位的升遷，與所有者的利益背道而馳，股權(quán)激勵計劃無法充分的發(fā)揮作用。完善的經(jīng)理人市場中，職業(yè)經(jīng)理人通過公開的競爭上崗，在時刻面對劣績時隨時被替換的壓力下，會更好的為企業(yè)的利益著想，在報酬以績效為考核標準確定利益的基礎(chǔ)上，會更加注重企業(yè)的長遠利益，股權(quán)激勵才能充分發(fā)揮作用。
2.4 激勵力度有限 股權(quán)激勵的力度和公司的內(nèi)部運作密切相關(guān)。我國上市公司治理機制還不健全，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重。雖然公司高管名義收入水平不高，但隱性控制權(quán)收益相對較高，往往存在著經(jīng)理人轉(zhuǎn)移股東財富，損害股東利益現(xiàn)象。在這種公司運作不規(guī)范的情況下，即使授予公司高管部分股權(quán)，但是經(jīng)營者持股占上市公司總股本的比例太低，無法將高管利益與股東利益緊密聯(lián)系，薪酬結(jié)構(gòu)中股票期權(quán)所占比重較小，帶來的激勵作用不大，公司高管仍然有動力去損害公司的利益，如增加自己的在職消費，獲取額外的個人好處，甚至將公司的財產(chǎn)和收益據(jù)為己有。
3 實施股權(quán)激勵的幾點建議
3.1 建立健全公司內(nèi)部機制
3.1.1 要制定好科學(xué)的業(yè)績考核和激勵標準 在國內(nèi)股權(quán)激勵存在的問題曾提到的龍凈環(huán)保和國際案例中的安然公司，不可否認的在業(yè)績考核和激勵標準中都存在問題，以導(dǎo)致了被眾多人呲之以鼻或最終導(dǎo)致破產(chǎn)。所以在實施股權(quán)激勵時，科學(xué)的業(yè)績考核和激勵標準起著舉足輕重的作用。在不斷完善業(yè)績考核制度中，考核指標應(yīng)當全面、系統(tǒng)、財務(wù)指標與非財務(wù)指標并重。
3.1.2 完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 從安然事件中，其董事會薪酬委員會基本被高管人員所把持，以及我國股權(quán)激勵目前存在的被少數(shù)人把持的情況來看，公司的治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)激勵有效發(fā)揮的基礎(chǔ)。在完善內(nèi)部治理中，應(yīng)該加強公司董事會的獨立性，起到對經(jīng)營管理層的監(jiān)督管理作用。
3.1.3 建立、健全經(jīng)理人市場 完善的經(jīng)理人市場能夠讓公司從中選擇高素質(zhì)的經(jīng)理人，且通過優(yōu)勝劣汰的擇優(yōu)機制，能讓經(jīng)理人有著適度的壓力，從而更加勤勉盡責(zé)的為公司服務(wù)，能防止經(jīng)理人出現(xiàn)不利于公司的行為。從而促進高素質(zhì)經(jīng)理隊伍的快速形成和發(fā)展，為推進股票期權(quán)創(chuàng)造良好的條件。
3.2 完善公司外部環(huán)境
3.2.1 完善相應(yīng)的法律法規(guī) 如個人持股比例限制，股票期權(quán)引起的公司注冊變更以及股票期權(quán)引起的稅務(wù)問題和個人所得稅等問題，做出相應(yīng)的法律規(guī)定，以使股票期權(quán)激勵合法化。特別是對上市公司高管的持股、薪酬等信息披露提出要求，在此基礎(chǔ)上完善和切實執(zhí)行有關(guān)的會計制度。
3.2.2 健全市場環(huán)境，尤其是股票市場 因為激勵作用發(fā)揮的一個前提是股票價格與公司業(yè)績正相關(guān)，而且這種相關(guān)關(guān)系越強，股權(quán)激勵的效果越好?？己斯芾砣藛T的績效有賴于資本市場的信息傳遞，完善的市場環(huán)境可以改善資本市場上資金配置效率和實際經(jīng)濟生活中的資源配置效率，提高整體社會的經(jīng)濟運行效率。在不流通股份、進入資本市場的門檻、產(chǎn)權(quán)關(guān)系等方面要逐步健全，強化信息披露，禁止幕后交易和操縱市場，使股價盡可能真正反映企業(yè)的真實面貌。這樣才能正確的反映公司的價值。
4 結(jié)束語
股權(quán)激勵是把“雙刃劍”，實施得好，能使公司與高管形成雙贏的局面。隨著股權(quán)分置改革進程的深入，將會有越來越多的上市公司采用股權(quán)激勵方式?？傊瑹o論從有利于股權(quán)分置改革的現(xiàn)實需要，還是從促進證券市場發(fā)展的長遠利益考慮，建立與國際接軌的股權(quán)激勵機制勢在必行。如果國內(nèi)企業(yè)根據(jù)其自身條件和企業(yè)發(fā)展的情況來對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進行建設(shè)，政府等相關(guān)機構(gòu)積極推廣營造適宜的環(huán)境及借鑒國外股票期權(quán)經(jīng)驗和教訓(xùn)，中國股權(quán)激勵必將能有效的實施，能夠建立與國際接軌的有中國特色的長期激勵的機制。希望能在法制化的框架下，積極推進員工持股，規(guī)范管理層收購，以實現(xiàn)促進企業(yè)效益提高、改善收入分配結(jié)構(gòu)和避免國有資產(chǎn)流失的目標，使股權(quán)激勵制度真正能夠在中國大地上生根發(fā)芽，造福于中國的企業(yè)和民眾。
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第2篇：非上市公司股權(quán)激勵策略范文
2007年，中國的股市延續(xù)了2006年的炙熱，稍有不同的是，雖然都是炙手可熱，但熱源不同。如果說股權(quán)分置改革是2006年中國證券市場的投資軌跡，那么整體上市將可能成為2007年乃至今后更長一段時間的投資主題。
滬東重機（600150），2007年整體上市第一股，創(chuàng)下了10天內(nèi)股價翻番的記錄，而后來者東方鍋爐（600786）、葛洲壩（600068）也毫不遜色，股價紛紛翻倍，它們的驚人表現(xiàn)不僅隆重地拉開了央企整體上市的序幕，也激起了市場對2007年整體上市題材的無限遐想。
政策推動
隨著股權(quán)分置改革的基本完成，上市公司整體上市逐漸成為下一步變革的必然邏輯，這是今年市場中極為流行的一句話。將集團公司（母公司）的其他資產(chǎn)和業(yè)務(wù)注入上市公司，實現(xiàn)整體上市，無論從利益上還是從政策上看，整體上市都會是多方的共同選擇。從利益上看，股權(quán)分置改革完成使得大股東的利益訴求可以通過股價來實現(xiàn)，大股東有動機通過資產(chǎn)注入等形式提高上市公司的業(yè)績和增長，而市值管理進一步強化了大股東的動機;從政策上看，國資委和證監(jiān)會的目的則更側(cè)重在改善上市公司質(zhì)量和減少關(guān)聯(lián)交易上。
央企資產(chǎn)注入或整體上市得到了政策的極大支持和鼓勵，2006年12月，國資委了《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》，提出將國有資本向關(guān)系到國家安全和國民經(jīng)濟命脈的領(lǐng)域集中，以增強國有經(jīng)濟的控制力;并明確表示，國資委將加快推進股份制改革，積極推進具備條件的中央企業(yè)母公司整體改制上市或主營業(yè)務(wù)整體上市;鼓勵、支持不具備整體上市條件的中央企業(yè)，把優(yōu)良主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)逐步注入上市公司，提高上市公司總體質(zhì)量。這個文件被認為是有關(guān)上市公司資產(chǎn)注入的指導(dǎo)性戰(zhàn)略文件，并將引導(dǎo)資產(chǎn)注入進入到實質(zhì)性操作階段。此外，國資委也在各個不同的場合強化了2007年力推央企整體上市的觀點。
在《2006年規(guī)劃發(fā)展工作回顧及2007年重點工作思路》中，國資委進一步指出，2007年將積極推進國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，優(yōu)化國有經(jīng)濟布局。從2007年到2010年，央企要從現(xiàn)在的159家，進一步減少到80-100家。國資委同時明確指出，中央企業(yè)整體上市方案目前正在制訂中，有望于年內(nèi)出臺，中央企業(yè)整體上市將會更積極，而且將主要集中在A股市場。
可以預(yù)見，在2007年，中央企業(yè)重組和股份制改革給資本市場帶來的變化無疑將會更多。從微觀角度，整體上市可杜絕目前上市公司盛行的關(guān)聯(lián)交易、母公司與大股東惡意占用資金、違規(guī)擔(dān)保等股市頑疾。從宏觀角度而言，國有大企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱，是體現(xiàn)國家競爭力的主要力量。國有經(jīng)濟控制力不但要有“量”的保證，還要有“質(zhì)”的優(yōu)化。在當前跨國巨頭全面進入、民營經(jīng)濟異軍突起的新時期，無論從國有經(jīng)濟的布局范圍，還是從國有經(jīng)濟的活力和實力來看，都必須進一步增強國有經(jīng)濟的控制力，央企整體上市無疑是使其充分利用資本市場、提升經(jīng)營質(zhì)量的最重要方式。
另外，股權(quán)分置改革的成功為央企整體上市奠定了制度基礎(chǔ)，尤其是在股權(quán)激勵、市值考核等背景下，央企大股東更為關(guān)注上市公司的股價表現(xiàn)，這使得大股東更有動力將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司，分享股價上漲帶來的財富效應(yīng)，實現(xiàn)權(quán)益價值的最大化。央企大都具有超強的贏利能力，而僅代表央企部分權(quán)益的上市公司完全不能反映其經(jīng)營業(yè)績。這就造成了上市公司不可能完全反映整體經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，投資者不能分享央企成長的價值增值，同時大多數(shù)央企也因脫離資本市場而不能得到更充分的發(fā)展。鑒于此，整體上市就理所當然地被推上了議事日程。
整體上市的質(zhì)量
如果整體上市成為市場發(fā)展趨勢，或許我們應(yīng)該關(guān)心實際經(jīng)濟中有多少資產(chǎn)可以注入到上市公司。國際經(jīng)驗已經(jīng)表明，大規(guī)模的資產(chǎn)注入的前提條件是實際經(jīng)濟中的確存在大量的可注入資產(chǎn)。這些資產(chǎn)的贏利能力如何？市場中確有兩種截然不同的聲音。
一種觀點認為:一個數(shù)據(jù)可以表明當前中國的現(xiàn)狀，那就是中國上市公司利潤總額占同期全部中國企業(yè)贏利總額的比例。據(jù)統(tǒng)計，中國A股上市公司的利潤總額約為2420億元（2005年），僅相當于同期全部中國企業(yè)（包括全部上市和非上市公司）贏利總額的11.6％，即使加上海外上市的中國企業(yè)，中國上市公司的利潤總額也僅相當于全部企業(yè)贏利的30.5％，這意味著尚有大量的盈利性資產(chǎn)沒有在上市公司中，非上市公司（很多是上市公司的控股公司）中還有大量的資產(chǎn)存量可供注入到上市公司中，這一點與美國的情況形成了很鮮明的對比。
不僅是贏利量，從資產(chǎn)量我們也可以看出非上市公司重依然有大量的存量資產(chǎn)可以成為潛在的資產(chǎn)注入來源。例如，當前實體經(jīng)濟的中央直屬企業(yè)的總資產(chǎn)額和凈資產(chǎn)額分別為12.3萬億元和5.4萬億元，但股票市場中的央企“窗口”公司的總資產(chǎn)額和凈資產(chǎn)額分別只有3.2萬億元和0.94萬億元。由此可見，中國尚有很大一部分具有贏利能力的資產(chǎn)游離于上市公司之外，它們的注入將大大提高上市公司的贏利能力。
然而，來自反對者的觀點也同樣鏗鏘有力，他們認為，追溯一下中國上市公司的歷史，就會發(fā)現(xiàn)問題的根源。多數(shù)上市公司在股份制改造之前都經(jīng)歷了改制這一環(huán)節(jié)，要剝離贏利能力不強的資產(chǎn)，所以上市的資產(chǎn)質(zhì)量是整個集團里面最好的。按照這一邏輯，整體上市總體來講是對上市公司資產(chǎn)質(zhì)量的一種稀釋，因為上市公司過去基本上將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)能置換和注入的已進行了置換和注入，母公司所剩的基本上是置換出的不良資產(chǎn)，如此一來，整體上市后資產(chǎn)質(zhì)量必然整體下降，贏利能力的提高也成為天方夜譚。
另外，該觀點認為整體上市是中國股市變相的擴容，只需要股東大會通過就可實現(xiàn)，無須監(jiān)管部門的同意，這無疑進一步加速擴容的步伐，對證券市場將產(chǎn)生嚴重負面影響。
為何上市在此時
當支持者與反對者的交鋒不絕于耳之時，央企的整體上市早已無聲無息地拉開了大幕。2004年，武鋼、寶鋼兩家鋼鐵企業(yè)先后完成主業(yè)資產(chǎn)整體上市;2005年11月，中石油出資61.5億元收購旗下3家上市公司;2006年2月，中石化出資143億收購旗下4家子公司……大幕一旦拉開，后來者自然會加緊跟進，滬東重機定向增發(fā)整體上市、東方電氣集團整體上市（東方電機、S東鍋）、中鋁私有化山東鋁業(yè)和蘭州鋁業(yè)的方案就陸續(xù)出籠。
有人認為，整體上市之所以在2007年提速，是因為具備了“天時、地利、人和”的條件。所謂“天時”，是指政府將對整體上市給予政策支持。早在2006年12月出臺的《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》就是一劑強心針，鼓勵已經(jīng)上市的國有控股公司通過增資擴股、收購資產(chǎn)等方式，把主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)全部注入上市公司。
所謂“地利”，是指目前A股市場正處于牛市時期，本土資本爭奪定價權(quán)的效應(yīng)日益明顯。股改后的上市公司大股東也希望使自己的資產(chǎn)價值最大化，而目前A股的牛市為其上述愿望的實現(xiàn)提供了現(xiàn)實可能。
所謂“人和”，是指整體上市也符合廣大投資者的利益。因為通過外生性的資產(chǎn)注入，可以實現(xiàn)優(yōu)勢資源向上市公司的集中，快速提高上市公司的資產(chǎn)質(zhì)量和贏利能力，大幅改善公司的基本面，為業(yè)績爆發(fā)性增長打下基礎(chǔ)。此外，整體上市有利于整合資源，解決上市公司長期存在的一些體制性問題，規(guī)范上市公司經(jīng)營管理，提高上市公司的總體質(zhì)量。
然而，為何央企紛紛在2007年開始吹響整體上市的號角，果真是“天時、地利、人和”共聚2007年么？這其中是否存在另類玄機？讓我們從整體上市的源頭來尋找其中的奧妙。
如何實現(xiàn)整體上市？一般分為三種路徑:一是“換股IPO”模式。所謂“換股IPO”模式，即集團公司與下屬上市公司公眾股東以一定比例換股，吸收合并下屬上市公司，同時發(fā)行新股。2004年1月，TCL集團吸收合并子公司TCL通訊，同時發(fā)行新股。二是“換股并購”模式。所謂“換股并購”模式，即將同一實際控制人的各上市公司通過換股的方式進行吸收合并，完成公司的整體上市。2004年11月，第一百貨通過向華聯(lián)商廈股東定向發(fā)行股份進行換股（換股比例1∶1.114），吸收合并華聯(lián)商廈。之后第一百貨更名為百聯(lián)股份。三是“增發(fā)收購”模式。所謂“增發(fā)收購”模式，即集團下屬上市公司向大股東定向增發(fā)或向公眾股東增發(fā)股份融資，收購大股東資產(chǎn)以實現(xiàn)整體上市。目前這種模式應(yīng)用較為廣泛，也就是說多數(shù)整體上市都需要上市公司掏錢購買集團或者母公司的資產(chǎn)，將集團或母公司的資產(chǎn)全面納入上市公司的資產(chǎn)體系。
上市公司的收購資金從哪里來？市場。目前似乎有一種說法就是“市場中多的就是錢”，于是增發(fā)再融資成了上市公司獲取資金的主要手段。而集團或者母公司也不論資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)與否，都打著“優(yōu)質(zhì)”的旗號，瞅著時機待價而沽。這就是2007年以來市場中一道不可忽視的風(fēng)景。
為什么這類現(xiàn)象沒有出現(xiàn)在兩三年前？原因很簡單:其一，若在兩三年前，市場的低迷讓增發(fā)經(jīng)歷了一場噩夢，任何增發(fā)都被認為是一次圈錢的利空，而被熊市的陰霾淹沒的中小投資者和機構(gòu)視增發(fā)為洪水猛獸，躲都來不及，更別提申購了。在這種市場環(huán)境下，增發(fā)的難度可想而知。其二，就算增發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)，其價格必定低，如果將國有資產(chǎn)低價賣出，誰愿意承擔(dān)國有資產(chǎn)流失這一“千古罪名”？
今非昔比，2006年以來，市場的熱度一浪高過一浪，市盈率從10倍躥升至近40倍，一方面上市公司從市場中融資購買集團資產(chǎn)的可能性大大增加，另一方面后者也可將資產(chǎn)以較高的價格賣給上市公司，再也不用擔(dān)心背上賤賣國有資產(chǎn)的罪名。
有人認為，集團或者母公司會借此機會以次充好，將劣質(zhì)資產(chǎn)魚目混珠般地打包賣給上市公司，這種觀點可能有失偏頗。我們可以換位思考，從集團的角度來考慮整體上市的必要性。如果集團資產(chǎn)的贏利能力良好，還賣它做什么？難道真的是出于“企業(yè)的社會責(zé)任”考慮，要和廣大中小股東分享企業(yè)的紅利蛋糕么？經(jīng)濟理性主義告訴我們，企業(yè)的目標是自身利潤最大化，在競爭激烈的市場中，企業(yè)就是企業(yè)，沒有必要扮演“救世主”的角色。因此，目前國有企業(yè)集團爭相整體上市的合理解釋可能只有一點,集團的資產(chǎn)質(zhì)量不一定差,甚至是很好,但是如果能以高于其自身價值的價格賣出資產(chǎn),以謀取資產(chǎn)溢價,這是任何一個企業(yè)會做出的理性選擇。
第3篇：非上市公司股權(quán)激勵策略范文
【關(guān)鍵詞】股票期權(quán)；業(yè)績評價；經(jīng)濟增加值；董事會評價
現(xiàn)代企業(yè)由于專業(yè)化、復(fù)雜化的不斷加強，所有者很難獨自完成企業(yè)的經(jīng)營活動，故通過選舉將所有權(quán)委托給董事會行使，形成所有權(quán)。董事會再通過契約將經(jīng)營權(quán)交由經(jīng)理人員行使，形成了經(jīng)營權(quán)?，F(xiàn)代企業(yè)理論認為，在所有者與經(jīng)營者之間的委托關(guān)系中，經(jīng)營者有可能為了自身目標而作出違背所有者利益的行為，產(chǎn)生道德風(fēng)險和逆向選擇，于是出現(xiàn)了所謂的“委托問題”。為了防止經(jīng)營者背離所有者目標，所有者通常采取監(jiān)督和激勵兩種方式來協(xié)調(diào)自己和經(jīng)營者之間的目標，其中，激勵是重要而關(guān)鍵的。如今，在西方國家已經(jīng)形成了較為完善的經(jīng)理人激勵機制，包括股票期權(quán)（ESO）、管理層收購（MBO）、年薪制等。目前認為，股票期權(quán)是一個理想而有效的工具，曾一度被譽為美國激勵機制的創(chuàng)舉，甚至被稱為“自公司制后資本主義的第二次制度革命”。
一、股票期權(quán)在我國的實施
股票期權(quán)，又稱為“認股權(quán)證”，是企業(yè)所有者授予激勵對象在未來一定時限內(nèi)以事先約定的價格和行權(quán)條件購買一定數(shù)量該公司股份的權(quán)利。股票期權(quán)作為“獎勵期權(quán)”，很大程度上解決了企業(yè)經(jīng)營者激勵約束的相容問題，它把經(jīng)營者的未來報酬和企業(yè)的長遠利益（長期業(yè)績和市場價值）有機結(jié)合起來，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與所有者的利益趨同。
理論上，股票期權(quán)是一種完美的機制設(shè)計，但在實際操作過程中，特別是在我國這樣一個資本市場不太完善的環(huán)境中，負面效果還是不可避免地暴露了出來。
我國實施股票期權(quán)的問題主要表現(xiàn)在：一是經(jīng)理人薪酬決定機制存在弊端，股票期權(quán)監(jiān)督力度不足，故股票期權(quán)實施環(huán)境與條件不夠樂觀；二是股票期權(quán)是對經(jīng)理人常規(guī)收入之外的補充激勵，應(yīng)來自非常規(guī)勞動和業(yè)績，但如今職業(yè)經(jīng)理人市場不夠活躍，缺少專業(yè)化和高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，行不成有效競爭，故股票期權(quán)激勵效果不夠理想；三是我國證券市場不夠成熟，股價和公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)度不高，另外股價波動較大，難以有效反映經(jīng)理人的工作業(yè)績。
盡管如此，實踐證明股票期權(quán)依然是具有吸引力的激勵制度，在實施中也取得了良好的效果。為了促使股票期權(quán)發(fā)揮應(yīng)有的作用，在實施過程中需要解決多個問題，核心是要回答行權(quán)條件、行權(quán)時間和行權(quán)數(shù)量這三個問題。本文主要探討行權(quán)的條件，即經(jīng)理人達到什么樣的業(yè)績可以行使股票期權(quán)。
二、經(jīng)理人業(yè)績評價模型及應(yīng)用
激勵的作用是引導(dǎo)激勵對象作出符合激勵方利益的行為。作為企業(yè)的投資者，他們希望企業(yè)能為自己增加財富，因此可以將企業(yè)的目標表述為股東財富最大化，這是一種長期追求，不是短期目標。所以，企業(yè)所有者也希望經(jīng)理人能夠遵循他們的意愿去經(jīng)營企業(yè)，去增加股東財富，即去追求“股東權(quán)益的市場增加值”。然而，經(jīng)理人的任期總是一定的，而“股東權(quán)益的市場增加值”是一個長期概念，經(jīng)理人任期內(nèi)所作出的努力可能會增加未來的“股東權(quán)益的市場增加值”，所以即便是在最為完善的資本市場中，也不一定會將經(jīng)理人的努力立即完全體現(xiàn)出來，因此僅憑借這一個財務(wù)指標并不能客觀地評價經(jīng)理人的任內(nèi)全部業(yè)績。
另外，還要注意到，企業(yè)的市場份額、核心競爭力、研發(fā)能力、售后服務(wù)水平等難以量化的指標也是深刻影響企業(yè)長期效益的關(guān)鍵指標，如果忽略這些，也會對經(jīng)理人的業(yè)績作出不公正的評價，而這些業(yè)績可由股東的人——董事會評分估計。
由此，可以構(gòu)建一個由“財務(wù)指標——股東權(quán)益的市場增加值”和“非財務(wù)指標——董事會評價”的組合模型來評價經(jīng)理人的業(yè)績。但由于“市場增加值”的局限和難以計算，筆者改用更為實際和容易獲取的“經(jīng)濟增加值”來替代。
（一）“財務(wù)指標——股東權(quán)益的經(jīng)濟增加值”模型
1.模型設(shè)計
經(jīng)濟增加值是把會計基礎(chǔ)和價值基礎(chǔ)結(jié)合起來的評價方法，可以定義為企業(yè)收入扣除所有成本（包括股東權(quán)益的成本）后的剩余收益，在數(shù)量上等于息前稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股權(quán)成本。即每期的經(jīng)濟增加值（EVA）為：
EVA＝稅后凈利潤－股權(quán)費用＝稅后經(jīng)營利潤－全部資本費用＝期初投資資本×（期初投資資本回報率－加權(quán)平均資本成本）
其中：期初投資資本＝期初所有者權(quán)益＋期初凈債務(wù)
加權(quán)平均資本成本＝股權(quán)資本成本×股權(quán)百分比＋債權(quán)資本成本×債權(quán)百分比
則經(jīng)理人任期內(nèi)企業(yè)價值增加額
（二）“非財務(wù)指標——董事會評價”模型
1.模型設(shè)計
為激勵經(jīng)理人在任期內(nèi)能為企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，業(yè)績評價時應(yīng)著重考慮影響企業(yè)長期效益的非財務(wù)指標。
非財務(wù)指標應(yīng)根據(jù)企業(yè)行業(yè)特征和公司戰(zhàn)略綜合確定，由董事會成員作出評價。這是因為：首先，公司在某個戰(zhàn)略期必然有其重點發(fā)展目標，經(jīng)理人在具體執(zhí)行戰(zhàn)略過程中也要重點在該方面作出努力，例如確定擴大市場份額的戰(zhàn)略，那么市場份額肯定就是需要重點考慮的非財務(wù)指標，當然不同行業(yè)企業(yè)關(guān)注的重點也有不同；其次，經(jīng)理人是由董事會選聘的，經(jīng)理人也是對董事會負責(zé)的，作為股東的人，董事會對企業(yè)戰(zhàn)略理解最為深刻，對企業(yè)發(fā)展狀況最為熟悉，因此對經(jīng)理人的評價也能做到合理；最后，董事會中既有股東，也有非股東，可以體現(xiàn)評價的客觀性，當然，董事會的表決方式是一人一票，故在評價時具有等價性，所以計算相對簡便。
董事會評價模型可分為三步設(shè)計。
第一步：假設(shè)某企業(yè)董事會共有m位董事，重點關(guān)注的非財務(wù)指標共有n個，用aij（i＝1，…，m；j＝1，…，n）表示第i位董事對第j個指標的評分。如果某董事認為經(jīng)理人任期內(nèi)某非財務(wù)指標沒有變化，則aij＝1，如果變差，則aij＜1，如果變好，則aij＞1。理論上aij可以是任意正值，但筆者認為，對于一個相對成熟的企業(yè)，實際上某項指標不可能變得無限好，故本著謹慎性原則，筆者假定某項指標向好發(fā)展的最大可能性為經(jīng)理人任期初的兩倍，即0＜aij≤2。
第二步：用xj（j＝1，…，n）表示第j個非財務(wù)指標對于實現(xiàn)企業(yè)長期利益的權(quán)重，該值可以通過董事會或者聘請專家組商議打分確定，也可以通過層次分析法計算確定。
第三步：用yi（i＝1，…，m）表示第i位董事對n個非財務(wù)指標的評分總和。
2.評價方法
為保證協(xié)調(diào)一致，利用董事會評分來評價經(jīng)理人的業(yè)績也可參照經(jīng)濟增加值模型的評價方法，使用劃分等級來作出結(jié)論。由于該評分本身是一個相對值，故無須再作比較，可直接作為等級劃分標準。
（三）組合模型
上述兩個模型是分別闡述的，但在做綜合評價時，需要將兩個模型聯(lián)系起來分析。這里要注意一個問題，即如何對待兩個模型的分析結(jié)果對經(jīng)理人業(yè)績評價的影響問題，董事會有多種選擇，可以同等對待，也可以偏重任何一方，多數(shù)情況下側(cè)重經(jīng)濟增加值的評價結(jié)果，這主要看董事會的偏好。
對于將兩種結(jié)果組合的方法，有兩種方式可供選擇。
一是“交集法”，即同時滿足兩種結(jié)果的某一種情況下設(shè)定贈與股票數(shù)量，這種方式在理論上要設(shè)定25種情況。
如果該經(jīng)理人任期內(nèi)企業(yè)價值增加額考核等級為良好，而董事會評價考核等級為優(yōu)秀，則他可以獲得的股票數(shù)量為150萬股。
二是“并集法”，即將滿足不同考核等級下的股票數(shù)量相加來確定經(jīng)理人最終所獲股票數(shù)量。
如果該經(jīng)理人任期內(nèi)企業(yè)價值增加額考核等級為良好，而董事會評價考核等級為優(yōu)秀，則他可以獲得的股票數(shù)量為150+50=200萬股。
三、結(jié)論
雖然股票期權(quán)激勵在我國發(fā)展不太成熟，也存在一定問題，但股票期權(quán)仍不失為一種有效的激勵手段。本文主要就行權(quán)條件展開討論，建立了由“財務(wù)指標——股東權(quán)益的市場增加值”和“非財務(wù)指標——董事會評價”構(gòu)成的組合模型來評價經(jīng)理人的任內(nèi)業(yè)績，較為準確地反映了經(jīng)理人貢獻的大小和能力的高低，同時在一定程度上解決了因證券市場不完善所引起的經(jīng)理人業(yè)績與股價關(guān)聯(lián)度較低的問題。本方法簡明清晰、易于使用，不但適合上市公司的經(jīng)理人業(yè)績評價，對非上市公司也有借鑒意義。
【參考文獻】
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第4篇：非上市公司股權(quán)激勵策略范文
5年前，沒IPO都不好意思跟人打招呼；5年后，還沒退市才不好意思跟人打招呼。曾經(jīng)奮不顧身要上市，今天削尖腦袋想退市。沒拿過錢的，想融資想瘋了，說錢多力量大；融了資的，想讓股東滾蛋，說還是喜歡自己說了算。
――堪稱當今中國企業(yè)的資本新圍城。
這些年，我們逃離資本市場
曾幾何時，資本市場是個春暖花開的地方，無數(shù)企業(yè)背負夢想要擠上通往春天的列車。要么尋求在國內(nèi)上市，要么爭取在美國、香港等海外市場賣個好價錢：上市仿佛成為企業(yè)成功的唯一標準，上市之后企業(yè)的前途似乎也注定是一片光明。
然而不知不覺間，“天”變了，人們越來越多地聽到一個詞：私有化，即某大股東或者管理層通過收購上市公司股票，使公眾持股比例低于法定限度，即可令該公司摘牌退市。僅僅在一年多前，《商界》還在詰問實業(yè)之死，IPO為什么成了企業(yè)夢寐以求的終極目標，而如今，退市又如浪潮般撲打我們的視線――
2007年，TOM在線從香港聯(lián)交所退市，成為我國第一家私有化的海外上市公司；2011年5月，小肥羊第二大股東百勝集團向其他股東提出收購股權(quán)要約，私有化退市；2011年10月，盛大接到其創(chuàng)始人陳天橋的私有化建議函，成為中國赴美上市的互聯(lián)網(wǎng)公司中第一家私有化的主流公司；2012年2月，阿里巴巴集團向阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)公司提出私有化要約，謀求私有化退市……
短短一年時間，共有22家在美國上市的中國公司宣布或已經(jīng)完成私有化退市。
粗略計算，盛大從上市到退市歷經(jīng)八年時間，阿里巴巴四年，小肥羊僅三年，真是來也匆匆、去也匆匆。他們的離開，也使得證監(jiān)會門口排隊等候發(fā)審的幾百家企業(yè)開始思考：上市還是不上市？這是個問題。
當退市潮促使人們重新審視上市之于企業(yè)的意義，那些堅持不上市的企業(yè)也被拉出來重新解讀：華為等眾多企業(yè)雖然沒上市，不也發(fā)展得很好？
到底是什么驅(qū)使曾經(jīng)對上市趨之若鶩的企業(yè)們慌忙逃離資本市場？上市公司與資本市場的博弈究竟有著怎樣的得失成??？除去令人眼花繚亂的財技，企業(yè)是否在經(jīng)營中開始放棄短期利益，而追求真正長遠的目標？
綜述
你知道資本的鐐銬有多沉？
自2011年開始，約有20多家中國海外上市公司宣布私有化。上市時，企業(yè)大都有著相似的目的和訴求，退市時，卻又各有各的打算。
值得注意的是，這些企業(yè)并非全都因為二級市場表現(xiàn)太差，尋求私有化退市也絕非完全無奈之舉。
帶著鐐銬的上市企業(yè)
企業(yè)上市，順應(yīng)當前的資本化潮流。如今，世界各地的資本肆意游走，四處尋找更好的“錢生錢”的支點。事實上，強大的資本市場，的確對中國企業(yè)產(chǎn)生了巨大的杠桿效應(yīng)：改變了中國企業(yè)之前“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江?！钡臐u進式生長規(guī)則，為企業(yè)實現(xiàn)跳躍式發(fā)展提供了巨大的空間。
市值的確是個好東西。然而，看得見的是光鮮，看不見的卻是資本的鐐銬。
新東方在紐約證券交易所風(fēng)光上市后，俞敏洪不止一次表態(tài)，“我后悔上市，我現(xiàn)在依然后悔上市?！庇崦艉榈膭?chuàng)業(yè)伙伴徐小平的解釋是，“拿華爾街冰冷的數(shù)字來跟他和我們這幫哥們兒喝酒慶功吵架來比，前者當然缺少了很多人情味，也許這就是俞敏洪后悔上市的原因?！?/p>
投資者不停地追問俞敏洪，為何讓那么多美元閑置，為什么不加強全國布局，為什么管理體制還不改革？投資者更看重公司的財務(wù)報表是否漂亮，為了迎合投資者的需求，企業(yè)經(jīng)營者往往只能不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，以符合市場預(yù)期和股東要求，但卻有可能因此忽略公司的長期發(fā)展目標。
如果企業(yè)整體或局部遭遇發(fā)展瓶頸，但又被投資者預(yù)期牽制無法進行大刀闊斧的變革時，私有化退市便成為破冰之舉。私有化后的公司，決策效率大大提高，對信息的控制力更強，也能放開手腳實現(xiàn)良性改革。
資本市場不是一個“只準進不能退”的特殊圍城，上市退市本來做的就是你情我愿的資本買賣，不管進退，只要手續(xù)合法、途徑正當，都可放行。資本市場浪大水深，冷暖也只有企業(yè)自知。上市還是退市？企業(yè)最有發(fā)言權(quán)。
企業(yè)的算盤：私有化的四個理由
從目前市場解讀來看，上市企業(yè)紛紛選擇私有化退市主要有以下四個方面的原因：
第一，擺脫公共企業(yè)監(jiān)管束縛，著手實施公司戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)在公開市場上市，就具有公共企業(yè)屬性，部分控制權(quán)將會轉(zhuǎn)移到市場手中，必須接受公眾市場監(jiān)督，定期信息披露，要對短期業(yè)績負責(zé)。若要實施重大戰(zhàn)略調(diào)整，在經(jīng)營管理中難免遭受多方掣肘。
私有化之后，公司控制權(quán)相對集中，利于公司進行改革和治理。盛大、小肥羊、阿里巴巴這類領(lǐng)先企業(yè)選擇退市，就主要是出于自身戰(zhàn)略調(diào)整的考慮。
第二，擺脫股價持續(xù)低迷困境，直接增加股東財富價值。公司股價長期被低估，往往會給企業(yè)形象帶來負面影響，甚至給企業(yè)帶來被迫退市的威脅。以阿里巴巴為例，公司管理層表示，私有化是對中小股東投資回報的一種兌現(xiàn)。2011年上市公司每股盈利0.41港元，以停牌價計市盈率為22.56%，遠遠低于國內(nèi)同類上市公司的市盈率。同時，受商戶誠信事件影響，其國內(nèi)和國際兩大供應(yīng)商信息平臺的付費會員人數(shù)繼續(xù)呈現(xiàn)下降態(tài)勢，2011年同比回落5.4%，營業(yè)收入增速也連續(xù)多個季度出現(xiàn)緩慢下滑。此時如果阿里巴巴采取私有化策略，向中小股東提供基于當期的股價溢價回報，則可能刺激二級市場股價短期走高，增強其他投資者信心。
對美國證券市場私有化案例研究表明，接管宣布日，股東財富平均增加了22%，40天累計財富增加超過30%，按超過市場收益的平均溢價（提議前兩個月）計算，在全部用現(xiàn)金支付的提議中，股東收益超過了56%。
第三，擺脫上市融資功能退化，借道私有化尋求再次上市。若上市企業(yè)已度過高增長階段，短期內(nèi)業(yè)務(wù)增速潛力有限，就可能考慮私有化，以規(guī)避上市融資功能退化和渠道阻塞。有些企業(yè)借助投資機構(gòu)的支持，可能采取“上市―退市―再上市”的策略（Public-Private-Public：PPP策略），通過先收購在外流通股進行私有化退市，轉(zhuǎn)變企業(yè)架構(gòu)后，在異地謀求再次上市。
由于私有化后重組上市意味著投資者將獲得可觀的溢價率，擬私有化企業(yè)往往能吸引投資機構(gòu)，從而獲取資本增值的新機會，掀起眾多投資機構(gòu)實施杠桿收購計劃。除了可以進行戰(zhàn)略調(diào)整外，企業(yè)私有化后有望獲取更高的市場估值。
第四，擺脫高昂的上市成本壓力，提供管理層合理報酬激勵。若企業(yè)上市融資的目的未能達到，繼續(xù)保持上市公司身份，每年必須支付昂貴的交易所費用，得不償失。為此，通過杠桿收購（包括MBO、ESOP）等私有化方式，可以減少納稅支出，利于管理層薪酬安排，促使經(jīng)營者采取最優(yōu)的投資計劃，提高經(jīng)營效率，也有助于減少管理層與股東之間信息不對稱，降低企業(yè)內(nèi)部委托成本。
資本的算盤：關(guān)于利益的游戲
退市理由各異，實質(zhì)卻在拷問：企業(yè)到底該追求什么？
水能載舟，亦能覆舟。資本市場在帶給上市公司種種優(yōu)厚待遇的同時，也在很大程度上為其套上枷鎖，設(shè)定了游戲規(guī)則。市場對企業(yè)的期望與企業(yè)的目標并不總是相同，對企業(yè)的要求也較為苛刻，企業(yè)的任何瑕疵都會被分析師們發(fā)現(xiàn)并放大，刺激投資者敏感的神經(jīng)。
上市的激情褪去之后，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，與資本市場的博弈成為了無法偏離的主題――
2007年發(fā)生的TOM在線私有化，其原因就包括投資者不看好TOM在線的盈利模式，而TOM集團對于TOM在線的模式維持信心，為了維護公司長期價值的最大化而將公司私有化。2011年，在美國上市的“中概股”集體遭到做空者獵殺，股價大跌。盛大董事長陳天橋就表示，美國投資者不理解盛大，退市可以使盛大更方便地整合業(yè)務(wù)資源，實現(xiàn)長遠發(fā)展目標。
上市后，企業(yè)的創(chuàng)始人往往發(fā)現(xiàn)自己對公司的控制力大為削弱，制訂重大決策時必須要與各大股東商量，搞不好還有被排擠出去的危險。將企業(yè)私有化能夠?qū)⑺袡?quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一、有效降低成本，這無疑是各退市案例中私有化發(fā)起的重要動因之一。
事實上，衡量一家公司是否具備優(yōu)秀的成長素質(zhì)，不是簡單以上市還是退市作為標準，能否保持足夠的競爭力，才是一個企業(yè)的內(nèi)核所在。資本市場只是企業(yè)實現(xiàn)更快發(fā)展的工具，企業(yè)在學(xué)會借勢的同時，懂得駕馭資本，急流勇退，未嘗不是一種“松綁”。
火線直擊
案例1：
陳天橋的帝國騰挪術(shù)
登陸納斯達克七年之后，陳天橋準備用自己的方式迎接盛大網(wǎng)絡(luò)的“回歸”。
盛大網(wǎng)絡(luò)2011年10月17日晚間信息，董事會于10月15日收到董事會主席、CEO兼總裁陳天橋提交的一份初步的、不具法律約束力的建議函。在建議函中，陳天橋提出將以現(xiàn)金收購除其本人及家族所持有股份之外的全部已發(fā)行股票。
歷來擅長資本運作的陳天橋，此舉一出，惹人遐想。盛大網(wǎng)絡(luò)私有化之后，最顯而易見的結(jié)果在于，陳天橋可以更多地拋開資本市場的束縛，指點盛大“江山”。
醞釀多時：只賺不賠
陳天橋提交的建議函中，提出以每個美國存托憑證41.35美元或每股普通股20.675美元的現(xiàn)金價格，收購盛大已發(fā)行的股票中非由陳天橋、盛大非執(zhí)行董事雒芊芊(陳天橋妻子)、陳大年(陳天橋弟弟，盛大COO)持有的盛大已發(fā)行股份。
截至2011年9月30日，上述三人總計持有盛大網(wǎng)絡(luò)68.4%的流通股。接近盛大的人士分析，股市低迷、市值過低只是陳天橋收購的原因之一，選擇此時出手對于陳天橋其實非常有利。
首先，盛大自身較為充足的資金降低了私有化交易的難度。其次，在經(jīng)歷了中國概念股股災(zāi)后，選擇此時出手也相當劃算。其收購價格與10月17日宣布消息當天收盤價33美元相比，溢價24%。但與2011年盛大網(wǎng)絡(luò)股價巔峰時相比(一度達到47美元)，已是極大的便宜。
退市猜想:硬幣的兩面
關(guān)于此番陳天橋的回購，外界亦有多番猜想。
一方面，估值不理想與業(yè)績壓力被認為是重要原因。另一方面，陳天橋一直希望擺脫對網(wǎng)游業(yè)務(wù)的單純依賴，但多年來整合收購的公司業(yè)績并不理想，反而需要游戲業(yè)務(wù)不斷輸血。作為上市公司，盛大面臨著來自美國資本市場巨大的業(yè)績壓力。
從盛大方面來看，陳天橋此番選擇主動出擊，其實做了長時間的鋪墊與準備。
2011年3月，陳天橋接受采訪時即表示，盛大希望回歸國內(nèi)資本市場，“假如國際板推出，我們會第一時間申請。”其自嘲盛大在美國被稱為“孤兒股”，市場和投資者是分離的。
配合陳天橋的此番言論，盛大的私有化其實早已經(jīng)“在路上”。從2010年第四季度開始，盛大已經(jīng)陸續(xù)三次回購股份，為私有化做準備：其財報顯示，2010年第四季度盛大回購110.5萬股，2011年第一季度回購15.2萬股，2011年第二季度回購33.6萬股。私有化退市后，陳天橋不必再苦于每個季度的業(yè)績指標是否完成，而能夠更加專心、更加自由地放手勾勒娛樂帝國版圖。
易凱資本CEO王冉在第一時間力挺陳天橋，認為盛大私有化是在正確的時間邁向正確的方向，“如果私有化成功，將有助于釋放公司真實價值，同時為旗下公司資本操作騰出更大空間?！?/p>
資本邏輯：盛大的版圖
事實上，相比盛大退市的種種猜想，陳天橋關(guān)于資本騰挪轉(zhuǎn)移的邏輯，更能說明未來盛大的走向。
伴隨著盛大的上市到快速擴張，資本一直在陳天橋的棋局中扮演重要角色。2003年到2004年，盛大融資4000萬美元。用陳天橋當時的話來說，“定向?qū)⒐煞莩鲎尳o我們認為非常合適的股東。”盛大快速崛起的重要原因之一，亦被認為是融資及時。陳天橋曾表明態(tài)度，在盛大快速發(fā)展的過程中，若要保持持續(xù)領(lǐng)先就必須利用資本運作的手段。
2009年，盛大游戲在納斯達克上市，募集資金10.4億美元，作為母公司，盛大網(wǎng)絡(luò)仍將持有盛大游戲71.9%的股權(quán)。在業(yè)內(nèi)人士看來，盛大游戲的上市，更像是新瓶裝舊酒，盛大游戲?qū)嶋H是盛大網(wǎng)絡(luò)核心資源，當然在隨后的“網(wǎng)絡(luò)迪斯尼”的打造中，盛大游戲亦長期扮演輸血的角色。
在過去的幾年里為了實現(xiàn)娛樂帝國的夢想，盛大的資本不斷伸向上游鏈條。在陳天橋的棋局中，盛大涉足文學(xué)、電影、音樂、視頻、游戲五大領(lǐng)域。但遺憾的是，除了盛大文學(xué)浮現(xiàn)出希望的曙光外，盛大游戲仍然為鋪開的大攤子承擔(dān)輸血任務(wù)，視頻方面，酷6即是耗費氣血的典型戰(zhàn)場。
在快速擴張版圖的路上，盛大從2002年開始頻繁投資。過去近10年的時間內(nèi)，盛大一共投資了140多個項目。而從2010年開始，更是加大了移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資。繼已經(jīng)形成盛大游戲、盛大在線以及盛大文學(xué)“三駕馬車”的業(yè)務(wù)版圖之后，盛大的新方向是在移動互聯(lián)網(wǎng)方面增加投入。
在盛大拼命向外擴張的同時，盛大游戲的造血功能卻在減弱。接近盛大的人士分析，盛大面臨的問題是各個業(yè)務(wù)線之間的配合能力較差，至今為止仍然沒有產(chǎn)生陳天橋一直強調(diào)的協(xié)同效應(yīng)，這才是盛大真正面臨的問題。
在這樣一個業(yè)績壓力較大的情況下，回購無論對于盛大還是其旗下的子公司來說都是一件好事。陳天橋可借機梳理旗下的資本布局，集中優(yōu)勢資源，重新打包。從這個角度上看，盛大網(wǎng)絡(luò)本身是否重返A(chǔ)股市場，并不是最重要的。擺脫了資本市場的束縛，能真正利用盛大現(xiàn)有資源，孵化出一批有盈利能力的上市公司，陳天橋此番退市的深意才會逐漸顯現(xiàn)。
案例2：
阿里巴巴退市：脫下袈裟玩洗牌
2012年2月21日，阿里巴巴集團宣布，向旗下上市公司阿里巴巴B2B提出私有化要約，回購價格為13.5港元。
人們只看到上市的優(yōu)點，卻不知上市公司面臨競爭的時候，常常處于劣勢。首先，上市公司燒錢燒不起。對一個產(chǎn)品直接面對終端消費者的公司來說，廣告營銷的作用是立竿見影的?？墒?，上市公司每個季度要拿成績單給股東，花錢不敢大手大腳。這就給了競爭對手機會。此外，上市公司面對新技術(shù)和創(chuàng)新常常會猶豫不決，因為創(chuàng)新意味著投入和風(fēng)險，短期內(nèi)財報一定會受到影響?？墒窃诨ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)，反應(yīng)慢意味著什么？
馬云曾多次在各個場合表示，公司要對客戶負責(zé)、對員工負責(zé)、對股東負責(zé)。話雖如此，要做到三者平衡并不容易，尤其是如何說服股東們心甘情愿地陪著你走長線投資的道路。
阿里巴巴主動提出了私有化的策略，但從某種角度而言，私有化也是無奈之舉。
從去年開始，阿里巴巴的會員數(shù)就開始下滑。阿里巴巴的收入中，會員費收入占到了絕對的比重，以2010年財務(wù)數(shù)據(jù)為例，全年營收55.6億元人民幣，會員費收入占比達67%。在馬云的心目中，客戶的位置一直在員工和股東之上，會員的流失是他不能承受之痛。
按照武衛(wèi)的說法，“會員數(shù)的減少是因為經(jīng)濟形勢前景不明朗，外貿(mào)出口市場不好?！钡请y以解釋的是，在金融危機最肆虐的2008年和2009年，其付費會員數(shù)量增長速度驚人。2007年，其付費會員是4萬不到，2008年猛增到6萬左右。2009年更是翻了一番，增加到11萬3千多。
因此也有分析認為，越是經(jīng)濟環(huán)境不好，電子商務(wù)、跨境貿(mào)易越能夠顯示出優(yōu)勢。2008年，金融危機爆發(fā)。與此同時，對外貿(mào)易迅速碎片化。來自美國海關(guān)的數(shù)據(jù)顯示：在此之前，近80%中美貿(mào)易生意集中在兩三千家美國大型進出口公司手里，高度壟斷。而在金融危機后，大量的中小企業(yè)開始涌入跨境采購中，所占比例迅速提升至40%以上。集中式采購開始向分散式采購發(fā)展，這使得采購渠道網(wǎng)絡(luò)化。
由此可見，極有可能是阿里巴巴賴以生存的商業(yè)模式出了問題：如何才能留住數(shù)量龐大的“螞蟻雄兵”？
實際上，在2008年，電子商務(wù)市場上“按成交收費”的商業(yè)模式就開始悄然崛起。
阿里巴巴的商業(yè)模式，本質(zhì)上是按照信息收費，會員按照年度繳費，所付費用和其成交量關(guān)系不大。對于中小企業(yè)來說，更看重的是實際效果。隨著“按效果付費”的出現(xiàn)，阿里巴巴的商業(yè)模式遭到了挑戰(zhàn)。武衛(wèi)也承認，阿里巴巴在改善用戶體驗和升級商業(yè)模式方面，應(yīng)有很多工作需要做。
阿里巴巴2011年營收為64.2億元人民幣，增長幅度為15.5%，而2010年營收約為55.6億元，增幅約為43%，2011年15.5%的營收增長幅度創(chuàng)下近年來阿里巴巴營收增幅的最低值。這15.5%的增長主要來自于增值服務(wù)所產(chǎn)生的收入和全球速賣通等其他業(yè)務(wù)收入的提高，營收增長的構(gòu)成代表了阿里巴巴的轉(zhuǎn)型方向。
業(yè)內(nèi)人士分析，阿里私有化B2B上市公司是一石三鳥。一來便于阿里電商帝國大戰(zhàn)略實施，內(nèi)部資源整合和決策將更加順暢；二來降低了雅虎阿里股權(quán)問題的解決難度，在董事會層面達成一致比同時牽扯資本市場簡單很多；三來為B2B上市公司贏得空間，方便其放開手腳大膽改革，排除業(yè)績壓力和其他外部干擾。
案例3：
華為理想國――中國企業(yè)的不上市樣本
特約撰稿/湯獻華,東方鑫源管理學(xué)院院長
作為世界500強中唯一一家未上市公司，華為是中國企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)中的另類樣本。華為如何解決發(fā)展中的資本難題？如何黏住人才？到底選擇什么樣的資本路徑？
華為2010年年報中關(guān)于公司治理部分明確指出：華為控股是100%由員工持股的民營企業(yè)。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)為65179人（截至2010年12月31日）。未上市的華為，完全稱得上是一家全員所有的“私有化”企業(yè)。
真正的私有化
華為員工持股制度始于公司成立三年后的1990年。當時企業(yè)名不見經(jīng)傳，實力也相對弱小，資金相當緊張。作為民營企業(yè)，華為想要獲得銀行或其他渠道的資金支持異常困難。所以，實行員工持股，通過內(nèi)部集資方式，解決企業(yè)發(fā)展初期階段的資金問題就成為重要選項。為此，在當時的股權(quán)管理規(guī)定中，就將其明確為員工集資行為，參股價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為分紅。
1992年，華為傾其所有在C&C08萬門程控交換機的研發(fā)上，資金極度匱乏，甚至不得不向大企業(yè)拆借，利息高達20%～30%，實際上就是高利貸。當時華為內(nèi)部有個政策――誰能夠給公司借來一千萬元，誰就可以一年不上班，工資照發(fā)，其資金之緊張可見一斑。
在研發(fā)的攻堅階段，任正非站在五樓會議室的窗邊對全體干部說：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！边@種置之死地而后生的悲壯激發(fā)了團隊的勇氣。公司業(yè)績持續(xù)攀升，資金來源問題逐步解決。隨后通過幾次變更股權(quán)激勵機制，最終將“內(nèi)部股”轉(zhuǎn)換為“虛擬受限股”，而員工持股制度在擔(dān)負內(nèi)部融資任務(wù)的同時，也演變成了一種重要的獎勵分配制度，它與工資、年度獎金等共同構(gòu)成了華為的薪酬體系。在華為業(yè)績高速飆升的1998年～2000年，華為的股票激勵機制魅力無窮，尤其是2000年，公司銷售額從1999年的120億元一下躥上220億元，當年分紅高達70%。
華為理想
發(fā)展迄今，華為仍沒有上市，為什么？
1.行業(yè)本質(zhì)與文化配稱。任正非認為，所有行業(yè)中，實業(yè)是最難做的，而所有實業(yè)中，電子信息產(chǎn)業(yè)是最艱險的。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。華為所處行業(yè)的本質(zhì)決定了無論采取何種機制設(shè)計，都必須要能夠永葆企業(yè)的奮斗與活力。
“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也許這樣我們才活過了十年……”這就是《華為的冬天》中任正非對行業(yè)本質(zhì)的深刻解讀。飽受詬病的華為狼性文化、床墊文化、讓人打起十二分精神的運動文化、倡導(dǎo)全員職業(yè)化的千手觀音文化，都是與華為所處行業(yè)本質(zhì)相配稱的企業(yè)文化的真實寫照。
然而，上市與否問題隨之而來。
2.綁上資本的翅膀難以飛行。華為在創(chuàng)辦的初期，為了融資，同時為了吸引與留住人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，全員向上，狼性十足，企業(yè)的執(zhí)行力超強。
對于華為而言，如果上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上資本的雄鷹還能在天空翱翔嗎？還能繼續(xù)保持艱苦奮斗的作風(fēng)嗎？還能繼續(xù)保持危機感與緊迫感嗎？管理者們還愿意簽署奮斗者協(xié)議并以身作則嗎？外界從太多上市公司高管年底的離職潮中看到的是――套現(xiàn)離場。
3.制約商業(yè)模式創(chuàng)新。如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負責(zé)，就不能站在一個產(chǎn)品5年或者更長時間能不能盈利來降低初始定價，從而去搶占市場。如果以外部股東的眼光，西方上市公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。
華為拓展國際市場更是如此。在資金缺乏、競爭激烈的俄羅斯市場，華為忍辱負重、默默耕耘了十年，從獲得第一單38美元的合同起，集腋成裘，最終打造出高產(chǎn)田。同樣巴西市場從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損。如果華為是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司。至今，華為辛苦耕耘上十年的北美市場，特別是美國，由于種種原因依然還看不到進入主流的曙光。某種程度上，華為在國際市場上與很多跨國巨頭進入中國市場一樣是“虧”出來的?？刂婆c自主決策在今天的華為依然十分重要。
4.華為的另類資本路徑。沒上市，并不意味著華為沒有資本運作的辦法。以前，人們更多關(guān)注的是華為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營上的成功，但實質(zhì)上，華為在資本運作上的高超手法也遠非一般企業(yè)可比。
傳統(tǒng)的上市公司往往用并購的方式來擴充產(chǎn)品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產(chǎn)業(yè)鏈。好處是能快速響應(yīng)市場，但弊端也非常明顯，那就是主業(yè)賺取的利潤，去購買新的產(chǎn)品線，一定程度會影響主業(yè)的競爭力。
華為則反其道而行之。其充分利用中國的研發(fā)低成本和強大的培訓(xùn)能力，利用主業(yè)務(wù)的研發(fā)和營銷平臺去孵化新產(chǎn)品線。用非主業(yè)的新產(chǎn)品線與急于進入中國市場的國外巨頭進行合作，通常采取華為出人員、出設(shè)備的“分文不花”，而由對方出現(xiàn)金的合資合作模式。當新產(chǎn)品(非電信網(wǎng)絡(luò)核心產(chǎn)品)做大后，再將其出售，起到融資的作用，再將融資來的錢投入核心產(chǎn)品的研發(fā)和市場，通過補貼降價使核心產(chǎn)品迅速擴大市場份額。
2001年，華為以7.5億美元的價格將非核心子公司安圣電氣賣給愛默生；2006年，以8.82億美元的價格向3COM出售H3C公司49%的股份。在我們的企業(yè)習(xí)慣了多年的市場換技術(shù)模式下，又有多少公司有自己的獨特技術(shù)來實現(xiàn)平等對話，并用“技術(shù)換資本”呢？
員工的盛宴
2011年平安夜，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)表的題為《一江春水向東流》的文章中指出：“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)?！薄罢嬲斆鞯氖鞘f員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來?！?/p>
雖然員工持股并非什么新鮮事物，但是像華為這樣大面積授予幾萬員工股權(quán)，幾乎100%“私有化”的案例在國內(nèi)外大型企業(yè)里還不多見，而且大部分員工確實得到了實惠。而很多上市公司往往也只是高管和少部分骨干獲得品嘗“盛宴”的機會，卻與大部分員工無關(guān)。
華為的“私有化”，值得借鑒，卻難以復(fù)制。
分析
博弈私有化風(fēng)險
“圍城”之外，擬上市企業(yè)積極踴躍，千軍萬馬勇闖獨木橋；“圍城”之內(nèi)，又各有各的痛苦。
那么，不同于因財務(wù)問題等被資本市場掃地出門，那些想著主動離開“圍城”的企業(yè)，又在參與一場怎樣的博弈？
退市眾生相
在私有化的股票中，原瑞銀證券中國區(qū)副總經(jīng)理張化橋抓了機會。2011年初，他持有20只港股和美股。一年下來，多數(shù)股票跌了30%到50%。但其持有的上海復(fù)地、鄭州燃氣、中國燃氣、金威啤酒以及泛華保險經(jīng)紀卻發(fā)生全面收購、部分收購或者退市。
自2010年以來，多家赴美上市中國企業(yè)提出了私有化方案。進入2012年，私有化浪潮進一步蔓延。1月21日，亞信聯(lián)創(chuàng)收到私有化要約，當日大漲18.75%。1月30日，三林環(huán)球控股股東向公司提出私有化，其股價當天復(fù)牌后一度飆升89.3%，全日升86.7%。私有化一旦成功，就意味著投資者將獲得可觀的溢價率。他們必須要面對的一個問題是：賣，還是不賣？
阿里巴巴最終為自己給出的價格為13.省略
聽他們說
@創(chuàng)新工場董事長李開復(fù)：
中國概念股居然能因為GDP成長“只有”9.1%而大跌。再跌一陣，所有中國公司都可以步盛大后塵，私有化然后考慮國內(nèi)上市了。
@盛大董事長陳天橋：
上市得到了很多，如知名度、資金，也失去了很多，如純粹、如堅定。上市后，股東給了很大壓力，讓我覺得越來越偏離初衷，我希望再次回到專注游戲、敢于創(chuàng)新的小時候的“盛大”。
@巨人網(wǎng)絡(luò)董事長史玉柱：運營境外上市公司真累。一個公司不可能始終連續(xù)高速成長，QQ營收同比增長50%，增長速度略有下降，就被投資人一腳踢了。非上市公司真好。