公司戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文

一、我國企業(yè)集團公司內部審計存在的問題

目前，我國企業(yè)集團內部基本設置了內部審計職能部門，配備了較為專業(yè)的內部審計工作者，但是，我們必須承認，在具體條例及規(guī)定沒有出臺的情況之下，企業(yè)集團內部對于內部審計的認識面并不廣，認識程度并不深，在審計工作中極易出現(xiàn)問題。

(一)審計意識不足，審計人員對內部審計工作認識模糊

這里的審計意識不足是相對而言的，如今的企業(yè)集團對于內部審計的重視程度已經有了很大的提高，但是，在工作過程中，不少企業(yè)集團對于內部審計都無法進行準確的定位，內部審計在對企業(yè)管理層進行監(jiān)督的同時擔負著集團管理等工作，在意識上偏重生產，不注重內部管理的提升。統(tǒng)計顯示，如今的大部分企業(yè)對于內部審計戰(zhàn)略也有了一定認識，但是，實際制定明確的、長期的內部審計戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)還不到企業(yè)總量的百分之二十。這種現(xiàn)狀極大地制約了我國內部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的構建。

(二)內部審計獨立性受到削弱，權威性不足

導致企業(yè)集團內部審計失效的原因很大一部分來自其機構本身的權威性與獨立性不足，雖然大部分企業(yè)集團都建立了相應的內部審計機構，但是由于其他部門或者工作的制約，內部審計常常需要結合其他部門的意見作出結論，在實際工作中，內部審計機構結論的權威性很難得到保障，其公平與否難以確認，導致審計職責的弱化，對風險管理產生了不利影響。

二、構建企業(yè)集團公司內部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的關鍵因素

企業(yè)集團公司在市場經濟環(huán)境之中開展經營活動，因此，企業(yè)集團公司的經濟活動必然受到市場經濟環(huán)境的影響，這影響了企業(yè)集團內部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系構建的方向。委托機制之下，企業(yè)集團戰(zhàn)略決策對于企業(yè)內部審計戰(zhàn)略的影響是根本性的，因此，集團戰(zhàn)略規(guī)劃及集團決策層意愿也成為了決定內部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系構造的關鍵性因素。

(一)以企業(yè)集團公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃為核心

內部審計作為管理的手段，其目的及方向也必須符合全局戰(zhàn)略方向。因此，在構建企業(yè)集團公司內部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的過程中，企業(yè)集團的總體發(fā)展目標才是核心，要按照企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略方向制定內部審計戰(zhàn)略方向，只有這樣，才能保障內部審計系統(tǒng)在集團內部的兼容性，才能促使內部審計職能真正為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

(二)充分考慮經濟環(huán)境變化

市場經濟條件下運作的企業(yè)集團公司必然受到外部經濟環(huán)境的影響。隨著世界經濟的發(fā)展，經濟全球化勢頭越來越強，國際間、行業(yè)間企業(yè)聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)集團在發(fā)展過程中受到市場的影響越來越大。因此，在構建企業(yè)集團公司內部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的過程中，企業(yè)集團應該充分考慮外部市場經濟環(huán)境，將內部審計戰(zhàn)略與市場緊密聯(lián)系起來，從而提高市場兼容度。

(三)按照自身發(fā)展周期構建發(fā)展階段

每一家公司都會經歷不同的發(fā)展周期，實力強弱，規(guī)模大小都會經歷發(fā)展變化的過程。在生命周期理論中，企業(yè)的生命周期包括萌芽期、發(fā)展期、成熟期及衰落期四個階段，這四個階段當中分別存在不同特點。以成熟期為例。成熟期是企業(yè)集團實力最為強盛的時期，這一時期的公司規(guī)模達到最大，經營項目眾多，經濟活動十分復雜。因此，在這一階段當中，企業(yè)集團的內部審計應該幫助企業(yè)盡可能規(guī)避風險，避免因內部管理成本耗費出現(xiàn)的虧損，保障企業(yè)的持續(xù)盈利能力。當然，成熟期的到來必然預示著衰退期的產生，在這一期間，內部審計應該充分做好后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃，避免企業(yè)集團后期發(fā)展中，由于公司實力的急劇收出現(xiàn)的可盈利經營項目廢棄，保障企業(yè)集團發(fā)展的持續(xù)能力，防止企業(yè)集團利益受損。

(四)充分研究管理層意愿，設置管理層意愿彈性范圍

內部審計機制必須與公司決策向適應才能夠發(fā)揮出最大效能。在市場環(huán)境之中，不同企業(yè)集團內部組織結構是不同的，在決策上也會存在較大差異，管理方式各異，這些決策也決定了企業(yè)集團的發(fā)展方向。因此，在構建企業(yè)集團公司內部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的過程中，應該充分將管理層意愿考慮完備。此外，企業(yè)決策層很可能出現(xiàn)更替，因此，在構建內部審計戰(zhàn)略規(guī)劃體系的過程中，企業(yè)集團應該將決策層人員的變化充分考慮進來，留出一定的彈性空間，避免由于決策層更替或者決策變更對內部審計兼容性造成影響，提高內部審計的適應性。

第2篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關鍵詞：發(fā)展規(guī)劃；規(guī)劃管理

1規(guī)劃的編制為企業(yè)提供了明確的發(fā)展目標

發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的路線、原則和綱領，描繪了企業(yè)總體發(fā)展藍圖，目前企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動發(fā)展規(guī)劃的規(guī)劃框架，在創(chuàng)新市場營銷、拓展國際經營、實施科技創(chuàng)新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發(fā)展保駕護航。中車戚墅堰公司以內燃機車造修為主業(yè)的百年老企業(yè)，長期以來一業(yè)獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產業(yè)比重偏小，缺少第二支柱產業(yè)。隨著鐵路內燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經營業(yè)績，一度出現(xiàn)嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動規(guī)劃時，對主要發(fā)展指標及具體發(fā)展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發(fā)展新產業(yè)，推動公司向高質量發(fā)展方向健康發(fā)展。

2規(guī)劃工作存在的不足或難點

反思我公司在規(guī)劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環(huán)節(jié)中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規(guī)劃工作的難點所在：（1）規(guī)劃制定過程難以嚴謹。隨著企業(yè)競爭的逐漸激烈，外部環(huán)境的不斷變化，面對可能出現(xiàn)的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規(guī)劃編制需要考慮的因素太過復雜，規(guī)劃的編制是對一個企業(yè)前瞻性、洞察能力的最大體現(xiàn)，而這正是目前所缺乏的，導致規(guī)劃制定難以做到科學嚴謹，規(guī)劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規(guī)劃論證相對缺失。目前我們在編制規(guī)劃時，整個過程缺少論證環(huán)節(jié)，某些發(fā)展方向和領域的規(guī)劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規(guī)劃實施過程左右為難，規(guī)劃遲遲停留在紙面。應該對規(guī)劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業(yè)務領域的公司內部專家參與討論和論證，分析發(fā)展環(huán)境，集思廣益，減少規(guī)劃的盲目性。（3）規(guī)劃落實缺少監(jiān)控。規(guī)劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發(fā)生偏向。首先在規(guī)劃的落實方面，跟蹤監(jiān)管職責還不明確，規(guī)劃管理部門往往只負責編制規(guī)劃，規(guī)劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業(yè)發(fā)展方向方面，企業(yè)的經營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業(yè)規(guī)劃的內容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規(guī)劃中沒有列入的，企業(yè)的發(fā)展方向就會產生改變，就會脫離規(guī)劃的監(jiān)控視角。

3規(guī)劃工作的下一步打算

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的核心內涵是按照戰(zhàn)略規(guī)劃前瞻性、引導性、挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為驅動，對企業(yè)規(guī)劃實施全過程動態(tài)管理的管理體系。要建立一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系，包括規(guī)劃管理組織體系、業(yè)務流程和制度。（1）建立適應發(fā)展規(guī)劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規(guī)劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰(zhàn)略與規(guī)劃管理職能，組織總體戰(zhàn)略規(guī)劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統(tǒng)規(guī)劃及職能規(guī)劃的組織體系，進行公司發(fā)展規(guī)劃編制和實施推進。（2）完善規(guī)劃管理的制度及流程。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)都會遵守科學的業(yè)務流程，而要有效地開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，還必須為此制定嚴整的企業(yè)流程、制度。制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程是讓整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規(guī)劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規(guī)范流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。

4規(guī)劃管理工作的建議

（1）加強企業(yè)規(guī)劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、產業(yè)定位等進行全面系統(tǒng)的分析研究。另一方面要以趕超世界先進企業(yè)為目標開展對標管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網(wǎng)絡，收集、分析數(shù)據(jù)，要形成從生產技術到經營管理的各個領域的系統(tǒng)化對標體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內部資源、能力與外部環(huán)境評估分析的基礎上，通過SWOT分析揭示公司的優(yōu)勢、劣勢、和面臨的機遇、威脅或挑戰(zhàn)，從面有效發(fā)揮戰(zhàn)略的先導作用。這既是規(guī)劃編制工作的依據(jù)，同時也是企業(yè)避免盲目發(fā)展的保障。（2）加強規(guī)劃討論和論證、推進決策的科學化。在戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業(yè)專家組和推進組及編寫組對企業(yè)發(fā)展的重大問題進行大量的認真研究和反復討論。可通過建立企業(yè)發(fā)展規(guī)劃例會制度，定期探討企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與分析評估戰(zhàn)略實施績效。（3）完善規(guī)劃管理工作制度。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。（4）應配備規(guī)劃管理工作精干團隊。為戰(zhàn)略規(guī)劃配備精干團隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長或總經理對戰(zhàn)略規(guī)劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰(zhàn)略規(guī)劃工作，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)人員，戰(zhàn)略規(guī)劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業(yè)人才，通曉企業(yè)運營的各方面知識，對戰(zhàn)略環(huán)境的變化具有高度的敏感性。

第3篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文

企業(yè)財務系統(tǒng)是為在企業(yè)財務活動范圍內獲得最佳秩序,對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規(guī)則的活動。從當代財務管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢來看,企業(yè)財務系統(tǒng)論的研究具有財務實踐基礎,企業(yè)財務系統(tǒng)論的課題是財務實踐亟待研究的課題。任何理論的擴展都是基于實踐操作的經驗總結,財務實踐的發(fā)展,給企業(yè)財務系統(tǒng)論課題的研究帶來了需求和空間。企業(yè)財務系統(tǒng)通過企業(yè)財務系統(tǒng)的構建、實施、監(jiān)督、評價等活動,把企業(yè)財務系統(tǒng)全過程的各個要素和環(huán)節(jié)組織起來,按照系統(tǒng)工程的原理,使輸入轉變?yōu)檩敵?成為增值的過程,將逐漸復雜起來的現(xiàn)代企業(yè)財務活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學化、程序化、簡約化,建立起正常的最佳秩序,從而減少各種資源的投入,得到更多的產出結果,以不斷提高企業(yè)財務系統(tǒng)運行的質量和效率。

一、理論闡述

(一)企業(yè)財務系統(tǒng)內容的界定

從系統(tǒng)論的觀點來看,企業(yè)財務活動可以形成一個復雜的大系統(tǒng)。企業(yè)財務系統(tǒng)由若干子系統(tǒng)構成,各子系統(tǒng)之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業(yè)財務系統(tǒng)具有整體性和相關性的特點;由于企業(yè)財務系統(tǒng)是各子系統(tǒng)分層次的合理構建,所以企業(yè)財務系統(tǒng)又具有層次性和有序性的特點。同時,企業(yè)財務系統(tǒng)自身還是一個有機系統(tǒng),它還具備了高層次系統(tǒng)的特殊性,即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上,才能對企業(yè)財務工作進行科學、全面的認識,才能推動企業(yè)財務工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統(tǒng)論的觀點認識企業(yè)財務活動的企業(yè)財務系統(tǒng)是指運用完整性、聯(lián)系性、集中性的概念,探求適用于一切企業(yè)財務系統(tǒng)的理論和方法體系,根據(jù)系統(tǒng)論的觀點,認為企業(yè)財務系統(tǒng)的本身和任何子系統(tǒng)都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統(tǒng)而存在的。

(二)企業(yè)財務系統(tǒng)的特征

企業(yè)財務系統(tǒng)包括多方面的層次和內容,涉及到諸多制約因素。要深化企業(yè)財務系統(tǒng)再造,就必須遵循這一綜合系統(tǒng)的脈絡,深入全面地分析系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的涵義及其相互之間的關系,研究借鑒企業(yè)財務系統(tǒng)的特征。企業(yè)財務系統(tǒng)的基本特征,體現(xiàn)在整體性、結構性、功能性、動態(tài)性。整體性即企業(yè)財務系統(tǒng)作為一個統(tǒng)一的整體存在,其目標、內容、手段、活動等要素統(tǒng)一協(xié)調在系統(tǒng)整體之中;結構性即企業(yè)財務系統(tǒng)內各要素之間相對穩(wěn)定,且保持一定規(guī)則的相互聯(lián)系;功能性即企業(yè)財務系統(tǒng)的功能取決于各要素各自的功能發(fā)揮,但相互之間又存在聯(lián)系與合力;動態(tài)性即系統(tǒng)因外部環(huán)境的變遷,而導致整個系統(tǒng)空間和時間的變化。

二、企業(yè)財務系統(tǒng)的功能分析

(一)預測功能

企業(yè)財務系統(tǒng)預測就是在認識財務活動的過去和現(xiàn)狀的基礎上,發(fā)現(xiàn)財務活動的客觀規(guī)律,并據(jù)此推斷企業(yè)財務系統(tǒng)運行的未來狀況和發(fā)展趨勢。企業(yè)財務系統(tǒng)預測不能脫離企業(yè)的各項業(yè)務預測,是根據(jù)業(yè)務活動的作用與反作用關系,將業(yè)務預測結果進行合乎邏輯的綜合。企業(yè)財務系統(tǒng)預測為其他財務工作,如財務決策,提供依據(jù)。企業(yè)財務系統(tǒng)預測功能就是預測者根據(jù)已知對預測對象的未來狀態(tài)對企業(yè)財務系統(tǒng)運行狀況及結果進行分析、估算和推斷的功能。

(二)決策功能

企業(yè)財務系統(tǒng)決策是根據(jù)企業(yè)財務系統(tǒng)預測的信息,采用一定的科學的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業(yè)財務系統(tǒng)各級組織運行最優(yōu)方案的過程。企業(yè)財務系統(tǒng)決策功能是指財務人員在財務目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務活動方案中選擇最優(yōu)方案的過程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應建立某種反饋系統(tǒng)。首先應該有規(guī)定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環(huán)境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預期目標或標準加以比較,比較結果,其差異如果超出了所規(guī)定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發(fā)展不脫離原有目標的設計。

(四)評價功能

企業(yè)財務系統(tǒng)運行評價功能是指對企業(yè)整體經營業(yè)績和運作效率從企業(yè)財務系統(tǒng)的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對企業(yè)在一定的經營期間內的經營效益和經營者業(yè)績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業(yè)財務系統(tǒng)運行評價的對企業(yè)財務系統(tǒng)產生的效用就是它的評價功能。企業(yè)財務系統(tǒng)運行評價借助于企業(yè)財務系統(tǒng)績效評價指標體系發(fā)揮評價功能。

三、企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)化

(一)企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略是將戰(zhàn)略思想運用到企業(yè)財務系統(tǒng)規(guī)劃,就形成了企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃是指企業(yè)在企業(yè)財務系統(tǒng)中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業(yè)內外環(huán)境因素對企業(yè)財務系統(tǒng)運行影響的基礎上,為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,提高企業(yè)財務系統(tǒng)運行效率,從全局性、長期性和創(chuàng)造性來謀劃企業(yè)財務系統(tǒng)運行,并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)戰(zhàn)略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企業(yè)財務系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)化

1、確定戰(zhàn)略規(guī)劃的層次

戰(zhàn)略規(guī)劃往往是指貫穿于一個系統(tǒng)在一定的歷史時期內決策活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關系到全局發(fā)展的重大謀劃。從戰(zhàn)略規(guī)劃的含義中可以感覺到,戰(zhàn)略規(guī)劃是有層次的。戰(zhàn)略規(guī)劃層次是從屬于戰(zhàn)略規(guī)劃本身的概念,一個戰(zhàn)略規(guī)劃可以而且通?？偸前鄠€層次。層次表現(xiàn)為目標層、方針層、行為層等。

2、控制戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃控制是指在戰(zhàn)略規(guī)劃方案的實施過程中,選擇恰當?shù)姆绞胶褪侄?將實際情況與戰(zhàn)略規(guī)劃方案加以比較發(fā)現(xiàn)偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰(zhàn)略規(guī)劃方案及時、準確地實現(xiàn)。

3、修訂戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃修訂是指在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中經過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰(zhàn)略規(guī)劃實施或者戰(zhàn)略規(guī)劃控制過程中,如果發(fā)現(xiàn)實際績效與預定目標(戰(zhàn)略規(guī)劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰(zhàn)略規(guī)劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰(zhàn)略規(guī)劃目標,可以減少企業(yè)可能蒙受的損失。

4、分析戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃分析就是從戰(zhàn)略規(guī)劃的高度對外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢所作的分析,為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或調整、更新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供科學依據(jù)。由于企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性,將環(huán)境及企業(yè)自身結合起來進行戰(zhàn)略規(guī)劃分析,就成為企業(yè)全部戰(zhàn)略規(guī)劃關聯(lián)工作的出發(fā)點。對企業(yè)所處的外部環(huán)境及其趨勢的分析,可以促使企業(yè)關注外部環(huán)境及其趨勢,可以促使企業(yè)能夠不斷保持與外部環(huán)境的相互協(xié)調。

5、選擇戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃選擇即制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案,它是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點和首要環(huán)節(jié)。一個企業(yè)要發(fā)展,就要制定出一個既符合客觀環(huán)境變化的局勢,又有利于企業(yè)長遠發(fā)展的核心戰(zhàn)略規(guī)劃目標。它既有利于企業(yè)長遠生存與發(fā)展,又有利于提高企業(yè)的技術水平和經濟效益,進而以此為依據(jù),去發(fā)動全體職工為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略規(guī)劃目標而努力,使企業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存和持續(xù)發(fā)展。

6、實施戰(zhàn)略規(guī)劃

就是將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃計劃具體落實并付諸行動的過程,是企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃方案的具體要求,合理有效地配置資源、發(fā)揮優(yōu)勢、把握時機、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的具體活動。它是一項復雜的系統(tǒng)工程,因為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃只是一個粗線條的綱領性文件,它要實施就必須細化,將粗線條的目標、階段、重點和對策等變?yōu)榫唧w的行動計劃。良好的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行系統(tǒng),不僅是保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功的前提,還可以在一定程度上彌補戰(zhàn)略規(guī)劃制定中的某些不足,減少損失。

第4篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文

認真貫徹落實科學發(fā)展觀，以增強核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力為出發(fā)點和落腳點，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略性、前瞻性、客觀性和實踐性。

1、體現(xiàn)戰(zhàn)略性。對“十二五”期間企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標等重大問題進行系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃和頂層設計，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略引領作用。

2、體現(xiàn)前瞻性。綜合研判企業(yè)內外部環(huán)境變化趨勢，正確把握所處行業(yè)領域發(fā)展動態(tài)，以積極進取的精神，對“十二五”的發(fā)展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。

3、體現(xiàn)客觀性。立足“十一五”發(fā)展基礎，緊密結合自身優(yōu)勢和資源現(xiàn)狀，務實規(guī)劃“十二五”的發(fā)展，既防止把現(xiàn)有業(yè)務簡單堆砌成“規(guī)劃”，又防止脫離實際“為規(guī)劃而規(guī)劃”。

4、體現(xiàn)實踐性。確保戰(zhàn)略規(guī)劃有權威、可執(zhí)行、能落實，集團公司及各級子公司發(fā)展應符合、服從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃應適應宏觀形勢和企業(yè)內外部條件的變化，按規(guī)范程序適時作出修訂和調整。

二、省屬企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容

“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以20xx年—2015年為規(guī)劃周期，應包括(但不限于)以下內容：

1、企業(yè)概況。如企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務范圍、近年來主要經濟指標、子公司結構、治理結構等。

2、企業(yè)“十一五”發(fā)展的主要成績和經驗。

3、企業(yè)“十二五”發(fā)展面臨的內外部環(huán)境和存在的主要矛盾問題。

4、企業(yè)的戰(zhàn)略定位和主業(yè)方向。重點是明確主業(yè)。按照“有進有退、優(yōu)進劣退”的原則，進一步精干主業(yè)。結合實際確定企業(yè)主業(yè)(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優(yōu)勢業(yè)務。主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務原則上按國民經濟行業(yè)分類與代碼標準(附后)中的行業(yè)大類列示，盡可能列示到中類或小類;主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務確實難以用標準分類的，亦可結合實際作出具有明確內涵的概括歸納。

5、企業(yè)“十二五”發(fā)展目標。既提出數(shù)量指標，又提出質量目標。具體指標、目標由省屬企業(yè)結合實際自行確定。

第5篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文

就筆者近期接觸的一些企業(yè)對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方法的需求就可窺一斑。

有幾家快速成長的企業(yè)已經意識到做品牌戰(zhàn)略的重要性，于是他們開始尋找從事品牌戰(zhàn)略咨詢的公司，結果一圈下來，名氣大一點的咨詢公司請不起，又擔心自己是小公司不被重視，就決定尋找規(guī)模小一點、具有實戰(zhàn)性的公司，可是還是找不到一家在品牌戰(zhàn)略規(guī)劃上具有一定實戰(zhàn)經驗和理論基礎的公司。

直到偶然的一次機會他們聽到筆者講授的《品牌戰(zhàn)略“七步成詩”法》后，如同找到了知音，紛紛要請筆者到企業(yè)參觀，并為企業(yè)中高層進行詳細的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃培訓。同時還與一家公司達成了合作意向。

從這些企業(yè)的行為就可以看出，雖然眾多企業(yè)已經有了品牌意識，但是卻不知其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。

在此，與大家分享筆者依據(jù)品牌戰(zhàn)略咨詢經驗，并結合對國內外成功品牌的深入研究，總結出的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方法——“品牌戰(zhàn)略規(guī)劃‘七步成詩’法”。

空間環(huán)境搜索

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個步驟就是探索空間環(huán)境，用我們在品牌中的術語就是戰(zhàn)略性品牌分析。

在品牌戰(zhàn)略規(guī)劃前首先要進行全面的品牌環(huán)境掃描，包括品牌所在的宏觀環(huán)境、品牌與消費者的關系、品牌在消費者心中的認知、品牌當前的資產情況等。這個步驟是決定著品牌戰(zhàn)略規(guī)劃成功與否的關鍵性環(huán)節(jié)，就像許多人所說的扣子理論一樣，這是第一個扣子，如果這個扣子系錯了，那么，后邊的其他環(huán)節(jié)就都錯了。

筆者在實際操作中總結了“品牌戰(zhàn)略分析的ESCA模型”，在這個模型中系統(tǒng)地闡述了如何分析宏觀環(huán)境因素，如何分析市場、消費者、競爭對手以及企業(yè)自身資源等情況，與此同時，還要診斷企業(yè)的戰(zhàn)略目標、品牌架構、品牌組織、品牌十大維度以及品牌資產等內容。

通過系統(tǒng)地分析為后邊規(guī)劃行進軌道、操作系統(tǒng)、組織支持等內容打下堅實的基礎。譬如，筆者在為春風集團公司提供品牌戰(zhàn)略咨詢時，通過系統(tǒng)細致的調研的和診斷理清楚這個跨行業(yè)、不同品牌間的關系，從中找到關鍵的驅動因素，為后邊品牌戰(zhàn)略組合規(guī)劃奠定基礎。

同時，在進行渠道模式規(guī)劃上能夠做到與品牌戰(zhàn)略有效對接，也得益于前期系統(tǒng)、細致的調研、分析。

設計行進軌道

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個步驟就是設計一個科學、可行的品牌行進軌道，即品牌愿景。

這是近一兩年提出的概念，在品牌戰(zhàn)略管理中起著導向作用。

品牌愿景就像燈塔的光線為行船指引著清晰的方向。簡單的講就是告訴你的消費者、股東、員工，你今天代表什么？明天代表什么？我們將來要打成什么樣的目標？

譬如，筆者在為康明眼鏡連鎖機構做品牌戰(zhàn)略規(guī)劃時，為其設計的“打造視光學航母”；再如三星電子“成為數(shù)字融合革命的領導者”；海信的品牌愿景是“中國的索尼”。這些無不清晰地告訴了消費者和自己的員工，未來品牌的發(fā)展的方向是什么？發(fā)展目標又是什么？

那么，如何設計品牌愿景呢？

管理顧問戴維斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定實用價值。根據(jù)他的一些觀點在操作的時候，參照前期品牌戰(zhàn)略分析對外部環(huán)境的研究，在內部深入討論這樣幾個問題，進行歸納總結，即可得到品牌愿景。

1、 我們想進入的市場、產品線以及通路是什么？

2、 公司的策略及財務目標是什么？品牌又在這些目標里扮演什么角色？

3、 今天，我們品牌的地位如何？明天又是怎樣？

4、 可以投入的資源？

5、 現(xiàn)在的品牌可以讓我們達到預期目標嗎？或者我們需要再定義產品？

操作系統(tǒng)規(guī)劃

操作系統(tǒng)規(guī)劃是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第三步，也是非常重要的一個步驟，因為在這一步中要規(guī)劃品牌戰(zhàn)略的相應內容。這是整個品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分，就像神六飛船一樣，離開了飛船上整體操作系統(tǒng)，它將無法運行。

在這個步驟中，要提煉品牌DNA——品牌核心價值，品牌的個性文化識別系統(tǒng)、品牌著陸識別系統(tǒng)，以及品牌組合戰(zhàn)略等方面內容。

首先，品牌核心價值。提煉品牌核心價值是一件技術性加創(chuàng)意性的工作，是整個工作的核心，因為后邊規(guī)劃的內容都要圍繞著品牌核心價值來展開。因此，我們總結出了品牌核心價值的四條標準：1、要具有極強的差異性，因為品牌的本質就是差異；2、能夠為消費者提供一定的附加值，因為品牌的真正價值是是否提供了附加價值；3、具有一定的包容性，為日后的品牌延伸預留管道；4、要符合企業(yè)資源，為后邊的規(guī)劃工作落地提供保障，不能像夏新那樣提出“精致生活的典范”的品牌核心價值，卻得不到消費者對企業(yè)的能打造精致手機的信任。

其次，品牌個性、文化識別體系。這是品牌的核心識別體系，要演繹和展示品牌核心價值，筆者在運作這一識別體系的時候，根據(jù)實際情況總結了這樣兩個具體的識別體系。一方面從品牌個性層面進行演繹；另一方面是從品牌文化層次來演繹品牌核心價值。

第三，品牌著陸識別系統(tǒng)。這個識別系統(tǒng)主要原則是要更充分、具體的演繹品牌核心價值，真正落實到企業(yè)的經營層面上、產品層面上、符號層面上等等。譬如，根據(jù)品牌核心價值的定位，如何規(guī)劃企業(yè)的人力資源、生產工藝、產品特點、產品研發(fā)、品牌符號等因素，通過這些方面的落實，品牌核心價值就能夠成功著陸。

第四，品牌組合戰(zhàn)略。這里邊一方面要針對擁有多個品牌的企業(yè)規(guī)劃品牌組合戰(zhàn)略；另外一方面如果企業(yè)品牌單一，需要規(guī)劃品牌延伸戰(zhàn)略。

在這個步驟里邊還有為企業(yè)設計《品牌戰(zhàn)略管理手冊》、《品牌形象手冊》等工具性的文件。

組織支持設計

這是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第四步，在品牌戰(zhàn)略內容規(guī)劃好了之后，就不可避免地要設計能夠適應品牌愿景、能夠支撐品牌戰(zhàn)略內容，同時也適應企業(yè)實際情況的品牌管理組織。

目前，談及品牌管理組織容易提到品牌經理制，事實上，這種品牌管理方式在很多中國企業(yè)都不適應。一方面是與目前很多企業(yè)的實際人力資源狀況有關，另一方面也與企業(yè)的整體組織結構與發(fā)展階段有關。

本著與企業(yè)資源適應性和與品牌愿景配合性的原則，筆者在為春風集團品牌設計組織結構的時候，就沒有生搬硬套品牌經理制，而是成立一個由集團公司一副總牽頭，公關企劃部人員主要負責的品牌管理機動組織，從而有效的起到對各個子公司監(jiān)控和統(tǒng)一管理的作用。

任務分解

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第五步開始有效的分解前邊制定的戰(zhàn)略任務，也就是將品牌戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略和相應的經營戰(zhàn)略進行對接。

這一步決定著品牌戰(zhàn)略將來執(zhí)行質量的優(yōu)劣。同時，這一步的工作也是改變企業(yè)對品牌戰(zhàn)略務虛論的重要手段，當你真正把那些文字性的東西，分解到產品的研發(fā)上、品質上、特色上、渠道上、整體的促銷上，甚至每個員工的行為上時，就不會再有人說你規(guī)劃的這些品牌戰(zhàn)略內容都是務虛的。

譬如，筆者曾經操作的康明眼鏡連鎖機構。在品牌核心價值“專業(yè)”的統(tǒng)帥下，規(guī)劃了相應的品牌識別體系，并逐項的講這些戰(zhàn)略性的文字分解到企業(yè)的每一項經營活動和營銷活動中去。

在驗光的操作上制定了詳細的驗光師操作流程和標準，在設備上率先引進了驗光投影儀，嚴格培訓驗光師，合格后上崗，并在空間比較大的店面使用綜合驗光儀，拋棄同行業(yè)競爭者只是擺放機器沒人能操作的做法。

在對營業(yè)員的專業(yè)服務上，維修人員的專業(yè)和服務態(tài)度上，以及裝配車間、采購部等崗位都根據(jù)品牌戰(zhàn)略進行細致的分解。

營銷活動也不例外，除了廣告之外，促銷活動方面我們把一年中幾個可以設計活動的點進行詳細的分解，讓每一次活動均能演繹“專業(yè)”這個品牌核心和相應的識別體系。比如針對主要目標群中學生，在暑假期間的“康明眼鏡學生眼鏡節(jié)”，除了配眼鏡送健康禮品外，我們還在店內外進行愛眼知識的宣傳；并由幾個眼科大夫、國家一級驗光師，研發(fā)了緩解視力疲勞的“康明晶體操”；以及宣傳其他體育活動對視力的益處，還根據(jù)跳繩對視力和智力的雙重益處，組織了大型的跳繩比賽。這些都取得了良好的營銷效果，為品牌資產的累加起到了積極作用。

航天準則

這是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的第六步，要為品牌戰(zhàn)略執(zhí)行制定行動綱領性文件。根據(jù)實際操作中的總結，這里提出三個品牌戰(zhàn)略管理法則。

一是，聚焦資源。要把企業(yè)有限的資源和精力進行有效整合，聚焦到與品牌戰(zhàn)略目標有關的核心能力和特長上，切不可把有限的資源分散使用，尤其是中小企業(yè)。

二是，要懂得舍得。在實際的操作中，可供選擇的機會很多，面對的誘惑也很多，所以這時候要牢記舍得原則。小舍小得，大舍大得。

三是，要堅持。不要輕易的發(fā)生游離，尤其是品牌核心價值一定恒定的堅持，就像舒服佳香皂一樣，從1992年進入中國以來就開始訴求“殺菌”，直到現(xiàn)在從來沒有改變過，雖然廣告換了無數(shù)個，但是品牌核心依然是“殺菌”；寶馬汽車也是一直堅持它的“駕駛的樂趣”從不到處游離。

堅持這三項基本原則，就可以讓企業(yè)有限的資金不斷地為品牌資產做累加。

太空行走

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的最后一個步驟是太空行走，即品牌傳播與營銷推廣工作。也就是說，當你把品牌目標確定好以后，也進行了品牌內容的規(guī)劃，調整好組織結構，分解完任務，那么接下來的工作就是制定切實可行的太空行走計劃——品牌傳播與營銷推廣活動。

比如，白酒行業(yè)的金六福酒，確定了“福文化”后就要在各個營銷活動和品牌傳播中演繹“福文化”。

在整體的傳播中采用了，即“春節(jié)回家，金六福酒”、“中秋團圓，金六福酒”、“我有喜事，金六福酒”等。同時在事件行銷上也不斷圍繞這個“福文化”展開，如申奧成功，廈門、金門首次通航，贊助中國足球出線世界杯等活動，都是在演繹和傳遞“福文化”的品牌訊息。

第6篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文

【關鍵詞】價值管理 企業(yè)管理 方法探討

一、前言

在企業(yè)管理中，掌握必要的價值管理方法，不但可以推進企業(yè)不斷發(fā)展，同時也可以提高企業(yè)管理質量，使企業(yè)管理能夠朝著預期的方向發(fā)展?；趯r值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應用、價值管理應發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系等方面。因此，深入探討價值管理方法，對企業(yè)管理而言具有重要意義。

二、價值管理應在公司高層得到有效應用

公司高管層理解和接受價值管理理念是價值管理實施最重要的第一步。通常采用的方法是對公司的業(yè)務進行價值診斷。在傳統(tǒng)會計利潤指標下大多數(shù)公司都在盈利。利用價值管理手段，可以有效衡量企業(yè)盈利水平，對正確核定企業(yè)經營效果具有重要作用。因此，價值管理方法應以在公司高層得到有效應用為主要渠道，其作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）價值管理為企業(yè)管理提供了有效手段。由于價值管理理念與一般的財務核算理念不同，價值管理更注重對公司業(yè)務的價值診斷，企業(yè)只有認識到價值管理的重要性，并將價值管理作為重要手段，才能提高企業(yè)管理實效。

（2）價值管理滿足了公司高層的管理需要。為了滿足企業(yè)經營管理要求，公司高層需要在經營管理中接受價值管理理念，并在企業(yè)經營管理中扮演重要的管理角色，以此才能滿足公司高層的管理需要。

（3）價值管理解決了企業(yè)效益核算問題。由于價值管理可以對公司的業(yè)務進行價值診斷，達到核算企業(yè)效益的目的，對企業(yè)效益核算有著較大的幫助。因此，價值管理可以認為是一種解決企業(yè)效益核算問題的有力手段。

三、價值管理應發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略

對公司進行價值診斷的目的不光是為了了解各部門各業(yè)務線的價值創(chuàng)造情況，最重要的是公司需要通過價值診斷發(fā)現(xiàn)影響價值創(chuàng)造的關鍵價值驅動杠桿，并通過制定正確的價值提升策略來改善和提高這些驅動杠桿[2]。基于企業(yè)管理的實際需要，在價值管理中發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略，是價值管理的重要方法，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）價值管理在實施過程中應做好價值診斷

在價值管理應用過程中，價值診斷是價值管理的重要方法。在具體的實施過程中，做好價值診斷有利于提高價值管理的實效性，滿足企業(yè)管理的實際需要。

（二）價值管理在實施過程中應保證其全面性

結合企業(yè)管理實際，價值管理在實施過程中只有做到在所有管理過程都開展，并保證其全面性，才能提高價值管理的應用效果。

（三）價值管理在實施過程中應做好價值提升

對于價值管理而言，做好價值提升是體現(xiàn)價值管理效果的重要手段，通過做好價值提升，可以實現(xiàn)對企業(yè)管理效益的有效核算。

四、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中的運用

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算是公司決策的關鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)對公司的未來價值創(chuàng)造具有重大的影響。因此，成功實施價值管理的公司非常注重將價值管理應用到這些決策環(huán)節(jié)中。結合企業(yè)管理實際以及具體管理過程的需求，在戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中應用價值管理方法是十分必要的，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

價值管理應積極應用在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中?；诠緫?zhàn)略規(guī)劃和計劃預算的實際需要，在此過程中積極應用價值管理，可以提高公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算的有效性，滿足公司經營管理需要。

價值管理應成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算的重要組成部分。對于企業(yè)管理而言，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中，價值管理應成為重要組成部分，并成為企業(yè)管理的有效手段，更好的為企業(yè)管理服務。

價值管理應為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算提供意見參考。根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實需要，正確運用價值管理手段，可以為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算提供有力的意見參考，保證企業(yè)管理能夠達到預期目標。

五、價值管理實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系

實施價值管理、實現(xiàn)業(yè)績大幅提升以及在資本市場優(yōu)秀表現(xiàn)的公司成功的另一個要素是：建立和實施與股東價值緊密掛鉤的業(yè)績考核與激勵體系。結合企業(yè)管理的現(xiàn)實需要，在價值管理過程中，實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系是十分必要的，具體應從以下幾個方面入手：

（1）根據(jù)價值管理理論實施業(yè)績考核?；谄髽I(yè)管理的實際需要，在業(yè)績考核的實施中，應積極應用價值管理理論，提高業(yè)績考核的整體效果。

（2）根據(jù)價值管理特點制定激勵措施。按照企業(yè)經營管理的實際要求，為了提高業(yè)績考核效果，應根據(jù)價值管理的特點制定有效的激勵措施，滿足企業(yè)經營管理的現(xiàn)實需要。

（3）結合價值管理需要，提高業(yè)績考核的針對性。根據(jù)價值管理的要求，在業(yè)績考核過程中，應結合價值管理需要，制定特色化業(yè)績考核措施，提高業(yè)績考核的針對性。

六、結論

通過本文的分析可知，基于對價值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應用、價值管理應發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業(yè)績考核及激勵體系等方面。

第7篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關鍵詞：集團公司；戰(zhàn)略控制力；構成要素

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

控制是一個重要管理職能，而在今天，我們對于控制的理解已遠遠超過它最初的范疇。戰(zhàn)略控制力作為集團公司控制的重要組成部分，在集團公司的控制中具有重要地位。

一、集團公司戰(zhàn)略控制力的內涵

集團公司的控制就是集團的高管層運用計劃、指揮、激勵等多種控制的要素以求實現(xiàn)其既定目標的一個過程。特別指出的是，這里的集團公司主要是指母子型的企業(yè)集團?？刂频哪康氖菫榱舜_保戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行保持高度的一致性，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，如果離開戰(zhàn)略控制談集團公司的控制，控制本身也就失去了意義。集團的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導整個集團長遠發(fā)展的政策性方針，關系到集團公司的整體價值的最大化。

戰(zhàn)略控制力作為集團公司控制力的重要組成部分，在集團公司的控制力中居于首要地位。對于戰(zhàn)略控制力的內涵，目前尚無一個統(tǒng)一的概念。筆者認為，集團公司的戰(zhàn)略控制力是指集團公司科學制定公司的整體戰(zhàn)略，充分考慮公司的整體經營現(xiàn)狀，把整體戰(zhàn)略目標分解到分、子公司的發(fā)展戰(zhàn)略當中，并對戰(zhàn)略控制的效果進行評價，最終實現(xiàn)分、子公司在集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架下發(fā)展的能力。

二、集團公司戰(zhàn)略控制力構成要素分析

構建集團公司戰(zhàn)略控制力的指標體系是由戰(zhàn)略控制力的一系列構成要素組成的，因此在構建指標體系之前首先要分析集團公司戰(zhàn)略控制力的構成要素。對此，可以從集團戰(zhàn)略控制的流程上來分析。

（一）戰(zhàn)略制定的科學性。集團公司戰(zhàn)略控制力首先是戰(zhàn)略制定要科學，任何戰(zhàn)略的制定失去科學性，都將是無效的，隨時都可能面臨失敗。戰(zhàn)略制定的科學性作為集團公司戰(zhàn)略控制力的首要環(huán)節(jié)，它包括公司級戰(zhàn)略制定的科學性以及戰(zhàn)略目標分解的科學性。

1、公司級戰(zhàn)略制定的科學性。公司級戰(zhàn)略制定的科學性主要是集團公司通過全面分析集團所面臨的生存環(huán)境，衡量集團自身的競爭能力，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展契機，制定的一套適合于整個集團在未來一段時間發(fā)展的指導性方針。這一環(huán)節(jié)是進行集團公司戰(zhàn)略控制的首要環(huán)節(jié)，公司級戰(zhàn)略制定的科學與否將會直接影響公司整體戰(zhàn)略的科學性及其實際效果。

2、戰(zhàn)略目標分解的科學性。戰(zhàn)略目標分解的科學性主要是分、子公司通過全面學習公司級發(fā)展戰(zhàn)略的精神，研究如何對于公司級戰(zhàn)略規(guī)劃中的各項戰(zhàn)略目標進行有效分解，為下一步分、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定奠定基礎。公司級發(fā)展戰(zhàn)略分解的科學與否也將會影響戰(zhàn)略控制的科學性，科學的分解是完成戰(zhàn)略目標的保障，反之，將會造成戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。

（二）戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性。戰(zhàn)略制定的再好，如果不能很好的執(zhí)行，也將成為一紙空文。執(zhí)行力是完成戰(zhàn)略目標的能力，是把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為效益、成果的關鍵。因此，戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的一致性也成為戰(zhàn)略控制力的關鍵因素。戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的一致性主要包括分子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性和分子公司戰(zhàn)略目標的完成率。

1、分子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性。分子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性主要是分、子公司在全面分析各自生存環(huán)境的情況下，尋找自身發(fā)展機會，落實公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的分解目標并制定戰(zhàn)略目標相關措施，進而保證公司級戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實。分、子公司戰(zhàn)略與公司級戰(zhàn)略的一致性是分、子公司目標完成的前提，直接關系到分、子公司戰(zhàn)略目標的完成率。

2、分子公司戰(zhàn)略目標的完成率。分、子公司戰(zhàn)略目標的完成率是檢驗戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行一致程度的重要標準，是分、子公司戰(zhàn)略目標的具體實施情況的重要反映。分、子公司的戰(zhàn)略目標完成率既包括分、子公司完成目標的數(shù)量也包括分、子公司完成目標的質量，是量與質的統(tǒng)一。

（三）戰(zhàn)略控制實施評價體系。戰(zhàn)略控制實施評價系統(tǒng)是對戰(zhàn)略規(guī)劃實施效果進行評價的機制。一個良好的戰(zhàn)略控制評價系統(tǒng)能夠有效地避免集團公司戰(zhàn)略決策中“拍腦袋”現(xiàn)象的發(fā)生，能夠反映戰(zhàn)略控制存在的問題，有助于對戰(zhàn)略控制中存在的問題進行改進，從而提升集團公司的戰(zhàn)略控制力水平。

三、小結

戰(zhàn)略控制力作為集團公司控制力的重要組成部分，在集團公司的控制力中居于首要地位。構建集團公司戰(zhàn)略控制力的指標體系是由戰(zhàn)略控制力的一系列構成要素組成的，因此本文的研究意義就在于為進一步研究集團公司戰(zhàn)略控制力的評價體系打下基礎。同時，本文在研究中也存在一定的不足，例如研究的構成要素可能不盡完美，因此也需要在進一步研究中逐步完善。

（作者單位：石家莊經濟學院）

主要參考文獻：

第8篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標相聯(lián)系；還有一點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結果。

當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關績效指標(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

第9篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；探討

20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷發(fā)展和深入，市場競爭日趨激烈，企業(yè)所處環(huán)境更加復雜多變，以往僅僅重視常規(guī)業(yè)務投資與日常運營管理的模式已經難以確保企業(yè)能夠不斷適應環(huán)境變化和獲得可持續(xù)發(fā)展。越來越多的企業(yè)家意識到，企業(yè)間的競爭已經由營銷管理和運營管理為中心上升到企業(yè)戰(zhàn)略和經營理念的更高層面。因此，企業(yè)需要建立健全和不斷完善自身的戰(zhàn)略管理體系，通過建立一個行之有效的戰(zhàn)略管理架構，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定更科學，戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行更到位，戰(zhàn)略績效的評估更合理，戰(zhàn)略路線的調整更及時。

一、戰(zhàn)略管理體系的內容概述

戰(zhàn)略管理體系主要包括戰(zhàn)略的分析、制定、實施、評價和調整的動態(tài)管理過程，其中重點是敏銳把握公司內外部環(huán)境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學的選擇、制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略進行有效的實施、評價和調整，并不斷提升戰(zhàn)略管理水平。整個體系運行是一個循環(huán)往復，持續(xù)上升的閉環(huán)過程[1]。

戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的開端，其主要目的是評估影響企業(yè)生存和發(fā)展的各項關鍵因素，為戰(zhàn)略制定奠定基礎。戰(zhàn)略制定既要回答企業(yè)要走向何處的問題，還要規(guī)劃出如何達到目的地，這也是一個戰(zhàn)略決策的過程。戰(zhàn)略實施就是將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措轉化為行動，通過一個個戰(zhàn)略項目的實施來執(zhí)行既定戰(zhàn)略，也涉及到如何配置和利用內外部資源、調整組織結構、改進企業(yè)管理等方面。戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經營業(yè)績來審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。然后，根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境條件的變化，適時適度的對原有的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經營管理進行指導的持續(xù)有效性[2]。由此可見，整個戰(zhàn)略管理過程應該是一個遵循"PDCA"循環(huán)的封閉式系統(tǒng)，應該是一個不斷持續(xù)改進的體系。

二、戰(zhàn)略管理體系的作用及關鍵因素

企業(yè)建立健全戰(zhàn)略管理體系有諸多好處，主要體現(xiàn)在三方面：第一，使企業(yè)在適應市場環(huán)境變化的過程中變被動為主動，幫助企業(yè)理性、系統(tǒng)、科學地制定和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，提高企業(yè)對外部威脅的敏銳性，使企業(yè)逐步具備未雨綢繆的戰(zhàn)略響應機制。第三，增強員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，提高其自覺執(zhí)行能力，是企業(yè)戰(zhàn)略能更順暢有效的付諸實施[3]。

保障企業(yè)管理管理體系的建立健全和有效運作，應該注意一些關鍵因素：（1）戰(zhàn)略管理體系的各階段或模塊要相互協(xié)調，有機結合；（2）戰(zhàn)略管理體系應涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內不同部門和層次要明確定位和權責，避免混亂；（4）戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)不斷自我反省的學習過程，戰(zhàn)略管理體系也需要持續(xù)改進；（5）戰(zhàn)略管理體系不是孤立的，應該與企業(yè)日常經營管理的其他體系緊密結合。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理體系普遍存在的問題

相對于國外企業(yè)而言，國內企業(yè)戰(zhàn)略管理的應用和發(fā)展歷時較短，戰(zhàn)略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：

1、戰(zhàn)略管理體系的組織架構不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰(zhàn)略管理部門，往往由綜合管理部、總經理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰(zhàn)略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰(zhàn)略管理體系的總體組織架構，得不到整體上的支持和配合。

2、戰(zhàn)略管理體系不僅沒有形成閉環(huán)，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結果是，戰(zhàn)略分析的成果不能直接指導戰(zhàn)略目標的設立，戰(zhàn)略規(guī)劃無法緊密圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來策劃，戰(zhàn)略舉措無法有效支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，戰(zhàn)略評估和調整也無法有效促進戰(zhàn)略的改進。

3、戰(zhàn)略情報系統(tǒng)不健全，缺乏戰(zhàn)略專題研究工作。戰(zhàn)略情報的收集和研究不同于企業(yè)經營信息管理或市場信息收集，應該包括企業(yè)內外部環(huán)境的方方面面。同時，應該在既得情報的基礎上，就企業(yè)面對的重大戰(zhàn)略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內企業(yè)普遍缺乏的。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內企業(yè)在戰(zhàn)略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。

5、過于重視戰(zhàn)略規(guī)劃，埋頭執(zhí)行既定戰(zhàn)略，但缺乏對戰(zhàn)略的階段性評估和調整。這導致戰(zhàn)略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環(huán)，無法確保戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展指導的持續(xù)有效性。

6、戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化互相脫節(jié)，不但沒有形成協(xié)力效應，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業(yè)文化不僅無法推動戰(zhàn)略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統(tǒng)感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。

四、改進企業(yè)戰(zhàn)略管理的一些建議

基于以上戰(zhàn)略管理體系的短板，企業(yè)應該在戰(zhàn)體系的一些建議略管理的體系化和系統(tǒng)性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：

1、從組織保障的角度著眼，完善戰(zhàn)略管理體系的組織架構。企業(yè)可以成立戰(zhàn)略管理委員會等組織機構，由副總級別以上的高層領導組成的決策委員會進行戰(zhàn)略管理制度、戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略目標和舉措的審批等戰(zhàn)略決策；建立專職的戰(zhàn)略管理部門牽頭和相關職能、業(yè)務部門參與的執(zhí)行委員會，負責具體的戰(zhàn)略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰(zhàn)略管理得到全公司上下支持。

2、企業(yè)應該建立包含戰(zhàn)略制定、實施、評價和調整在內的主要戰(zhàn)略管理流程的戰(zhàn)略管理制度體系，編制下發(fā)諸如《戰(zhàn)略管理程序》《戰(zhàn)略規(guī)劃推進考核管理辦法》、《戰(zhàn)略研究課題管理辦法》等一系列的戰(zhàn)略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應的考核激勵制度。這樣，從流程上規(guī)范戰(zhàn)略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰(zhàn)略管理體系的順暢性和完整性。

3、以信息化為平臺，推進戰(zhàn)略情報一體化建設；以戰(zhàn)略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業(yè)信息管理系統(tǒng)為基礎，通過整合各網(wǎng)站信息資源，加強與信息咨詢機構的聯(lián)系，充分發(fā)揮外聘戰(zhàn)略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經濟形勢、國家產業(yè)和行業(yè)政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變化和戰(zhàn)略規(guī)劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內部刊物、專題報告等形式提交公司。

4、戰(zhàn)略實施階段應該充分引入項目管理的方法和機制。企業(yè)應就公司各個戰(zhàn)略項目建立相應的戰(zhàn)略項目管理小組，由主管的高層領導主抓，相關職能和業(yè)務部門積極參與，由戰(zhàn)略管理部門進行總體協(xié)調、監(jiān)控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰(zhàn)略項目的落實。

5、以提升執(zhí)行力為目標，完善戰(zhàn)略績效評估和調整。企業(yè)應建立并完善與戰(zhàn)略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰(zhàn)略分析科學性、戰(zhàn)略規(guī)劃有效性、執(zhí)行過程的檢查、執(zhí)行結果的考核以及階段性戰(zhàn)略評價等；建立信息反饋系統(tǒng)和戰(zhàn)略評價報告制度，強化了戰(zhàn)略管理過程控制，使企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標前進。

6、將企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理更好地銜接，用文化來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。在公司戰(zhàn)略制訂的時候，應該確保戰(zhàn)略目標的設定與企業(yè)的使命和價值觀相匹配。在企業(yè)文化和公司戰(zhàn)略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰(zhàn)略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，直接對企業(yè)的經營活動發(fā)揮積極作用。

參考文獻：

[1]趙峰，郭偉達，趙蕾.大型鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略管理體系應用研究[J].冶金財會，2010，（6）.

[2]余來文，陳明.企業(yè)戰(zhàn)略管理體系研究[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2006，（8）.

[3]牛俊巖.關于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的探討[J].電信建設，2004，（4）.