對財務(wù)共享服務(wù)的理解精選(九篇)

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第1篇：對財務(wù)共享服務(wù)的理解范文

財務(wù)共享服務(wù)模式固然有其先進性，但并不是所有企業(yè)都適用于財務(wù)共享服務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要滿足一定條件，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況去判斷是否采用財務(wù)共享模式，如何實現(xiàn)財務(wù)共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務(wù)共享服務(wù)模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業(yè)務(wù)較為多元化的大型企業(yè)集團公司。原因主要是基于以下幾點：

（1）大型企業(yè)集團具備實施財務(wù)共享服務(wù)模式的資源和實力。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力，大型企業(yè)集團有更多的資源可以投入到這項工作當中；

（2）大型企業(yè)集團采用財務(wù)共享服務(wù)模式會有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團一般辦公地點較為分散，業(yè)務(wù)分布較為廣泛，財務(wù)集中管理相對困難，財務(wù)人員眾多。財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用可以將企業(yè)的財務(wù)職能整合成一個獨立的利潤中心，財務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)協(xié)議水平為基準，對內(nèi)部各事業(yè)部提供服務(wù)，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實施財務(wù)共享服務(wù)模式的思路

財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)模式的基本框架。

（1）確定實施財務(wù)共享的范圍和內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領(lǐng)域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務(wù)共享服務(wù)中心為整個集團公司提供服務(wù)的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務(wù)管理服務(wù)，打造一個新的利潤增長點。財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容其實也相當廣泛，包括在共享服務(wù)范圍內(nèi)各單位的財務(wù)預(yù)算、會計核算、財務(wù)報表編制等工作。

（2）確定實施財務(wù)共享的組織架構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然要對現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊，集團領(lǐng)導(dǎo)者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構(gòu)的設(shè)計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業(yè)務(wù)能力要求等各方面工作。

（3）確定財務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財務(wù)共享服務(wù)模式依托強有力的信息遠程技術(shù)，可以實現(xiàn)遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務(wù)共享服務(wù)的流程。財務(wù)共享服務(wù)模式與以往的財務(wù)集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現(xiàn)有的財務(wù)流程簡單歸集和組合，而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對財務(wù)流程的再造設(shè)計，主要包括對以下幾大系統(tǒng)流程的再造：應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業(yè)務(wù)流程等。

（5）搭建強有力的信息系統(tǒng)平臺。財務(wù)共享服務(wù)的順利實現(xiàn)離不開信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，財務(wù)共享服務(wù)中心要為多個不同的客戶單元提供服務(wù)，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺，所以擁有強大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺一般包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。

3.實施財務(wù)共享服務(wù)模式的保障

財務(wù)共享服務(wù)模式的順利實現(xiàn)和持續(xù)運營需要企業(yè)投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數(shù)的業(yè)務(wù)還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才對流程進行持續(xù)的優(yōu)化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務(wù)共享服務(wù)中心主要是為客戶提供及時、準確的財務(wù)報表和財務(wù)數(shù)據(jù)，這就需要財務(wù)共享服務(wù)中心有一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng)，需要財務(wù)共享中心在建設(shè)初期就進行儲備和培養(yǎng)，只有這樣，才能指導(dǎo)基礎(chǔ)的會計核算人員進行正確的賬務(wù)處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的核心就在于對財務(wù)流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業(yè)來說都是十分正常的，在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，標準化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務(wù)共享服務(wù)中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規(guī)范化，加強財務(wù)共享服務(wù)中心的標準化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎(chǔ)。

（3）風險管理。改革與風險總是并存的，財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期，企業(yè)必須要意識到這種新型財務(wù)管理方式所帶來的一系列改變，識別財務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)自身所帶來的風險，同時采取必要的措施加以預(yù)防和規(guī)避。風險主要可能包括業(yè)務(wù)風險、系統(tǒng)風險、人員流失風險等。

第2篇：對財務(wù)共享服務(wù)的理解范文

財務(wù)共享服務(wù)中心是依賴于信息技術(shù)為客戶提供專業(yè)化財務(wù)信息服務(wù)的一種管理模式。[1]數(shù)據(jù)研究表明，迄今為止已有超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。而在中國，準備建立或已經(jīng)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)約有八九十家。[2]

云計算是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的超級分布式計算方式，可以根據(jù)客戶的要求為其提供互聯(lián)網(wǎng)計算資源環(huán)境和各種軟件服務(wù)。隨著云計算在全球范圍的逐漸部署，網(wǎng)絡(luò)資源共享開始向云計算提供的服務(wù)環(huán)境下的資源共享發(fā)展。[3]

2 實施云財務(wù)共享服務(wù)中心的風險因素

盡管云財務(wù)共享服務(wù)中心有利于財務(wù)成本的控制，提高財務(wù)管理效率，提升下屬公司管控水平，改進管理方法和提升管理經(jīng)驗。但成功實施云財務(wù)共享服務(wù)中心并不是輕而易舉的事。風險主要有以下幾方面。[4]

2.1 制度方面的風險

云財務(wù)共享中心的建立是一場對企業(yè)管理理念、商業(yè)模式以及會計與財務(wù)的理念、功能、模式和方式方法的真正意義的變革。實施云財務(wù)共享服務(wù)中心首先必須得到企業(yè)高層的重視，制定出適合的云財務(wù)共享服務(wù)的制度模式。在這個過程中，新舊制度變革過程中的矛盾，對企業(yè)以往管理理念、模式的沖擊，制度帶來的財務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程的重組，將會給企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。

2.2 業(yè)務(wù)實施方面的風險

云財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使企業(yè)財務(wù)會計業(yè)務(wù)發(fā)生變革。通過多組織流程集中、任務(wù)和流程隨機分配等，實現(xiàn)了集中審核、集中核算、集中管理。資金的集中、流程的集中，推動業(yè)務(wù)不斷標準化和規(guī)范化、流程化。而這些都需要企業(yè)進行較大的投入、集中優(yōu)勢資源進行業(yè)務(wù)的流程化和重組化。這都需要企業(yè)進行整體規(guī)劃、分步實施。業(yè)務(wù)標準的不完善，跨區(qū)域業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性等都將影響企業(yè)云財務(wù)共享服務(wù)中心管理。

2.3 人員方面的風險

云服務(wù)共享服務(wù)中心的建立，勢必對以往企業(yè)的財務(wù)人員的結(jié)構(gòu)、能力、態(tài)度以及團隊的協(xié)作性等方面帶來沖擊。而這些都將直接影響到整個項目的質(zhì)量以及進度。

2.4 技術(shù)方面的風險

云作為一種新技術(shù)，對于企業(yè)來說具有很大的創(chuàng)新性、技術(shù)性。企業(yè)建立云財務(wù)共享服務(wù)中心，從理念的提出、發(fā)展到最后的實施可能需要一個較長的時間，其中包含諸多未執(zhí)行的技術(shù)問題需要進行解決和處理。云財務(wù)共享服務(wù)中心作為創(chuàng)新模式，技術(shù)方面的風險主要體現(xiàn)在安全問題。面向互聯(lián)網(wǎng)的云財務(wù)服務(wù)中心同樣會產(chǎn)生諸如信息傳輸過程中的泄露、黑客攻擊、病毒、身份識別障礙、信息遭到篡改等方面的網(wǎng)絡(luò)安全隱患。這些隱患一旦出現(xiàn)，相較于其他企業(yè)信息的泄露，財務(wù)信息受到攻擊，對企業(yè)的影響可謂是巨大的。財務(wù)信息的泄密將會使企業(yè)面臨巨大風險。

2.5 環(huán)境方面的問題

跨區(qū)域的云財務(wù)共享服務(wù)中心的建立雖然提升了集團的管控水平，但由于不同地域的文化沖突，可能會阻礙制度的標準化和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化。宏觀經(jīng)濟的變化也會導(dǎo)致硬件設(shè)施投入的不足以及高額的成本。[5]

3 云財務(wù)共享服務(wù)中心的風險管理對策

3.1 高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)直接負責

由于涉及跨地域、跨組織的整合和管理，所以必須首先得到高層的大力支持。在建立標準化的財務(wù)流程和規(guī)范的同時，用容易理解的財務(wù)語言闡明這場變革的必要性和緊迫性，高層直接負責，及時監(jiān)控集團的財務(wù)狀況。

3.2 進行PDCA分析

將管理制度按計劃、實施、檢查、分析調(diào)整的循環(huán)，不斷進行檢查?？梢源_保云財務(wù)共享服務(wù)中心管理制度的操作性和實用性。定期對管理制度進行調(diào)整以適應(yīng)特定的環(huán)境，將保障云財務(wù)共享服務(wù)中心實施的可行性。同時，籌建質(zhì)量監(jiān)督體系，確保管理制度的執(zhí)行。

3.3 人員體系分級管理

為應(yīng)對人員方面的風險，將云財務(wù)共享服務(wù)中心的人員按照業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理三個領(lǐng)域進行分級梳理。確保人員的能力、知識結(jié)構(gòu)以及團隊協(xié)作的連續(xù)性和漸進性。云財務(wù)共享服務(wù)中心需要一批具備不同專業(yè)領(lǐng)域的人員，進行跨區(qū)域合作的協(xié)調(diào)性。隨著工作和共享化工作的實施，將對不同的從業(yè)人員專業(yè)化水平提出不同的要求，提高從業(yè)人員的專業(yè)化水平可以將不同領(lǐng)域的不同人才最大限度地綜合性引用。

3.4 安全防范技術(shù)

為加強數(shù)據(jù)的安全性，應(yīng)用數(shù)據(jù)加密技術(shù)、身份認證、權(quán)限管理、防火墻等技術(shù)使系統(tǒng)自身的安全性得以提升。

第3篇：對財務(wù)共享服務(wù)的理解范文

企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強集團管控，強化合規(guī)經(jīng)營，規(guī)范財務(wù)運作，提高財務(wù)人員工作效率，降低企業(yè)運行成本，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這幾個方面。然而，建立財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)來說既是機遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都會面臨巨大的挑戰(zhàn)，共享服務(wù)也不例外，企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)中心時會遇到很多障礙，比如：財務(wù)人員的反對，分子公司流程的不統(tǒng)一，利益相關(guān)者的不配合，管理層不堅定的決心等等。在這里我想說的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對于消除這些障礙是至關(guān)重要的。

從目前金蝶客戶上財務(wù)共享服務(wù)中心的效果來看，大部企業(yè)都達到了建設(shè)共享中心的初衷，只是在建設(shè)初期可能部分目標的實施效果不太明顯，比如：降低成本。企業(yè)通常基于減少推行阻力，保證共享中心順暢運行的考慮，在建設(shè)初期這方面的實際效果并不是企業(yè)首要追求的目標。

FSSC建設(shè)階段

通常建設(shè)FSSC的第一步是對現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過怎樣的步驟去實現(xiàn)，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個階段根據(jù)每個企業(yè)的規(guī)劃不同，它的周期也會不同，一般會在1個月左右。

大方向定調(diào)之后，就是對財務(wù)共享服務(wù)中心細節(jié)的建設(shè)，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個路徑進一步去細化，具體的組織架構(gòu)應(yīng)該是什么樣子，什么崗位，具體職責是什么，流程到底怎么走，跟本地財務(wù)怎么區(qū)分，等等。更詳細的操作流程和操作步驟都是要在詳細設(shè)計階段完成的，這個階段通常會在2到3個月，也有5到6個月的，因為每家企業(yè)的規(guī)模不一樣，復(fù)雜度不同，時間上也有所不同。

具體實施階段，有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)好的企業(yè)最快速度兩個月就能夠上線成功，而有的公司對共享服務(wù)中心實施的效果要求比較高，比如希望共享服務(wù)中心的系統(tǒng)沒有手工化，盡量100%自動化，這種對系統(tǒng)流程的改造和要求是非常高的，所以沒有可以具體的一個時間，到底多久可以完成，根據(jù)不同企業(yè)不同的要求，實施周期也都是不同的。

最重要的兩個環(huán)節(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)從評估到設(shè)計、構(gòu)建、部署、運行的每個環(huán)節(jié)都非常重要。但是就像蓋房子，可能設(shè)計決定了它的格局，而運行就像是一棟房子的持續(xù)維護，要想房子住得舒服，住得時間久，設(shè)計與運行就是最重要的兩個環(huán)節(jié)。

財務(wù)共享服務(wù)中心的理念并沒有一個嚴格的標準，但設(shè)計一定要與集團的戰(zhàn)略保持一致。每家公司在考慮共享服務(wù)中心這件事的時候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來的發(fā)展方向是什么？就定位來講，有很多種類型，有的公司把共享服務(wù)中心只是做成財務(wù)的一個部門。還有一些公司會把共享服務(wù)中心做的相對獨立，它跟財務(wù)甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務(wù)中心從財務(wù)體系里面獨立出來，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個獨立的法人組織。

另外一方面，共享服務(wù)中心到底放什么樣的職能？我們現(xiàn)在有的客戶說，已經(jīng)把自己公司財務(wù)人員全部集中到一起辦公了，自己已經(jīng)建了共享服務(wù)中心，不能說這不叫共享服務(wù)中心，只能說它是某種階段或某種形態(tài)的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設(shè)FSSC，一定要想清楚共享中心的未來包括什么內(nèi)容，跟我們本地財務(wù)之間的分工以及跟業(yè)務(wù)之間的分工，這就是戰(zhàn)略層面上的東西。

再比如財務(wù)共享服務(wù)中心的運行環(huán)節(jié)，集團在財務(wù)共享服務(wù)中心從準備期到建設(shè)期再到運營期的過程中，管理者會發(fā)現(xiàn)提升共享服務(wù)中心的運營管理是運行環(huán)節(jié)的主要工作。FSSC的日常運營管理包括共享服務(wù)績效管理、質(zhì)量管理以及流程持續(xù)優(yōu)化提升。越來越多的企業(yè)管理者認識到，如果應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式，借助流程標準化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務(wù)人員從事更高附加值的工作，從而促進財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)整體價值。那么，解放出來的財務(wù)人員怎樣更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，怎樣把共享流程逐步的向業(yè)務(wù)延伸則是FSSC運行環(huán)節(jié)需要重點關(guān)注的問題。

對FSSC的嚴重誤讀

建立財務(wù)共享中心之后，財務(wù)人員的職業(yè)路徑有何改變？關(guān)于這個話題，筆者在與國內(nèi)企業(yè)的財務(wù)負責人交流對于FSSC的看法時，他們經(jīng)常憂心忡忡地問我，如果企業(yè)推行FSSC，是不是會有一大批財務(wù)人員下崗？而一些企業(yè)集團高層在談FSSC的優(yōu)點時也會把減少多少會計人員作為衡量指標。似乎FSSC已成為財務(wù)人員的職業(yè)克星。其實這是對FSSC的嚴重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對于企業(yè)推行FSSC是一個巨大障礙。

首先 ，F(xiàn)SSC之所以率先在西方大企業(yè)應(yīng)用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業(yè)推行FSSC的主要目的是實現(xiàn)財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型、加強企業(yè)的內(nèi)部控制，提升企業(yè)的運營效率，從而整體降低企業(yè)的管理成本。

其次，從我國已經(jīng)推行了FSSC的企業(yè)管理實踐看，財務(wù)部門的作用不但沒有被削弱，反而得到了提升，財務(wù)人員在企業(yè)中得到重視。以金蝶國際為例，我們借助FSSC應(yīng)用，構(gòu)建了以戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)三足鼎立的財務(wù)管理模式，將財務(wù)人員從過去核算型、記賬式、事后報告的工作中解放出來，將更多的精力投入到投資管理、預(yù)算管理、管理報告等決策中，從業(yè)務(wù)的源頭提出財務(wù)寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費用報銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和先進影像技術(shù)的采用，大大縮短了報銷時間，員工的滿意度大幅提升。再次，F(xiàn)SSC的推行，有助于我國財務(wù)會計工作的職業(yè)分級發(fā)展。目前，我國的會計教育都是按照一個模式，培養(yǎng)的都是核算型會計。即便是取得中級職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統(tǒng)的會計工作。從事記賬的會計也需要學習財務(wù)管理知識，財務(wù)總監(jiān)也需要了解核算、銀行結(jié)算的技能。FSSC的應(yīng)用其實優(yōu)化了財務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃，將會使財務(wù)隊伍分化為專門從事FSSC的基礎(chǔ)會計人員、從事企業(yè)財務(wù)管理決策的高級財務(wù)人員、在業(yè)務(wù)部門行使財務(wù)指導(dǎo)職能的復(fù)合型人才，使財務(wù)人員的發(fā)展空間更加廣闊。

哪些企業(yè)適合建設(shè)FSSC？

當前，財務(wù)共享服務(wù)在西方已得到了較為普遍的應(yīng)用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業(yè)集團在應(yīng)用共享服務(wù)時，必須結(jié)合國內(nèi)實際情況、行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點，不能一哄而上。

國內(nèi)符合如下特點的企業(yè)比較適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心：一是企業(yè)要達到一定的規(guī)模，但是這個數(shù)量并沒有一個很明確的劃分，如果集團有迅速擴張的戰(zhàn)略則可以不考慮現(xiàn)有分子公司的數(shù)量；二是企業(yè)經(jīng)營相對單一，在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按不同的業(yè)態(tài)提供不同的財務(wù)共享服務(wù)，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務(wù)共享服務(wù)；三是每個分支機構(gòu)的財務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是總部有集中財務(wù)管理的需求，要求強化分支機構(gòu)管控；五是企業(yè)對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行。

財務(wù)共享服務(wù)2.0時代

在《2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告》中提到現(xiàn)階段財務(wù)共享服務(wù)中心面對最大的問題，信息系統(tǒng)獲58%的選擇率，問題最突出。大家都知道企業(yè)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障。我建議，先實現(xiàn)集團財務(wù)管控平臺的統(tǒng)一搭建和整合，然后再規(guī)劃共享服務(wù)中心，這樣共享項目整合速度更快，成功率更高。搭建財務(wù)共享中心體系，還需完成財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與費用報銷系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等其他系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。所以，我第一條建議就是在企業(yè)組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進的財務(wù)共享系統(tǒng)勢必會對財務(wù)共享項目的推行起到關(guān)鍵性的支撐。

第4篇：對財務(wù)共享服務(wù)的理解范文

【關(guān)鍵詞】人民銀行 財務(wù)共享服務(wù) 基本模式

隨著全球化經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)國際化、多元化及信息化的普及，財務(wù)共享服務(wù)已成為現(xiàn)代大型集團企業(yè)財務(wù)管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業(yè)中也得到了廣泛的應(yīng)用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實施財務(wù)共享服務(wù)的可能。

一、財務(wù)共享服務(wù)

共享服務(wù)誕生于上世紀90年代初期，由美國經(jīng)濟學家提出的一個概念，通常是指將分散在企業(yè)各個部分的業(yè)務(wù)職能整合在一起，由專門機構(gòu)來提供統(tǒng)一服務(wù)，消除重復(fù)作業(yè)、節(jié)約成本，提高工作效率，實現(xiàn)資源整合。財務(wù)共享服務(wù)是共享服務(wù)最典型、應(yīng)用最廣泛的一種，通常也是共享服務(wù)建立的起點。財務(wù)共享服務(wù)是依托客戶需求作為其導(dǎo)向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發(fā)展的信息技術(shù)作為基礎(chǔ)，將分散的財務(wù)資源和業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個專門的財務(wù)機構(gòu)進行整體化流程化處理的一種財務(wù)管理制度，達到簡化財務(wù)管理步驟，提高流程規(guī)范程度，降低成本提高效率的目的。

1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，把內(nèi)部不同事業(yè)部之間相同、重復(fù)設(shè)置的財務(wù)流程集中到獨立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強了內(nèi)控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團企業(yè)的認可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業(yè)世界500強中的企業(yè)都建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，為其遍布全球的分公司提供服務(wù)。隨著我國企業(yè)跨國業(yè)務(wù)的發(fā)展和信息技術(shù)的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團企業(yè)也紛紛建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

二、人民銀行實施財務(wù)共享服務(wù)的積極意義

財務(wù)共享服務(wù)是為了解決企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復(fù)投入多等問題，形成的汲取集中式管理優(yōu)點的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。

（一）提高集約化程度，節(jié)約費用開支

1.節(jié)約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業(yè)網(wǎng)點都不得不配置一定的財務(wù)人員，而建立財務(wù)服務(wù)中心后，各個基層行不再需要配置專業(yè)的財務(wù)人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。

2.共享財務(wù)信息，節(jié)約費用開支。財務(wù)共享服務(wù)中心將各報賬機構(gòu)的信息集中，統(tǒng)一識別、審核和處理，不僅能夠準確、全面、快速的掌握區(qū)域內(nèi)收支節(jié)奏、結(jié)構(gòu)、流向，可以統(tǒng)一規(guī)劃資金的使用，同時也可以實現(xiàn)集中采購、資產(chǎn)調(diào)配，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少重復(fù)浪費，節(jié)約費用開支。

（二）財務(wù)流程標準化，有效遏制風險

1.再造財務(wù)流程，統(tǒng)一財務(wù)制度。再造財務(wù)流程后，基層機構(gòu)繁雜的財務(wù)核算由兼職的財務(wù)人員集中后上傳或送至財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心嚴格的按照制定的、統(tǒng)一的財務(wù)制度進行處理，可以規(guī)范財務(wù)核算操作環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務(wù)核算標準化，提高核算的準確度，降低業(yè)務(wù)差錯率。

2.改變財務(wù)授權(quán)體系，降低財務(wù)風險。原財務(wù)管理模式中，通常財務(wù)權(quán)限額度通常層層授權(quán)，層層負責，財務(wù)共享中心模式將使限制財務(wù)權(quán)限上收，減少基層機構(gòu)對非日常項目的財務(wù)審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風險管控關(guān)口提升至較高的層級，嚴控審批關(guān)、核算關(guān)、付款關(guān)等風險關(guān)口，減少了主觀隨意性，降低財務(wù)風險。

3.提升財務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度。財務(wù)共享中心是根據(jù)審批過的財務(wù)預(yù)算進行執(zhí)行，對預(yù)算外的例外情況有嚴格的審批手續(xù)，督促各機構(gòu)提高預(yù)算編制的準確性和執(zhí)行力度，提高了經(jīng)費使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費用開支，提高了財務(wù)資源使用的有效性，維護了財務(wù)預(yù)算和管理的嚴肅性。

三、人民銀行實施財務(wù)共享服務(wù)的迫切性

集團企業(yè)的規(guī)模擴張和全球化經(jīng)營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費、效率低下促進了財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展，現(xiàn)行的人民銀行財務(wù)運行狀況同樣對財務(wù)共享服務(wù)的實施具有迫切性。

（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設(shè)置要求

近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業(yè)務(wù)種類和崗位設(shè)置并無法削減，導(dǎo)致會計人員大多兼職國庫或發(fā)行業(yè)務(wù)，或出納、記賬、復(fù)核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業(yè)務(wù)量，實屬浪費。財務(wù)共享中心將大量降低基層報銷機構(gòu)的人力資源需求。

（二）財務(wù)制度日益嚴格，基層行財務(wù)風險加大

隨著三公經(jīng)費公開、八項規(guī)定和厲行節(jié)約等財務(wù)治理活動的進一步開展，財務(wù)管理更加規(guī)范和嚴格，但各縣支行由于種種原因，認識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務(wù)風險極大。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施必然上收財務(wù)權(quán)限、嚴格審批程序、規(guī)范財務(wù)行為，是從根源中杜絕財務(wù)風險的上佳選擇。

（三）基層行資產(chǎn)購買達不到集采標準

近年來，人民銀行系統(tǒng)根據(jù)政府的要求規(guī)范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發(fā)，而達到需要實施集中采購的項目很少，實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，財務(wù)需求信息共享，可以由財務(wù)共享中心所在級別集中實施集中采購，節(jié)約費用。

（四）大型維修項目資金需求無法同時滿足

近年來，由于費用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項目，需要上級行在一定區(qū)域內(nèi)集中資金辦事，若費用指標下?lián)?，往往效果有限，財?wù)共享服務(wù)實施后可以有效的落實集中力量辦大事的效果。

四、人民銀行實施財務(wù)共享服務(wù)的可行性

財務(wù)共享服務(wù)有益于實現(xiàn)規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運營成本、提供專業(yè)化服務(wù)，集團企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)追求的目標一般側(cè)重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實施財務(wù)共享服務(wù)的主要目標更多是為了規(guī)范財務(wù)行為。

（一）人民銀行運作屬于分散式財務(wù)管理

財務(wù)共享服務(wù)多適用于跨國或跨區(qū)域的、分散經(jīng)營的集團企業(yè)，為減少重復(fù)投入、節(jié)約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設(shè)有分支行，機構(gòu)龐大，雖為非營利性機構(gòu)，但出于費用開支的合規(guī)性考慮也適用財務(wù)共享服務(wù)模式。

（二）基層機構(gòu)財務(wù)開支日益單一和規(guī)范

隨著人民銀行財務(wù)制度的進一步細化和規(guī)范，各分支機構(gòu)的財務(wù)開支業(yè)務(wù)大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項較少，具備財務(wù)核算標準化、實施財務(wù)共享服務(wù)的可能。

（三）財務(wù)綜合管理系統(tǒng)和電子影像系統(tǒng)

2009年，人民銀行系統(tǒng)已推行和使用財務(wù)綜合管理系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)版），全國各級機構(gòu)均在系統(tǒng)內(nèi)使用同一的會計科目核算，即使在系統(tǒng)中加入各類電子費用開支單據(jù)和審批程序，也完全可以承載運行；而ACS系統(tǒng)已正常使用的電子影像系統(tǒng)完全支持費用報銷的各類原始單據(jù)的掃描和上傳。人民銀行事實上已完全具備推廣財務(wù)共享服務(wù)的系統(tǒng)和技術(shù)。

五、人民銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心的模式

建立財務(wù)共享服務(wù)中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實施財務(wù)共享服務(wù)的目標側(cè)重有所區(qū)別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設(shè)計的原則，構(gòu)建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務(wù)，合并日常事務(wù)，提高經(jīng)濟規(guī)模，實現(xiàn)程序規(guī)范，掛靠于同級會計財務(wù)部門。

人民銀行現(xiàn)行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務(wù)核算級次相同。筆者認為將財務(wù)共享服務(wù)中心依托總行建立會導(dǎo)致業(yè)務(wù)過于集中，為了保證財務(wù)支出的靈活性和地域差別，更適合設(shè)立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實現(xiàn)財務(wù)信息共享和資源統(tǒng)一調(diào)度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項審批環(huán)節(jié)和理解當?shù)刎斦?，便于財?wù)執(zhí)行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務(wù)共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務(wù)共享服務(wù)中心建立的模式。

（一）組織人員設(shè)置和分工

各地市中心支行成立財務(wù)共享中心對轄內(nèi)經(jīng)費核算和支付的合規(guī)性、及時性和完整性負責，縣支行對經(jīng)費開支事項及票據(jù)的真實性、合規(guī)性和合理性負責。財務(wù)會計部門是財務(wù)管理部門，財務(wù)共享中心是全行的財務(wù)核算機構(gòu)，歸口由財務(wù)會計部門管理。各市中心支行財務(wù)會計科編制本級財務(wù)預(yù)算和審批下級財務(wù)預(yù)算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務(wù)單據(jù)和編制財務(wù)預(yù)算，由縣支行領(lǐng)導(dǎo)簽字后上報。

（二）重申財務(wù)核算制度

建立財務(wù)共享中心，必須在其統(tǒng)一核算的區(qū)域內(nèi)細化總行現(xiàn)行的財務(wù)制度，建立統(tǒng)一規(guī)范的、適用于本區(qū)域的財務(wù)細則，建立與財務(wù)共享中心相配合的核算規(guī)則、核算標準、核算流程和內(nèi)部控制。

（三）再造財務(wù)核算流程

財務(wù)共享服務(wù)中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務(wù)核算流程的再造，明確從費用的事前審批、原始票據(jù)的傳遞、費用的審批、記賬和支付等各個環(huán)節(jié)。針對人民銀行會計科目核算的具體內(nèi)容進行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內(nèi)、低于一定金額、固定發(fā)生的日常開支，例如工資性支出、醫(yī)療和養(yǎng)老保險、公積金、水費、電費、郵電費、網(wǎng)絡(luò)通訊費、暖氣用油費等常規(guī)行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內(nèi)容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發(fā)生的、或敏感項目的開支，如會議費、維修費、租賃費、外事外交費等項目開支。

（四）重塑財務(wù)授權(quán)體系

現(xiàn)有的財務(wù)管理模式，通常是將財務(wù)指標下分至縣支行，由縣支行根據(jù)自己的財務(wù)制度進行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務(wù)共享模式后，針對日常開支，只要在預(yù)算內(nèi)，待縣支行責人審批后，由財務(wù)共享中心將資金劃賬至相應(yīng)賬戶，針對項目開支或可能超出預(yù)算的開支，分為增加事前審批環(huán)節(jié)和事后審批手續(xù)，由縣支行負責人審批并由會計對預(yù)算進行復(fù)核（是否有資金安排，是否在費用預(yù)算指標內(nèi)），同時由上級相應(yīng)部門、會計財務(wù)部門對項目的必要性、合理性進行審核，當超過一定金額時，還應(yīng)同時由相關(guān)行級領(lǐng)導(dǎo)審批，甚至上行長辦公會，當項目完成報銷時，縣支行負責人審核后，上級會計財務(wù)部門負責人審批，方可記賬支付。

筆者針對固定性開支和非固定性開支，結(jié)合人民銀行現(xiàn)行的財務(wù)核算制度和流程，舉例如下：

固定性開支以水電費為例：經(jīng)辦人將水電費發(fā)票，交由縣支行負責人審批，由會計人員復(fù)核上傳至財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)共享服務(wù)中心審核原始票據(jù)和審批手續(xù)無誤后，將資金劃至相應(yīng)的賬戶，如若系統(tǒng)提示費用指標已滿，則由財務(wù)共享服務(wù)中心退回。

非固定性開支以維修項目為例：經(jīng)辦人在系統(tǒng)內(nèi)填寫電子版《費用支出申請單》，詳細列明維修費用支出是由、支出項目、支出標準和支出總預(yù)算，由縣支行負責人審批并由會計人員對預(yù)算進行復(fù)核，再由上級綜合管理部門、財務(wù)部門對項目的必要性、合理性進行項目審核同意；當項目完成，由經(jīng)辦人根據(jù)原始單據(jù)填寫電子版《費用支出報銷單》，由縣支行負責人審批后，會計人員復(fù)核后將《費用支出報銷單》、原始票據(jù)上傳，上級行財務(wù)部門負責人審批后，方傳遞至財務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)《費用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉(zhuǎn)至維修服務(wù)提供單位。

基于目前財務(wù)形勢的日益嚴重，財務(wù)共享服務(wù)儼然成為當前人民銀行嚴肅財經(jīng)紀律、嚴格財務(wù)行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質(zhì)的特殊性，財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇必然需要在汲取現(xiàn)行模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過研究和探討，建立符合人民銀行財務(wù)共享服務(wù)目標的財務(wù)共享服務(wù)中心。

參考文獻

[1]何瑛，周訪.《我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究》.《會計研究》2013年第10期.

第5篇：對財務(wù)共享服務(wù)的理解范文

如今國內(nèi)零售市場的競爭已由初級的“紅海戰(zhàn)略”階段升級到了“藍海戰(zhàn)略”階段，競爭態(tài)勢進一步加劇，市場競爭已經(jīng)達到白日化程度，零售企業(yè)面臨巨大的生存壓力?！拔锞蛊漕?，適者生存”法則同樣適用于零售業(yè)市場，零售企業(yè)想生存，想發(fā)展，必須“苦練內(nèi)功”，形成自己的競爭優(yōu)勢。國內(nèi)零售業(yè)市場日益激烈近乎殘酷的競爭態(tài)勢對企業(yè)經(jīng)營管理特別是內(nèi)部管理提出了更高的要求。

財務(wù)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，也必須順應(yīng)時代的要求，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。財務(wù)共享服務(wù)中心理論應(yīng)運而生，財務(wù)共享中心理論體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學思想，通過“分散權(quán)責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。中國大多數(shù)大型零售集團或公司相繼提出構(gòu)建財務(wù)共享中心，借以提高企業(yè)的核心競爭力。

怎樣建設(shè)零售行業(yè)的財務(wù)共享中心？如何保證財務(wù)共享體系的正常運行？這是筆者所關(guān)心及研究的問題。

首先談?wù)劇柏攧?wù)共享服務(wù)”這個概念，學者們并沒有一個統(tǒng)一公認的定義。本文給出如下定義，財務(wù)共享服務(wù)，是將企業(yè)日常例行的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程優(yōu)化，使其標準化，并由一個組織機構(gòu)進行統(tǒng)一、規(guī)范、快速處理，以實現(xiàn)改進財務(wù)質(zhì)量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務(wù)管理模式。“財務(wù)共享服務(wù)”原始想法是：將集團內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如員工工資福利發(fā)放、財務(wù)會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規(guī)模經(jīng)濟，降低管理、人力等企業(yè)財務(wù)運作成本。

一、總體思路

財務(wù)共享服務(wù)中心整體安排遵循“整體規(guī)劃、分步實施”的工作原則，各業(yè)態(tài)板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務(wù)范圍內(nèi)。

二、建設(shè)目標

財務(wù)共享服務(wù)中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質(zhì)量，優(yōu)化財會人員資源配置，提高財務(wù)風險管控，提升財務(wù)對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐與服務(wù)能力，

具體而言，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標有以下幾條：

一是整合會計核算、信息錄入、統(tǒng)計等資源，發(fā)揮集約化規(guī)模運營效益；

二是構(gòu)建會計核算體系，實現(xiàn)統(tǒng)一和標準化運作；

三是集成全集團財務(wù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，提供信息共享平臺；

四是助力財務(wù)價值創(chuàng)造：提高運營、預(yù)算管理、分析、資產(chǎn)管理等方面的管理能力。

總而言之，會計政策高度統(tǒng)一、流程標準化、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺和較高的服務(wù)滿意度是財務(wù)共享服務(wù)的長遠工作目標。

三、基本原則

財務(wù)共享服務(wù)中心的每一位核算人員的核算工作應(yīng)當集中在多家核算單位在業(yè)務(wù)循環(huán)中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業(yè)務(wù)循環(huán)中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內(nèi)容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產(chǎn)出效益。

四、組織設(shè)計目標和運用

財務(wù)服務(wù)中心組織目標：支持公司戰(zhàn)略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風險防控并重在組織架構(gòu)設(shè)計過程中得到了充分運用。

第一，支持公司戰(zhàn)略，合理化部門設(shè)置，加強財務(wù)部門在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務(wù)信息的服務(wù)。

第二，整分合，將公司的財務(wù)戰(zhàn)略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務(wù)和子目標、子任務(wù)，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務(wù)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規(guī)劃相關(guān)部門橫向的職責分工和縱向的授權(quán)管理，通過簽訂?°服務(wù)水平協(xié)議?±保證各司其在總部財務(wù)本部、各門店財務(wù)與業(yè)務(wù)部門、共享服務(wù)中心三職、協(xié)調(diào)一致地履行相關(guān)職責，避免出現(xiàn)相互推諉、步調(diào)不一的現(xiàn)象。

五、運行財務(wù)共享體系的相關(guān)措施及建議

第一，思想觀念準備。

一是要用先進的經(jīng)營管理思想充實頭腦，財務(wù)共享體系構(gòu)建是對傳統(tǒng)的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現(xiàn)的結(jié)果極可能就是“換湯不換藥”。財務(wù)共享體系構(gòu)建肯定不是簡單的把分散的財務(wù)人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發(fā)揮集約化、規(guī)模化的規(guī)模效應(yīng)，只能是“形是神不是”。只有理解運用了現(xiàn)代經(jīng)營管理思想的精髓，根據(jù)自身經(jīng)營特征采取系列的管理舉措才能保證財務(wù)共享體系構(gòu)建順利進行。

二是要對可能出現(xiàn)的困難有充分的估計。財務(wù)共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉(zhuǎn)磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構(gòu)搭建后，經(jīng)驗積累更是一個長期的浩大工程，創(chuàng)新與改造更是重要。

第二，組織保障。財務(wù)共享體系構(gòu)建是財務(wù)管理領(lǐng)域大量流程的變革與創(chuàng)新，涉及數(shù)據(jù)流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構(gòu)的協(xié)調(diào)，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領(lǐng)導(dǎo)為首的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)來促使財務(wù)共享體系構(gòu)建工作的開展。

另外，組織有資深專家、業(yè)務(wù)骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務(wù)正確、順暢進行的保障。

第三，安全保障。財務(wù)共享體系構(gòu)建及其依賴網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)，財務(wù)管理越集中，實際上對整個網(wǎng)絡(luò)、對通訊技術(shù)的依賴性就越強，一旦網(wǎng)絡(luò)中斷，或者出現(xiàn)其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關(guān)注注重網(wǎng)絡(luò)通訊的穩(wěn)健性、打造多種備用通訊途徑等問題。

第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務(wù)共享體系的認同，包括核算組織方式、單據(jù)審批方式、檔案保管方式、單據(jù)流轉(zhuǎn)方式等。

財務(wù)共享體系構(gòu)建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內(nèi)審部門、信息部門等企業(yè)內(nèi)部部門，也包括中介機構(gòu)、咨詢公司等企業(yè)外部單位。他們在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中起著至關(guān)重要的作用，沒有他們的配合支持，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型只能是空談。

第6篇：對財務(wù)共享服務(wù)的理解范文

當前，信息化發(fā)展速度較快，廣泛應(yīng)用于人們的生活，影響著人們的生活方式和工作方式。在信息化的背景下，影響著企業(yè)的財務(wù)管理制度，導(dǎo)致當前的會計理論和會計實務(wù)發(fā)生了重大的變化。要想使信息化更好的融入到企業(yè)的財務(wù)管理中來，應(yīng)該促進會計理論與會計實踐的有效結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)共享制度在企業(yè)管理會計信息化中的重要作用。因此，要想確保企業(yè)財務(wù)管理的有效實施，必須要將財務(wù)共享服務(wù)作為企業(yè)財務(wù)的基礎(chǔ)，對其管理會計信息化

關(guān)鍵詞：

財務(wù)共享；管理會計；信息化；實施策略

一、前言

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，促進了會計行業(yè)的快速發(fā)展，并且取得了良好的成效。企業(yè)在發(fā)展過程中，其管理會計起到了一定的成效，需要借助信息化的手段來促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。要想使財務(wù)共享服務(wù)更好的應(yīng)用到企業(yè)管理中來，應(yīng)該促進信息化水平的不斷提高，使其為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用。因此，對管理會計信息化進行探討的過程中，應(yīng)該建立在財務(wù)共享的基礎(chǔ)之上，有利于擴大會計信息化的范圍，能夠推動信息化發(fā)展的速度，提升企業(yè)的管理水平。

二、財務(wù)共享服務(wù)與管理會計信息化概述

1.財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享在企業(yè)中的應(yīng)用，主要建立在財務(wù)流程的基礎(chǔ)之上，為了減少企業(yè)的財務(wù)成本，創(chuàng)造企業(yè)的最佳效益，必須要保障組織結(jié)構(gòu)的合理性，對相應(yīng)的流程應(yīng)該按照規(guī)范的制度去執(zhí)行，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進工作效率的提升。同時，還需要對當前的市場行情做好充分的了解，站在客戶的角度上，提供專業(yè)化的服務(wù)，并在企業(yè)內(nèi)部采取分布式的管理模式。企業(yè)要想實現(xiàn)各部門之間的財務(wù)整合，在實際的工作當中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際需求和公司的財務(wù)狀況，充分利用專業(yè)性技術(shù)和信息化技術(shù)來實現(xiàn)兩者的有效融合，建立財務(wù)共享系統(tǒng)，保障企業(yè)財務(wù)管理的有效實施，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)的統(tǒng)一性和有效性管理。在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，主要是通過對計算機信息技術(shù)與通信技術(shù)的有效結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)的信息現(xiàn)代化，為企業(yè)的財務(wù)管理提供良好的服務(wù)，促進財務(wù)信息的優(yōu)化，使企業(yè)的財務(wù)信息能夠向著標準化和程序化的進程邁進。然而，現(xiàn)階段企業(yè)的財務(wù)共享主要建立在共享服務(wù)和企業(yè)模式建立當中，需要結(jié)合企業(yè)目前的經(jīng)濟發(fā)展趨勢，來實現(xiàn)對信息化的探討，促進企業(yè)管理會計信息化的發(fā)展。

2.管理會計信息化

管理會計是當前企業(yè)會計信息化的重要組成部分，在應(yīng)用的過程中，主要是結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的狀況，來實現(xiàn)對數(shù)據(jù)信息的搜集工作，通過對數(shù)據(jù)的分析，能夠?qū)ζ髽I(yè)的整體經(jīng)營情況做出系統(tǒng)的了解，實現(xiàn)會計與管理之間的有效結(jié)合，使企業(yè)的經(jīng)營管理和財務(wù)管控發(fā)揮了重要的作用，是當前企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。管理會計起源于西方國家，給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了較大的影響，被企業(yè)廣泛應(yīng)用。管理會計在我國企業(yè)應(yīng)用的時間相對較晚，在實際應(yīng)用中存在著一定的問題，影響著企業(yè)管理的效果，沒有充分發(fā)揮管理會計的作用。管理會計在我國的應(yīng)用過程中，還處于初級階段，要想充分發(fā)揮管理會計的作用，應(yīng)該講管理會計與先進的科學技術(shù)有機結(jié)合起來，為企業(yè)的發(fā)展和決策提供可靠的信息。

三、財務(wù)共享服務(wù)對管理會計信息化的作用

1.提升管理會計的水平

為了實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)信息的有效管理，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部制定完善統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)體系，有利于促進企業(yè)財務(wù)部門信息的有效整合，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)信息的統(tǒng)計工作，為企業(yè)財務(wù)信息的完善性提供理論依據(jù)。同時，還需要在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建適當?shù)呢攧?wù)管理程序，保障各項財務(wù)工作能夠按照一定的標準去執(zhí)行，保障財務(wù)工作實施的有據(jù)可循。適合當前企業(yè)發(fā)展的客觀需要，能夠減輕企業(yè)財務(wù)人員的工作負擔，促進財務(wù)人員工作效率的提升。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注重管理會計在實際工作中的重要性，充分體會到管理會計對企業(yè)的財務(wù)管理發(fā)揮的積極作用，應(yīng)該將全部的精力和關(guān)注度投入到企業(yè)的財務(wù)管理中來，推動企業(yè)財務(wù)管理的更好發(fā)展。例如：某企業(yè)為了提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建了完善的財務(wù)信息共享系統(tǒng)，促進了財務(wù)指標的完善，實現(xiàn)了財務(wù)信息的優(yōu)化。為了使管理會計充分發(fā)揮作用，取消了集團內(nèi)部的相關(guān)財務(wù)部門，結(jié)合企業(yè)實際的發(fā)展現(xiàn)，制定出了合理科學的財務(wù)制度，保障了企業(yè)財務(wù)信息的有效實施，實現(xiàn)了會計人員的集成化發(fā)展。另外企業(yè)的一部分會計人員還可以深入到企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)的實際財務(wù)情況進行掌握，實現(xiàn)對企業(yè)的財務(wù)管控。另外一部門財務(wù)人員應(yīng)該為了促進企業(yè)投資的快速發(fā)展，結(jié)合企業(yè)實際的經(jīng)營數(shù)據(jù)，對企業(yè)的財務(wù)情況進行了解，以便制定出合理的財務(wù)戰(zhàn)略，推動企業(yè)財務(wù)管理的快速發(fā)展。

2.提高會計信息化水平

會計信息化已經(jīng)成為當前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，能夠推動企業(yè)經(jīng)濟水平的提高，成為當前企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的重點內(nèi)容。因此，在企業(yè)的財務(wù)管理中，企業(yè)的會計信息化發(fā)揮了重要的作用。但是企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，通常會導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理出現(xiàn)一定的問題，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)與企業(yè)各部門出現(xiàn)嚴重的分離，因此必須要解決企業(yè)在財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題，以便能夠快速的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)管理水平的提高，為用戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。企業(yè)財務(wù)管理中的核算、管理和決策等階段都需要建立在財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，保障財務(wù)系統(tǒng)的安全性和完整性，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。當前企業(yè)使用的信息化體系主要包括以下幾方面的內(nèi)容：ERP系統(tǒng)，主要是作為企業(yè)的網(wǎng)上銀行來使用，企業(yè)能夠快速的進行轉(zhuǎn)賬，滿足資金使用方面的需求。還包括會計核算系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)等。例如：企業(yè)在利用信息系統(tǒng)進行報賬時，信息系統(tǒng)需要對整個報賬系統(tǒng)進行管理和監(jiān)控，實現(xiàn)對整個保障系統(tǒng)的全面監(jiān)控，在使用過程中，應(yīng)該充分利用保障系統(tǒng)的優(yōu)勢，按照相關(guān)的要求和步驟，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)報銷和支付等一系列功能的實現(xiàn)，同時，還需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)特點，實現(xiàn)報銷、支付等一系列財務(wù)行為，保障財務(wù)指標的程序化和標準化，展現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)的便捷性，有效降低企業(yè)的財務(wù)風險。

3.提高會計人員的專業(yè)素養(yǎng)

傳統(tǒng)的管理會計在企業(yè)財務(wù)部門實施的過程中，通常會出現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)不準確的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理工作出現(xiàn)弊端，影響著會計信息化的質(zhì)量，阻礙了會計信息化的發(fā)展。造成該現(xiàn)象最主要的原因就是相關(guān)的管理人員在實際的工作中，沒有按照標準的財務(wù)制度去執(zhí)行，導(dǎo)致工作內(nèi)容缺乏規(guī)范性，并且企業(yè)當前的大多數(shù)財務(wù)人員由于沒有定期的進行培訓，財務(wù)專業(yè)技能相對較差，不能對相關(guān)的財務(wù)問題得到有效的解決，企業(yè)財務(wù)人員的良莠不齊，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)報表和財務(wù)信息出現(xiàn)紕漏，相關(guān)的財務(wù)人員無法實現(xiàn)對財務(wù)信息的決策，不能對企業(yè)的財務(wù)信息進行良好的把握。為了彌補這一漏洞，應(yīng)該加強對企業(yè)財務(wù)人員的管理和培訓，彌補企業(yè)員工在工作中出現(xiàn)的漏洞，提升企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)，并且要培養(yǎng)財務(wù)人員對企業(yè)財務(wù)信息的分析能力，將企業(yè)的財務(wù)信息融入到企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)平臺當中，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)信息的有效份驚喜，防止由于人為事件對企業(yè)的財務(wù)信息造成的影響，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)計工作，減輕企業(yè)財務(wù)人員的工作壓力，保障財務(wù)信息結(jié)果的準確性。另外，管理會計在企業(yè)財務(wù)部門實施的過程中，應(yīng)該注重提高企業(yè)財務(wù)人員的計算機應(yīng)用水平，對企業(yè)財務(wù)知識進行掌握，給財務(wù)人員提供財務(wù)學習的機會，提高會計人員的專業(yè)素養(yǎng)，促進財務(wù)人員綜合素質(zhì)的提升。

四、財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化有效實施的策略

1.保障會計信息的安全性

要想促進會計信息化質(zhì)量的提高，必須要保障會計信息的安全性，推進會計信息化的安全實施，需要建立在企業(yè)財務(wù)信息的基礎(chǔ)之上，借助企業(yè)財務(wù)信息的信息技術(shù)，促進企業(yè)績效評估體系的提升，在企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算或者成本控制的方式，來實現(xiàn)對企業(yè)的財務(wù)管理信息的控制，能夠促進企業(yè)的財務(wù)安全運行，促進企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益，以便能夠為企業(yè)創(chuàng)造較大的經(jīng)濟效益。財務(wù)共享信息系統(tǒng)在使用過程中，主要是借助企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)客戶端之間的內(nèi)容，促進企業(yè)信息化的有效開展，為企業(yè)信息的有效實行建立基礎(chǔ)，保障企業(yè)財務(wù)信息的安全性和穩(wěn)定性，推進企業(yè)財務(wù)信息化的有效執(zhí)行。具體應(yīng)該結(jié)合以下幾個方面來執(zhí)行。需要加強對企業(yè)客戶的管理，對于部分用戶的行為應(yīng)該制止，并結(jié)合實際的應(yīng)用情況，提出合理化的建議，保障企業(yè)各項財務(wù)工作的順利開展。在對企業(yè)員工進行培訓時，應(yīng)該對用戶的各項行為進行監(jiān)控，對產(chǎn)生的違法行為應(yīng)該及時進行制止。

2.在管理會計中應(yīng)用大數(shù)據(jù)理論

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，促進了企業(yè)財務(wù)會計管理模式的轉(zhuǎn)變，給會計人員既帶來機遇又帶來挑戰(zhàn)，應(yīng)該對企業(yè)當前的財務(wù)信息進行改革。大多數(shù)企業(yè)在財務(wù)信息管理過程中，都會面臨較多的財務(wù)問題，由于企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，企業(yè)員工經(jīng)常會面臨票據(jù)信息無法難辨的情況，通過對企業(yè)大數(shù)據(jù)的分析可知，企業(yè)管理者在進行財務(wù)數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計的過程中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)信息的了解，來辨認企業(yè)財務(wù)信息的增加，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)指標的分析。因此，在財務(wù)管理會計中，應(yīng)該借助大數(shù)據(jù)信息平臺的優(yōu)勢，為企業(yè)的財務(wù)信息發(fā)展提供精準的信息，實現(xiàn)對企業(yè)各項經(jīng)濟活動的預(yù)測和決策。因此大數(shù)據(jù)在企業(yè)管理運行的過程中，應(yīng)該對企業(yè)數(shù)據(jù)進行有效的分析，實現(xiàn)對企業(yè)會計信息的快速理解，促進大數(shù)據(jù)與財務(wù)信息的有效結(jié)合，為企業(yè)的財務(wù)信息化奠定良好的基礎(chǔ)。

3.加強對會計信息化管理人才的培訓

要想促進企業(yè)財務(wù)信息的有效實施，必須要對企業(yè)員工進行定期的培訓工作。當前大多數(shù)企業(yè)的人員構(gòu)成中，都出現(xiàn)財務(wù)人員結(jié)構(gòu)失衡情況，會計人員的專業(yè)能夠不符合當前企業(yè)財務(wù)發(fā)展的需求，企業(yè)傳統(tǒng)型會計人員相對較多，而使用型會計人員相對比較匱乏。在對企業(yè)財務(wù)人員進行培訓的過程中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)信息和財務(wù)技術(shù)，對財務(wù)人員開展定期的培訓工作，加強企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)，提高企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)能力。在企業(yè)財務(wù)工作實施的過程中，員工的專業(yè)能力是提高企業(yè)財務(wù)管理水平的重要因素。財務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)財務(wù)信息管理系統(tǒng)具有重要的作用，相關(guān)財務(wù)人員需要對數(shù)據(jù)進行合理的加工和處理，以便能夠為企業(yè)的決策者提供可靠的財務(wù)信息，加快對企業(yè)財務(wù)信息的了解。因此，加強對企業(yè)財務(wù)人員會計信息化管理培訓，是當前企業(yè)財務(wù)管理的重點內(nèi)容，應(yīng)該轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的角色，使財務(wù)人員能夠掌握專業(yè)化的財務(wù)信息，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)的維護。

4.拓寬管理會計的服務(wù)水平

會計信息化在當前的企業(yè)財務(wù)管理工作中被廣泛應(yīng)用，能夠起到良好的財務(wù)效果，成為企業(yè)財務(wù)信息的重要組成部分。通常在企業(yè)的財務(wù)信息管理過程中名，經(jīng)常會出現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)與企業(yè)各部門出現(xiàn)分離的情況，要想解決這個問題，需要客服區(qū)域上的距離，以提高服務(wù)質(zhì)量為主要目的，以便更好的促進企業(yè)工作效率的提高。在實際的應(yīng)用過程中，應(yīng)該結(jié)合當前的網(wǎng)絡(luò)信息和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)勢，促進信息化技術(shù)的提高，保障企業(yè)財務(wù)管理工作的有效實施，保障企業(yè)財務(wù)核算工作的有效實施。當前企業(yè)主要的信息化體系有：ERP系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)等，有利于促進企業(yè)的互聯(lián)系統(tǒng)，在企業(yè)的報賬環(huán)節(jié)中，應(yīng)該實現(xiàn)對整個信息的全面覆蓋，應(yīng)該充分把握信息化系統(tǒng)的優(yōu)勢，能夠促進管理會計水平的提高，促進企業(yè)財務(wù)成本的降低，減少企業(yè)的財務(wù)風險。

5.加強云計算在財務(wù)共享中的應(yīng)用

云計算在企業(yè)財務(wù)會計的應(yīng)用過程中，作為一種先進性較強的技術(shù)，在企業(yè)的會計信息系統(tǒng)中被廣泛應(yīng)用，在運用過程中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)財務(wù)會計的優(yōu)勢，更好的運用到財務(wù)共享服務(wù)當中。首先，通過云計算的使用，能夠有效減少企業(yè)信息化的成本，在使用前，應(yīng)該將云計算平臺中的各項信息融入到財務(wù)共享信息當中，通過提前購買云計算服務(wù)器的形式，按照實際的情況支付一定的費用，實現(xiàn)對財務(wù)共享信息系統(tǒng)的維護，防止成本信息的支出。其次，為了各企業(yè)之間的有效合作，在企業(yè)發(fā)展過程中，應(yīng)該提高會計信息化的質(zhì)量，實現(xiàn)會計信息化的共享，結(jié)合企業(yè)相關(guān)的財務(wù)業(yè)務(wù)，加大對企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持力度，促進企業(yè)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的提升。最后，應(yīng)該提高企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)和工作效率，在企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)共享制度，將云計算更好的融入到財務(wù)共享信息系統(tǒng)中，提高員工的工作效率。

五、結(jié)論

在企業(yè)的財務(wù)管理過程中，必須要堅持財務(wù)共享的服務(wù)性，促進企業(yè)財務(wù)信息的優(yōu)化，對企業(yè)的發(fā)展具有積極的促進作用。企業(yè)管理會計在實施過程中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的特點，借鑒國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)信息的有效整合，促進企業(yè)財務(wù)信息的完善，保障企業(yè)財務(wù)信息能夠向著會計信息化的發(fā)展方向進行邁進。因此，一定要完善企業(yè)的財務(wù)管理信息，完善企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理制度，增強企業(yè)的核心競爭力。

作者：何云 彭麗坤 單位：渤海大學管理學院

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第7篇：對財務(wù)共享服務(wù)的理解范文

從茅臺看客戶基礎(chǔ)

2016中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會由貴州省大數(shù)據(jù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司（簡稱貴州茅臺集團）和用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司（簡稱用友）聯(lián)合主辦。

茅臺酒的工藝是中國制造業(yè)的活化石之一，是中國傳統(tǒng)工匠精神的代表。作為一個老牌傳統(tǒng)制造企業(yè)，貴州茅臺集團成為本次大會的主辦單位之一顯得格外引人注目。

貴州茅臺集團已經(jīng)今非昔比?！霸趫猿謧鹘y(tǒng)工藝的同時，貴州茅臺集團同時是一家非常重視科技的企業(yè)。” 貴州茅臺集團黨組成員、總會計師楊建軍在演講中這樣描述。

楊建軍介紹，當前貴州茅臺集團的信息化建設(shè)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，通過搭建物聯(lián)網(wǎng)平臺，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的信息化管理。貴州茅臺集團已經(jīng)建設(shè)了云商、大數(shù)據(jù)分析調(diào)度、產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)的平臺，通過集中采購平臺連接上游的供應(yīng)商，從而規(guī)范采購業(yè)務(wù)，強化采購風險管控，實施陽光采購。同時，貴州茅臺集團和產(chǎn)業(yè)鏈的參與方構(gòu)建電子商務(wù)和供應(yīng)鏈平臺，從而實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的協(xié)同和優(yōu)化。

第二，建立數(shù)字茅臺系統(tǒng)，將分布在全國各地的1000多家專賣店通過互聯(lián)網(wǎng)連接起來，實現(xiàn)銷售過程的監(jiān)控和互動，同時實時收集消費終端信息，不斷利用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)洞察經(jīng)銷商和消費者的需求，以市場需求為核心構(gòu)建智慧營銷體系。

第三，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建生產(chǎn)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，把制酒和勾兌環(huán)節(jié)納入大數(shù)據(jù)應(yīng)用環(huán)節(jié)，從而使得傳統(tǒng)釀造變身為智慧釀造。值得一提的是，每一瓶茅臺酒至少歷時5年。為此，貴州茅臺集團建立了一套集生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集、存儲、分析與應(yīng)用于一體的信息化系統(tǒng)，以提高茅臺酒的精細化生產(chǎn)水平，保證勾兌、釀造、儲存工藝的規(guī)范化。

第四，利用互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)通消費者。楊建軍坦言，如何防偽是消費者對茅臺酒比較關(guān)心的問題。為此，貴州茅臺集團建立了自己的防偽系統(tǒng)。這套系統(tǒng)涵蓋基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)、物流管理體系和質(zhì)量溯源查詢系統(tǒng)，消費者可以通過智能手機等終端方便地進行查詢。每一瓶茅臺酒的走向都已經(jīng)作為公開的信息，消費者可以通過質(zhì)量溯源體系對自己手中的每一瓶茅臺酒的生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)進行查詢。

“讓貴州茅臺集團的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)成為企業(yè)最重要的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，從而不斷提升產(chǎn)業(yè)競爭力、品牌影響力和市場占有率。我們要實現(xiàn)用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)檢測、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新的管理新機制?！睏罱ㄜ娡嘎?，貴州茅臺集團將通過“互聯(lián)網(wǎng)+”和工匠精神深入融合，構(gòu)建原料、協(xié)同供應(yīng)鏈、智能生產(chǎn)、質(zhì)量體系、營銷管理和展示六大平臺，以“互聯(lián)網(wǎng)+”引領(lǐng)貴州茅臺集團的發(fā)展。

從貴州茅臺集團的實踐來看，互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)深入傳統(tǒng)企業(yè)運營管理的方方面面。正如貴州省委常委、副省長慕德貴在會議致辭中所言，當前以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算為代表的新一輪技術(shù)革命方興未艾，互聯(lián)網(wǎng)化成為各個傳統(tǒng)行業(yè)升級和商業(yè)模式創(chuàng)新的議題?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”將給各個行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)提供轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、發(fā)展的機會。

以企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會理事長、中國工程院院士鄔賀銓指出：“大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算和物聯(lián)網(wǎng)等已經(jīng)成為核心技術(shù)?！币虼?，企業(yè)需要積極引入新技術(shù)，從財務(wù)服務(wù)、數(shù)字營銷、企業(yè)協(xié)同等領(lǐng)域多維度進行創(chuàng)新，以快速適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代、推動自身管理模式和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

正是在這樣的背景下，用友宣布進入以“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的3.0時期。據(jù)悉，在新階段，用友的戰(zhàn)略方向就是服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化、金融化，并且已經(jīng)完成了服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化和金融化的戰(zhàn)略布局，形成了以軟件、云服務(wù)、金融為三大核心業(yè)務(wù)的完整企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與服務(wù)體系，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也從之前的企業(yè)管理擴展到業(yè)務(wù)運營和企業(yè)金融，服務(wù)層級從企業(yè)級走向社會級。

王文京認為，科技與金融是當代經(jīng)濟發(fā)展的兩輪驅(qū)動，中國企業(yè)發(fā)展進入互聯(lián)網(wǎng)化、金融化的“新兩化”時期，“所有企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”正在成為現(xiàn)實，“所有企業(yè)都是金融企業(yè)”也將變?yōu)楝F(xiàn)實。“用友3.0的戰(zhàn)略方向就是服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化、金融化?！蓖跷木┱f。

王文京表示，28年來，用友持續(xù)專注在企業(yè)和公共組織信息化領(lǐng)域的創(chuàng)新和發(fā)展，在客戶與伙伴基礎(chǔ)、專業(yè)團隊和領(lǐng)域經(jīng)驗等方面有著深厚的積淀。如今，在新一代技術(shù)和企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新方面，中國與全球幾乎同步?；诟永斫庵袊髽I(yè)的優(yōu)勢，用友通過技術(shù)換代、產(chǎn)品創(chuàng)新和模式轉(zhuǎn)型已經(jīng)構(gòu)建了全新的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品體系。用友將積極推進公司內(nèi)部各云服務(wù)平臺和產(chǎn)品之間、云服務(wù)與軟件和金融之間的融合，以及公共服務(wù)平臺的共享。同時，用友還將秉承互聯(lián)網(wǎng)時代開放創(chuàng)新的精神，打造強大的服務(wù)生態(tài)，已經(jīng)與阿里、華為等建立戰(zhàn)略合作。

“用友將被越來越多企業(yè)客戶選為最適合的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商，這也是用友在企業(yè)服務(wù)市場可以超越國際廠商，成為全球領(lǐng)先的歷史契機。”王文京說。

明確四大焦點領(lǐng)域

那么，企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型到底該從哪里著手呢？王文京表示，用友經(jīng)過多年的實踐，總結(jié)出了企業(yè)推進互聯(lián)網(wǎng)化的四大重點領(lǐng)域：第一，數(shù)字營銷和客戶服務(wù)，尤其是數(shù)字營銷，幾乎已經(jīng)成為所有企業(yè)在推進互聯(lián)網(wǎng)化過程之中首先切入的領(lǐng)域；第二，企業(yè)的社交和協(xié)同辦公，現(xiàn)在也成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化應(yīng)用的熱點；第三，智能制造，廣義的智能制造同時也包括數(shù)字營銷；第四，共享服務(wù)，包括財務(wù)的共享服務(wù)和人力資源的共享服務(wù)。

對于本次大會面向的主要客戶類型――大型企業(yè)，用友認為，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，大型企業(yè)要以云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能為關(guān)鍵技術(shù)支撐，從數(shù)字營銷、共享服務(wù)和智能制造等焦點領(lǐng)域切入，真正落地企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，最終實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新。用友數(shù)字營銷、共享服務(wù)和智能制造相關(guān)解決方案和技術(shù)已經(jīng)在多個領(lǐng)域有所實踐。在本次會議上，貴州茅臺集團、碧桂園集團、航天八院等典型客戶就分享了自身的互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)驗。

用友網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行總裁陳強兵認為，當前用友已經(jīng)進入了一個新的發(fā)展階段，公司一方面要做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，穩(wěn)固、強化用友NC在高端管理軟件市場的優(yōu)勢地位，另一方面加大創(chuàng)新，加速向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。

推出新一代云服務(wù)產(chǎn)品

為了全面支撐企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)，用友在本次大會上集中了十余款云服務(wù)產(chǎn)品，其中包含用友iuap、友云采、共享財務(wù)云、友人才、友報賬和企業(yè)空間3.0等，以全面支撐企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。這也是繼在不久前了提供薪酬、福利、社保服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺薪福社，以及用友電子發(fā)票云服務(wù)平臺之后，用友進行的又一次密集的產(chǎn)品。

用友網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行副總裁謝志華介紹，用友如今能夠快速推出一系列新的產(chǎn)品，主要是因為有了iuap這一完全基于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

“從應(yīng)用架構(gòu)上講，未來的應(yīng)用都是角色化、場景化的，還可連接互聯(lián)網(wǎng)資源，可全員應(yīng)用，實現(xiàn)移動化和智能化?！敝x志華介紹，用友iuap結(jié)合云計算、移動、大數(shù)據(jù)和社交等技術(shù)研發(fā)，共包含六大平臺，即iuap開發(fā)平臺、iuap移動平臺、用友數(shù)據(jù)平臺、iuap云集成平臺、iuap云運維平臺和iuap PaaS平臺，可以為企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)與云服務(wù)、移動與統(tǒng)一通信、大數(shù)據(jù)、開發(fā)與集成等企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用或服務(wù)。

“2014年，我們跟一些企業(yè)做了交流，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的時候，在技術(shù)合作伙伴上有三種選擇：國內(nèi)的BAT、國際大牌廠商和自己組建團隊對開源技術(shù)進行重構(gòu)。選擇BAT的話，企業(yè)需要將應(yīng)用直接嫁接到BAT的平臺上；選擇國際大牌廠商的話，企業(yè)一些應(yīng)用需求可能沒法快速得到滿足；選擇自建團隊的話，成本非常高。于是我們對開源技術(shù)進行工程化處理，基于對中國企業(yè)的理解，打造了全新的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)平臺?！敝x志華介紹，用友從2014年就開始研究iuap平臺，發(fā)展到現(xiàn)在推出了3.0版本。

“iuap 3.0是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，集開發(fā)、運營和質(zhì)量保證于一體的集成開發(fā)平臺?！敝x志華透露，iuap 3.0平臺的核心目標是使得用友的用戶和產(chǎn)業(yè)伙伴可以基于這個平臺構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

謝志華強調(diào)，iuap mobile 3.0全面支持AR/VR技術(shù)開發(fā)，把虛擬現(xiàn)實和增強現(xiàn)實的關(guān)鍵技術(shù)嵌入到平臺中，有效屏蔽了技術(shù)難度，降低了AR/VR的技術(shù)開發(fā)難度，讓企業(yè)開發(fā)者更多地去關(guān)注業(yè)務(wù)內(nèi)容，加速AR/VR在企業(yè)級應(yīng)用中的普及。

此外，友云采定位為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)采購直通車，它不僅是用友網(wǎng)絡(luò)打造的面向大型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)采購的公有云平臺，也是用友網(wǎng)絡(luò)在混合云探索上的典型成果。用友副總裁楊雨春介紹，友云采是助力企業(yè)進行科學采購決策和高效協(xié)同的云服務(wù)平臺，可以對接多個不同類型的電商平臺，建立面向采購企業(yè)的采購專區(qū)，還可以直連企業(yè)的ERP系統(tǒng)。企業(yè)相關(guān)人員只需要在內(nèi)部的ERP中就可以完成云上的采購業(yè)務(wù)和審批管控業(yè)務(wù)。

共享財務(wù)云是一款完全融合于用友NC6和iuap的整體平臺，是一個可以與異構(gòu)系統(tǒng)集成應(yīng)用的面向大型企業(yè)的共享服務(wù)IT解決方案。

企業(yè)空間3.0整合了各類商業(yè)應(yīng)用，以滿足復(fù)雜業(yè)務(wù)協(xié)作的深度溝通需要，并以溝通、分享、協(xié)作的角度切入，為組織形態(tài)復(fù)雜、經(jīng)營形態(tài)多樣的大中型企業(yè)和組織提供社交與溝通、辦公協(xié)同、團隊協(xié)作和業(yè)務(wù)接入等功能。企業(yè)空間3.0還為企業(yè)提供移動門戶、統(tǒng)一應(yīng)用入口和個人工作中心。企業(yè)空間3.0能夠與用友NC、U8+和行業(yè)解決方案，以及用友外部的云服務(wù)深度集成，共同支持大中型企業(yè)與組織公有云、私有云和混合云部署模式。

共享服務(wù)是重要組成部分

在王文京看來，財務(wù)共享是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的一個焦點領(lǐng)域。財務(wù)共享服務(wù)解決方案是用友重點投入、發(fā)展的產(chǎn)品的之一?！柏攧?wù)共享服務(wù)是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的一個非常重要的組成部分。”謝志華介紹，從去年開始，用友組織了獨立的研發(fā)部門專門研發(fā)共享財務(wù)云產(chǎn)品。

據(jù)介紹，用友新一代共享財務(wù)云完全基于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)進行開發(fā)，可將采購、銷售、薪資、資金、資產(chǎn)、工程和電商等業(yè)務(wù)接入平臺，從而提供全面的財務(wù)共享服務(wù)。也就是說，用友共享財務(wù)云已經(jīng)不再局限于財務(wù)業(yè)務(wù)，而是擴展到了需要進行服務(wù)共享的整個企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

碧桂園就是用友財務(wù)共享服務(wù)解決方案的應(yīng)用者和受益者。碧桂園作為一家強管控、多板塊、跨國多地域、快速增長的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，對財務(wù)管理定位是助力世界級企業(yè)的發(fā)展。

“過去碧桂園的財務(wù)部門只關(guān)注公司的財務(wù)數(shù)字，而如今財務(wù)部門不僅是股東價值的守望者，更是公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略顧問?！?碧桂園執(zhí)行董事、首席財務(wù)官吳建斌在演講中指出，“企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對財務(wù)管理提出了更高要求和更大挑戰(zhàn)?！?/p>

為此，碧桂園在去年做出重大決策，調(diào)整組織架構(gòu)，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，旨在壓縮基礎(chǔ)財務(wù)人員數(shù)量，增加業(yè)務(wù)財務(wù)人員數(shù)量，引導(dǎo)財務(wù)人員將主要精力投入到預(yù)算執(zhí)行與控制、稅務(wù)籌劃、經(jīng)營分析等財務(wù)管理工作中來，顯著提高成員單位的財務(wù)管理水平。

據(jù)悉，目前碧桂園財務(wù)共享服務(wù)中心在用友共享財務(wù)云解決方案的支撐下，有效地整合了財務(wù)人員、財務(wù)業(yè)務(wù)和財務(wù)流程，實現(xiàn)了人員精簡和集中；提供了專業(yè)化的會計服務(wù)；實現(xiàn)核算、結(jié)算集中化處理和業(yè)務(wù)的流水化處理。

落地智能制造

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的另一大焦點領(lǐng)域就是智能制造。無論是工業(yè)4.0，還是中國制造2025，制造業(yè)都成為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的重要參與者。當前制造業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，要響應(yīng)多品種、小批量、個性化定制，以及及時供應(yīng)等市場需求。MES（生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)）可以幫助制造企業(yè)借助物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，通過“兩化”深度融合來提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高設(shè)備效率，提高生產(chǎn)安全性，降低生產(chǎn)成本，提升企業(yè)的綜合競爭力。據(jù)悉，用友了融合了NC、U9、PLM、MES和友云采等產(chǎn)品的智能制造整體解決方案，從產(chǎn)業(yè)鏈互聯(lián)、智慧管理、智能工廠三個層面助力企業(yè)向智能制造轉(zhuǎn)型。

楊雨春介紹，用友智能制造云+端解決方案融合了軟件、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)，實現(xiàn)了ERP與MES的無縫集成。通過可視化排成、智能調(diào)度、智能物流、RFID等實現(xiàn)智能化生產(chǎn)，利用從傳感器、圖像、軟件和其他信息源中采集的信息來幫助企業(yè)改進生產(chǎn)質(zhì)量，將零件、儀器和流程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)建模，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)進行云端數(shù)據(jù)分析，提前預(yù)判生產(chǎn)風險，從被動解決問題進化為主動預(yù)防問題發(fā)生，幫助企業(yè)構(gòu)建智能工廠。

其中，用友NC緊隨企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，全面推進集團企業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)和智能制造，與企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新，改寫傳統(tǒng)制造業(yè)，幫助企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)大潮中邁出堅實的一步。

第8篇：對財務(wù)共享服務(wù)的理解范文

從海爾案例看SSC雛形：管理業(yè)務(wù)的內(nèi)部市場化整合

海爾集團1998年之前的金字塔型事業(yè)部制曾為集團多元化戰(zhàn)略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產(chǎn)事業(yè)部既負責核心的研發(fā)、生產(chǎn)，也要包攬相對非核心的財務(wù)、人力資源等全部流程。但隨著組織規(guī)模的進一步擴大，總部遙控一大批各自為政的事業(yè)部變得越來越困難，許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購到銷售回款，總部很難及時掌握所需財務(wù)信息。于是1999年海爾開始打破等級結(jié)構(gòu)、將小流程整合為由市場鏈連接的大流程，對原有的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，把原來分屬于各個事業(yè)部的營銷、采購、財務(wù)全部分離出來，整合成立了商流推進本部、海外推進本部、物流推進本部和資金流推進本部，實現(xiàn)海爾的統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一資金結(jié)算與財務(wù)管理。例如整合成立的海爾資金流推進本部，將原來隸屬于集團內(nèi)部各單位的分散的財務(wù)人員、資金、財務(wù)信息平臺等資源進行優(yōu)化整合，由資金流推進本部統(tǒng)一管理，從源頭上解決原來各財務(wù)部門之間相互割裂的問題，實現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化和財務(wù)資源的集成共享。同時還解決了原先各單位各自對銀行、分供方和商場進行擔保等問題。資金流推進本部成為海爾進入國際化戰(zhàn)略實施階段的財務(wù)集成芯片。資金流推進本部按照會計委派制的思路將財務(wù)人員委派到集團內(nèi)部各單位提供理財服務(wù)，并與被服務(wù)單位簽訂財務(wù)服務(wù)合同，形成內(nèi)部市場鏈關(guān)系。海爾為其專門設(shè)計了類似市場價格機制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規(guī)定。財務(wù)人員為服務(wù)單位提供了增值的理財服務(wù)并取得了良好的市場效果時，才能索酬，否則，就要被索賠。財務(wù)人員的工作效果由被服務(wù)單位確認，由資金流推進本部統(tǒng)一考核，實現(xiàn)了財務(wù)既相對獨立又和業(yè)務(wù)流程融為一體，將原來直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的水平流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了職能管理系統(tǒng)的效率和柔性。

資金流推進本部發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢在各業(yè)務(wù)單元推行財務(wù)與業(yè)務(wù)信息全面集成共享，也因此得以將全面預(yù)算各項指標細化到每個部門、每天、每人、每個產(chǎn)品甚至型號，并引入國際標桿作為編制依據(jù)，保證各項預(yù)算目標的國際競爭力；對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，將結(jié)果和國際先進水平比較，分析差異并向業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)建議，使之可以及時地將有價值的信息轉(zhuǎn)化為改進的決策和行動，進一步提升海爾在成本、費用等方面的國際優(yōu)勢。這種準“共享財務(wù)”運作，讓財務(wù)管理直接體現(xiàn)出價值、有力地支持了海爾的國際化戰(zhàn)略。按照海爾的最終構(gòu)想，重組后各業(yè)務(wù)單元間是平行的市場服務(wù)關(guān)系。各個推進本部成熟后同樣可以成為獨立經(jīng)營的法人，可以到外部市場為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進本部冠以SSC之名，但已然順應(yīng)現(xiàn)實需要具備了共享服務(wù)的本質(zhì)(資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造》，載《南開管理評論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業(yè)內(nèi)部市場化及考核激勵安排》，載《財會通訊》2004年第10期)。

其實SSC誕生至今已經(jīng)近30年了，福特公司是公認的第一家建立SSC的企業(yè)――上世紀80年代初它在歐洲成立了提供財務(wù)服務(wù)的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86％的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進實質(zhì)上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。

從SSC的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；2．依據(jù)市場機制獨立運營、服務(wù)收費，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；3．內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。需要強調(diào)的是，SSC相對獨立而且可以與外部服務(wù)商競爭，盡管也有合理的利潤追求，但是從集團角度看，SSC的首要目的還是服務(wù)整體、提升企業(yè)經(jīng)營效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤中心有所區(qū)別。

根據(jù)運行的現(xiàn)實，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據(jù)服務(wù)對象劃分為只對集團內(nèi)部客戶服務(wù)的內(nèi)向型SSC和同時面向內(nèi)外市場的外向型SSC；依據(jù)服務(wù)內(nèi)容可分為提供日常操作的基礎(chǔ)職能型(如財務(wù)賬款處理、集中結(jié)算服務(wù)等)SSC和提供高層次財務(wù)管理服務(wù)的戰(zhàn)略支持型(如報表分析、理財規(guī)劃等)SSC；依據(jù)組織形式可分為實體型SSC(有形地存在于企業(yè)中且SSC的所有機構(gòu)集中辦公)、虛擬型SSC(運行全面電子化、網(wǎng)絡(luò)化，機構(gòu)分設(shè)在不同地點，網(wǎng)上進行工作溝通)和混合型SSC(主要機構(gòu)集中，其余機構(gòu)分散、用網(wǎng)絡(luò)與主體相連)；依據(jù)發(fā)展成熟度可分為簡單集中的初級型SSC、客戶導(dǎo)向的市場型SSC和追求利潤的獨立型SSC等等。

SSC與外包的比較優(yōu)勢：保持控制、業(yè)務(wù)銜接、“節(jié)流”不忘“開源”

在國外，把財務(wù)處理交給外部供應(yīng)商的管理外包與內(nèi)部自建SSC幾乎同時成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內(nèi)部先集中財務(wù)，都模糊了組織邊界，都強調(diào)“服務(wù)共享”為顧客分擔非核心業(yè)務(wù)……而國內(nèi)，似乎BPO先一步火起來，這固然是因為其具有廣泛適用性，但不可否認，BPO短期迅速降低成本的特點在一定程度上迎合了一些企業(yè)“回避問題”、“急功近利”的思維。不過近來發(fā)現(xiàn)，越來越多的成熟或是新興企業(yè)開始將SSC作為運營模式的新探索(如中英人壽保險等)。

公司的組織運行包括很多后臺支持業(yè)務(wù)，財務(wù)管理歷來歸為此類。這類業(yè)務(wù)的模式演進大致如圖1的過程。

圖1中幾種模式產(chǎn)生動因不同、組織架構(gòu)互異導(dǎo)致了各自相對的優(yōu)劣，適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段，也可能并存、分別針對不同業(yè)務(wù)(見表1)。而我國企業(yè)尤其是大型

企業(yè)集團現(xiàn)在較普遍的問題是：隨著規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)類型和管理層級增加，采用傳統(tǒng)的分散或簡單集中所引起的資源浪費、組織惰性等“大企業(yè)病”也被逐漸放大，嚴重毀損著企業(yè)的核心價值，所以人們更多地將目光轉(zhuǎn)向更高效的BPO、SSC。

相對來說，SSC的選擇具有特殊意義：

首先，這是適應(yīng)財務(wù)管理向?qū)I(yè)化、決策支持功能轉(zhuǎn)型的需要。通常企業(yè)財務(wù)作為后臺職能，希望對其通過整合可以達到最少人力、物力的投入帶來最高回報，以目前趨勢來說就是希望財務(wù)部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉(zhuǎn)到更高價值的決策支持上來；而且現(xiàn)在我國大中型企業(yè)普遍面臨“大企業(yè)病”也要求可以有一個財務(wù)集權(quán)控制而又不損失效率的模式。所以僅簡單合并重復(fù)性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業(yè)務(wù)流程，更為專業(yè)、高效、透明地提供服務(wù)才能滿足戰(zhàn)略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進本部對集團國際化戰(zhàn)略的支持以及前文對SSC的特點、比較優(yōu)勢的分析，可以證明SSC更能勝任促進轉(zhuǎn)型這一任務(wù)。

其次，樣本示范標志著“共享服務(wù)”時代的到來。國際上相關(guān)研究表明，采用SSC模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達到25％。眾多跨國公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務(wù)中心(現(xiàn)在的GECIS)在為集團服務(wù)的過程中逐漸成熟，集團將其60％的股份對外售出使之步入社會化經(jīng)營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入；現(xiàn)在該中心已對外提供服務(wù)而成功轉(zhuǎn)型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續(xù)創(chuàng)造高額回報。此外，落戶中國的拜耳共享服務(wù)事業(yè)部、惠普在大連建成的SSC，以及國內(nèi)本土企業(yè)中像海爾一樣的先行者也不在少數(shù)，它們在嘗試中總結(jié)了一些SSC中國化的經(jīng)驗，享受到初步的成果，進一步激起共享服務(wù)理論探討與實際運用的熱潮。

財務(wù)外包是徹底的市場模式，企業(yè)把業(yè)務(wù)連同相關(guān)資產(chǎn)、人員轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)供應(yīng)商，由外部供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)按協(xié)議提供標準化服務(wù)。其對企業(yè)最大的誘惑就是它可以使企業(yè)部分固定成本變?yōu)榭勺兂杀?管理費用)，降低經(jīng)營風險、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場所、利用外包商技術(shù)減少繼續(xù)投資等；另外引入外部市場力量也防止了服務(wù)供應(yīng)方因壟斷而產(chǎn)生的組織惰性。所以很多篤信“不應(yīng)保留低附加值業(yè)務(wù)”的企業(yè)認為這是一勞永逸的選擇。的確，對于那些戰(zhàn)略地位不高、又有一定技術(shù)含量的業(yè)務(wù)，BPO很有吸引力。但是財務(wù)管理畢竟掌控著關(guān)乎企業(yè)命脈的資金流，從財務(wù)計劃、定價策略到信用關(guān)系、預(yù)算考核，無一不觸及企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)機密，簡單地通過外包委托外人存在潛在風險。以下風險將限制財務(wù)部門的外包：1．運行中企業(yè)內(nèi)外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費用使外包成本出現(xiàn)較大波動，不具備持續(xù)節(jié)約的潛力――因此削弱了BPO最明顯的成本優(yōu)勢。2．外包業(yè)務(wù)與組織的核心業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)困難――財務(wù)必須滲透到核心業(yè)務(wù)流程才可能保證反映的信息真實和有價值。外包商往往因身份尷尬無法介入內(nèi)部流程。3．極易失去對外包業(yè)務(wù)的控制權(quán)――這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業(yè)道德和內(nèi)部防范制度；當然也可以雙方建立利益協(xié)同關(guān)系，可這種關(guān)聯(lián)越緊密，對外包方也就越可能產(chǎn)生依賴性。4．商業(yè)機密外泄――即使是被認為相對安全的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理也會涉及客戶信息、供應(yīng)商關(guān)系等企業(yè)重要的無形資源，一旦外泄，后果嚴重。

這些風險最終可能導(dǎo)致BPO成為一種權(quán)宜之計只適應(yīng)某些業(yè)務(wù)、某段時間而非長期戰(zhàn)略。對比來看SSC，它是將財務(wù)職能在內(nèi)部進行市場化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長處，如分散式的個性化服務(wù)，簡單集中的規(guī)模效益，統(tǒng)一流程，BPO的聚焦核心業(yè)務(wù)、服務(wù)專業(yè)化。另一方面也創(chuàng)造出獨有的價值，尤其是部分彌補了BPO的不足：1．SSC帶來的成本節(jié)約、效率提高具有可持續(xù)性――通過將財務(wù)職能在SSC中提升為核心經(jīng)營、為原來的成本中心設(shè)計利益機制并逐步使之擴大為專業(yè)化的事業(yè)部，與效率最高的外包商展開競爭，可以提高財務(wù)人員的積極性，刺激財務(wù)部門不斷創(chuàng)新、主動采用最佳財務(wù)處理規(guī)范、挖掘新的成本控制點和更有效的管理工具――這才是持續(xù)降低成本、提高管理水準的根本驅(qū)動。2．銜接核心業(yè)務(wù)，促進財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運行集成。SSC比外包商擁有身份優(yōu)勢，作為內(nèi)部價值鏈上的伙伴，它與業(yè)務(wù)單元可以明確責任、風險共擔；并且可以接近企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、行動目標和幾乎所有內(nèi)部信息，利于將財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進本部進行的全面預(yù)算細化。3．保持對共享業(yè)務(wù)的基本控制，并通過合理平臺架構(gòu)加速企業(yè)標準化進程――本質(zhì)上SSC仍是企業(yè)的利潤中心，隸屬于集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中，母公司可以及時了解情況，通過對其的業(yè)績激勵來把握方向、減少波動，所以業(yè)務(wù)控制風險低于BPO；而且通過SSC建立起標準化的服務(wù)平臺，統(tǒng)一規(guī)范不同業(yè)務(wù)單元所采用的流程，可以減少標準執(zhí)行偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作。4．“節(jié)流”不忘“開源”――當SSC逐步成熟面向外部客戶時，相當于為企業(yè)培養(yǎng)了新的利潤增長點，額外的投資回報甚至可以用來投入核心業(yè)務(wù)，直接提升企業(yè)價值。如此對比看來，建立SSC是一種長遠戰(zhàn)略考慮，比BPO更具有生命力。

在中國企業(yè)集團財務(wù)管理組織中建立SSC是必要的，同時也是可行的。原因如下：1．信息技術(shù)的支持。我國企業(yè)已經(jīng)開始信息化建設(shè)，眾多大中型企業(yè)的ERP系統(tǒng)已有初步運行經(jīng)驗，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創(chuàng)建提供了技術(shù)保證。2．企業(yè)規(guī)模、資源投入。盡管SSC對企業(yè)規(guī)模有底限要求，多應(yīng)用于如GE、美國運通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益。“只要一個公司擁有多重業(yè)務(wù)，且每個業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財務(wù)體系，那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)。當你只需要擁有一個的時候，你為什么要重復(fù)建設(shè)呢?”(GE亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安語)所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現(xiàn)的服務(wù)共享精神就有廣泛推行的可能。

企業(yè)集團導(dǎo)入SSC的關(guān)鍵成功因素

國外調(diào)查表明，多數(shù)組織實施SSC的過程都花費了1到2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP建立亞太區(qū)SSC竟用了6年。實施中主要面臨的風險包括：最初的自我評估，共享業(yè)務(wù)的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新規(guī)則(保證企業(yè)內(nèi)部實體間的市場交易公平、透明)；沖擊原有體制、企業(yè)文化(由行政等級變?yōu)榻灰谆锇楱D―對這種轉(zhuǎn)變一開始的抵制會降低效率)；SSC成熟后的控制等等。針對這些風險，不同企業(yè)有不同的應(yīng)對方法。那些成功建立

SSC的企業(yè)選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個共性的關(guān)鍵因素。

(一)SSC適應(yīng)何種企業(yè)、何種業(yè)務(wù)

SSC其實是很靈活的框架，誕生之初只適合業(yè)務(wù)多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業(yè)，共享的也基本上只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)。但是發(fā)展到現(xiàn)在，很多中型企業(yè)通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業(yè)務(wù)也擴展到資金管理、財務(wù)分析、改進建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域。所以有關(guān)財務(wù)型SSC的適應(yīng)性，只有一個大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立，集團內(nèi)部共性財務(wù)機構(gòu)重復(fù)建設(shè)且運行成本與效率失衡，母公司擁有“統(tǒng)一安排”的控制權(quán)，有實力支持到盈虧平衡，集團內(nèi)部有一定信息化基礎(chǔ)。

至于可拿出來共享的財務(wù)業(yè)務(wù)，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元實際分階段選擇?，F(xiàn)在主要的模型都將財務(wù)清晰定位為企業(yè)價值創(chuàng)造與保護，財務(wù)工作需要滿足：為股東創(chuàng)造價值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰(zhàn)略方法、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督)、進行有效控制和風險管理、為供應(yīng)商及客戶等價值鏈各方提供高效服務(wù)。所以與上述相關(guān)的財務(wù)服務(wù)，只要具備標準化、大批量或?qū)I(yè)要求高的特點都可以劃入“財務(wù)共享潛力區(qū)域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業(yè)務(wù)范圍及影響力預(yù)測，也許可以給我們一些啟示。

不過，選擇財權(quán)共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運作風險，起步階段應(yīng)先選擇某些日常操作業(yè)務(wù)(如編制賬目)，確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養(yǎng)信心、教育內(nèi)部客戶，又循序漸進、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時機成熟再加入更高層次的服務(wù)(咨詢、決策支持類)。

(二)用漸進、管理層承諾、溝通應(yīng)對組織變革引起的抵制

共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶”，由“完成任務(wù)”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風險不太可能完全避免，但通過以下幾個關(guān)鍵控制可以有效降低。

第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運行SSC的企業(yè)都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用(海爾是先選擇空調(diào)事業(yè)部試點)。二是指模式發(fā)展。最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭(初創(chuàng)期未必有競爭力)，至于服務(wù)收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據(jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運作；所以最初計劃必須結(jié)合整體考慮，讓SSC的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外，實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益多給子公司(業(yè)務(wù)單元)一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現(xiàn)。

第二，高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設(shè)計方案、為保證實施又承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去，由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控SSC的財務(wù)狀況。

第三，展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“SSC在削減自己權(quán)利”的觀點，轉(zhuǎn)向“SSC是我的理財專家”；考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。

第9篇：對財務(wù)共享服務(wù)的理解范文

張瑞君：信息技術(shù)在會計方面的運用越來越普及，其運用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部延展至企業(yè)外部，目前沒有一家銀行不運用信息技術(shù)，所有的結(jié)算、資金交易等活動都是在IT環(huán)境下完成，今天我們的日常經(jīng)濟業(yè)務(wù)都可以通過網(wǎng)絡(luò)完成會計業(yè)務(wù)不再局限于財務(wù)內(nèi)部，需要與不同的部門不同的行業(yè)打交道，企業(yè)的采購、銷售、生產(chǎn)、運營活動，以及整個企業(yè)外部活動都發(fā)生了很大的變化，所以推進會計信息化是一個必然結(jié)果。它對提升我們會計人員的核心競爭力，以及推動會計從核算轉(zhuǎn)向管理、控制及決策職能提供了重要的保證。

《財會學習》：《指導(dǎo)意見》中提到了兩個關(guān)鍵任務(wù)，會計準則實施和財務(wù)報告信息化、內(nèi)部控制和評價報告信息化，這就關(guān)系到會計信息化標準體系的構(gòu)建問題，您能否介紹一下我國這方面的情況?

張瑞君：財政部提出會計準則實施和財務(wù)報告信息化與內(nèi)部控制和評價報告信息化的戰(zhàn)略舉措，我認為是一項非常英明的決定。

財務(wù)報告的信息化為未來的資本市場發(fā)展，以及投資者等關(guān)注財務(wù)信息的人提供了很重要的標準體系。我們知道，企業(yè)的經(jīng)營管理者、投資者、債權(quán)人、社會公眾、監(jiān)管部門及中介機構(gòu)等，都在關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果，但是真正拿到企業(yè)財務(wù)報告的時候，卻很少有報告能夠作為我們進行分析的依據(jù)，其主要原因就是財務(wù)報告不標準化，因比財務(wù)報告標準化體系的建立，對今后的投資者、中介機構(gòu)、監(jiān)管部門分析企業(yè)的財務(wù)狀況與經(jīng)營成果，以及做出決策具有重要的意義。

關(guān)于內(nèi)部控制，美國出臺的薩班斯法案強調(diào)了企業(yè)在信息化環(huán)境下的內(nèi)部控制體系的建立應(yīng)與信息技術(shù)緊密結(jié)合起來，實現(xiàn)包括信息可以實時監(jiān)控，實時披露與評價等功能。對于我國來講，現(xiàn)階段我們與其相比還有較大的差距，財政部提出這樣一個非常完備的或者說意識比較超前的指導(dǎo)意見對于我國企業(yè)建立合理的內(nèi)部控制制度和體系具有重要的引導(dǎo)意義。我們知道，內(nèi)部控制如果單從制度建設(shè)來講，它是很難切實被執(zhí)行的，必須將內(nèi)部控制與信息技術(shù)有機融合起來，這樣的內(nèi)部控制才會有效，控制力度才會更高。

目前我國內(nèi)部控制的標準化還需要進一步完善。國內(nèi)已經(jīng)有一些企業(yè)、軟件公司、院校在共同研究IT環(huán)境下的內(nèi)部控制體系問題。比方說，如何通過組織控制來達到整個內(nèi)部控制的效果，在過去，組織控制可能僅是法人組織架構(gòu)的設(shè)計，但在IT環(huán)境下，它不僅是法人組織架構(gòu)。它可能是按照責任中心或者SBU(戰(zhàn)略經(jīng)濟實體)來進行控制的，因為今天的企業(yè)經(jīng)濟活動，組織與組織之間的協(xié)同越來越多，所以它可能是以一個8BU來作為組織控制的主體，而8BU可能是多個公司或是多個業(yè)務(wù)部門共同形成的。還有就是內(nèi)部控制里的很重要的企業(yè)權(quán)責利體系的設(shè)計問題，中航油是一個典型例子，它在手工環(huán)境下設(shè)置了非常好的內(nèi)部控制體系建立了三層風險管控制度，第一層是風險交易員。第二層是風險控制員，第三層是風險管理委員會，并把風險制度制成白皮書下發(fā)到各個分子公司，照理可以很好地執(zhí)行，但首先風險交易員就沒有按照風險管理制度去執(zhí)行，該節(jié)點上的子公司一直在編制假報表，信息被隱瞞，后面兩層風險管控根本無法知曉真實情況，中航油的內(nèi)部控制設(shè)計很好，但卻沒有辦法得到有效執(zhí)行?，F(xiàn)在我們可以把信息技術(shù)和內(nèi)部控制制度體系結(jié)合起來，當經(jīng)濟業(yè)務(wù)前端發(fā)生任何一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)，實時傳遞到集團總部，而不會被業(yè)務(wù)前端隱瞞下來，總部掌控的不再是報表信息，而是每一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)信息，當異常經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的時候，這個控制就會亮紅燈了。因此，內(nèi)部控制制度的建立，必須要和信息化緊密聯(lián)系在一起，如果沒有信息技術(shù)的支撐，不是在IT平臺上，很多優(yōu)秀的內(nèi)部控制思路、內(nèi)部控制體系都是沒法落實的。

《財會學習》：XBBL(可擴展商業(yè)語言)是財務(wù)報告標準化的一種形式，已經(jīng)在全球開始推廣運用，為什么我國沒有直接引進而需要推進自己的XBBL分類標準建設(shè)呢?

張瑞君：我國的會計制度與國外是不可能完全一致的。我們有自己的特征，而且每一個國家企業(yè)的客戶群都是不一樣的，我國企業(yè)的客戶群的特殊性、規(guī)模的龐大性、業(yè)務(wù)的多元化性，是其他國家無法比擬的。XBBL作為一項標準，關(guān)鍵是其接收數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)源有很多的不同，因此我國需要建設(shè)自己的XBBL標準，來滿足中國不同行業(yè)、不同企業(yè)數(shù)據(jù)接收需要與數(shù)據(jù)展現(xiàn)的要求，引進國際化標準之后再按照中國的特征去加以完善，我們把它稱之為XBIBL-Ohina。目前，財政部會計司正在推進以企業(yè)會計準則為基礎(chǔ)的XBBL分類標準建設(shè)，促進企業(yè)財務(wù)報告的標準化和信息化，通過對財務(wù)報告數(shù)據(jù)附加特定的分類標簽，使計算機能夠快速“讀懂”財務(wù)報告，以統(tǒng)一的方式進行自動識別、處理會計信息，從而實現(xiàn)深度分析和大范圍比較。計劃于今年年底或明年年初推出基于中國企業(yè)會計準則的XBBL分類標準，先在上市公司試行，再逐步擴展到其他企業(yè)同時積極探索推進非企業(yè)單位會計信息化工作。

《財會學習》：當前國內(nèi)企業(yè)會計信息化的運用現(xiàn)狀是怎么樣的?

張瑞君：目前我國企業(yè)，特別是企業(yè)集團，會計信息化第一階段的任務(wù)基本上已經(jīng)完成了，即會計電算化階段已經(jīng)基本完成，會計的核算工作已經(jīng)信息化。

第二個階段是財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化階段。如果企業(yè)把整個管理作為企業(yè)資源管理，人、財、物都是資源，財務(wù)就不是孤立的，而是與經(jīng)濟業(yè)務(wù)緊密集成起來。企業(yè)各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)來自于業(yè)務(wù)前端，前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不再需要財務(wù)部門重新錄入，通過記賬憑證編制將經(jīng)濟業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)，理論上可以100％做到自動將原始單據(jù)轉(zhuǎn)換成記賬憑證，現(xiàn)實沒有進行過統(tǒng)計，估計企業(yè)50％左右業(yè)務(wù)不需要人工編制記賬憑證，有的企業(yè)可以達到90％。在這一階段中，企業(yè)找到合適的經(jīng)濟業(yè)務(wù)與會計聯(lián)系的模板非常重要，完善的模板數(shù)量越多，企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化率就越高。財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，有很多企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)，比如中建國際、中國石油、聯(lián)想、三峽集團、中國郵政儲蓄銀行等等。

第三個階段是集團財務(wù)集成化管理階段。國內(nèi)一些企業(yè)已處于這個階段，比如中國石油將原有的七級核算改革成一級集中核算系統(tǒng)，做到了全公司15000多名財務(wù)人員可以同時在不同地區(qū)與國家實現(xiàn)全集團的財務(wù)數(shù)據(jù)處理另外像三峽集團也做到全國一本賬。除大型央企之外，南方的民營企業(yè)也有一部分實施了集團集中管理。在集中管理模式的建立過程中，第一步是核算集中，已經(jīng)實施這種模式的企業(yè)比例可能高一些；第二步是資金集中管理、資產(chǎn)集中管理、采購與付款集中管理等，江蘇國信集團、中石油等做得

比較好；最后是建立財務(wù)共享服務(wù)，國內(nèi)很多企業(yè)對此還認為是天方夜譚，但是世界500強在上世紀90年代末開始紛紛實施財務(wù)共享服務(wù)中心。建立財務(wù)共享服務(wù)中心意味著集團下屬各個分、子公司傳統(tǒng)的填單、記賬、報賬、審核等財務(wù)崗位全部被取消，分、子公司將沒有財務(wù)核算人員，這些職能剝離出來之后，統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心執(zhí)行。財務(wù)共享服務(wù)中心為全球各個分、子公司處理著憑證、記賬、報賬、報表這些工作，中興通訊、華為、中國移動、中英人壽等公司正在探索之中。我們可以看到，這一切都離不開信息技術(shù)的支持。

《財會學習》：在企業(yè)會計信息化應(yīng)用過程中存在哪些主要問題?您認為應(yīng)該如何解決這些問題?

張瑞君：最主要的問題是企業(yè)權(quán)責利再分配的問題，特別是在實施企業(yè)財務(wù)集中管理過程中，問題比較突出。在實施財務(wù)集中管理或資金集中管理之前，集團總部很難知曉與掌握下屬分、子公司的資金運用狀況和費用支出，因為一旦實施集中管理，分、子公司的活動受到制約，就必然會遇到分、子公司的阻力。

其次是思想觀問題。我國大力實施企業(yè)集團化經(jīng)營戰(zhàn)略，就是要發(fā)揮1+1>2的效益是要把集團做大做強之后發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，與世界500強去競爭抗衡。如果不能實現(xiàn)集團總部目標與分、子公司目標一致的話，思想上沒有達成戰(zhàn)略共識，財務(wù)集中管理也是很難實現(xiàn)的。

再次是如何建立與貫徹執(zhí)行企業(yè)集團的統(tǒng)一制度。企業(yè)集團的信息化需要有統(tǒng)一的制度、統(tǒng)一的政策，既要保證下屬分、子公司的利益，以及其為公司創(chuàng)造價值的積極性，同時還要保證集團的利益，這就必須要拿捏好這個“度”。首先，我們需要在集團中進行基礎(chǔ)調(diào)研，然后設(shè)計恰當?shù)慕y(tǒng)一制度的管理矩陣，再把管理矩陣放入企業(yè)數(shù)據(jù)庫來支持制度執(zhí)行的有效性。

另外，在信息化環(huán)境下，一些法律法規(guī)不健全。例如，證監(jiān)會規(guī)定母公司不允許動用上市公司的資金，那么如果某集團公司下屬擁有多家上市公司，但集團實施資金集中管理，就缺少相應(yīng)的法律法規(guī)的支持。信息化環(huán)境下，相關(guān)的法律法規(guī)需要不斷地完善，及時跟進，保證會計信息化更加合理、健康地向前推進。

如何解決這些問題，我認為第一，我們要從觀念上理解為什么要實施集團化管理，這是貫徹我國企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略需要，這方面需要加強會計信息化的培訓工作，讓分、子公司的管理層明白實施與推進會計信息化的優(yōu)勢和好處；第二構(gòu)建適合企業(yè)經(jīng)營狀況的信息集成技術(shù)平臺，解決會計信息化運用過程中的漏洞；第三企業(yè)制度設(shè)計、流程設(shè)計需具體化，應(yīng)在IT環(huán)境下進行再設(shè)計。

《財會學習》：在會計信息化加速實現(xiàn)的新形勢下，對于我們會計人員提出哪些新的要求?我們在教育、后續(xù)培訓上應(yīng)注意哪些知識環(huán)節(jié)的補充?