企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財(cái)務(wù)整合 內(nèi)容 重要性 原則

一、財(cái)務(wù)整合在并購過程中的重要性

并購是一個(gè)復(fù)雜的以資本為控制核心，通過財(cái)務(wù)、組織、戰(zhàn)略、文化、人力資源等一系列整合、優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體合理高效運(yùn)作的一個(gè)過程。它可以在很快的時(shí)間內(nèi)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張、改善資本結(jié)構(gòu)和經(jīng)營狀況、優(yōu)化資源配置，帶來規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)。并購后的財(cái)務(wù)整合有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略統(tǒng)一化、投資產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化、組織機(jī)構(gòu)科學(xué)化、財(cái)務(wù)管理制度健全化、資本結(jié)構(gòu)合理化。

二、并購后財(cái)務(wù)整合中應(yīng)遵循的原則

（一）強(qiáng)制性原則

并購企業(yè)應(yīng)該擁有對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)。在財(cái)務(wù)整合的過程中為了保證順利地、快速地并高效率地實(shí)施控制有的整合措施必須強(qiáng)制實(shí)施。可以說強(qiáng)制性是財(cái)務(wù)整合中最顯著的特征。

（二）融合性原則

在并購?fù)瓿珊?，要站在整體的高度上進(jìn)行統(tǒng)籌、規(guī)劃，有效融合企業(yè)的資金、財(cái)務(wù)。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運(yùn)用對(duì)被并購企業(yè)改組、上市增資擴(kuò)股、出售、托管、分立清算等形式，快速實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購企業(yè)資本的集中、集聚、擴(kuò)張、收縮和撤退。

（三）統(tǒng)一性原則

財(cái)務(wù)整合要求有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，保證財(cái)務(wù)基準(zhǔn)的一致性。統(tǒng)一性原則要求企業(yè)并購?fù)瓿珊笫紫纫獙⒇?cái)務(wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一，通過統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系來降低投資、融資以及財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）及時(shí)性原則

在財(cái)務(wù)整合中，格外強(qiáng)調(diào)速度，這樣可以讓并購方快速了解目標(biāo)企業(yè)，并可以降低風(fēng)險(xiǎn)。

三、并購后財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合

既然企業(yè)并購是為了最大程度地獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，那么其財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)確定為企業(yè)價(jià)值最大化。并購之后的企業(yè)通過對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行整合，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營在新的財(cái)務(wù)目標(biāo)的引領(lǐng)下進(jìn)行，這有助于提高財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性；有助于規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為；有助于幫助相關(guān)人員建立先進(jìn)的觀念。

（二）財(cái)務(wù)管理制度的整合

財(cái)務(wù)管理制度體系的整合是保證并購企業(yè)有效運(yùn)行的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)制度整合是保證并購后企業(yè)有效運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。它包括投融資制度、資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制制度、負(fù)債管理、利潤(rùn)管理、信用管理制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等的整合。

（三）會(huì)計(jì)核算體系的整合

會(huì)計(jì)核算體系的整合是統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，也是總公司及時(shí)、準(zhǔn)確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)口徑的基礎(chǔ)。企業(yè)若實(shí)行合并，則帳薄的設(shè)置、憑證的管理、會(huì)計(jì)科目的使用、所得稅的處理、編制會(huì)計(jì)報(bào)表的方法、格式等必須統(tǒng)一，以滿足財(cái)政、稅務(wù)、工商行政管理部門、投資者、債權(quán)人、企業(yè)管理者等會(huì)計(jì)信息使用者的需要。

（四）資產(chǎn)管理的整合

資產(chǎn)管理的整合主要包括兩個(gè)方面，一個(gè)是對(duì)于資產(chǎn)生產(chǎn)能力的發(fā)揮，另一個(gè)是不良債權(quán)和債務(wù)的清理。企業(yè)在并購之后對(duì)本企業(yè)和被并購企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行重新的優(yōu)化配置，比如鑒別、剝離、吸納、分拆等活動(dòng)，從而使雙方資產(chǎn)達(dá)到新的優(yōu)化組合狀態(tài)。

（五）企業(yè)內(nèi)部控制的整合

在企業(yè)的并購整合中，要把內(nèi)部控制制度歸納到整個(gè)財(cái)務(wù)體系中，實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理制度整合為基礎(chǔ)，以內(nèi)部控制制度整合為催化劑，把內(nèi)部控制制度整合建設(shè)成企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的重要補(bǔ)充，兩個(gè)制度齊頭并進(jìn)，共同建設(shè)，相互促進(jìn)。

四、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇

（一）盈利能力

最能夠反映盈利能力的是凈資產(chǎn)收益率，它具有很強(qiáng)的綜合性，受總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本結(jié)構(gòu)、所得稅率等因素的影響。反映盈利能力的指標(biāo)主要還有總資產(chǎn)利潤(rùn)率、銷售毛利率以及銷售利潤(rùn)率等。

（二）償債能力

償債能力是企業(yè)償還債務(wù)的能力，并購后對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合，可以改善公司的償債能力，使資本結(jié)構(gòu)更加合理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。短期償債能力可以通過速動(dòng)比率反映；長(zhǎng)期償債能力可以通過資產(chǎn)負(fù)債率反映。

（三）資產(chǎn)管理能力

資產(chǎn)管理能力指的是資產(chǎn)營運(yùn)的效率和效果，并購后對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合可以提高企業(yè)的資產(chǎn)管理能力。評(píng)價(jià)短期資產(chǎn)管理能力的指標(biāo)主要有存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，評(píng)價(jià)長(zhǎng)期資產(chǎn)管理能力的指標(biāo)主要是固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

（四）成長(zhǎng)能力

成長(zhǎng)能力反映的是企業(yè)發(fā)展的潛力及其速度。一般具有高成長(zhǎng)性的企業(yè)主營業(yè)務(wù)都比較突出，主營業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率高，所以主營業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率是衡量企業(yè)成長(zhǎng)性的最主要的指標(biāo)。營業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率反映企業(yè)成長(zhǎng)能力的又一重要指標(biāo)，它是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)獲利水平的變動(dòng)情況。

五、結(jié)論

財(cái)務(wù)整合貫穿著企業(yè)并購的全過程，從并購前的財(cái)務(wù)審查到各個(gè)要素的整合，企業(yè)并購后財(cái)務(wù)發(fā)揮的監(jiān)控作用，快速整合和防止財(cái)務(wù)信息泄露都是財(cái)務(wù)整合不可缺少的組成部分。并購后的財(cái)務(wù)整合主要涉及到財(cái)務(wù)制度的規(guī)范化，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的重組、處理，這需要并購企業(yè)特別重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，制定全面而詳盡的融資計(jì)劃及債務(wù)的償還計(jì)劃等，控制并購過程的風(fēng)險(xiǎn)。并購后的財(cái)務(wù)整合應(yīng)以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，一切活動(dòng)圍繞戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)來展開，作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保證，發(fā)揮財(cái)務(wù)應(yīng)有的作用，最終確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；問題；對(duì)策

[中圖分類號(hào)]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的主要問題

（一）并購前對(duì)被并購企業(yè)的價(jià)值難以評(píng)估

在并購過程中評(píng)估被并購公司的價(jià)值是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，一般比較常見的評(píng)估方法有成本法、市場(chǎng)法和收益法。雖然這三種評(píng)估方法較為科學(xué)和成熟，但因其計(jì)算方式不同，評(píng)估同一被并購企業(yè)時(shí)所得的價(jià)值結(jié)果也會(huì)存在出入。并購方可以依照自身的目標(biāo)及獲取對(duì)方公司信息量的多少來選擇一種適用于本企業(yè)并購工作順利進(jìn)行的一種評(píng)估方法。但是因?yàn)楹茈y準(zhǔn)確掌握對(duì)方的財(cái)務(wù)信息，所以大多數(shù)企業(yè)選擇的評(píng)估方法并不能達(dá)到其預(yù)期的目的。對(duì)被并購公司的價(jià)值評(píng)估是指對(duì)企業(yè)所能創(chuàng)造的預(yù)計(jì)未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值的評(píng)估，它包含了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，這就意味著對(duì)未來掌控的程度越低風(fēng)險(xiǎn)就越大，具有一定的不確定性，并購方難以進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估。

（二）并購中融資渠道不寬泛

在我國金融市場(chǎng)上主要的融資方式有向國有或商業(yè)銀行進(jìn)行貸款、企業(yè)上市發(fā)行股票以及發(fā)行債券，但是以上幾種方法能夠融資的能力有限，相對(duì)而言更加適用于中小企業(yè)。在國外金融市場(chǎng)上的融資渠道相對(duì)廣泛，更加有利于大型企業(yè)進(jìn)行融資。由于我國相關(guān)法規(guī)及文件的限制導(dǎo)致我國企業(yè)的融資方式較少，這就給一些企業(yè)的發(fā)展帶來了影響，同時(shí)也給并購工作增加了難度，并且我國對(duì)于融資行為的審批制度也較為嚴(yán)格，即使符合相關(guān)規(guī)定，也要等待較長(zhǎng)的審批時(shí)間。

（三）并購中資金支付方式欠缺

并購一個(gè)企業(yè)往往需要支付高昂的費(fèi)用，所以在并購過程中不同的付款方式也會(huì)給并購方帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。如果一個(gè)并購企業(yè)選擇現(xiàn)金支付方式，那么該企業(yè)必須保證其有充足的現(xiàn)金流，否則將會(huì)降低其對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力，一旦在市場(chǎng)發(fā)生大的變故，那么對(duì)于該企業(yè)的打擊是巨大的。如果選擇股票支付方式，那么不但會(huì)增加發(fā)行成本同時(shí)也增大了并購風(fēng)險(xiǎn)，由于我國對(duì)于股票市場(chǎng)的監(jiān)管存在一定的漏洞，所以在發(fā)行新股的過程中存在諸多的不確定因素。

（四）并購后財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒能得到有效整合

中國大多數(shù)企業(yè)家的弊病就是急于做大做強(qiáng)，傾向于把攤子鋪大，所以往往并購企業(yè)在做出并購決定之前沒有對(duì)自身的發(fā)展情況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)事求是的分析，以至于在并購工作開始后才發(fā)現(xiàn)這樣或那樣的問題，導(dǎo)致并購結(jié)果與預(yù)期不符，嚴(yán)重時(shí)甚至關(guān)系到并購企業(yè)的生死存亡。所以，一個(gè)企業(yè)在做出并購決定之前一定要分析好自身的情況及市場(chǎng)的需求。在并購后還要有效的整合對(duì)方公司的財(cái)務(wù)信息，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的結(jié)合，處理好并購后財(cái)務(wù)的相關(guān)事宜。

二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析――以吉利并購沃爾沃為例

（一）并購企業(yè)與被并購企業(yè)簡(jiǎn)述

本文以吉利汽車并購沃爾沃企業(yè)為例分析企業(yè)并購存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。浙江吉利控股集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱吉利汽車）始建于1986年，是中國國內(nèi)汽車行業(yè)十強(qiáng)中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)過二十多年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業(yè)績(jī)。特別是1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值達(dá)到105億元，連續(xù)四年進(jìn)入全國企業(yè)500強(qiáng)，被評(píng)為“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)，躋身于國內(nèi)汽車行業(yè)十強(qiáng)。2009年12月23日，成功收購沃爾沃汽車100%的股權(quán)。2012年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)最新排名出爐。上榜的五家中國民企中，浙江吉利控股集團(tuán)首次入圍。吉利以營業(yè)收入233.557億美元（含沃爾沃2011年?duì)I收）首次進(jìn)入500強(qiáng)，車企排名第31，且總排名從去年的第688位躍升至第475位。

（二）并購前后的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

從上表可知，自從2009年吉利汽車并購沃爾沃汽車以來，吉利汽車公司的三個(gè)反應(yīng)企業(yè)盈利指標(biāo)的利潤(rùn)率均有所下降：其中經(jīng)營利潤(rùn)率由2009年的11.19%下降到2012年的9.54%；稅前利潤(rùn)率由2009年的11.03%下降到2012年的9.02%；邊際利潤(rùn)率由2009年的8.39%下降到2012年的6.22%，下降率分別為1.65%、2.01%和2.17%。從表l中表面上可以看出2012年的營業(yè)額比2009年有了很大程度的上升，但是主要來自于兩個(gè)方面的原因：一是吉利汽車2012年度營業(yè)收入和利潤(rùn)有了大幅度提升；二是2009年因低價(jià)并購沃爾沃汽車所帶來的巨大營業(yè)外收入。從近幾年對(duì)吉利汽車的審計(jì)報(bào)告中可以發(fā)現(xiàn)，沃爾沃帶給吉利汽車的僅僅是不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流的賬面收益，而不能帶來實(shí)際上的長(zhǎng)期收益。

（三）吉利并購沃爾沃帶來的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.估值風(fēng)險(xiǎn)難以確定。并購企業(yè)即使在并購前期對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)的考察和分析，也會(huì)出現(xiàn)信息盲點(diǎn)。吉利根據(jù)沃爾沃提供的數(shù)據(jù)仍然無法對(duì)其的資產(chǎn)價(jià)值和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，這就導(dǎo)致了價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。沃爾沃提供的財(cái)務(wù)報(bào)表的信息是否真實(shí)是無法判斷的，很有可能他們所提供的信息不是真實(shí)的，那將給吉利公司帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，吉利公司很有可能會(huì)因此引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。所以，能否準(zhǔn)確的評(píng)估被并購企業(yè)的價(jià)值對(duì)于并購方式十分重要的。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)難以衡量。自從吉利汽車并購沃爾沃汽車以來，吉利汽車的融資風(fēng)險(xiǎn)變得難以衡量。因?yàn)樵诩①徫譅栁值馁Y金來源中有很大一部分來自于國外金融機(jī)構(gòu)的貸款，而這其中的擔(dān)保人是國家和地方政府。吉利為沃爾沃投入的初期運(yùn)營資金需要10億美元，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購及后續(xù)運(yùn)營龐大的資金需求問題，吉利進(jìn)行了多渠道融資，而向向銀行借貸成為了最重要的來源之一，在一定程度上吉利就承擔(dān)了融資所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并且這種風(fēng)險(xiǎn)難以衡量。

3.支付風(fēng)險(xiǎn)難以掌控。吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛集團(tuán)，向其發(fā)行可換股債券18.97億港元及3億份認(rèn)股權(quán)證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購資金及后續(xù)的流動(dòng)資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場(chǎng)。據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃

‘汽車稅前虧損高達(dá)2.31億美元。如果不能按李書福預(yù)計(jì)的在并購后的規(guī)定年度內(nèi)使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風(fēng)險(xiǎn)，并且將越來越難以掌控。

三、降低企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策建議

（一）改善信息不對(duì)稱帶來的風(fēng)險(xiǎn)

系統(tǒng)的調(diào)查被并購企業(yè)是減少風(fēng)險(xiǎn)的有效方式，并購企業(yè)可以多利用幾種評(píng)估方法對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)每種評(píng)估方法測(cè)算的側(cè)重點(diǎn)，依照所得結(jié)果著重分析產(chǎn)生不同結(jié)果的原因，更好的了解被并購企業(yè)在行業(yè)中地位及企業(yè)的實(shí)際情況。并購企業(yè)在并購前期應(yīng)到被并購企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考察，深入的了解被并購企業(yè)的內(nèi)部情況，尤其對(duì)于財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)的真實(shí)性及準(zhǔn)確性進(jìn)行深入的分析。

（二）擴(kuò)寬并購融資渠道

在并購工作的融資環(huán)節(jié)中，并購方要在融資工作進(jìn)行前對(duì)融資方式的選擇進(jìn)行測(cè)算和分析。要分析銀行貸款、發(fā)行股票、發(fā)行債券等各種融資方式的利弊及所承受風(fēng)險(xiǎn)的程度，選擇一種最適合并購企業(yè)自身發(fā)展情況的融資方式。高效的融資方式應(yīng)該具有成本低、風(fēng)險(xiǎn)小、易操作等特點(diǎn)。給雙方的并購工作減輕負(fù)擔(dān)、提高效率。

（三）優(yōu)化資金支付方式

選擇合理的并購資金支付方式是并購工作順利進(jìn)行的有力保障，不同的并購資金支付方式給并購企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)也是不同的。并購企業(yè)應(yīng)實(shí)事求是的分析自身的企業(yè)情況及財(cái)務(wù)狀況來選擇一種適用于本企業(yè)的并購支付方式。使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降至最低。吉利運(yùn)用了“股票+現(xiàn)金”實(shí)現(xiàn)了對(duì)沃爾沃的并購。在股權(quán)比例安排上，吉利無需收購100%的股權(quán)即可達(dá)到控股的目的。

（四）有效整合并購后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

并購后期的工作也尤為重要，如何將兩家有著不同生產(chǎn)模式、企業(yè)文化、管理方式的企業(yè)進(jìn)行整合是需要方法和時(shí)間的。尤其是被并購企業(yè)的員工進(jìn)入新企業(yè)的適應(yīng)階段是很關(guān)鍵的，作為收購企業(yè)應(yīng)該消除他們心中的顧慮，培養(yǎng)他們的主人翁精神，這樣他們才能更快在新企業(yè)的進(jìn)入角色。財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合也十分重要，要對(duì)收購后的新企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合及管理的整合，是財(cái)務(wù)部門有統(tǒng)一的制度和運(yùn)行模式。

[參考文獻(xiàn)]

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第3篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究范文

通過對(duì)國有企業(yè)并購過程中的成功概率分析研究可知，國有企業(yè)并成功率不足一半。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，主要是因?yàn)閷?duì)國企并購后的相關(guān)財(cái)務(wù)優(yōu)化整合問題缺乏重視。從當(dāng)前國企并購問題和現(xiàn)狀來看，多數(shù)情況下所借助的是并購資金管理經(jīng)驗(yàn)以及技術(shù)等，這在很大程度上促進(jìn)了國企的快速發(fā)展。在國有企業(yè)并購?fù)瓿珊?，很多國企?duì)其財(cái)務(wù)優(yōu)化整合問題漠不關(guān)心，只是將關(guān)注點(diǎn)放在技術(shù)方法的改建層面上；然而，國有企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)包含方面很多個(gè)方面，比如財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)關(guān)系以及具體的運(yùn)作流程等。在此過程中，若國企不重視并購后的財(cái)務(wù)優(yōu)化整合以及風(fēng)險(xiǎn)問題應(yīng)對(duì)，則必然會(huì)影響國有企業(yè)并購成效。

二、國有企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范策略

基于以上對(duì)當(dāng)前國有企業(yè)并購過程中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其成因分析，筆者認(rèn)為要想有效應(yīng)對(duì)這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，可從以下幾個(gè)方面著手：

(一)國企價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)防范措施在國有企業(yè)并購時(shí)，應(yīng)對(duì)根據(jù)實(shí)際情況，認(rèn)真做好并購價(jià)值評(píng)估、杠桿融資等方面的工作。在國企價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)防范過程中，應(yīng)對(duì)目標(biāo)國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況收集、整理相應(yīng)的資料，并且查看對(duì)象財(cái)務(wù)報(bào)告，通過對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析研究，可以明確國有企業(yè)的獲利能力、償債能力，同時(shí)還明確國有企業(yè)發(fā)展能力，以此來確保評(píng)估企業(yè)價(jià)值。在國企并購過程中，還應(yīng)當(dāng)考察對(duì)象具備資產(chǎn)與否、比率如何？通過考察分析，可反映出國有存量資產(chǎn)盤活現(xiàn)狀，對(duì)資本互動(dòng)效果有正確的評(píng)價(jià)資本。國企并購過程中，對(duì)國企整體資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)行判斷、評(píng)估時(shí)，評(píng)估需能夠客觀反映出國企整體資產(chǎn)價(jià)值。然而，評(píng)估價(jià)值需建立在并購定價(jià)基礎(chǔ)紙上，重置成本評(píng)估法、現(xiàn)金流折現(xiàn)評(píng)估法，并非決定并購價(jià)格的主要因素，而是價(jià)格談判過程中的一個(gè)參照和對(duì)比。

(二)國企并購方法與杠桿并購第一，國有企業(yè)并購過程中，資產(chǎn)現(xiàn)狀價(jià)值是定價(jià)的主要參考依據(jù)，同時(shí)也存在著很多的風(fēng)險(xiǎn)和問題。國有企業(yè)并購過程中的資產(chǎn)，并不代表盈利能力。實(shí)踐中可以看到，由于國企現(xiàn)狀資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)變成未來盈利能力，因此還需通過國有企業(yè)組織以及管理等因素的優(yōu)化集合。在國有企業(yè)并購時(shí)，采用重置成本法，雖然考慮到無形資產(chǎn)的作用，但是卻無法有效地反映出國有企業(yè)作為組織整體所具有的增值能力、以及因此而造成的價(jià)值損失等。在重置成本法應(yīng)用過程中，評(píng)估時(shí)也存在著一定的人為因素，比如功能性貶值以及經(jīng)濟(jì)性貶值等，即為彈性相對(duì)較大的參數(shù)。實(shí)踐中可以看到，國企對(duì)并購目標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù)信息披露明顯不充分，加之評(píng)估機(jī)構(gòu)行事時(shí)存在著人情世故，因此出現(xiàn)了嚴(yán)重的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，以致于并購過程中的收購方對(duì)收購企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值判斷不客觀、脫離實(shí)際。在該種情況下，以會(huì)計(jì)賬面數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)的評(píng)估結(jié)果，無法有效適應(yīng)以未來價(jià)值增值為目的并購動(dòng)機(jī)。采用現(xiàn)金流折現(xiàn)法處理國企并購風(fēng)險(xiǎn)問題時(shí)，應(yīng)注重目標(biāo)企業(yè)的將來發(fā)展、長(zhǎng)期現(xiàn)金盈利能力等，這也是當(dāng)前國際上常用的確定企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)?；诖耍瑖衅髽I(yè)并購過程中的整體資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估，建議首選現(xiàn)金流折現(xiàn)法，即收益法。第二，國有企業(yè)并購過程中的杠桿并購。首先，杠桿并購的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件。實(shí)踐中，如果出現(xiàn)了通貨膨脹，則會(huì)對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響非常的大；相對(duì)較高的持續(xù)通貨膨脹，使得國有企業(yè)資產(chǎn)重置成本增加，而國有企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值并未隨之大幅增長(zhǎng)，以致于國有企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值、資產(chǎn)重置成比率等大幅度降低。根據(jù)托賓理論，在均衡狀態(tài)條件下Q值為1；若Q值小于1，則在資本市場(chǎng)上直接收購企業(yè)、股權(quán)進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張，此時(shí)會(huì)比國企內(nèi)部不動(dòng)產(chǎn)投資擴(kuò)張成本要低一些。其次，國有企業(yè)并購過程中的杠桿收購條件。國企并購時(shí)，目標(biāo)企業(yè)收購之前的負(fù)債率，尤其是長(zhǎng)期的負(fù)債率相對(duì)較低。若目標(biāo)企業(yè)在被收購之前具有較低的負(fù)債率，則收購方可通過債務(wù)籌集相應(yīng)的收購資金；若目標(biāo)企業(yè)在被收購過程中，用足了負(fù)債能力，或者已經(jīng)出現(xiàn)了資不抵債的現(xiàn)象，則收購方就無法以目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)來獲得新貸款。最后，國有企業(yè)并購過程中的杠桿收購風(fēng)險(xiǎn)問題。在國有企業(yè)并購過程中，存在著還本付息風(fēng)險(xiǎn)問題，杠桿收購企業(yè)負(fù)債率也特別的高，所以還本付息風(fēng)險(xiǎn)非常的大；再籌資過程中也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)和問題，即國有企業(yè)無法及時(shí)再次籌集收購資金，這樣可能會(huì)引起資金鏈斷裂、或者社會(huì)經(jīng)濟(jì)損失可能性。在該種情況下，再籌資過程中如果遇到了障礙，則可能會(huì)造成國有企業(yè)陷入到嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境之中。

(三)國有企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)優(yōu)化整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施第一，國企并購過程中的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)優(yōu)化整合。國企并購時(shí)的財(cái)務(wù)起點(diǎn)、終點(diǎn)等，都是國企財(cái)務(wù)管理的重要目標(biāo)，而且對(duì)財(cái)務(wù)理論系統(tǒng)構(gòu)建有著非常大的影響，同時(shí)也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)決策產(chǎn)生影響。對(duì)于國企并購、目標(biāo)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)存在著一定的差異性，在并購后應(yīng)保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一性、一致性，這樣就保證了財(cái)務(wù)管理的整體發(fā)展，同時(shí)也可以確保財(cái)務(wù)管理過程中的技術(shù)方法有效應(yīng)用。財(cái)務(wù)管理過程中的目標(biāo)統(tǒng)一，作為并購企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)制運(yùn)行的重要基礎(chǔ)。第二，加強(qiáng)國企財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理。實(shí)踐中，為了能夠有效確保國企財(cái)務(wù)整合有效性，需加強(qiáng)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的整合與改進(jìn)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的監(jiān)督和管理，這樣可以有效改善國企資金占用以及流失等問題，不斷整理國有企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)以及審計(jì)和管控，接受社會(huì)監(jiān)督。第三，立足實(shí)際情況，不斷盤活國企并購過程中的現(xiàn)存資產(chǎn)，而且還要對(duì)債務(wù)進(jìn)行積極的整合。實(shí)踐中，若想實(shí)現(xiàn)國企并購后的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，則需對(duì)國企現(xiàn)有的資產(chǎn)，尤其是不良資產(chǎn)進(jìn)行深入的分析研究，對(duì)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的優(yōu)化整合和調(diào)整，減少資金的整體占用率，提高國企的經(jīng)濟(jì)效益。

三、結(jié)束語

第4篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；企業(yè)并購；財(cái)務(wù)整合

一、引言

近年來，一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)抓住我國醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)開放程度不斷提高的良好機(jī)遇，迅猛發(fā)展，并嘗試開始并購其他相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)來實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。然而，對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在并購過程中，最關(guān)鍵的還是要做好財(cái)務(wù)整合工作，這不僅是決定企業(yè)并購行為能否成功的關(guān)鍵，對(duì)于并購以后醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展也有著直至關(guān)重要的影響。

二、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購動(dòng)因及其影響因素分析

近幾年，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)體制改革的不斷深入，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為越來越多，受到政策以及市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)，并購熱度不斷提升。綜合分析，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購的動(dòng)因主要有以下幾方面：

1. 外部宏觀環(huán)境的影響。在我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革深化實(shí)施背景下，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場(chǎng)更加開放，同時(shí)為了解決當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)集中度不高的問題，國家對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為也制定了一些支持政策，鼓勵(lì)有規(guī)模的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)實(shí)施并購。

2. 醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際需要。一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，實(shí)現(xiàn)了自身資本的原始積累，為了推動(dòng)企業(yè)下一步的更好發(fā)展，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及市場(chǎng)份額，企業(yè)開始努力尋求并購，依托并購來拓展優(yōu)質(zhì)資源。

3. 資本市場(chǎng)的發(fā)展為并購提供了良好機(jī)遇。在我國資本市場(chǎng)迅速發(fā)展的影像下，社會(huì)上的市場(chǎng)資金流動(dòng)性非常充裕，而由于醫(yī)藥行業(yè)具有周期性弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)以及行業(yè)成長(zhǎng)性較好等一系列的特點(diǎn)，因而成為企業(yè)并購的首選。

并購對(duì)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展會(huì)帶來較多的影響，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購，有利于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，能夠降低醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的成本投入，不僅可以提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，同時(shí)也有利于促進(jìn)企業(yè)投入更多的資金用于產(chǎn)品研發(fā)，適當(dāng)提高集中度對(duì)于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展也非常有利。另一方面，由于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中存在著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是企業(yè)的并購并不是單純的合并，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后的整體效應(yīng)，需要在財(cái)務(wù)整合方面加強(qiáng)重點(diǎn)控制管理。

三、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合存在的問題分析

1. 對(duì)于并購過程中的財(cái)務(wù)整合重視不足導(dǎo)致容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控問題。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)對(duì)于企業(yè)的并購行為沒有一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，簡(jiǎn)單地認(rèn)為并購僅僅是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)份額增加的需要，而在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化方面的考慮不夠，尤其是在財(cái)務(wù)整合方面沒有投入足夠的精力。造成了并購后財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)了企業(yè)無法有效控制內(nèi)部財(cái)權(quán)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)報(bào)告制度不統(tǒng)一的問題，而且也存在著內(nèi)部審計(jì)管理力度不足，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)漏洞較多等一系列的問題。

2. 企業(yè)整合后的資本結(jié)構(gòu)處理不當(dāng)。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的過程中，為了加快并購擴(kuò)張速度，大量舉債融資，然而在企業(yè)并購以后并沒有對(duì)資產(chǎn)以及負(fù)債等進(jìn)行有效的整合，造成醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購以后出現(xiàn)了資本結(jié)構(gòu)劣化的問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)對(duì)于資本的控制能力，甚至出現(xiàn)了企業(yè)并購整合失敗的問題。

3. 對(duì)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制能力不強(qiáng)。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購實(shí)施過程中，由于并購實(shí)施企業(yè)與被并購企業(yè)兩者在經(jīng)營理念、管理體制、組織架構(gòu)以及財(cái)務(wù)管理等方面還存在著較大的不同，因此在并購過程中容易出現(xiàn)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)以及支付風(fēng)險(xiǎn)等問題更易發(fā)生。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)未能針對(duì)這些可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)問題制定良好的應(yīng)對(duì)管理策略，因此很容易在企業(yè)并購過程中出現(xiàn)成本增加或者是資金短缺等一系列的問題。

四、加強(qiáng)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的措施研究

1. 確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的有效整合。醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的主要目的是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，也就是通過提高市場(chǎng)份額等措施來提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)的價(jià)值，因此在并購的實(shí)施開展過程中，也應(yīng)該注意實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的整合。具體來說，也就是在企業(yè)的并購過程中，應(yīng)該圍繞企業(yè)的資本、資金以及資產(chǎn)管理等，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理以及稅務(wù)管理作為基礎(chǔ)，圍繞加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制等，重點(diǎn)在資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、現(xiàn)金流量控制、資金運(yùn)作管理、資產(chǎn)合理配置等方面，制定科學(xué)合理的有效措施，來指導(dǎo)企業(yè)并購以及并購后財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)施開展。

2. 科學(xué)的進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的整合。對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的整合，精力主要應(yīng)該集中在資產(chǎn)以及負(fù)債的有效整合方面，現(xiàn)階段在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源整合中，往往是將優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部資產(chǎn)拆分出來，對(duì)于各種經(jīng)營不良或者是容易產(chǎn)生負(fù)債的各種資產(chǎn)應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行清理剝離或者是注資盤活。

3. 加強(qiáng)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部資金的整合。對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在整合過程中，應(yīng)該重點(diǎn)以資金的整合作為關(guān)鍵，一般來說，現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在整合過程中，往往是采取資金集中管理的模式，通過在內(nèi)部建立財(cái)務(wù)公司或者是內(nèi)部資金池，將醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的全資企業(yè)以及控股企業(yè)納入其中，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，這樣不僅可以降低企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理運(yùn)作的成本，對(duì)于降低企業(yè)的融資成本以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等也具有重要的作用。

4. 財(cái)務(wù)管理制度體系的整合。為了保證醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購整合以后財(cái)務(wù)工作各方面的規(guī)范有序運(yùn)行，在財(cái)務(wù)并購整合過程中，應(yīng)該理順企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度體系，主要是對(duì)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理體系、審計(jì)管理體系、會(huì)計(jì)核算管理體系以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理體系等進(jìn)行整合。重點(diǎn)主要是審計(jì)管理和會(huì)計(jì)核算管理體系，對(duì)于審計(jì)管理體系，主要是對(duì)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠性，資金使用運(yùn)作的合法合規(guī)性等進(jìn)行定期或者是不定期的審計(jì)，確保內(nèi)部控制管理以及財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于會(huì)計(jì)核算體系整合，主要是應(yīng)該從企業(yè)的整體實(shí)際出發(fā)，在企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度基本模式下，建立規(guī)范完善的會(huì)計(jì)核算體系，以提高合并財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性。

5. 加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中，很容易由于短期內(nèi)規(guī)模的迅速膨脹或者是管理難度的增加，造成企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張或者是舉債融資并購難以實(shí)現(xiàn)等困難局面。因此，這就要求醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購的實(shí)施過程中，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)全面監(jiān)控。首先，應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)支付風(fēng)險(xiǎn)的控制管理，重點(diǎn)是對(duì)現(xiàn)金資產(chǎn)有效整合，對(duì)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)合理組合。其次，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，依靠完善的內(nèi)部控制管理制度體系來防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。此外，還應(yīng)該加強(qiáng)其他方面的風(fēng)險(xiǎn)控制，比如管理組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理工作體系、業(yè)務(wù)工作考評(píng)等，防范管理風(fēng)險(xiǎn)問題的發(fā)生。

五、結(jié)語

在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的投資并購過程中，應(yīng)該將財(cái)務(wù)整合作為整個(gè)并購工作的關(guān)鍵，依靠科學(xué)合理完善的財(cái)務(wù)并購，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)效率，這對(duì)于優(yōu)化并購后的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部治理體系，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也具有重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

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[2]周紹妮，文海濤.基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購動(dòng)機(jī)的并購績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究[J].會(huì)計(jì)研究，2013（10）.

第5篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 防范措施

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和我國國民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，企業(yè)并購日漸成為我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)性增加的有效途徑，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部投資與積累、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，對(duì)外實(shí)現(xiàn)收購和兼并，進(jìn)行更全面的產(chǎn)權(quán)交易。然而，企業(yè)的并購過程非常復(fù)雜，存在許多固有的風(fēng)險(xiǎn)因素，如市場(chǎng)、信息、管理戰(zhàn)略、法律、財(cái)務(wù)、產(chǎn)業(yè)等。企業(yè)并購是企業(yè)成長(zhǎng)和擴(kuò)張的重要手段，企業(yè)通過并購能夠獲得更多的收益，但同時(shí)，并購也面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，而所有風(fēng)險(xiǎn)最終都表現(xiàn)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是資本風(fēng)險(xiǎn)的一種，體現(xiàn)在企業(yè)的集資、融資、聯(lián)營、股權(quán)控制等各個(gè)方面，當(dāng)投入成本與資本結(jié)構(gòu)不合理時(shí)，往往會(huì)引起并購的失敗，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期并購收益。現(xiàn)階段，企業(yè)及時(shí)把握財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方向標(biāo)，分析企業(yè)并購過程中引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素并有針對(duì)性地采取措施加強(qiáng)防范十分必要。

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響因素

現(xiàn)在并購作為企業(yè)資本運(yùn)營的重要形式和資本擴(kuò)張的有效手段，受到越來越多的重視和關(guān)注。企業(yè)并購的各種固有風(fēng)險(xiǎn)是由各種不確定性引起的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則由企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)決策失誤引發(fā)的財(cái)務(wù)損失和企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化等不確定性引起，并購財(cái)務(wù)狀況的現(xiàn)實(shí)價(jià)值與預(yù)期價(jià)值偏離加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。其中，財(cái)務(wù)定價(jià)、集資融資、財(cái)務(wù)支付和財(cái)務(wù)整合等環(huán)節(jié)的不合理性都容易引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，財(cái)務(wù)決策各個(gè)環(huán)節(jié)所有的宏觀和微觀因素都可能成為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素。

從宏觀因素來看，國家的宏觀調(diào)控措施、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)行情，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)狀態(tài)等都影響著企業(yè)并購的財(cái)務(wù)決策。企業(yè)財(cái)務(wù)決策者如果對(duì)國家經(jīng)濟(jì)政治政策、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、企業(yè)之間運(yùn)行機(jī)制和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)周期把握不足會(huì)引起財(cái)務(wù)決策的失誤，與宏觀環(huán)境相失調(diào)，從而導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

從微觀方面講，企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行體制和經(jīng)營模式、內(nèi)部資產(chǎn)狀況、并購管理措施和文化體制、并購信息掌握情況等都是影響企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素。企業(yè)并購過程中，其不科學(xué)合理的內(nèi)部運(yùn)行體制和經(jīng)營模式、資產(chǎn)不穩(wěn)定性、并購技術(shù)不穩(wěn)固以及對(duì)并購雙方企業(yè)信息和財(cái)務(wù)信息掌握不及時(shí)都會(huì)引起并購財(cái)務(wù)危機(jī)。一旦對(duì)瀕臨破產(chǎn)、倒閉企業(yè)的兼并和收購不合理，收購方及其他相關(guān)者的利益就會(huì)受到巨大的沖擊。

二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題

并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題即風(fēng)險(xiǎn)類別，及時(shí)分析掌握并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類別具有重要意義，對(duì)于企業(yè)并購過程中宏觀操控和微觀調(diào)整十分有利?，F(xiàn)階段，企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題主要分為財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)等。

（一）財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境影響，即對(duì)并購方自身和被收購方的財(cái)務(wù)信息掌握不足引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購方對(duì)雙方的財(cái)務(wù)報(bào)表和年度報(bào)表分析不到位，受表象所迷惑做出錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策，使得自身的財(cái)力與并購能力不相符或者對(duì)于被收購企業(yè)的收購價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格脫節(jié)，從而引發(fā)的企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)指的是并購方對(duì)所兼并、收購企業(yè)的價(jià)值評(píng)估上所存在的風(fēng)險(xiǎn)，它與對(duì)財(cái)務(wù)信息的掌握息息相關(guān)，同時(shí)受到價(jià)值評(píng)估方法的影響，主要表現(xiàn)在企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)定價(jià)上的風(fēng)險(xiǎn)。收購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)資金流動(dòng)前景的預(yù)測(cè)直接影響到收購價(jià)格，信息掌握不全面、價(jià)值評(píng)估方法模式不適用，會(huì)導(dǎo)致定價(jià)過低或過高。定價(jià)過低導(dǎo)致收購失敗，定價(jià)過高使得資金成本投入太高，會(huì)陷入后期財(cái)務(wù)上入不敷出的困境。

（三）資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)資金的運(yùn)行即集資、融資的運(yùn)行方式，資金的籌集與運(yùn)用是企業(yè)并購過程中非常重要的經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)。不同的資金運(yùn)行方式所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小程度不同，合理實(shí)用的資金運(yùn)行方式可使企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度，順利完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的兼并和收購，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。資金運(yùn)行方式的不合理會(huì)導(dǎo)致外部集資、融資的高負(fù)債率和內(nèi)部資金的流動(dòng)性減小，使企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，嚴(yán)重影響到其再集資、融資的經(jīng)濟(jì)能力。

（四）支付風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)金支付、換股支付和混合支付是企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)方面的主要支付方式，每一種支付方式都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)不同的并購企業(yè)和并購管理模式應(yīng)該采用不同的支付方式，否則將會(huì)引起支付不到位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。支付方的現(xiàn)金承受能力會(huì)影響到企業(yè)并購的規(guī)模，換股支付陷入時(shí)間跨度大、操作不方便、稀釋股東控股權(quán)和成本高的弊端，混合支付中對(duì)現(xiàn)金、債券、股票等支付比例的把握不當(dāng)會(huì)引起資本機(jī)構(gòu)的紊亂，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施

企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)企業(yè)完成并購、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展影響巨大，因此，加強(qiáng)企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)提高企業(yè)并購效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購效益具有重要意義。

（一）充分把握財(cái)務(wù)信息

企業(yè)的并購應(yīng)該充分掌握財(cái)務(wù)信息，在年度報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表的認(rèn)識(shí)上更加深入全面，了解報(bào)表的局限性，深入到目標(biāo)企業(yè)調(diào)查其財(cái)務(wù)的真實(shí)情況，做到知根知底，最大限度減輕并購雙方的信息不對(duì)稱。對(duì)于應(yīng)收賬款、償還比例、成本差異和可回收性等相關(guān)信息進(jìn)一步考察，對(duì)被收購方的會(huì)計(jì)報(bào)表、利潤(rùn)報(bào)表仔細(xì)核實(shí)，做好并購前期風(fēng)險(xiǎn)的防范。

（二）準(zhǔn)確進(jìn)行價(jià)值評(píng)估

準(zhǔn)確進(jìn)行價(jià)值評(píng)估即是對(duì)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的防范。在把握好財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)之上，對(duì)其資金收益的前景作出合理的預(yù)測(cè)。在價(jià)值評(píng)估上，可聘用中介機(jī)構(gòu)，在沒有利益的干擾下，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)客觀、公正的評(píng)估，使評(píng)估方式更加專業(yè)化，評(píng)估結(jié)果更加科學(xué)合理。此外，在定價(jià)確定和價(jià)格談判上，并購方應(yīng)根據(jù)價(jià)值評(píng)估使之優(yōu)化，最大程度上防范定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）調(diào)整資金運(yùn)行方式

實(shí)現(xiàn)融資渠道的多樣化，有利于調(diào)整企業(yè)并購過程中的資金運(yùn)行方式。在保證資金安全的前提下，降低資本成本，拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大收益。對(duì)于并購雙方的資金要進(jìn)行定性定量分析，在合理利用現(xiàn)有政策的基礎(chǔ)上，收購方可采用短期融資、長(zhǎng)期融資、自用融資、負(fù)債融資和混合融資的方式調(diào)整資金運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)高收益的目標(biāo)。只有采用穩(wěn)定的融資渠道才能保證資金結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的鞏固。

（四）實(shí)現(xiàn)支付多樣化

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、成本最小化和股權(quán)稀釋最小化是企業(yè)并購過程中應(yīng)該遵循的支付原則。企業(yè)并購時(shí)在現(xiàn)金支付、股票支付、混合支付等多種支付方式的選擇上，應(yīng)該充分考慮到成本和各項(xiàng)支付方式的風(fēng)險(xiǎn)度，從而優(yōu)化支付方式的組合，實(shí)現(xiàn)支付多樣化。并購過程中，企業(yè)對(duì)現(xiàn)金、股票、債券支付比例應(yīng)該進(jìn)行精確計(jì)算，保證資金結(jié)構(gòu)的科學(xué)化和被收購方支付的及時(shí)到位，實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)通暢，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

通過上文對(duì)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響因素、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題及其防范措施的分析，我們可以了解到企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生原因、表現(xiàn)形式和應(yīng)對(duì)方法。只要用合理、科學(xué)、實(shí)用的方法，企業(yè)就可以在并購過程中將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度，使并購順利完成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的最大收益。企業(yè)并購給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，也有利于企業(yè)資源優(yōu)化配置。因此，加強(qiáng)有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施對(duì)合理配置各項(xiàng)資源更加有利，無論對(duì)我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還是企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化都具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購重組；財(cái)務(wù)；稅收問題；探討

企業(yè)并購重組作為一種資本優(yōu)化整合的有效方式，其是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大、實(shí)現(xiàn)制度改革的最直接的途徑。特別是在我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型不斷深化、國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)的并購重組活動(dòng)日趨頻繁，且形勢(shì)逐漸趨于多樣化和復(fù)雜化，促使企業(yè)并購重組過程中的財(cái)務(wù)及稅收管理難度增大。對(duì)此，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)對(duì)企業(yè)并購重組過程中形成的財(cái)務(wù)及稅收問題予以深入的研究，對(duì)涉稅政策予以了解，通過合理、合法的避稅措施，以此降低企業(yè)重組并購成本，對(duì)企業(yè)并購涉稅中的風(fēng)險(xiǎn)予以有效的防控，保證企業(yè)并購重組活動(dòng)的順利進(jìn)行。

一、并購重組中的財(cái)務(wù)及稅收問題

(一)各稅種各自為政的問題

由于企業(yè)并購重組過程中涉及的稅種比較多，而我國各種稅種的現(xiàn)行政策文件具有明顯的各自為政特征，缺乏統(tǒng)一而完善的稅收體系，促使企業(yè)并購重組種所涉及的各個(gè)稅種管理也存在各自為政的局面。比如說，企業(yè)并購重組中對(duì)整體轉(zhuǎn)讓權(quán)進(jìn)行財(cái)務(wù)處理時(shí)，我國增值稅以及營業(yè)稅對(duì)此內(nèi)容具有稅收優(yōu)惠。關(guān)于“整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)”，實(shí)際上是企業(yè)所得稅財(cái)務(wù)處理中的資產(chǎn)收購及企業(yè)合并處理。而土地增值稅方面更是沒有對(duì)整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)的解釋。并且，由于各地稅務(wù)機(jī)關(guān)對(duì)概念的理解和界定存在一定的差異，對(duì)稅種的處理方法也會(huì)存在的一定的差異。對(duì)此，企業(yè)在進(jìn)行并購重組時(shí)，應(yīng)該對(duì)此問題予以高度的重視，注重各稅種法律法規(guī)上的差異，對(duì)稅種是否適合優(yōu)惠政策予以確定，進(jìn)而確定企業(yè)并購重組的稅收成本。

(二)重組稅收政策的空白問題

由于企業(yè)并購重組的形式具有多樣化及復(fù)雜化的特點(diǎn)，促使企業(yè)并購及重組過程中的稅務(wù)處理及稅收管理難度比較大。但是，我國政府相關(guān)部門對(duì)此方面的政策規(guī)定具有一定的滯后性，經(jīng)常使用打補(bǔ)丁式的政策出臺(tái)方式，促使企業(yè)并購重組過程中的稅法管理存在許多監(jiān)管空白之處。比如說，在企業(yè)所得稅當(dāng)中，我國法律對(duì)重組的定義僅僅分為六種，并沒有對(duì)企業(yè)重組所有類型予以覆蓋。這樣的話，其他重組類型缺乏適用政策，而這些重組類型該如何處理，并沒有直接規(guī)定。在對(duì)土地增值稅的規(guī)定中，其所指的“兼并”是否等同于吸收合并，還是等同于合并。在實(shí)踐操作當(dāng)中缺乏明確的可操作規(guī)定，都是由各地稅務(wù)機(jī)關(guān)對(duì)此予以自由掌控。因此，在我國稅務(wù)管理研究當(dāng)中，對(duì)企業(yè)合并、分立中的土地增值稅收存在較大的爭(zhēng)議。企業(yè)在對(duì)并購重組過程中的財(cái)務(wù)及稅務(wù)問題中的政策空白區(qū)予以重視，事先與稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行溝通，提供有力的證據(jù)，以此達(dá)到降低稅務(wù)成本的目的。

(三)政策制定的短期性

由于稅收政策具有一定的導(dǎo)向性，且我國稅務(wù)政策的制定也會(huì)受到我國經(jīng)濟(jì)體系改革的影響，經(jīng)常會(huì)與之變動(dòng)。比如，我國早期的稅收政策主要針對(duì)的是外商投資企業(yè)的資金引入和技術(shù)引進(jìn)為主，后來又鼓勵(lì)國有制企業(yè)進(jìn)行改革。接著又開始運(yùn)用稅收政策來進(jìn)行企業(yè)資產(chǎn)股權(quán)的重組?？梢姡覈邥?huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)方針的變化而具有短期性的特點(diǎn)。再如，我國稅法對(duì)契稅重組政策的有效期限明確規(guī)定為三年，且每個(gè)三年出臺(tái)一條新的政策文件。這些政策內(nèi)容之間內(nèi)容具有明顯變化，納稅人要想完全適應(yīng)這種變化，掌握這些重組政策具有一定的難度。企業(yè)在并購重組過程中使用稅收政策時(shí)可通過專門的稅務(wù)管理部門或者專業(yè)的稅務(wù)管理人員來進(jìn)行企業(yè)并購重組過程中財(cái)務(wù)及稅收問題處理，以此避免政策使用錯(cuò)誤給企業(yè)帶來不必要的損失。同時(shí)，在企業(yè)土地增值稅的稅收管理中也存在此類問題，如：非房地產(chǎn)企業(yè)A將取得時(shí)價(jià)款800萬的土地使用權(quán)作價(jià)投資到另一家非房地產(chǎn)企業(yè)B，一年后，由于各種原因，B企業(yè)又將該地塊協(xié)議作價(jià)為1200萬元投資到一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)C用于商住綜合樓開發(fā)。B企業(yè)只需按增值額400萬元為計(jì)算應(yīng)繳納土地增值稅為120萬元。因此，應(yīng)改變非房地產(chǎn)企業(yè)以房地產(chǎn)投資于非房地產(chǎn)企業(yè)享受暫不征收土地增值稅的優(yōu)惠政策，有利于稅收征管。由此可見，對(duì)于企業(yè)而言政策的制定具有短期性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況開展稅務(wù)管理。

二、對(duì)企業(yè)并購重組涉稅風(fēng)險(xiǎn)予以有效的防范

從上述論證可知，我國企業(yè)并購重組中涉及的財(cái)務(wù)及稅務(wù)管理中仍存在不少問題，給企業(yè)的財(cái)務(wù)及稅務(wù)管理者帶來處理難度。為保證企業(yè)并購重組活動(dòng)的順利完成，企業(yè)應(yīng)對(duì)并購重組過程中的涉稅予以有效的風(fēng)險(xiǎn)防范。

(一)不同類型的企業(yè)并購重組所需要應(yīng)對(duì)的稅收政策

在當(dāng)前我國《公司法》等相關(guān)法律的規(guī)定中，企業(yè)的并購重組具有不同的類型，比如，企業(yè)法律形式變更、企業(yè)債務(wù)重組、股權(quán)收購、資產(chǎn)收購、企業(yè)合并、企業(yè)分立，每一種并購重組形式需要運(yùn)用不同的稅收政策。例如，在進(jìn)行企業(yè)法律形式變更時(shí)，企業(yè)的所得稅會(huì)發(fā)生兩種改變：一種是不涉及稅收征管實(shí)質(zhì)的變化，只是對(duì)法定代表人、注冊(cè)名稱、公司章程和經(jīng)營范圍進(jìn)行簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變，稅務(wù)管理人員可帶齊相關(guān)證件直接去稅務(wù)管理部門進(jìn)行稅務(wù)變更登記。而被更改企業(yè)的所得稅納稅事項(xiàng)，包括虧損結(jié)余、稅收優(yōu)惠等其他權(quán)益直接由變更后的企業(yè)繼承。再如在一個(gè)集團(tuán)控股下不同類型企業(yè)之間的重組，其只改變了公司所有權(quán)的歸屬問題，所以會(huì)對(duì)重組公司的法定代表人、注冊(cè)名稱及等予以改變，更改后的企業(yè)所得稅由集團(tuán)公司負(fù)擔(dān)。還有一種是法律形式改變引起的稅收征管實(shí)質(zhì)變化，例如法人轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人獨(dú)立企業(yè)、合伙企業(yè)等非法人組織等，這樣應(yīng)要求企業(yè)進(jìn)行財(cái)產(chǎn)的清算、分配，以及對(duì)股東重新投資予以確定，最終成了新的企業(yè)。

(二)開展有效的稅務(wù)籌劃工作

由于我國企業(yè)并購重組的形式具有多元化、復(fù)雜化的特點(diǎn)，且涉及到大量的稅收問題，對(duì)企業(yè)的并購重組成本具有直接的影響。并且，企業(yè)開展并購重組活動(dòng)大多是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而開展的，其對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。因此，企業(yè)應(yīng)該積極開展有效的稅務(wù)籌劃工作，通過科學(xué)、合理的稅務(wù)籌劃來降低企業(yè)并購重組的稅務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或者是改革的完成。比如說，在企業(yè)法律形式變更中的稅務(wù)籌劃構(gòu)建工作，可以利用國家稅收優(yōu)化政策的差異性來降低企業(yè)并購重組的稅收成本，將企業(yè)地址遷移到可以享受國家稅收優(yōu)惠的西部地區(qū)，以此享受更高的地方稅收財(cái)政返還率。也可以通過選擇符合我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)扶持政策的經(jīng)營內(nèi)容，以此享受到高新技術(shù)企業(yè)等專享的優(yōu)惠政策。企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中，企業(yè)可以通過企業(yè)分立來降低企業(yè)的稅收成本，促使原本使用高稅率的企業(yè)分解成兩個(gè)或者更多的新企業(yè)，運(yùn)用免稅分立來降低企業(yè)所得稅的稅收負(fù)擔(dān)，也可以通過分立來增加增值稅的進(jìn)項(xiàng)，進(jìn)而達(dá)到降低企業(yè)稅收成本的目的。

(三)對(duì)企業(yè)并購重組中的涉稅風(fēng)險(xiǎn)源予以防范

同時(shí)，企業(yè)在開展并購時(shí)還需要對(duì)被合并企業(yè)進(jìn)行全面調(diào)查，對(duì)其稅收情況予以全面了解，特別是對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的歷史稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和未履行應(yīng)盡的納稅義務(wù)予以明確，進(jìn)而達(dá)到控制涉稅風(fēng)險(xiǎn)的目的。除此之外，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)稅務(wù)管理人員的培訓(xùn)，對(duì)國家政策導(dǎo)向和地區(qū)政策之間的差異予以實(shí)時(shí)關(guān)注，對(duì)稅收政策予以更為深入的了解，從而奠定起良好的涉稅風(fēng)控基礎(chǔ)。

第7篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究范文

并購整合 策略 問題

隨著當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，并購成為企業(yè)達(dá)成迅速擴(kuò)張的重要途徑。然而，并購并非雙方的資源的簡(jiǎn)單相加，而是涉及資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理、文化等諸多方面的有效整合。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，如果不能?duì)被并購方進(jìn)行全面的有效整合，使其與自身的經(jīng)營發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，就無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、達(dá)到分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增加企業(yè)價(jià)值等并購目的，因而整合是決定并購成敗的關(guān)鍵一環(huán)。

一、企業(yè)并購整合的含義及重要性

企業(yè)并購整合，指并購企業(yè)在獲得被并購企業(yè)的資產(chǎn)的所有權(quán)或?qū)τ诮?jīng)營的控制權(quán)后，通過采取連貫的戰(zhàn)略手段、方式方法等，對(duì)被并購企業(yè)的資產(chǎn)、人力等資源的有序融合和重建，從而使并購后的企業(yè)依照預(yù)期的并購目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。并購整合的重要性主要包括以下兩點(diǎn)：

1.并購整合是決定并購成功與否的關(guān)鍵。美國唐納德.魯濱遜等在《并購之后：成功整合的權(quán)威指南》中這樣說過：“許多負(fù)責(zé)策劃兼并與收購的人士常常對(duì)于處理并購交易的法律和財(cái)務(wù)問題十分熟悉，但遺憾的是，他們沒有如何管理好被兼并后的企業(yè)的相應(yīng)知識(shí)。無論兼并實(shí)施者做了多么好的設(shè)計(jì)，如果管理層沒有很好的實(shí)現(xiàn)它，都不可能成為一宗漂亮的交易。”企業(yè)并購行為結(jié)束后， 企業(yè)能否將目標(biāo)企業(yè)的資源與企業(yè)原有資源進(jìn)行有效地整合， 是企業(yè)并購成敗的決定性因素。如果不能有效地進(jìn)行整合，不僅不能實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的沉重包袱，甚至使經(jīng)過艱苦努力實(shí)現(xiàn)的并購功敗垂成。

2.并購整合是培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。核心競(jìng)爭(zhēng)力是“一個(gè)企業(yè)所特有的、經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。它可以使企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得穩(wěn)定超額利潤(rùn)?！逼髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成路徑包括內(nèi)部生成和外部獲得，并購為外部獲得提供了基礎(chǔ)，但是只有經(jīng)過整合，才能將人力資源、管理戰(zhàn)略、文化等要素有機(jī)結(jié)合，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、并購整合的內(nèi)容與目標(biāo)

并購方要進(jìn)行并購后的整合，首先必須明確整合的基本內(nèi)容與目標(biāo)。并購整合主要包括有形整合和無形整合。有形整合包含有形資產(chǎn)、財(cái)務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合等，無形整合主要是指人力資源、管理戰(zhàn)略和企業(yè)文化整合，具體如下：

1.有形資產(chǎn)整合。并購后對(duì)于有形資產(chǎn)的整合，需對(duì)其進(jìn)行適應(yīng)性和經(jīng)濟(jì)性兩方面的分析。適應(yīng)性分析是指從資產(chǎn)的物理性能、技術(shù)層面等分析資產(chǎn)是否適用于并購后的生產(chǎn)經(jīng)營；而經(jīng)濟(jì)性分析即效率性分析，是分析資產(chǎn)的使用是否經(jīng)濟(jì)，帶來的凈現(xiàn)值是否為正。對(duì)于不具備以上二者的資產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)該盡快處置以收回現(xiàn)金。

2.財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購整合中的最主要的內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)之一。財(cái)務(wù)協(xié)同，能夠統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)資金，降低管理費(fèi)用，提高融資能力，和實(shí)現(xiàn)節(jié)稅效應(yīng)。并購后的財(cái)務(wù)整合，要設(shè)立一套完善高效的財(cái)務(wù)運(yùn)行制度，包括會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、績(jī)效考核制度、內(nèi)部控制等方面，實(shí)現(xiàn)對(duì)并購各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效管理，包括經(jīng)營、投資、籌資等。此外，企業(yè)也要重視財(cái)務(wù)部門的整合，合理地對(duì)財(cái)務(wù)崗位職責(zé)進(jìn)行分工。

3.組織結(jié)構(gòu)的整合。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，秉承科學(xué)、高效、透明等原則，對(duì)企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)改造，確保企業(yè)有完備的制度和科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，形成效率高、配合得當(dāng)?shù)墓ぷ鳈C(jī)制，以實(shí)現(xiàn)并購雙方的最佳協(xié)同作用，減少摩擦，提高經(jīng)營運(yùn)行效率。

4.管理戰(zhàn)略的整合。并購后的管理戰(zhàn)略的整合就是并購企業(yè)利用自身的管理優(yōu)勢(shì)，做好目標(biāo)企業(yè)的機(jī)制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新工作，使并購企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)在被并購企業(yè)生根、開花、結(jié)果。管理整合的目標(biāo)主要包括建立公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制和制定一整套生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。

5.人力資源的整合。人力資源的整合也是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。由于并購導(dǎo)致的員工諸如缺乏安全感、信任度下降和情感沖擊等心理變化和喪失責(zé)任心、跳槽等行為的負(fù)面影響將導(dǎo)致企業(yè)效率的下降。針對(duì)以上問題，人力資源的整合應(yīng)盡快明確公司的發(fā)展目標(biāo)和人才留用政策、盡快安置不適員工、重視對(duì)關(guān)鍵人才的保留和整合、重組員工團(tuán)隊(duì)和制定員工福利計(jì)劃等，使被并購企業(yè)員工有歸屬感，較快適應(yīng)新的工作環(huán)境，放心工作，以保證企業(yè)的正常運(yùn)營，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

6.企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化是企業(yè)的精髓，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的無限動(dòng)力。并購后的企業(yè)文化整合需對(duì)雙方企業(yè)各自的文化進(jìn)行有效的分析，吸取二者中積極向上的文化，摒棄阻礙企業(yè)發(fā)展的落后文化，達(dá)成理念趨同，實(shí)現(xiàn)文化的相互融合，從而提高企業(yè)的親和力和凝聚力。

三、并購整合操作中應(yīng)注意的幾個(gè)主要問題

并購整合是并購成敗的關(guān)鍵因素，因其內(nèi)容的多樣和繁雜，在整合的具體操作中應(yīng)該主要注意以下幾個(gè)方面的問題：

1.盡快處置凈現(xiàn)值為負(fù)的資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)。并購整合要注重資產(chǎn)和組織機(jī)構(gòu)的效率水平，對(duì)于無法為企業(yè)價(jià)值增值服務(wù)的部分要盡快進(jìn)行處理，否則就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。

2.不要大幅度修改原有的管理制度。大幅度修改原有的管理制度會(huì)使目標(biāo)企業(yè)的員工難以在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)新的工作環(huán)境和要求，甚至容易產(chǎn)生失落感和抵觸情緒，從而導(dǎo)致員工的服從性不高，工作的積極性和效率也會(huì)降低，不利于企業(yè)的經(jīng)營。

3.不要輕易更換關(guān)鍵人員。獨(dú)一無二的人力資本是使一個(gè)企業(yè)憑借其獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資本資源，被并購企業(yè)高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員、重要部門的關(guān)鍵崗位人員在目標(biāo)企業(yè)發(fā)展中的作用至關(guān)重要。并購的人力資源整合應(yīng)該重視對(duì)這些關(guān)鍵人員的安置，使其更好地為并購后的企業(yè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購 財(cái)務(wù)可行性因素 財(cái)務(wù)問題 對(duì)策

20世紀(jì)80年代美國曾經(jīng)出現(xiàn)所謂“并購風(fēng)”，在90年代形成愈演愈烈之勢(shì)。1990年，全球企業(yè)并購案所涉及的金額超過4640億美元，1998年這個(gè)數(shù)字猛增到25000億美元，而在2004年，該數(shù)字更達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的10萬億美元。美國著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，大部分的并購都以失敗告終。值得注意的是，中國的一些頂尖企業(yè)卻能夠冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)知難而上，例如海爾集團(tuán)并購案例、聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC業(yè)務(wù)等。并購作為一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)行為，在西方國家已經(jīng)有100多年的發(fā)展史，并有著深刻的政治、經(jīng)濟(jì)等諸多方面的原因。企業(yè)并購的浪潮正向全球化推進(jìn)，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)造成巨大的沖擊和影響。

一、企業(yè)并購的概念、動(dòng)因和目的

企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購活動(dòng)的總稱。兼并是指兩個(gè)或更多的企業(yè)組合在一起，其中一個(gè)企業(yè)保持其原有名稱，而其他企業(yè)不再以法律實(shí)體形式存在。收購是指一個(gè)企業(yè)以購買全部或部分股票（或稱為股份收購）的方式購買了另一個(gè)企業(yè)的全部或部分所有權(quán)，或者以購買全部或部分資產(chǎn)（或稱資產(chǎn)收購）的方式購買另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)。企業(yè)并購最直接的動(dòng)因和目的主要有以下三方面：一是為了擴(kuò)大資產(chǎn)，搶占市場(chǎng)份額；二是取得廉價(jià)原料和勞動(dòng)力，進(jìn)行低成本競(jìng)爭(zhēng)；三是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)，跨入新的行業(yè)。當(dāng)然并購有時(shí)也與以上目的無關(guān)，如可能僅僅為當(dāng)龍頭老大或是盲目追求企業(yè)擴(kuò)張等等。

二、企業(yè)并購的財(cái)務(wù)可行性因素

企業(yè)成功并購需要從目標(biāo)選擇到對(duì)目標(biāo)公司的評(píng)價(jià)，再到對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面的規(guī)劃，并加以有效的控制對(duì)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)可行性因素進(jìn)行準(zhǔn)確而又具體的分析，就會(huì)為并購的成功奠定穩(wěn)固的基石。

1、目標(biāo)企業(yè)的選擇及其價(jià)值評(píng)估

在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估時(shí)要將上市公司和非上市公司分別對(duì)待。對(duì)于目標(biāo)上市公司的價(jià)值評(píng)估可以采用：一是收益分析法，就是以市盈率和每股收益為基礎(chǔ)，是一種短期分析。二是市場(chǎng)模型。這種模型把一種股票的收益與綜合市場(chǎng)指數(shù)聯(lián)系起來，在一定時(shí)期內(nèi)，某種股票收益可能隨著市場(chǎng)收益線形變化。三是資本資產(chǎn)定價(jià)模型，即描述包括上市股票在內(nèi)的各種證券的風(fēng)險(xiǎn)與收益之間關(guān)系的模型。

對(duì)于目標(biāo)非上市公司的價(jià)值評(píng)估可以采用：一是資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法。目前國際上通行的資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)主要有賬面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、清算價(jià)值、公平價(jià)值、續(xù)營價(jià)值。以上五種資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的側(cè)重點(diǎn)各有差異，因而其使用范圍也不盡相同。二是收益法。就是根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的收益和市盈率確定其價(jià)值的方法。三是貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法。這種方法對(duì)于目標(biāo)上市公司和目標(biāo)非上市公司同時(shí)適用。

2、并購的資金籌措

并購?fù)枰罅康馁Y金，少則百萬，多則上億美元。并購使得企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模巨大的現(xiàn)金流出，不同于正常的經(jīng)營資金需求，靠企業(yè)自身的力量也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此能否籌集到并購所需要的大量資金成為企業(yè)并購的重要前提，也是并購能否實(shí)施的關(guān)鍵。并購資金的籌措主要有內(nèi)部和外部?jī)纱笄?，主要有債券支付、杠桿收購支付、股票支付或交換等方式。

3、并購的成本因素

企業(yè)并購的成本主要包括：一是并購?fù)瓿沙杀?。指在并購過程中發(fā)生的直接成本和間接成本。二是并購整合成本。指并購后為使并購企業(yè)和被并購企業(yè)整合在一起，而需要支付的長(zhǎng)期營運(yùn)成本。三是并購?fù)顺龀杀?。指在并購時(shí)應(yīng)該考慮到，并購并不一定成功。一個(gè)企業(yè)在實(shí)施并購?fù)獠繑U(kuò)張時(shí)，還必須考慮到一旦擴(kuò)張不成功如何以最低代價(jià)撤退的成本問題。四是并購機(jī)會(huì)成本，指并購活動(dòng)占用的資金，投入到其他用途所可能獲得的收益如果并購活動(dòng)的機(jī)會(huì)成本很高，就意味著并購獲得的相對(duì)收益很小，甚至是相對(duì)損失。在對(duì)企業(yè)并購進(jìn)行成本分析時(shí)，要圍繞企業(yè)降低成本的要求進(jìn)行。還要考慮全面、詳細(xì)，以免在分析時(shí)有所疏漏，造成具體實(shí)施時(shí)成本過高，進(jìn)而不能達(dá)到企業(yè)并購的目的。

4、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)因素

企業(yè)并購是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)很大的活動(dòng)。投資就必然有風(fēng)險(xiǎn)。如果風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)能夠承受的范圍內(nèi)，那么投資并購行為就可以進(jìn)行；相反，就應(yīng)該適時(shí)放棄。

企業(yè)并購可能帶來的潛在危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)如下：一是營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。即企業(yè)并購?fù)瓿珊?，可能無法使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場(chǎng)份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)共享。二是信息風(fēng)險(xiǎn)。信息是非常重要的，信息的充分與否決定著企業(yè)并購成本的大小。及時(shí)與真實(shí)的信息可以降低企業(yè)的并購成本，從而大大提高企業(yè)并購的成功率。三是融資風(fēng)險(xiǎn)。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需求、融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)、現(xiàn)金支付是否影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)等。四是反收購風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)不愿意被并購時(shí)，可能會(huì)不惜一切代價(jià)實(shí)施反并購策略，其反并購活動(dòng)就會(huì)對(duì)并購企業(yè)構(gòu)成相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。五是法律風(fēng)險(xiǎn)。各國關(guān)于并購的法律法規(guī)一般都通過增加并購成本而提高并購難度。六是體制風(fēng)險(xiǎn)。在我國國有企業(yè)資本運(yùn)營過程中相當(dāng)一部分企業(yè)并購行為都是由政府撮合而實(shí)現(xiàn)的，盡管大規(guī)模的企業(yè)并購活動(dòng)離不開政府的支持和引導(dǎo)，但是并購行為畢竟是一種市場(chǎng)行為。如果政府依靠行政手段對(duì)企業(yè)并購大包大攬，不僅背離市場(chǎng)原則，難以達(dá)到預(yù)期效果，而且往往還會(huì)給并購企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)偏離資產(chǎn)最優(yōu)組合目標(biāo)。

5、企業(yè)并購的收益因素

企業(yè)并購的最終目的是取得收益。在成功的企業(yè)并購活動(dòng)中，相對(duì)于其并購前的市場(chǎng)價(jià)值而言，被并購企業(yè)的股東增加了可觀的財(cái)富，其財(cái)富的增加來源于并購企業(yè)支付的溢價(jià)。溢價(jià)的幅度平均為30%，甚至還出現(xiàn)過80%的溢價(jià)。對(duì)并購企業(yè)來講，其價(jià)值變化的影響不是如此明顯。收益的實(shí)現(xiàn)方式有兩種：一是通過并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)；二是通過稅收上的納稅優(yōu)惠來實(shí)現(xiàn)。并購協(xié)同效應(yīng)是使得兩個(gè)企業(yè)組成一個(gè)企業(yè)之后，其產(chǎn)出比兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出之和還要大的情形，通常認(rèn)為是“1+1大于2”的效應(yīng)。稅收上的納稅優(yōu)惠在企業(yè)的正常經(jīng)營活動(dòng)中可能是無法得到的，但有時(shí)通過并購活動(dòng)，可以將這些鼓勵(lì)性措施轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體利益。

三、我國企業(yè)并購中存在的主要問題

首先，政府對(duì)企業(yè)并購進(jìn)行干預(yù)。在我國，政府干預(yù)企業(yè)并購的目的，主要是幫助企業(yè)擺脫虧損局面，使企業(yè)走出經(jīng)營困境，但是收效卻不明顯。其次，上市公司信息披露不充分，造成并購方資產(chǎn)負(fù)債率過高。由于我國會(huì)計(jì)師事務(wù)所提交的審計(jì)報(bào)告水分較多，并購雙方的信息嚴(yán)重不對(duì)稱，使得并購方很難準(zhǔn)確判斷目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力。在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的收購價(jià)格，由此導(dǎo)致并購方資產(chǎn)負(fù)債率過高，目標(biāo)企業(yè)不能產(chǎn)生預(yù)期盈利而陷入財(cái)務(wù)困境。再次，中介機(jī)構(gòu)在企業(yè)并購支付方式選擇上的作用還沒有充分發(fā)揮。在我國，投資銀行的行業(yè)操作能力低，影響了我國企業(yè)并購的發(fā)展。最后，流動(dòng)性資源過多。我國企業(yè)并購大多采用現(xiàn)金支付方式。如果企業(yè)本身沒有大量閑置資金，就需要對(duì)外籌集資金，以保證并購的順利進(jìn)行。大量的長(zhǎng)期負(fù)債會(huì)大大改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，或令企業(yè)被迫接受一系列限制性條款，限制企業(yè)正常經(jīng)營活動(dòng)的開展和資金的正常運(yùn)作。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購目的、自身資本結(jié)構(gòu)等多方面因素選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y渠道，避免因融資渠道、還款方式選擇不當(dāng)增加企業(yè)資本成本，令企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

四、我國企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)問題的對(duì)策

1、實(shí)行政企分開

只有有效地實(shí)現(xiàn)政企分開，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，才能規(guī)范政府和企業(yè)的行為，避免兩者相互“越位”；只有實(shí)行政企分開，政府與企業(yè)才能更好地在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中進(jìn)行角色定位。

2、合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

企業(yè)在并購前，應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的審查和評(píng)價(jià)，并聘請(qǐng)投資銀行對(duì)目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)發(fā)展前景、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，進(jìn)而對(duì)目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測(cè)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理估價(jià)。

3、合理安排資金支付

并購雙方協(xié)商好收購價(jià)格，并購方就應(yīng)根據(jù)并購支付方式著手籌措資金。一是現(xiàn)金方式并購?，F(xiàn)金方式并購是最簡(jiǎn)單迅速的一種支付方式。對(duì)目標(biāo)公司而言，不必承擔(dān)證券風(fēng)險(xiǎn)，交割簡(jiǎn)單明了。缺點(diǎn)是目標(biāo)企業(yè)不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益。對(duì)于并購企業(yè)而言，要求有足夠的現(xiàn)金頭寸和籌資能力，交易規(guī)模也常常受到獲利能力的制約。二是換股并購。即并購企業(yè)將目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)按一定比例換成本企業(yè)的股權(quán)，視具體情況，可分為增資換股、庫存股換股等。換股并購對(duì)于目標(biāo)企業(yè)股東而言，可以推遲收益時(shí)間，達(dá)到合理避稅或延遲交稅的目標(biāo)，亦可分享并購企業(yè)價(jià)值增值的好處。對(duì)并購方而言，比現(xiàn)金支付成本要小許多，但換股并購稀釋了原有股東對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。三是綜合證券并購方式，即并購企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式。選擇好各種融資工具的種類結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)以及價(jià)格結(jié)構(gòu)，可以避免上述兩種方式的缺點(diǎn)。可防止并購方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋，從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移。四是杠桿收購方式。杠桿收購是指收購者主要通過借債來取得所需資金并獲得收購企業(yè)的股權(quán)，然后通過經(jīng)營被收購企業(yè)取得的現(xiàn)金流量來償還所借債務(wù)的一種收購方法。

4、發(fā)展資本市場(chǎng)，促使金融工具多樣化

在發(fā)展資本市場(chǎng)的同時(shí)，還應(yīng)注重中介機(jī)構(gòu)的培育，應(yīng)給我國投資銀行、證券公司這些中介機(jī)構(gòu)提供充分的發(fā)展空間，利用它們的資本實(shí)力、信用優(yōu)勢(shì)和信息資源，為企業(yè)并購開創(chuàng)多種多樣的籌資渠道。

第9篇：企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合財(cái)務(wù)管理

引言

企業(yè)并購后進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合，不僅關(guān)系到一次并購活動(dòng)的成功與否，也關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合，最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在長(zhǎng)豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚(yáng)子財(cái)務(wù)整合的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行探討。

1企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合應(yīng)該注意的問題

1.1明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著我國經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化步伐的加快，越來越多的企業(yè)將直接參與到國際競(jìng)爭(zhēng)中，原來那種純粹以完成兼并政治任務(wù)或獲取資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓差價(jià)為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?zhàn)略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)有效地制定及實(shí)施財(cái)務(wù)資源的整合確定明確的目標(biāo)，成為企業(yè)在兼并后首先應(yīng)采取的措施，為企業(yè)有效實(shí)施兼并后的財(cái)務(wù)整合指明方向。企業(yè)在兼并必須克服一味追求規(guī)模，盲目“做大”的非經(jīng)濟(jì)傾向。企業(yè)在選擇兼并作為擴(kuò)張方式時(shí)，必須有一個(gè)核心指導(dǎo)思想，擴(kuò)張的規(guī)模必須以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為原則，以有利于發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力為原則。企業(yè)兼并提高了企業(yè)規(guī)模，但不一定就能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

1.2并購后的財(cái)務(wù)管理采取整體性和實(shí)用性

企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對(duì)于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時(shí)進(jìn)行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對(duì)不良債務(wù)及時(shí)通過各種方式進(jìn)行重組。并購企業(yè)不僅對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行管理，而且對(duì)自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)。

在并購后財(cái)務(wù)管理時(shí)，應(yīng)對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)全面進(jìn)行定性分析，對(duì)并購后集團(tuán)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團(tuán)資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團(tuán)內(nèi)在價(jià)值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時(shí)出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)當(dāng)中，對(duì)于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時(shí)轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因?yàn)橘Y產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時(shí)再投入使用，變沉淀資金為運(yùn)營資金，而且因?yàn)殚e置資產(chǎn)通常會(huì)發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲(chǔ)存保管費(fèi)用。此外，還應(yīng)充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。

1.3財(cái)務(wù)整合過程中要注意文化的融合

企業(yè)要致力于建立與戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)協(xié)同的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化模式，重點(diǎn)培養(yǎng)忠誠于企業(yè)哲學(xué)并能夠系統(tǒng)思考、執(zhí)行的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化。

企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對(duì)象等。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業(yè)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購方會(huì)更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對(duì)它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對(duì)文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會(huì)將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對(duì)被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時(shí)，兼并方常常會(huì)選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時(shí)，選擇分離式的可能性較大。

企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對(duì)多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對(duì)于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性，多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對(duì)此十分贊同，甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。因此，一個(gè)多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見，處理好新舊文化的關(guān)系其重要性顯而易見。

搞好理財(cái)文化的整合，使被并企業(yè)與兼并企業(yè)的理財(cái)觀念、財(cái)務(wù)管理思維模式、價(jià)值理念等融為一體，形成與兼并后的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致的理財(cái)文化。唯有在被兼并企業(yè)中成功實(shí)行了理財(cái)文化的整合，才能使得其他財(cái)務(wù)資源的整合得以順利實(shí)施并取得成效。

1.4規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方的意志應(yīng)通過對(duì)資金、財(cái)務(wù)活動(dòng)的調(diào)控從而在被并購方得到完全的體現(xiàn)，以確保投資回報(bào)這個(gè)終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就決定了并購方集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織的設(shè)置模式，對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，可在總部分別設(shè)置兩個(gè)管理部門，一是主管總部財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)管理部門，二是主管對(duì)被并購子公司進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部門，這兩個(gè)部門各司其職,職責(zé)分明。對(duì)于規(guī)模很大的企業(yè)集團(tuán)，除了前述的兩個(gè)部門外，還可以考慮在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置第三個(gè)部門，即信貸管理部，專門從事企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通。

1.5對(duì)并購方案進(jìn)行成本-效益分析

企業(yè)并購的成本-收益決策分析，就是將并購計(jì)劃的收益和成本進(jìn)行比較，評(píng)價(jià)并購計(jì)劃是否可行的過程。其決策原則是：如果并購計(jì)劃的收益不能夠彌補(bǔ)成本或者不足以產(chǎn)生以差異化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么并購計(jì)劃就是不可行的；相反就是可行的，企業(yè)進(jìn)行并購活動(dòng)需要付出成本，它由并購方企業(yè)購買目標(biāo)企業(yè)的成本以及企業(yè)并購后進(jìn)行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括并購方企業(yè)設(shè)計(jì)、制定、實(shí)施和評(píng)估整合計(jì)劃所支付的顯性成本，也包括由于整合進(jìn)程滯后或整合效果不理想而造成的企業(yè)管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業(yè)并購的收益具有不確定性，分析企業(yè)并購的收益，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本、有效突破進(jìn)入新領(lǐng)域的壁壘、合理避稅、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。