人力資源制度體系建設精選(九篇)

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第1篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：人力資源 五位一體 管理創(chuàng)新 健康發(fā)展

一、企業(yè)人力資源“五位一體”的基本概念

為全面落實上級關于頂層設計和深化應用工作部署，按照企業(yè)全業(yè)務覆蓋、全環(huán)節(jié)貫通的工作具體要求，進一步完善業(yè)務流程體系及流程與要素匹配關系，將職責、流程、制度、標準、考核五個要素質(zhì)內(nèi)容于一體即“五位一體”，就是以業(yè)務流程為核心，職責體系為保障，制度標準為依據(jù)，考核為導向，促進企業(yè)績效提升，保障企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的協(xié)同管理機制。

二、企業(yè)人力資源“五位一體”的建設意義

現(xiàn)代國際化企業(yè)高度重視企業(yè)內(nèi)部管理集成和協(xié)同運作，企業(yè)體系變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務流程，形成了職責分工、通用制度、技術標準、績效考核、內(nèi)部控制等管理體系，取得了顯著成效。但管理體系多為孤島、目標分散、界面不清、各專業(yè)協(xié)同不夠、管控能力較低，影響了新體系的高效運轉(zhuǎn)?！拔逦灰惑w”協(xié)同機制，是解決特大型公司或企業(yè)部門壁壘、專業(yè)分割問題的重大創(chuàng)新舉措，構(gòu)建了全面覆蓋、統(tǒng)一通用的業(yè)務流程體系，以流程為核心載體，穿透各專業(yè)、各層級，將職責、制度、標準、考核、風險控制等管理要素與流程建立匹配關系，實現(xiàn)了做什么，誰來做，怎么做，做到什么程度，效果如何評價，風險如何防控的問題，實現(xiàn)了多管理體系的動態(tài)關聯(lián)，從源頭上解決橫向協(xié)同、縱向貫通問題。 企業(yè)人力資源“五位一體”的要素關系

流程是指做什么，是業(yè)務管理的脈絡構(gòu)架，是“五位一體”的基礎，是將一組規(guī)律性的作業(yè)活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進行統(tǒng)一描述的標準化操作程序，用以規(guī)范和指導日常工作。職責是指工作業(yè)務的主體，誰來做，業(yè)務落實到責任人;制度是明確業(yè)務主體怎么做，作為時的工作要求及具體內(nèi)容。標準是明確業(yè)務主體做到什么程度，是具本業(yè)務內(nèi)容的進一步詳細要求?？己耸侵笇χ黧w作為者做的工作進行全方位客觀評價，與工作目標要求是否相符一致，是否存在工作目標偏差。 企業(yè)人力資源“五位一體”的對保障作用

“五位一體”是鞏固深化企業(yè)新的體系建設成果的重要抓好，用這個抓手進一步梳理優(yōu)化業(yè)務流程，打破各種管理壁壘，實現(xiàn)專業(yè)間、層級間的相互協(xié)調(diào);將“五位一體”中的工作流程、崗位要求與現(xiàn)實業(yè)務模式進行逐一進行比對，找出差距，全面整改，確保企業(yè)新的體系建設在每一個崗位的全面貫徹執(zhí)行。實現(xiàn)上層管理的業(yè)務流程通用和統(tǒng)一，初步實現(xiàn)“一個企業(yè)、一套業(yè)務、一套流程、一套制度、專業(yè)考核”，能夠更好地適應新的體系建設，更集約、更扁平、更專業(yè)、更統(tǒng)籌、更注重基層的要求，保障企業(yè)新的體系建設核心資源在更大范圍內(nèi)的優(yōu)化配置。通過與風險管理體系、制度體系高度融合，健全體系完備、管控有力、自我驅(qū)動的內(nèi)部控制體系，覆蓋運營管理各領域和關鍵環(huán)節(jié)，保障實現(xiàn)安全質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)高效、經(jīng)濟效益的全方全管理與監(jiān)督;通過“五位一體”的要素庫、要素匹配關系庫、業(yè)務流程監(jiān)控、運營監(jiān)測模塊建設，持續(xù)完善支撐保障體系，保障服務企業(yè)新的體系建設新常態(tài)運行。 企業(yè)人力資源“五位一體”的持續(xù)改進

新體系運行情況分析，“五位一體”模塊融接和更新完善，是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。持續(xù)改進工作就是要將對比分析和整改，進行崗位對比分析后，單位和專業(yè)部門為單位，匯總分析業(yè)務執(zhí)行流程與“五位一體”執(zhí)行要素不一致的問題，查找缺失、重疊、沖突點，并制定整改措施及計劃，組織分析問題所在，通過上層管理去協(xié)調(diào)跨部門、跨專業(yè)、跨層級問題，進而修改相關要求內(nèi)容，最終實現(xiàn)與“五位一體”執(zhí)行要素的100%的一致性。

企業(yè)建立新的管理體系，員工接受宣貫并理解體系的概念意義，并通過人力資源“五位一體”進行融合鏈接改進，使企業(yè)在創(chuàng)新管理上有一個更大更新的突破，使企業(yè)業(yè)務流程更流暢，職責分工更明確，制度標準更清晰，考核更客觀嚴格，一定會保障企業(yè)又好又快健康發(fā)展。

參考文獻

[1]張百可.國有企業(yè)的市場化組織變革[J].中國人力資源開發(fā)，2015（8）

第2篇：人力資源制度體系建設范文

隨著對人力資源戰(zhàn)略價值的認識程度提高，HRBP的概念受到越來越多得關注。本文分析了國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀及問題，對基于HRBP的人力資源管理新模式進行研究，并探討傳統(tǒng)人力資源管理模式如何成功向HRBP模式轉(zhuǎn)型。

關鍵詞：HRBP;戰(zhàn)略人力資源管理

一、研究的背景

隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭的不確定性和復雜程度越來越高，人力資源管理的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變――由行政事務性管理向支持組織發(fā)展的戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變。自1997年美國密歇根大學教授戴維?尤里奇（Dave Ulrich）提出人力資源部門的四種新角色，即業(yè)務伙伴、行政事務專家、員工支持者和變革推動者，人力資源業(yè)務伙伴（以下簡稱HRBP）這一概念成為熱議的話題。近幾年一些國內(nèi)外知名企業(yè)已對HRBP的管理模式進行了探索和實踐，如IBM、惠普、華為、聯(lián)想和阿里巴巴等，但對于國內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)型企業(yè)來說，HRBP仍是一個新興事物。如何成功實施HRBP，使人力資源管理更有效地支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是今天人力資源管理領域面臨的新挑戰(zhàn)。

二、傳統(tǒng)人力資源管理模式的缺陷

傳統(tǒng)人力資源管理是基于職能業(yè)務模塊的組織模式，即按照工作內(nèi)容簡單劃分為招聘管理、薪酬管理、培訓管理、績效管理等業(yè)務模塊，每一模塊都同時承擔著政策制定、體系建設等策劃性工作，以及繁雜、重復性高的行政事務工作。這種工作模式已經(jīng)逐漸無法滿足企業(yè)發(fā)展對人力資源管理的要求。

（1）阻礙戰(zhàn)略人力資源管理水平的提升

人力資源管理者由于忙于應對各種日常事務，無法有充足的時間和精力去研究企業(yè)真正戰(zhàn)略需求，更無法為業(yè)務部門提供所需的差異化的人力資源服務，使人力資源管理水平仍停留在人事管理階段。

（2）影響日常事務的處理效率及質(zhì)量

人力資源管理者要兼顧管理政策、制度規(guī)范的制定與實施，又要充當“救火隊員”的角色，及時解決各種突發(fā)事件和企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾，還要面對廣大員工提供各種人力資源相關的日常服務，這導致人力資源的管理效率和質(zhì)量難以提高，同時也是造成員工對人力資源管理不滿意的主要原因。

（3）對業(yè)務部門的人力資源支持不夠

面對企業(yè)不同業(yè)務發(fā)展對人力資源提出的各種要求，人力資源管理者往往由于對業(yè)務了解不足，難以主動發(fā)揮專業(yè)價值，提供個性化的專業(yè)解決方案，導致業(yè)務部門對人力資源管理的認可度不高。

三、構(gòu)建基于HRBP的人力資源管理模式

本文依據(jù)由尤里奇提出的人力資源部門四種新角色演變而來的“三駕馬車”理論，對人力資源管理模式進行重構(gòu)，打破傳統(tǒng)的業(yè)務職能劃分方式，以人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）、體系建設專家、共享服務平臺三大領域?qū)θ肆Y源管理業(yè)務模式進行重構(gòu)（如圖1），實現(xiàn)人力資源價值真正融入業(yè)務、有效發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的重要作用。

圖1基于HRBP的人力資源管理模式

在這種管理模式中，HRBP是核心組成部分，充當著人力資源部與業(yè)務部門溝通的橋梁，一方面幫助人力資源部理解業(yè)務需求并提供解決方案;另一方面幫助業(yè)務部門制定戰(zhàn)略計劃，及時發(fā)現(xiàn)組織、人員結(jié)構(gòu)目前存在的問題，參與業(yè)務部門的領導力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設。HRBP主要扮演四種角色：1）戰(zhàn)略伙伴――負責基于組織戰(zhàn)略目標設計并推行支撐措施;2）運營經(jīng)理――負責HR政策制度和流程規(guī)范的推行實施并保持高效運轉(zhuǎn);3）HR解決方案提供者――負責針對業(yè)務問題提供完整的解決方案;4）員工關系管理者――負責調(diào)解組織內(nèi)部各層矛盾，維持員工與組織穩(wěn)定和諧的關系。

體系建設專家如同咨詢機構(gòu)，根據(jù)業(yè)務需求制定和設計政策、流程和專業(yè)的解決方案，為HRBP和共享服務平臺提供技術支持。共享服務平臺通過資源整合，提供高效的HR標準服務，幫助HRBP從繁復的事務性工作中解脫出來。

其具體建設思路如下：

（1）培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的HRBP，促進組織轉(zhuǎn)型

首先必須建立一支既懂業(yè)務又懂人力資源的HRBP團隊，方法有兩種，一是從人力資源從業(yè)者中選拔既精通人力資源專業(yè)知識，又理解業(yè)務背景的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務敏銳度;另一種是從業(yè)務主管中選拔具備管理經(jīng)驗的人才，并對其進行系統(tǒng)的人力資源專業(yè)知識培訓。如果對于HR管理成熟度不高的中小型企業(yè)，可先從思想上樹立人力資源業(yè)務伙伴的概念，一方面提高人力資源部門員工能力，一方面選拔人力資源部門能力最強的員工到重視和支持人力資源工作的業(yè)務部門去進行HRBP試點。等服務模型慢慢建立起來，專業(yè)化程度得到提升之后再做進一步考慮。

實施HRBP模式關鍵要做好與業(yè)務部門的溝通，幫助業(yè)務部門領導理解并接受HRBP角色的作用。此外，為保持HRBP的中立性，建議將HRBP崗位歸屬于人力資源部統(tǒng)一管理，但辦公地點常設在業(yè)務部門，以便與業(yè)務部門保持緊密的溝通和聯(lián)系，同時定期參加人力資源部門工作會議進行反饋與匯報。

（2）建立共享服務平臺，應對事務性工作

有共享服務平臺的支持，才能使HRBP從行政事務性工作中解脫出來，以更多的精力來了解業(yè)務部門、參與組織戰(zhàn)略，否則HRBP的設置不但無法達到應有的效果，反而降低現(xiàn)有人力資源管理的效率。共享服務平臺可從建立人力資源管理信息系統(tǒng)（E-HR）入手，以全新的技術來提供人力資源標準服務，服務提供形式以網(wǎng)絡平臺自助服務、電話和郵件為主，輔以個性化的人工專業(yè)服務。不僅降低了管理成本，更提升了共享服務的效率和滿意度，為管理模式轉(zhuǎn)型打下良好基礎。在共享服務平臺建設期間，可以通過在HRBP或體系建設專家中設立過渡性崗位，負責專職承擔事務性工作，并根據(jù)共享服務平臺建設進程，逐步實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移。

（3）打造體系建設專家團隊，提供專業(yè)支持

體系建設專家是人力資源政策制度、流程方案的設計者、管控者和技術支持，具備精通的專業(yè)知識和豐富的管理經(jīng)驗。體系建設專家的工作過程要與HRBP要保持充分的溝通，將HRBP反饋的業(yè)務需求作為政策方案制定與優(yōu)化的輸入，并指導HRBP進行推廣實施。

四、結(jié)束語

從業(yè)界實踐經(jīng)驗來看，HRBP管理模式實施通常遵循一套系統(tǒng)的規(guī)律（表1）。

表1HRBP管理模式實施最佳實踐經(jīng)驗

實施階段實施重點內(nèi)容

建立基礎階段1）初步建立業(yè)務伙伴、體系建設專家、共享服務平臺的角色

2）加快建設人力資源信息系統(tǒng)和自助服務平臺

持續(xù)優(yōu)化階段1）持續(xù)優(yōu)化三種角色

2）提升事務性流程的精益化運作水平

3）提升體系建設專業(yè)水平

4）實現(xiàn)更加集成的HR門戶系統(tǒng)

追求卓越階段1）致力于關鍵人力資本解決方案

2）全球標準化的人才管理流程以及IT系統(tǒng)集成

綜上所述，基于HRBP的人力資源管理組織模式，彌補了傳統(tǒng)人力資源管理模式的缺陷，提升了人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略價值，有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著企業(yè)發(fā)展的需要以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，HRBP將在企業(yè)的發(fā)展中起到越來越重要的作用。

[參考文獻]

[1]王琦.淺析人力資源業(yè)務合作伙伴.企業(yè)導報[J]，2013（19）.

[2]楊磊，陳靜. 人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）――HR新角色. 經(jīng)濟研究導刊（總第129期）[J]，2011（19）.

第3篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：國有大中型企業(yè)；人力資源管理；制度體系

本文從國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系現(xiàn)存問題出發(fā)，探討國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建的原則，并且找出突破現(xiàn)有瓶頸的方法策略。

1.人力資源管理制度體系存在的問題

1.1管理制度的理念落后

只有建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相符合的人力資源管理制度體系，才能滿足國有企業(yè)的實際發(fā)展需求。當前國有企業(yè)人力資源管理制度體系建設還較為落后，沒能發(fā)揮出人力資源管理制度體系促進作用。首先，約束限制的作用明顯大于激發(fā)鼓勵的作用，不少國有企業(yè)人力資源管理制度體系沒能合理采用薪酬激勵機制、創(chuàng)新獎勵機制、培養(yǎng)培訓機制調(diào)動企業(yè)員工的積極性，處罰往往大于獎勵，造成國企員工對人力資源管理制度體系的抵觸和不認同問題。其次，國企人力資源管理制度體系兩極分化問題較為嚴重，人力資源管理制度體系過于集中在優(yōu)秀與不合格的兩端，對大多數(shù)的職工沒有影響力，沒能調(diào)動廣大員工的積極參與性，還沒能實現(xiàn)功能完善拓展，無法顧及人力資源管理的科學體系。第三，國企人力資源管理制度體系與相關政策配套不足，沒能體現(xiàn)出國家相關政策的變動性，導致國企人力資源管理制度體系更新的速度較慢。

1.2管理制度的執(zhí)行不足

國有大中型企業(yè)的人力資源管理制度體系建設的較大問題還在于執(zhí)行力度不足，現(xiàn)有人力資源管理制度體系執(zhí)行流于形式，沒能起到有效促進和監(jiān)督作用。首先，事后追責明顯大于是事前監(jiān)督，存在著監(jiān)管不力、組織不到位，沒能起到事前預防和事中監(jiān)督作用，管理制度體系的作用發(fā)揮有限。其次，缺少強有力的管理制度體系的落實部門，人力資源部門與各職能部門的溝通聯(lián)系不足，整體促進和監(jiān)管不足。由于人力資源管理部門與業(yè)務部門的聯(lián)系不緊密，沒能為企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展起到保駕護航作用。第三，國有企業(yè)人力資源管理制度的結(jié)構(gòu)性問題較大，有的制度的監(jiān)督約束力不足，還有的管理制度制訂相對過剩，導致現(xiàn)有人力資源管理制度w系不能調(diào)節(jié)人力資源，沒能為企業(yè)均衡配置人才。

2.人力資源管理制度體系構(gòu)建的原則

2.1樹立以人為本的管理理念

國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系的建設必須從以人為本的理念出發(fā)，要按照人才成長發(fā)展的實際需求，完成相關的理念和制度的建設工作。首先，人力資源管理制度體系的建設和完善要從國有企業(yè)員工的需求出發(fā)，要把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標與國有企業(yè)員工個人的發(fā)展目標結(jié)合起來。其次，要為國有大中型企業(yè)員工的發(fā)展提供必要的組織制度環(huán)境，為國有企業(yè)員工的上升發(fā)展提供必要的技術路徑保證，讓國有企業(yè)員工看到成長的希望，并且能引導國有企業(yè)員工在國企人力資源管理體系下不斷實現(xiàn)自我價值。第三，運用國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系，對國企職能定位和具體崗位進行分解，全面細化國有企業(yè)員工的考核標準，加強對國有企業(yè)人力資源管理進行系統(tǒng)化的調(diào)整。

2.2樹立系統(tǒng)化制度發(fā)展原則

國有大中企業(yè)始終是不斷向前發(fā)展的，其人力資源管理制度體系也必須隨之不斷的向前發(fā)展。首先，要建立起完善的人力資源管理制度的運營體系，實現(xiàn)部門、員工、崗位規(guī)程之間的科學設計，形成能上能下的國企員工的流動制度體系，為國有大中型企業(yè)內(nèi)部人力資源的流轉(zhuǎn)提供必要的制度保證。其次，建立起必要而明確的人員選拔制度體系，形成必要的國企人力資源績效考核平臺，運用國有企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，組織國企員工在自我診斷的基礎上更好的遵守企業(yè)人力資源管理制度，促進國企人力資源管理制度日臻完善。第三，以技術手段為支撐，提高企業(yè)人力資源管理制度體系執(zhí)行效率，強化國有大中型企業(yè)人力資源管理制度的落實水平，為制度體系執(zhí)行提供必要的保證。

3.人力資源管理制度體系的創(chuàng)新策略

3.1制度規(guī)范創(chuàng)新

國有大中型企業(yè)人力資源管理依靠完善的制度體系，要求從國有大中型企業(yè)的發(fā)展需求出發(fā)，從長遠戰(zhàn)略角度規(guī)劃建設國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系。首先，科學的制定國有大中型企業(yè)人力資源規(guī)劃，從企業(yè)生存發(fā)展角度實現(xiàn)管理制度創(chuàng)新。其次，注重與實際情況相結(jié)合，從國有大中型企業(yè)人力資源管理存在問題角度，對現(xiàn)有制度體系進行修訂，實現(xiàn)制度與現(xiàn)實相符合的目的。第三，在國有大中型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的靈活性方面著手，全面提高人力資源管理的穩(wěn)定性和漸變性，不斷完善人力資源管理制度，從根本上滿足企業(yè)人力資源的實際需求。

3.2人才培養(yǎng)創(chuàng)新

國有大中型企業(yè)人力資源管理的目的在于為國有大中型企業(yè)進行高效和優(yōu)化的人力資源配置，為企業(yè)發(fā)展儲備必須的要人才。只有通過制度化的措施尊重人才成長，滿足人才成長的現(xiàn)實需要，才能實現(xiàn)國有大中型企業(yè)人力資源管理的制度創(chuàng)新。首先，把促進人才發(fā)展擺在重要位置上，要采用制度措施規(guī)范國有大中型企的人才培養(yǎng)工作，為人才發(fā)展提供必要的制度保證體系。其次，要運用人力資源制度鼓勵人才創(chuàng)新，制度體系要體現(xiàn)出對國企員工的尊重，通過有效的制度來贏得員工的信任。第三，通過制度激發(fā)出員工的熱情，圍繞人才實現(xiàn)國有大中型人企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新，真正的踐行以人為本的人力資源管理理念。

3.3加強制度文化建設

貫徹執(zhí)行國有大中型企業(yè)的人資源管理制度，必須加強國企制度文化建設，使國企上下對人力資源管理制度體系有高度認同感，進而增強國企人力資源管理的凝聚力和影響力。首先，要從國有企業(yè)的宏觀文化建設的角度出發(fā)，把人力資源管理的基本理念根植到國企業(yè)文化當中，形成自己的人力資源制度體系文化特色。其次，通過國有大中型企業(yè)的制度文化來實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，要樹立起正確且廣泛認同的人才觀，實現(xiàn)企業(yè)文化與先進人力資源管理制度文化的結(jié)合，不斷的根據(jù)新形勢和新情況，對企業(yè)人力資源管理制度進行必要的調(diào)整。第三，結(jié)合國有大中型企業(yè)員工的實際情況，采用適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理制度的創(chuàng)新途徑，全面提高企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)新的效能。

結(jié)論：國有企業(yè)人力資源管理制度體系應當是國企人力資源配置的基本原則，應當是形成良好濃厚人力資源文化的保障。只有在國有企業(yè)形成必要的人力資源管理文化氛圍，強化對國企人力資源管理制度的修訂和使用，才能提高國企人力資源的配置效率，滿足國企的實際發(fā)展需求。

參考文獻：

[1]劉薇，安慧子，王曉欣. 構(gòu)建煤炭企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的幾點思考[J].煤炭技術，2013，32（10）：295-296.

第4篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：地勘單位；人力資源管理；工作思考

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）10-0178-02

一、建立正確的人力資源管理體系

人力資源管理體系在中國的發(fā)展，基本上始于20世紀90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內(nèi)，國內(nèi)整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由于中國社會經(jīng)濟發(fā)展的不均衡，不同地域、不同性質(zhì)的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立起了人力資源開發(fā)與經(jīng)營的管理體系，絕大多數(shù)企業(yè)則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當一批企業(yè)仍未脫離傳統(tǒng)人事管理的觀念。事業(yè)單位改革之后一大部分地勘單位變成差額撥款的事業(yè)單位，那么作為亦事亦企的地勘單位，人力資源管理就更加受到制約，要改變現(xiàn)狀，還有很長的路要走。首先從領導層要樹立正確的意識。建立正確的人力資源管理體系，優(yōu)化人力資源管理制度，加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，這些都是要逐步完善和深入開展的工作，正確認識到傳統(tǒng)管理制度上存在的一些問題和缺點，明確發(fā)展的根本在于人才，要將以人為本作為原則指導開展人力資源管理工作。在制度上，對職工的基本需求應該尊重，將控制管理制度調(diào)整為民生服務的條款，始終將職工置于管理的主體地位，并詳盡地制定促進地勘單位職工全面發(fā)展的可行措施，以盡可能地提高職工的工作積極性。

二、合理進行機構(gòu)設置和崗位設置

事業(yè)單位人事制度改革的核心是建立崗位管理制度。做好崗位設置工作的前提是對單位機構(gòu)設置的調(diào)整，合理設置組織機構(gòu)，改變原先組織機構(gòu)管理上存在的突出問題，改變等級制強的現(xiàn)象，盡可能地將管理機構(gòu)調(diào)整為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。通過建立扁平化的管理結(jié)構(gòu)，不僅可以提高決策的傳遞實施效率，同時也為人力資源的科學管理提供基礎條件。合理設置組織機構(gòu)是前提，接下來機構(gòu)內(nèi)需要多少崗位，對崗位的要求如何，合理配置，就是崗位設置工作。崗位設置是在對事業(yè)單位進行科學設崗的基礎上，實行按崗聘用、以崗定薪、崗變薪變，充分發(fā)揮崗位在人事管理中的基礎作用，將崗位條件作為人員競聘上崗的依據(jù)，將崗位職責作為合同管理的依據(jù)，將崗位績效作為人員考核的依據(jù)，將崗位等級作為確定待遇的依據(jù)。崗位管理是建立健全合同用人、公平競爭、績效評價、分配激勵、人員退出和監(jiān)督管理機制的重要基礎。建立崗位設置管理制度，才能實現(xiàn)真正意義上的身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變、固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，從而形成事業(yè)單位人力資源管理的新機制。崗位設置是建立崗位管理制度不可逾越的基礎性工作，人力資源管理的各方面工作都是緊緊圍繞崗位設置展開的，是選人、用人、育人的重要依據(jù)。過去，地勘單位在人事管理上進行過積極探索，制定了各自的競爭上崗、績效考核、薪酬分配等制度，在管理上發(fā)揮了一定的作用、取得了一定的成效。但是，過去的管理是就事論事，不規(guī)范，缺乏理論指導和系統(tǒng)性。崗位設置工作是事業(yè)單位科學的管理理論和方法，可以為地勘單位的人力資源管理統(tǒng)一制度、規(guī)范管理，逐步解決歷史遺留的難題。

三、建立有效的分配激勵機制

根據(jù)人才學原理，在同樣的環(huán)境條件下，一個人的作用和成就同時取決于他的能力和受激勵的程度，即成績=能力*激勵。有效的激勵可以充分調(diào)動人的潛能，發(fā)揮事半功倍的效果。一個有效的激勵制度包括兩個基本內(nèi)容：一是物質(zhì)激勵。要通過收入分配制度的改革，例如技術、管理等生產(chǎn)要素參與分配，收入分配機制必須體現(xiàn)保障、激勵、調(diào)節(jié)三大職能，建立科學合理有效的薪質(zhì)結(jié)構(gòu)，合理確定工資收入差距、選拔、晉升以及榮譽獎勵、資格待遇等制度的改革，激勵人才不斷求知上進。二是精神激勵。從更高層面的人力資源管理來說，精神激勵在一定程度上比數(shù)量化的勞動報酬更能留住人心、留住人才。一個單位有什么樣的管理氛圍，有什么樣的發(fā)展前景，有什么樣的激勵機制是柔性管理的重要內(nèi)容。要不斷完善細化職工考核辦法，讓職工感覺到自己的每一份付出、每一點成長都能夠得到肯定，讓職工的才能有充分的施展空間，良好的精神狀態(tài)能使個人潛力得到最大程度的發(fā)揮，人盡其才才是人力資源管理的最高境界。工會要充分發(fā)揮職工之家的功能，做好各項評比工作，堅持公平、公正的原則。要加強制度建設，建立良好的制度體系，對人才培養(yǎng)分步驟、循序漸進的開展，讓職工看到希望，不斷進步，個人價值的不斷體現(xiàn)才是一個人追求的終極目標，人才資源管理一定要把握住這個脈搏緊緊不放，才能取得實效。

四、注重地勘文化精神體系建設

人力資源管理要求以企業(yè)的文化精神對企業(yè)員工形成潛移默化的影響與感召，提高職工的歸屬感與認同感。地勘文化是地勘單位在長期的生產(chǎn)實踐中積淀、提煉而成，是地勘單位綜合實力的體現(xiàn)，是地勘單位文明程度的反映。加強地勘文化建設對提高職工的綜合素質(zhì)，增強隊伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力，推進地礦經(jīng)濟發(fā)展，營造和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境具有重要意義。

因此在人力資源管理實施上，應該注重對地勘文化體系建設，通過先進的地勘文化來引導員工積極參與單位的建設。在地勘文化體系的建設，首先應該塑造良好的文化氛圍，建設包容性、多元化以及團隊性的文化氛圍，營造人盡其才的工作氛圍。對地質(zhì)行業(yè)而言，當前最重要的工作就是要吸引和留住人才。這是一項系統(tǒng)性的工作，留人的關鍵是要留心，強化地勘文化建設，對人才隊伍建設具有舉足輕重的作用，要讓適用人才通過感受行業(yè)文化，對這個行業(yè)產(chǎn)生認同感、成就感、知遇感和歸宿感。當然，在強化行業(yè)文化建設的同時，我們也要通過制度建設，將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處，確保提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價值的工作崗位。通過營造良好的文化和學習氛圍，在單位內(nèi)部營造出良好的文化和學習環(huán)境，把人才職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)繼續(xù)教育作為吸引和留住人才的一項重要措施。同時，還要進一步確立以“能力和績效為本位”的價值觀，將地質(zhì)項目與地質(zhì)成果結(jié)合起來，從而使個人目標與事業(yè)目標有機地結(jié)合，使所有職工都積極向上，使個人獨立性、自主性和個體價值充分發(fā)揮，使事業(yè)充滿不斷競爭向上的氛圍和活力。

五、建立合理的人才培訓機制。

隨著經(jīng)濟社會和人力資源管理工作的不斷發(fā)展，人才培訓正逐漸受到用人單位的重視，但是目前，培訓工作還沒有其應有的地位，很多單位的培訓部門是組織中可有可無的機構(gòu)，由人事部門兼職完成，究其原因：一是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使一般培訓并不能滿足工作的需求，培訓效果不能達到預期目的。人才培訓是人才隊伍建設中具有基礎性、先導性和戰(zhàn)略性作用。要做好培訓工作，是提高單位職工整體素質(zhì)和技術水平的重要手段。培訓工作要達到職工的“職務”與“職能”相一致?！奥殑铡焙汀奥毮堋倍叨际亲兞浚斅毮芴岣吡?，需要開發(fā)職務，使兩者保持一致，當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發(fā)職能，使兩者復歸一致。培訓堅持“按需施教，學以致用”的原則，使培訓能促進職工的個人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。

做好培訓工作，最重要的是要聯(lián)系實際創(chuàng)新路，加強培訓求實效，不斷探索職工教育培訓工作的新方法和新途徑，不斷增強教育培訓工作的針對性和實效性，不斷提高職工理論聯(lián)系實際的能力，通過培訓學習知識，運用知識解決實際問題。以筆者一直一以來的工作經(jīng)驗看，地勘單位要合理安排以下三個方面的培訓：一是知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。職工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進行系統(tǒng)的知識培訓。二是技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指一項工作的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論職工是多么優(yōu)秀，能力有多強，一般來說都不可能不經(jīng)培訓就能立即操作得很好。三是素質(zhì)培訓，這是組織培訓的最高層次。此處“素質(zhì)”是指個體能否正確地思維。素質(zhì)是綜合性的名詞，要在素質(zhì)上下功夫，是對中高級人才必要的培訓，人才培養(yǎng)分層次，當基礎知識和技能達到一定程度時，綜合素質(zhì)就顯得尤為重要了，那么素質(zhì)教育分為多方面的教育，政治理論、哲學、管理、文字表達、決策能力、法律知識等等內(nèi)容，單位要充分利用國家、自治區(qū)、局及地方各層面的培訓機會，有計劃地派職工參加各層次的培訓學習。

以上幾個方面的人力資源管理工作，都是當前地勘單位人力資源管理工作需要涉及和改變的重要內(nèi)容，打破傳統(tǒng)思維、引進新理念、新思路非常必要，人力資源管理工作要從原先的手續(xù)辦理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等轉(zhuǎn)向綜合的人力資源管理，實現(xiàn)由事務型向管理型轉(zhuǎn)變，履行求才、育才、用才、成才職能，在招聘甄選、培訓開發(fā)、業(yè)績管理、薪酬激勵、組織設計、公平用工、人力規(guī)劃、員工關系、生涯規(guī)劃、文化推動十多個方面做好功課以更新觀念，與時俱進，實現(xiàn)人力資源管理更好地為地勘事業(yè)發(fā)展服務。

參考文獻：

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[2] 段芳.對國有地勘單位人力資源管理的對策建議[J].中國煤炭地質(zhì)，2011，（7）.

第5篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：鐵路企業(yè)；人力資源；管理；

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0126-02

引言

2013年3月，我國實施鐵路政企分開后，對于我國鐵路行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響，特別是對在我國構(gòu)建高效的綜合運輸體系，提高鐵路運輸效能方面發(fā)揮了重要的作用。但是鐵路企業(yè)政企分開對于鐵路行業(yè)人力資源管理工作也提出了新的要求，加強鐵路企業(yè)尤其是鐵路基層單位的人才建設已經(jīng)成為鐵路建設事業(yè)的重要內(nèi)容，這對于深入推進鐵路企業(yè)改革，實現(xiàn)鐵路行業(yè)領域的可持續(xù)發(fā)展也具有重要的作用。

一、人力資源管理概述

人力資源管理工作主要是指企業(yè)為了實現(xiàn)自身的發(fā)展目標，針對人力資源所制定的一系列的管理措施以及管理手段，主要是包括人力資源的獲取、人力資源開發(fā)使用以及人力資源的保留與激勵等管理活動。其中人力資源的職能主要是結(jié)合企業(yè)的實際情況來進行人力資源的系統(tǒng)管理，主要包括企業(yè)的人員流入、人員使用以及人員關系維護等幾方面，具體內(nèi)容主要是：人員流入，主要是人力資源的規(guī)劃、人力資源分析、人員的招聘與選拔等內(nèi)容；人員的使用管理，主要是企業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人力資源的培訓與發(fā)展、員工績效管理以及待遇薪酬管理等內(nèi)容；人員維護，主要是企業(yè)與職工之間勞動關系的管理與維系。

1.鐵路企業(yè)人力資源管理工作的主要內(nèi)容

（1）負責企業(yè)人才的選拔招聘。當前經(jīng)濟環(huán)境下，尤其是鐵路政企分開后，鐵路企業(yè)發(fā)展所面臨的市場競爭環(huán)境更加激烈，人才已經(jīng)成為提高企業(yè)核心競爭力的關鍵要素。所以人力資源管理的首要任務就是結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，為企業(yè)選拔、儲備并發(fā)展優(yōu)秀人才隊伍。

（2）進行崗位設置管理。崗位設置管理也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容，通過對鐵路企業(yè)經(jīng)營業(yè)務內(nèi)容、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況分析預測后，合理的進行人力資源的安排，確定不同部門對于崗位工作內(nèi)容以及崗位數(shù)量的需求情況。

（3）績效管理。績效管理主要是為了最大程度的提高企業(yè)員工的工作積極性與能動性，通過對部門以及員工的績效考核，結(jié)合定性與定量分析手段，明確部門崗位以及員工個人對于企業(yè)的貢獻，同時將績效結(jié)果轉(zhuǎn)換成為相應的激勵措施。

（4）薪酬待遇制定。薪酬待遇制定主要是按照鐵路企業(yè)的實際情況，明確企業(yè)員工的具體福利待遇標準，包括基本工資、績效工資、業(yè)務獎金等內(nèi)容，以激發(fā)員工的工作積極性。

（5）員工發(fā)展。員工發(fā)展管理主要是指對于企業(yè)員工的教育培訓方面，通過在專業(yè)技能、管理技能等方面的培訓開發(fā)，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源的效能，促進企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。

（6）人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃主要是結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展對于人才的需求，合理的制定人力資源的供給計劃，確保企業(yè)在需要人才的時候能夠提供具有相應技能的人才，依靠后備人才提高企業(yè)的發(fā)展前進動力。

2.人力資源管理特點

（1）具有較強的綜合性。人力資源管理工作涉及到的管理學理論較多，包括經(jīng)濟學、社會學、管理學以及人文學科等內(nèi)容。同時管理工作中需要考慮的因素也是多種多樣，需要綜合考慮政治、經(jīng)濟與文化等多方面的問題。

（2）人力資源管理是一種動態(tài)的管理工作。由于員工是不斷成長變化的，員工的工作技能、知識水平以及工作閱歷也是不斷發(fā)展變化的，這就決定了人力資源管理工作具有較強的動態(tài)性，在人力資源管理工作方式上也必須采取動態(tài)的、發(fā)展的模式。

（3）人力資源管理是屬于較為全面的管理工作。人力資源管理工作管理對象是企業(yè)的員工，管理內(nèi)容較多，崗位設置、招聘錄用、績效管理、薪酬制定以及人才規(guī)劃等眾多內(nèi)容，是一種專業(yè)性相對較強的管理工作。

（4）人力資源管理具有較強的文化性。由于不同區(qū)域的不同文化特點對于員工的感情思想也會產(chǎn)生不同的影響，因此這就決定了人力資源管理工作會受到文化的影響，尤其是對于員工精神激勵方面的管理，更是與員工所接受的文化傳統(tǒng)有著密切的關系。

二、我國鐵路企業(yè)人力資源管理制約問題分析

當前我國部分鐵路企業(yè)在人力資源管理工作上還存在著較多的問題，造成企業(yè)員工的工作積極性不高、對于企業(yè)缺乏認同感，綜合分析鐵路企業(yè)人力資源管理存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）鐵路企業(yè)的人力資源管理理念落后。我國鐵路企業(yè)政企分開后，一些企業(yè)在人力資源的管理上仍然是傳統(tǒng)的管理理念，人力資源管理的手段也往往是行政式的管理，注重人事忽略了人力資源管理，造成人力資源管理與鐵路企業(yè)經(jīng)營發(fā)展大環(huán)境的不相適應。而且鐵路企業(yè)在人力資源管理工作的開展上，往往將員工作為被管理的對象，缺乏人性化的關懷，造成鐵路企業(yè)員工對于企業(yè)認同感的缺失，不利于新時期企業(yè)的長遠發(fā)展。

（2）鐵路企業(yè)的人力資源管理機制不健全。由于人力資源管理工作是一項涉及內(nèi)容較多的管理工作，然而一些鐵路企業(yè)的人力資源管理機制不健全，制約了鐵路企業(yè)人力資源管理水平的提高，重點表現(xiàn)為：首先，人力資源的選用機制不合理，大量用人階段無人可用，人員需求少的時候空閑人員多，缺少合理的規(guī)劃；其次，激勵制度不健全，重進輕管導致企業(yè)人員缺乏干工作的勁頭，這些都是構(gòu)建現(xiàn)代化的人力資源管理體系需要重點解決的問題。

（3）企業(yè)人力資源培訓體系建設不完善。當前我國大多數(shù)的鐵路企業(yè)沒有建立完善的人力資源培訓體系，導致企業(yè)內(nèi)部的員工無論是在專業(yè)技能，還是在知識結(jié)構(gòu)以及管理能力等方面，都得不到有效的提升。一些企業(yè)雖然針對員工的管理制訂了相應的人力資源培訓計劃，但是培訓內(nèi)容不合理、培訓專家水平不高、培訓質(zhì)量缺乏考核，都導致企業(yè)人力資源培訓水平較低。

三、鐵路企業(yè)人力資源管理完善對策分析

1.革新人力資源管理的理念

（1）調(diào)整管理理念。推動鐵路企業(yè)人力資源管理工作的不斷前進，必須對企業(yè)的管理理念進行調(diào)整，通過全新的人力資源管理理念應對鐵路企業(yè)政企分開后形成的發(fā)展新形勢與新情況。對于鐵路企業(yè)人力資源管理理念的創(chuàng)新，應該按照“以人為本”的人本化管理理念開展人力資源管理工作。在具體的人力資源管理工作實施過程中，將員工的管理與企業(yè)的發(fā)展并重，在鐵路企業(yè)內(nèi)部營造出一個尊重理解、關心愛護、造就成長人才的良好氛圍。讓企業(yè)的員工明白企業(yè)與員工具有相同的利益訴求，具有共同的成長機遇，進而充分的調(diào)動企業(yè)員工的積極性，通過良好的內(nèi)部環(huán)境實現(xiàn)^力資源管理工作水平的不斷提高。

（2）轉(zhuǎn)變管理思路。在鐵路企業(yè)人力資源管理思路上，應該注意由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變。由于我國鐵路企業(yè)政企分開時間不長，大多數(shù)的企業(yè)人力資源管理工作還停留在人事管理工作的層次，這也是人力資源管理創(chuàng)新首先需要解決的問題。企業(yè)人力資源管理部門應該將以往的被動的、例行的人事管理向主動的、前瞻性的管理工作靠攏，尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展決策的制定上，更應該增加人力資源管理工作的對企業(yè)管理的影響程度。

2.進一步優(yōu)化鐵路企業(yè)人力資源管理機制

（1）合理的配置企業(yè)的人力資源。人力資源配置作為人力資源管理工作的重要內(nèi)容，同時也是直接影響企業(yè)發(fā)展的重要方面。對于鐵路企業(yè)的人力資源配置應該按照鐵路企業(yè)的業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、工作任務、工作量等不同情況，確定工作定員標準，通過完善崗位標準設置，實現(xiàn)人力資源配置上的改革，并盡可能的實現(xiàn)一崗多能與兼職并崗，以充分提高人力資源的效能。

（2）完善鐵路企業(yè)的人才引進制度。對于鐵路企業(yè)的人才選聘使用，首先應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實際需要，進行合理的預估，然后明確崗位的需求，最終做出人力資源的需求計劃。之后按照這些崗位對于人力資源的學歷、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗以及技能等級等不同方面的需求，合理的制定人力資源的引進計劃，為企業(yè)的發(fā)展做好后備人才的儲備。

（3）進一步完善企業(yè)的激勵體系建設?？茖W合理的激勵體系是促進企業(yè)員工進步的重要動力，對于鐵路企業(yè)的人才激勵體系建設，應該按照多元激勵理論的相關要求，在企業(yè)內(nèi)部綜合運用崗位競爭、職稱資格、福利待遇以及榮譽嘉獎等多種激勵手段，通過多元化的激勵機制提高對于企業(yè)員工的激勵效果。

3.建立鐵路企業(yè)的人才培訓體系

培訓是實現(xiàn)企業(yè)人力資源增值的重要手段，通過培訓工作不僅可以使員工能夠更好的適應當前工作崗位的需要，對于強化企業(yè)人才隊伍建設也具有重要的作用。對于企業(yè)的培訓體系建設，應該重點在以下幾方面開展：

（1）明確培訓內(nèi)容，合理的選擇培訓教材。對于鐵路企業(yè)員工培訓單位的選擇，應該合理利用內(nèi)外資源，內(nèi)部資源主要是利用國家鐵路總公司的多級培訓網(wǎng)絡體系，外部資源則主要是各種鐵路職業(yè)相關的學校以及設備制造廠商。對于培訓內(nèi)容則應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際需要，尤其是對于鐵路企業(yè)的新技術、新設備以及新工藝等情況進行培訓，通過培訓能夠切實提高企業(yè)員工的業(yè)務水平。

（2）提高鐵路企業(yè)員工的培訓質(zhì)量。為了提高鐵路企業(yè)員工的培訓質(zhì)量，企業(yè)人力資源管理部門應該會同培訓單位共同制定鐵路企業(yè)員工的教育方案。在培訓師資的配備上，應該選擇國內(nèi)外的鐵路行業(yè)學科技術帶頭人組成專家隊伍進行員工的培訓，同時對于培訓結(jié)果以考核的方式進行評估，以督促企業(yè)員工能夠自覺的學習并提高水平。

4.優(yōu)化鐵路企業(yè)績效考核與薪酬制定體系的建設

（1）客觀的進行績效考核。鐵路企業(yè)的績效考核作為企業(yè)員工工作業(yè)績、態(tài)度與能力的側(cè)面反映，也是企業(yè)薪酬制定的重要依據(jù)，因此實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化，必須做好績效考核體系建設。首先，要確保績效考核資料的全面準確，要全面的選擇企業(yè)員工的工作量、完成產(chǎn)值、造就利潤、培訓考核成績、解決生產(chǎn)經(jīng)營問題能力以及團結(jié)協(xié)作精神等方面的資料。其次，應該合理的設置不同考核指標的權(quán)重，重點針對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及崗位適應能力等做好績效考核評價。

（2）完善薪酬體系的制定。對于鐵路企業(yè)的薪酬體系的制定，應該合理的確定企業(yè)職工在職位工資、技能工資以及績效工資等所占的比例，并按照不同的生產(chǎn)崗、管理崗、一線崗位等合理的拉開薪酬層次之間的差距，通過差別化以及等級化的薪酬管理體系，確保薪酬體系能夠?qū)﹁F路企業(yè)員工形成激勵。

四、結(jié)語

強化鐵路企業(yè)員工隊伍建設，提高鐵路企業(yè)人力資源管理水平，已經(jīng)成為我國鐵路企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容。當前我國鐵路企業(yè)人力資源管理工作中還存在著較多的問題，人力資源的效能得不到充分的開發(fā)利用，因此鐵路企業(yè)管理部門必須清醒的認識到這些問題，并通過改革人力資源管理理念，健全制度建設以及創(chuàng)新管理方法等一系列措施，提高鐵路企業(yè)人力資源管理水平，為我國鐵路事業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展提供基礎人才保障。

參考文獻；

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[2]郭宏斌.國有施工企業(yè)管理人力資源管理現(xiàn)狀及對策分析[J].陜西建筑2008總第156期.

第6篇：人力資源制度體系建設范文

 

1 質(zhì)量管理體系標準是航標人力資源管理工作與時俱進的有益嘗試

 

隨著“十三五”規(guī)劃的啟動，航標發(fā)展面臨新的形勢和機遇。新形勢下航標人力資源管理工作呼喚理念、機制、方法的創(chuàng)新。近年來，人力資源管理工作圍繞面臨的形勢和航標中心工作進行了不斷的探索和創(chuàng)新，并創(chuàng)出了許多新途徑、新方法，使航標人力資源管理工作有了質(zhì)的升華，有效地促進了事業(yè)的發(fā)展。但管理的方式方法仍然是以傳統(tǒng)管理為根本，就有可能造成工作的“虛”、“浮”、人力資源管理工作和航海保障業(yè)務工作結(jié)合不緊等現(xiàn)象。另外，如何科學地考核評價每一位職工的實績，有效發(fā)揮先鋒模范作用，通常是利用一年一度的年底評議進行，但在評議過程中，很難對每位職工的綜合情況做出量化的準確評價，在某種程度上容易存在流于形式的現(xiàn)象，這些均極大地影響了職工隊伍的穩(wěn)定性和凝聚力。

 

2 航標人力資源管理工作質(zhì)量管理體系要把握的關鍵環(huán)節(jié)

 

明確航標人力資源管理工作的質(zhì)量方針、目標。ISO 9001標準定義，質(zhì)量方針是“由組織的最高管理者正式的該組織的總的質(zhì)量宗旨和方向”。引入航標人力資源管理質(zhì)量管理體系中，即人力資源質(zhì)量方針，它確定了人力資源管理工作的宗旨和所追求的方向，對人力資源質(zhì)量管理體系的有效性有著決定性的作用。它為質(zhì)量目標的建立提供框架。質(zhì)量目標則是在質(zhì)量方針下所要追求并加以實現(xiàn)的主要工作任務。質(zhì)量方針如果是中長期的宗旨和方向，那么質(zhì)量目標應該是具體的近期指標，是對質(zhì)量方針的細化，通過質(zhì)量目標的實現(xiàn)達到質(zhì)量方針的落實。

 

明確航標人力資源管理工作程序文件、須知文件。ISO 9001標準的突出特點之一是其制度化管理的思想，即要求組織建立并保持文件化的質(zhì)量體系，制作并保存質(zhì)量記錄，明確內(nèi)部質(zhì)量審核程序和方法，形成制度化的管理體制。因此，航標人力資源管理工作程序文件、須知文件是構(gòu)建人力資源管理工作質(zhì)量管理體系的主要載體，在體系的運行中起著舉足輕重的作用，用于指導具體的人力資源管理工作。人力資源管理程序文件、須知文件的編制應符合5W1H(做什么、為什么做、誰來做、何時做、怎么做和做到什么程度)要求，應盡可能簡單、實用、易于操作，方便人力資源管理工作的開展。

 

3 航標人力資源管理質(zhì)量管理體系建設重在實效

 

3.1 應緊密圍繞航海保障中心工作

 

把ISO 9001質(zhì)量管理體系應用到航標人力資源管理工作中，是為了提高航標人力資源管理水平，為航標事業(yè)的發(fā)展提供可靠保證。為此，在推行過程中應堅定不移地服從、服務于航海保障主業(yè)，緊密結(jié)合航標工作實際，通過引入新觀念、采用新形式，挖掘航標人力資源管理工作潛力，把質(zhì)量管理體系下航標人力資源管理工作和諸項航標業(yè)務有機結(jié)合，使人力資源管理工作和其他航標業(yè)務相互支持、相互促進。

 

3.2 應切實強化領導作用

 

這是ISO 9001質(zhì)量管理體系的重要原則之一?！白罡吖芾碚叩念I導作用、承諾和積極參與，對建立并保持一個有效的高效的質(zhì)量管理體系，并使所有相關方獲益是不可少的”。而人力資源是關乎事業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，因此，質(zhì)量管理體系中航標人力資源管理工作的開展，各級黨政領導者首先要加強對ISO 9001質(zhì)量管理體系相關知識的了解和學習，做ISO 9001質(zhì)量管理標準的宣傳員，為推行質(zhì)量管理體系營造良好氛圍。

 

3.3 應積極發(fā)動全員參與

 

航標人力資源管理體系的作用發(fā)揮需要全體人力資源管理工作者共同參與，結(jié)合其所在崗位和職位，因崗制宜，編制崗位職責要求，激發(fā)其對事業(yè)的責任心和工作熱情，渴望參與并積極尋找改進工作的機會，從而使每位工作者立足本職，促進體系有效運行。

 

3.4 應嚴格實施過程控制

 

對所有過程進行控制是ISO 9001標準的基本思想，整個航標人力資源管理工作由許許多多的具體活動過程構(gòu)成，要經(jīng)常對每一項工作或活動過程實行“PDCA”(策劃—實施—檢查—改進)循環(huán)過程控制，做到有計劃、有實施、有檢查，達到過程控制的目的。

 

3.5 應認真堅持持續(xù)改進

 

本著實踐—完善—總結(jié)和認識—實踐—重新認識的過程，不斷修正實踐中的偏差，堅持“持續(xù)改進”，以“上級領導部門和職工”為關注焦點，不斷探索和改進操作方法，提高管理體系及過程的有效性和效率，逐步實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化。

第7篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：企業(yè)集團；黑龍江省醫(yī)藥集團公司；人力資源管理

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）02-0221-02

黑龍江省醫(yī)藥集團人力資源管理的最高決策機構(gòu)是集團公司董事局，在董事局下設專業(yè)委員會，即薪酬與績效管理委員會，本委員會可以站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，明確規(guī)范總公司和子公司之間的權(quán)力衡量體系，通過委派董事的方式，在子公司重大經(jīng)營活動及重要管理層人員的聘用上實施控制；審議集團公司與子公司人力資源制度、政策、程序、方法及人力資源建設方案，并協(xié)調(diào)解決人力資源規(guī)劃方案的在制訂和執(zhí)行的過程中出現(xiàn)的問題；審議子公司經(jīng)營層的薪酬標準，給總公司的人力資源決策提供必要的參考意見；負責組織董事局關于人力資源管理的有關決議，對人力資源執(zhí)行情況進行系統(tǒng)分析、嚴格檢查與評價；指導、監(jiān)督、檢查子公司的人力資源管理工作的執(zhí)行情況等等。

一、黑龍江省醫(yī)藥集團人力資源管理運營體系的建設

人力資源管理戰(zhàn)略是在綜合考慮企業(yè)的總體發(fā)展、長遠發(fā)展，為適應企業(yè)的長遠發(fā)展需求，圍繞人力資源管理體系所進行的一系列宏觀層面的思考，其首要目的是找到使人力資源管理成為管理企業(yè)、維持企業(yè)良好運營的有效工具。

公司集團人力資源管理的運營體系是指人力資源方面的業(yè)務實踐和各項組織活動的落實體系。因此，完善、有效的運營執(zhí)行體系是人力資源各項具體業(yè)務活動高效落實的重要保證。按照企業(yè)人力資源管理職能的定位與管理的權(quán)限劃分，筆者以為黑龍江省醫(yī)藥集團的人力資源管理總部重點首先應做好人力資源管理戰(zhàn)略與人力資源政策的研究和制訂。

二、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體實施方案是人力資源規(guī)劃，它也是人力資源戰(zhàn)略成功執(zhí)行的具體指導。因此企業(yè)集團的人力資源規(guī)劃要具體問題具體分析，在自身基礎上對人力資源各方面的需要做出合理的規(guī)劃，使企業(yè)的人力資源需求和供給達到平衡的狀態(tài)，除此之外，企業(yè)的人力資源規(guī)劃還包含人力資源管理機制的設計和人力資源平臺的建設維護等。目前黑龍江省醫(yī)藥集團的做法是由集團規(guī)劃發(fā)展部把各子公司按設計好的表格補充完整，整個過程缺少配合，集團公司各職能部門沒有參與渠道，各子公司把表格填寫完畢后，由各專業(yè)職能部門進行匯總，完成之后整個人力資源管理的規(guī)劃就結(jié)束了。 在集團人力資源新的管控模式建成后，要求在每年10月根據(jù)黑龍江省醫(yī)藥集團公司5年中長期發(fā)展規(guī)劃，由人事企管部組織，并提出集團公司的人力資源發(fā)展規(guī)劃的年度流動修訂、年度計劃；各子公司根據(jù)集團公司人力 資源發(fā)展規(guī)劃的要求，結(jié)合自身發(fā)展的需要，制定本單位的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃。在這個過程中，公司各職能部門，各子公司都充分的參與進來，一方面使得人力資源規(guī)劃更具民主性，另一方面也提高了規(guī)劃的可行性，為以后更好地實施做好了鋪墊。

三、關于子公司的董事會及核心人才隊伍建設

（一）子公司董事會的規(guī)范性建設

集團公司的戰(zhàn)略及目標是通過各個子公司的經(jīng)營層來最終實施完成的，按照我國的法人結(jié)構(gòu)特點，對于黑龍江省醫(yī)藥集團，也可以采取類似這樣的措施，在具體的實施過程中，通過在集團總部設置及配備對子公司董事會方面的專業(yè)性機構(gòu)，并制定相應的規(guī)范，將子公司的董事會和外派的董事作為核心人才試點進行管理。

黑龍江省醫(yī)藥集團目前的子公司董事會狀況是：集團向其下屬的所有子公司共派出大約52名董事，并且制定了兩項管理制度，分別是《外派人員重大事項報告制度》及《委派董事管理辦法》。在此同時，也制定了一些的相關制度，包括如何提高經(jīng)營層信息傳遞的有效性、如何有效集團公司和下屬子公司的董事任職資格和違規(guī)處罰制度等。為了規(guī)范董事的行為、明確董事的責任，進而保障制度實施的有效性和規(guī)范性，在具體的實施過程中，應不定期對子公司董事會及外派董事進行相應的考核，并根據(jù)考核的結(jié)果進行問題發(fā)現(xiàn)，從而不斷地進步。

（二）對核心人才隊伍進行強化管理

21世紀，人才的培養(yǎng)對企業(yè)的長遠發(fā)展起著關鍵性作用，可以說是企業(yè)生存發(fā)展的至關重要因素之一，所以很多企業(yè)的競爭實際上是人才培養(yǎng)的競爭，而具體到企業(yè)集團上，人力資源管理的重中之重應在于核心人才隊伍的建設及管理上。

黑龍江省醫(yī)藥集團對于核心人才的管理目前來看還存在一定的問題，目前尚未界定什么是核心人才，因此也就沒有制訂具體的管理措施及培養(yǎng)模塊。對于存在的這些問題，筆者認為，要想獲得長遠發(fā)展，就必須要迅速解決，首先要制定合理的核心人才確定標準。

黑龍江省醫(yī)藥集團總部人力資源管理部門的核心工作就是做好核心人才的招聘、試用、考核、培養(yǎng)及激勵等工作，從而能夠在黑龍江省醫(yī)藥集團需要的時候不斷提供高素質(zhì)、高質(zhì)量人才。重中之重是做好人才培養(yǎng)工作，而這項工作的關鍵點就是做好人力資源規(guī)劃，主要包含人才培訓及潛能的發(fā)掘工作，營造一個和諧的環(huán)境，并總結(jié)各個部門對核心人才的需求，建立科學理性的風險評估從而機制，最大限度降低人才流動帶給企業(yè)的損失，及時掌握核心人才的思想方向，并且通過各種激勵途徑防止人才的流失。

（三）后備團隊的建設與培養(yǎng)

后備人才隊伍建設對企業(yè)的發(fā)展也有重要的作用，是保障企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的重要途徑，也是規(guī)避企業(yè)人力資源風險的重要工具，所以人力資源管理部門應把實施后備人才的管理及建設工作作為工作的重點，建立和完善后備人才的的選拔、錄用、培訓、考核、激勵等機制。企業(yè)的子公司應根據(jù)各公司部門的具體情況制定培訓和發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)子公司的需求對后備人才開展選拔工作，進而實施有效 的培訓，不斷推進企業(yè)的人力資源需求的快速健康發(fā)展。

四、黑龍江省醫(yī)藥集團人力資源管理的監(jiān)控體系建設

在建立了黑龍江省醫(yī)藥集團的人力資源運營體系后，還需要對子公司人力資源工作計劃落實情況進行監(jiān)督。

（一）人力資源信息報告制度

人力資源報告制度是指子公司根據(jù)集團公司的要求，定期向集團公司報告本公司人力資源情況以及相關分析的報告制度，其內(nèi)容涉及子公司人力資源的現(xiàn)狀、主要存在的問題以及改進的措施與建議等。

集團人事企管部對子公司的人力資源信息報告，進行深入分析，詳細掌握子公司的具體人力資源動態(tài)情況，進而監(jiān)測集團整體人力資源管理和子公司人力資源規(guī)劃執(zhí)行情況，為集團公司進行人力資源方面的重大決策提供重要依據(jù)。

（二）人力資源審計制度

集團公司總部按ISO9001的要求，把人力資源各項管理均納入ISO9001體系之中，形成管理制度，使人力資源管理體系成為整個企業(yè)集團管理體系的一個有機的組成部分，并按1509001的PDCA原則，使之規(guī)范化、標準化。通過1509001體系的每年四次的內(nèi)審以及兩次的管理評審，對人力資源體系進行有效監(jiān)督，指出不合格的內(nèi)容，企業(yè)可以進行針對性的更改，對以后的發(fā)展更加有利。

五、結(jié)論

對于集團化企業(yè)人力資源管控模式的研究，在英美等發(fā)達國家相對已經(jīng)比較成熟，但對于中國企業(yè)而言，還處于起步和探索階段。筆者以集團公司管理控制理論和人力資源管理理論為基礎，結(jié)合集團公司管控模式的相關研究成果，提出本文的理論命題。在此基礎上，研究集團公司人力資源管理模式的類型、權(quán)變選擇方法，并對集團公司人力資源管理模式選擇與匹配進行分析研究。最后運用案例分析和理論聯(lián)系實際的方法，分析人力資源管理模式在具體實踐中的運用。本論文的主要結(jié)論如下：

1.當今時代，社會發(fā)展越來越快，但是很多中國的企業(yè)還在延續(xù)之前的老方法、老模式，走傳統(tǒng)之路，沒有意識到時展和社會變化對人力資源管理的要求和挑戰(zhàn)，筆者認為企業(yè)人力資源管理只有充分跟上時代的腳步，才能在復雜的社會環(huán)境中為公司的發(fā)展做出更大的貢獻，另外，如何在集團管控模式下進行核心人才的有效溝通，并通過內(nèi)部優(yōu)化應對外部的復雜和無序變化，也是一個重要的研究方向。企業(yè)只有充分意識到這些問題并提出有效的解決方案，才能適應未來不斷變化發(fā)展的時代要求。

2.根據(jù)集分權(quán)理論與實際運用情況，集團公司人力資源管理分為四種模式，即集約型管控模式、督導型管控模式、粗放型管控模式、復合型管控模式，各種模式具有自身不同的特點及適用環(huán)境。

3.影響集團公司人力資源管理模式選擇的因素與集團管控模式、人力資源管理體系的完善程度以及人力資源管理專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況這三個維度方面密切相關。

4.集團管理過程中，對于環(huán)境、技術、競爭者、企業(yè)內(nèi)部因素等方面都處于變化之中，因此，人力資源管理模式選擇是一個動態(tài)平衡的過程，不存在最優(yōu)和標準化的管理模式，關鍵是如何使這個模式符合企業(yè)自身特點并成功的實施，這種模式才是最適合企業(yè)的。

5.集團人力資源管理做為人力資源管理中集團管控體系的重要環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)人力資源管理有所差別，集團人力資源管理有自己的側(cè)重點，他主要是強化人力資源管理的總體規(guī)劃，高管人才和核心人才的培養(yǎng)、激勵等，所以集團人力資源管理應該有自己的管理模式，而不應該按照單體企業(yè)人力資源管理方法直接管理。

6.通過對黑龍江省醫(yī)藥集團人力資源管理設計的案例分析，針對黑龍江省醫(yī)藥集團公司的實際情況提出企業(yè)人力資源管理實施與改善的具體手段，包括準確的定位、合理的體系、有力的保障、模式的變化以及信息化建設等。

參考文獻：

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第8篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：農(nóng)商行 考核體系

一、農(nóng)商行績效考核存在問題及改革的必要性

（一）農(nóng)信社改制農(nóng)商行后績效考核體系存在的問題

1、績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的緊密性不足

缺乏系統(tǒng)考核指標體系建設思路，績效考核體系不完善不全面，指標設計不夠科學缺乏科技系統(tǒng)支撐，以人工統(tǒng)計方式，既耗費人力又不精確，事后統(tǒng)計，宣傳溝通不足，缺乏激勵，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調(diào)動員工積極性。

2、績效考核不全面

商業(yè)銀行經(jīng)營目標的實現(xiàn)，其關鍵驅(qū)動因素在于具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)的因果關系鏈:員工管理目標，促使人才隊伍的形成、穩(wěn)定并提高人才素質(zhì)。實現(xiàn)內(nèi)部運營目標，加快創(chuàng)新，強化內(nèi)控及風險管理。實現(xiàn)客戶目標，取得客戶對服務的滿意和認可。實現(xiàn)財務目標，各項業(yè)務穩(wěn)步增長及資產(chǎn)質(zhì)量的改善。因此，完整的績效考核指標應該包括上述關系鏈各方的財務指標、內(nèi)部運營指標、客戶指標和員工發(fā)展指標，通過四方面指標之間的相互驅(qū)動實現(xiàn)銀行績效的持續(xù)改進和四方面指標的良性循環(huán)。目前各大型商業(yè)銀行現(xiàn)有的考核指標內(nèi)容僅包括了以效益、發(fā)展和質(zhì)量為主的三大類財務指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標，而財務指標只能從財務角度而不能從客戶角度反映對商業(yè)銀行服務質(zhì)量、服務創(chuàng)新的滿意度;只能反映商業(yè)銀行經(jīng)營最終結(jié)果，不能反映其內(nèi)部運營過程和活動，也不能從員工發(fā)展角度采取對應的措施提高員工素質(zhì)，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機結(jié)合起來。

客戶維度和員工學習與成長維度方面的考核指標仍不夠全面，缺少一些基本的指標。在整個指標體系的設計上尤其缺乏客戶服務質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標，還不能有效反映銀行各級機構(gòu)和人員的綜合績效，引導未來發(fā)展的趨勢。其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解層次的差異容易導致改革的路徑依賴。如客戶維度方面只有市場份額類指標，缺少客戶滿意度方面的指標，員工學習與成長維度方面缺少員工對上級滿意度方面的指標。將平衡記分卡向員工層面推進需要進一步加強研究。平衡記分卡是為了滿足機構(gòu)績效管理而產(chǎn)生的，向員工層面推廣存在管理者與員工雙方認同度統(tǒng)一、內(nèi)部核算系統(tǒng)成熟等多方面的要求，因此對員工層面的考核方式，尤其是對非營銷類員工的考核需繼續(xù)完善。

3、考核中員工參與度不夠

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。商業(yè)銀行整個績效考核辦法中，共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認為績效考核僅僅是工資、獎金和職務晉升的依據(jù)。這導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態(tài)度，難以調(diào)動員工的工作積極性和主動性?？冃Э己诉^程缺乏績效輔導和反饋環(huán)節(jié)，管理層對員工的輔導幾乎沒有；考核結(jié)果公布后，僅執(zhí)行“機械式”的獎懲、提薪或升遷措施。員工只能看到眼前的物質(zhì)利益，但無法了解工作中存在的不足和缺陷，難以有的放矢地改進工作技能，提高工作水平。這種只進行考核而不分析影響員工績效原因的考核辦法，使績效考核失去了激勵、獎懲與培訓的重要功能，無法提高銀行的長遠績效和員工的工作能力，甚至在某種程度上可能挫傷員工的工作主動性和職業(yè)歸屬感。

4、考核缺乏科技信息系統(tǒng)支撐

有些地方甚至仍停留在人工統(tǒng)計階段，既耗費人力又不精確，每次考核任務指標的下達，到最終考核結(jié)果的兌現(xiàn)，時間跨度長，人員投入成本大。計算考核結(jié)果時，科技部門只能統(tǒng)計半成品的實績數(shù)據(jù)，然后再分解至若干的相關考核部門，考核工作量極大。電子渠道建設和管理系統(tǒng)一片空白、缺少客戶交互處理與服務管理、綜合業(yè)務系統(tǒng)功能單一、銀行內(nèi)部管理缺少IT支撐、數(shù)據(jù)倉庫尚未成形、缺少深入的BI應用、基礎設施嚴重不足、安全管控差。

（二）加強農(nóng)商行績效考核體系建設的必要性

首先，要深刻認識建設的必要性。由于當前銀行業(yè)快速發(fā)展與金融市場全面對外開放的格局不相適應，因此加強銀行業(yè)建設非常重要。將不斷增強緊迫感、責任感，以開展建設推進年活動為契機，樹立“建設，人人有責”的經(jīng)營意識和“創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念，進一步創(chuàng)新建設思路，深入推進案件防控、完善公司治理機構(gòu)、打造流程銀行、健全內(nèi)控機制、加強信息披露等工作，倡導的職業(yè)道德規(guī)范和企業(yè)價值準則，把農(nóng)商行的風險管理工作和文化建設提高到一個新水平。

其次，準確把握建設重點，提高工作針對性。要做到“五個結(jié)合”。建設要與正在開展的標準基層行社創(chuàng)建活動相結(jié)合，做到各項工作相互滲透，相輔相成；與案件專項治理結(jié)合，需要排查的風險點，找出目前還存在的各種違規(guī)問題，建立案件治理長效機制；與黨風廉政建設結(jié)合，就是要與反腐倡廉制度建設年的活動相結(jié)合；與企業(yè)文化建設工作結(jié)合，就是培育的企業(yè)文化，做到全員講；與規(guī)范基礎工作結(jié)合，就是要求各項工作、規(guī)范。

建設要從管理層抓起。巴塞爾銀行業(yè)監(jiān)管委員會專門公布了銀行，提出當董事會和高級管理層做出表率，才最為有效，也就是要從高層做起。從董事會到管理層到監(jiān)事會，都要來推動建設，帶頭執(zhí)行規(guī)章制度，帶頭講規(guī)矩。要培育的企業(yè)文化。實現(xiàn)完善內(nèi)控，規(guī)范流程，使我們的內(nèi)控體系更加健全，各項業(yè)務和管理流程都能做到規(guī)范。建立一支紀律嚴明、依法辦事的隊伍。

再就是認真推動建設工作，努力堅持經(jīng)營長效性。通過加強組織領導，明確全員建設要求。要加強對活動開展的領導，認真組織、發(fā)動全體員工特別是業(yè)務一線和基層機構(gòu)的員工，積極參與建設活動。要抓好建設業(yè)務培訓和風險管理部門的組織、機制建設等工作，力求實現(xiàn)建設推進年的既定目標。

要注意狠抓落實，加強指導，確保建設活動不走過場。同時要強化監(jiān)督檢查，嚴格責任追究。為扎實開展好建設活動，要依照《農(nóng)商行建設和標準基層行創(chuàng)建督查方案》，對各支行建設活動的開展情況進行全程跟蹤、監(jiān)督，對違規(guī)經(jīng)營、違規(guī)操作造成風險和損失的責任人員進行嚴格的追究。

二、完善規(guī)范考評體系，建立科學有效的激勵機制

（一）要堅持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求

一是要客觀。在建立任期目標責任制、崗位目標責任制和崗位職責規(guī)范的基礎上，健全完整科學規(guī)范的人力資源考核評價體系，過程公開透明，考核指標和內(nèi)容全面量化，考核結(jié)果不因個人，尤其是個別領導干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價內(nèi)容不能以偏蓋全，厚此薄彼。通過對德、能、勤、績四個方面的全面分析，考察其思想品德、事業(yè)心、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)務水平、工作實績等綜合素質(zhì)。三是要堅持群眾性。對員工，尤其是對中層干部的考察評價不能由單個部門、單個領導作出結(jié)論，而要走群眾路線。四是要堅持辯證的觀點。全面地、具體地分析一個人的優(yōu)缺點，用其所長，抑其所短。五是樹立層次觀。農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務經(jīng)營需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質(zhì)層次分布，使經(jīng)營決策層、管理執(zhí)行層、基層作業(yè)層都能得到合理的人力資源匹配。既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結(jié)構(gòu)中配備高層次人力資源；更不能不顧實際需求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務發(fā)展。

（二）健全激勵機制，提高人力資源效益

做好人力資源激勵工作，就是按照人的需求層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)等需求層次，采取相對應的激勵措施。主要有：1、成長環(huán)境激勵。加快業(yè)務發(fā)展，提高效益，展示農(nóng)行良好的發(fā)展前景，為員工個人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機會和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實現(xiàn)人生價值的條件的機遇，使員工把實現(xiàn)個人價值、個人發(fā)展同銀行的命運緊密聯(lián)系在一起，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成長動力激勵。建立嚴格的監(jiān)督檢查評比制度和獎懲制度。引導和規(guī)范員工的行為，在內(nèi)部創(chuàng)造一種公平競爭環(huán)境，使優(yōu)秀員工得到公平感、安全感和成就感。3、社會認同激勵。讓不同層次的人力資源都有進取的目標，體現(xiàn)人力資源價值的外在表現(xiàn)形式。4、收入分配激勵。以效定酬，績效掛鉤。增強工資待遇對人力資源的激勵作用，讓工資待遇較好地體現(xiàn)人力資源的自身價值。5、非貨幣化激勵。如進修資助、補貼、實施帶薪休假制度等，從而提高其工作積極

三、如何加強農(nóng)商行考核體系

（一）進一步完善績效考核機制

強化績效考核的基礎性工作。在設計和建設業(yè)務管理綜合系統(tǒng)時，應同時考慮建立完善的信息管理系統(tǒng)，制定科學的內(nèi)部定價方法和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析，為衡量和評價員工工作績效水平提供準確的依據(jù)。充分利用信息系統(tǒng)收集考核的基礎信息，對員工的平時成績隨時記錄，對關鍵事件進行文字記載，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)。

重視績效考核的全過程管理。考核過程強調(diào)與員工持續(xù)不斷的溝通，增強員工對績效考核的理解與認同?？己诉^程中應及時監(jiān)控考核機制對被考核對象經(jīng)營行為的影響，切實幫助員工找出實際工作中存在的問題。針對考核結(jié)果和存在的問題，有針對性地開展教育培訓，為員工規(guī)劃職業(yè)生涯，幫助員工改進工作技能不斷，提高工作素質(zhì)，強化核心技能，提升業(yè)務工作水平。加強對績效考核結(jié)果的跟蹤，通過多種方式認真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發(fā)現(xiàn)發(fā)生偏離既定目標情形時，要及時分析原因，調(diào)整指標設置，改進考核辦法。

完善約束糾偏機制。建立自上而下和自下而上的雙線約束機制，擴大被考核對象的受約束面，強化對違法違規(guī)行為的查處力度。

（二）建立科學全面合理的指標體系

弱化市場份額類考核指標。銀行業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)經(jīng)營，必然造成同質(zhì)競爭。突出表現(xiàn)在營銷中的貸款壘大戶、存款爭大戶、中間業(yè)務爭相壓價等，這些都與市場份額類考核指標考評高度相關。因此，要弱化市場份額類考核指標，特別是必須禁止業(yè)務條線在正式的績效考核體系之外再下達一些市場份額類的考核指標。

（三)建立績效考核體系的外部監(jiān)管機制

盡快出臺“商業(yè)銀行績效考核指引”。對商業(yè)銀行績效考核的理念、思路等提出指導性意見，對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。

注重發(fā)揮監(jiān)管的評價管理功能。監(jiān)管部門應將商業(yè)銀行績效考核體系建設作為監(jiān)管的重要內(nèi)容之一，充分結(jié)合非現(xiàn)場監(jiān)管和現(xiàn)場檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實施、效果評估、獎懲落實實行全過程動態(tài)監(jiān)管。從對經(jīng)營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。

（四）加強農(nóng)商行薪酬管理

致力構(gòu)建短期激勵與長期激勵相結(jié)合的新型薪酬結(jié)構(gòu)?；九渲媚Ｊ娇梢栽O定為：高級管理人員薪酬結(jié)構(gòu)的中長期激勵部分比重較大，中級管理人員薪酬結(jié)構(gòu)的中長期激勵部分比重較小，普通員工薪酬結(jié)構(gòu)的短期激勵比重較大。嚴控制各級管理行及其內(nèi)設機構(gòu)人員的收入增長幅度?，F(xiàn)實的收入分配模式是，有權(quán)或無權(quán)、處在級次高的管理機構(gòu)或處在級次低的經(jīng)營機構(gòu)。是決定收入高低的最關鍵因素，而理想的收入分配模式是，績效好或績效差、有能力或無能力是決定收入高低的最關鍵因素。理想與現(xiàn)實的差異，必然引發(fā)員工對目前收入分配制度和機制的不滿，大家可以接受由績效優(yōu)劣、能力大小而導致的收入差距，但不能接受由有無權(quán)力或所處機構(gòu)的級次高低而導致的收入差距。因此，為避免因經(jīng)濟金融環(huán)境差異造成的級差地租在收入分配領域的人為遷移，從嚴控制各級管理行及其內(nèi)設機構(gòu)人員的收入增長幅度大有必要。

參考文獻：

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[4]鄒志明.我國商業(yè)銀行績效評估與考核中存在的問題及對策[J].中國金融，2006，(10)

[5]戴新華.商業(yè)銀行分支機構(gòu)績效評價系統(tǒng)的設計與實證分析[J].金融論壇，2006，(8).

第9篇：人力資源制度體系建設范文

關鍵詞：電力企業(yè)；人力資源規(guī)劃；運用；分析

人力資源可以說是一切資源中最寶貴的一項資源，同時也是一個企業(yè)建立建設戰(zhàn)略性人力資源管理體系的前瞻性保證，通過對企業(yè)的人力資源的相關研究和分析，預見人才需求的數(shù)量和質(zhì)量要求，通過這種方式來確定人力資源整體的工作策略。伴隨著目前我國高速發(fā)展的科技和經(jīng)濟水平，我們已經(jīng)進入了一個高速發(fā)展的時期，是一個信息主導的社會，不再是傳統(tǒng)發(fā)展中依靠勞動力生產(chǎn)和發(fā)展的年代，而是需要高科技高素質(zhì)的人才能更好的推動社會的各項進步和發(fā)展。在一些比較發(fā)達的國家，美國、日本或是一些歐美地區(qū)，他們對人才是十分重視的，在這個基礎上就要對人才有更明確的規(guī)劃和要求[1]。因此對現(xiàn)在電力企業(yè)發(fā)展情況來看，只有制定相應的人力資源規(guī)劃，嚴格的按照規(guī)劃的要求進行落實，才能更好的保證企業(yè)或是整個電力行業(yè)得到健康的發(fā)展。

一、電力企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀

由于一直以來我國人力資源規(guī)劃應用在電力企業(yè)比較晚，因此目前還處于明顯的起步發(fā)展階段，大多數(shù)電力企業(yè)對人力資源規(guī)劃的認識還不夠全面，特別是現(xiàn)階段有很多企業(yè)都將人力資源規(guī)劃簡單的定義為“被動的填補人員空缺”的方式，將其劃分為招聘填補計劃，因此在對其進行制定或是落實真正人力資源規(guī)劃的企業(yè)非常少，電力企業(yè)也就相對比較缺乏科學的管理理念。總體來說，人力資源規(guī)劃的基礎還相對比較薄弱，比較缺乏對其進行全面系統(tǒng)的研究或是分析，導致其始終沒能得到更好的進步[2]。

二、對人力資源規(guī)劃的整體發(fā)展思路分析

由于企業(yè)的人力資源是電力企業(yè)一切經(jīng)營活動的動力源，只有及時更新傳統(tǒng)的管理方式和理念，加強人力資源的管理，才能不斷提升其有效性，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭下更好的生存和發(fā)展，保證電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時想要更好的完善電力企業(yè)人力資源規(guī)劃，建立起完善的政策，才能掌握和有效地進行人員的增補工作，為培訓計劃的制定提供更大的便利，有效開發(fā)和利用電力企業(yè)內(nèi)部的人力資源，同時大大提升現(xiàn)階段人力資源的效率。企業(yè)在發(fā)展的過程中應該加強對人才培養(yǎng)理念的重視，要有愛惜人才和尊重人才的理念，不斷對關鍵人才進行培養(yǎng)和管理，不斷建立和完善人才培養(yǎng)機制，為企業(yè)營造一個更良好的企業(yè)氛圍，孕育更多企業(yè)的專業(yè)性、高素質(zhì)的人才[3]。

三、完善電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的具體對策

（一）加強組織機構(gòu)體系建設。適應現(xiàn)代公司發(fā)展體系建設，不斷推進企業(yè)組織架構(gòu)的變革。在企業(yè)統(tǒng)一規(guī)范完善供電單位機制編制的基礎上，要對供電單位的崗位職責和工作標準進行重視：建立起崗位設置的相關指導標準和崗位工作規(guī)范，更好的實現(xiàn)崗位標準化管理，貫徹落實勞動定員標準，不斷降低生產(chǎn)和運行的營銷成本，滿足一線員工的崗位需求。

（二）加強新員工引入工作，提升新進人員素質(zhì)。根據(jù)現(xiàn)階段我國電力企業(yè)的發(fā)展和隊伍結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀來看，我們要加強對人才引進計劃的合理編制。將招聘高校專業(yè)對口畢業(yè)生作為解決電力企業(yè)資源需求的主要渠道。像是一些電力公司需要極強專業(yè)性人才和特殊性人才，企業(yè)單位就可以適當根據(jù)社會需求對社會招聘的方式進行完善，使其能更有效的被引進，不浪費任何一個人才，讓其得到最好的發(fā)展[4]。

（三）建立起有效地激勵機制，完善薪酬分配制度。現(xiàn)階段我國電力企業(yè)正在積極推進改革，加大對關鍵性核心工作人員和管理人才的激勵制度，能更好的吸引和留住現(xiàn)代人才。同時，員工的崗位工資和薪酬標準也應該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟收益進行上下浮動，使其崗位職責和勞動貢獻呈明顯的關聯(lián)性，只有這樣才能更好的調(diào)動員工的工作積極性和熱情。將其主動性不斷建立在電力企業(yè)績效考核的評價指標體系，通過科學的績效方式和標準對員工的業(yè)績進行分析和考核，薪酬制度結(jié)合績效考核的改革，也是現(xiàn)在電力企業(yè)薪酬改革順利進行的一項重要環(huán)節(jié)。

（四）推進企業(yè)人力資源培訓標準化建設。根據(jù)現(xiàn)在對崗位工作的研究和分析來說，開發(fā)并且逐漸完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員工作水平和能力素質(zhì)對我國電力企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的幫助，因此針對這種情況，我們在對新入職人員進行配需的過程中，就要將崗位中需要掌握的知識和技能更好的向其展示，形成一套更為完整的崗位培訓標準體系，全面提升各類工作人員的崗位工作能力和專業(yè)素質(zhì)水平[5]。

四、結(jié)束語

人力資源規(guī)劃在很大程度上對電力企業(yè)的長久發(fā)展有著十分重要的含義，同時作為整個企業(yè)人力資源管理的基礎，對企業(yè)技術知識密集的電力行業(yè)意義更是深遠。因此針對這種情況，電力企業(yè)就應該從企業(yè)的發(fā)展角度上全面對其進行分析，使人力資源規(guī)劃得到更好的發(fā)展和進步，不斷滿足現(xiàn)代社會的發(fā)展需求和市場競爭的需求，為國家電力企業(yè)的發(fā)展提供更大的幫助。

參考文獻：

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