工程分包管理方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程分包管理方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工程分包管理方案范文

關(guān)鍵詞： 施工分包管理問題對(duì)策

1、施工企業(yè)產(chǎn)生分包的原因

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，施工企業(yè)為了生存發(fā)展必然會(huì)大量參與市場(chǎng)投標(biāo)，中標(biāo)后時(shí)常會(huì)出現(xiàn)施工單位自有資源（人員、設(shè)備、資金、專業(yè)技術(shù)等）無法滿足工程施工的需要。如企業(yè)采取臨時(shí)增加人員，存在經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)技能、安全意識(shí)等方面的缺陷；如增加機(jī)械設(shè)備，會(huì)企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)的困難及機(jī)械設(shè)備的再次利用的問題。在施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的時(shí)候，實(shí)力專業(yè)較強(qiáng)的分包隊(duì)伍還可緩解施工企業(yè)的資金壓力。因此具有專項(xiàng)施工資質(zhì)的操作層的專業(yè)分包隊(duì)伍也自然應(yīng)運(yùn)而生，下游的施工分包隊(duì)伍已是水電企業(yè)不可缺少的資源補(bǔ)充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項(xiàng)目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業(yè)隊(duì)伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且更能保證工程質(zhì)量、工程進(jìn)度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時(shí)往往也因?yàn)橐蠊て谳^緊，圍堰的補(bǔ)漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術(shù)”的專業(yè)施工隊(duì)伍，不但能保障施工安全、保證工程質(zhì)量、滿足工程進(jìn)度還能最大可能的節(jié)約成本支出。

綜上所述，工程的施工分包是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)分工細(xì)化的必然產(chǎn)物，施工企業(yè)自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業(yè)不得不選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍協(xié)助完成施工任務(wù)了。

2、水利工程分包管理應(yīng)注意的問題

近年來，水利水電工程項(xiàng)目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業(yè)的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)最大可能地降低，將分包施工的優(yōu)勢(shì)最大限度地發(fā)揮，將是水利水電工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個(gè)方面的問題：

2.1分包隊(duì)伍的選擇，是分包管理的首要前提。實(shí)力較強(qiáng)的分包隊(duì)伍不但要具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)具有施工單位所需要引進(jìn)的資源。選擇正確的分包隊(duì)伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，達(dá)到雙方利益的共贏。

2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側(cè)重點(diǎn)就不同。比如基礎(chǔ)處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價(jià)計(jì)價(jià)方案進(jìn)行分包，分包隊(duì)伍就會(huì)為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質(zhì)量，這在一定程度上雖然減少了項(xiàng)目部的管理環(huán)節(jié)，工程進(jìn)度能滿足要求，但是不利于工程質(zhì)量控制，施工單位就會(huì)側(cè)重于工程質(zhì)量方面的管理；如果選用注入灰量多少進(jìn)行計(jì)價(jià)的方案進(jìn)行分包，分包隊(duì)伍就會(huì)為了多注入灰量，而忽視了工程進(jìn)度，施工單位就會(huì)側(cè)重于為完成工程進(jìn)度方面的管理。

2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預(yù)測(cè)工作。首先要做好成本測(cè)算，結(jié)合工程質(zhì)量、工程進(jìn)度要求，綜合分析分包隊(duì)伍情況，設(shè)想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準(zhǔn)備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責(zé)任、義務(wù)。例如在合同中可以明確規(guī)定分包隊(duì)伍需要投入的人員數(shù)量，設(shè)備類型、數(shù)量，以及明確要在現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)的管理人等等，以避免合同實(shí)施過程中因人員、設(shè)備等不到位而影響正常施工。

2.4有效的監(jiān)控。合同實(shí)施過程中，分包隊(duì)伍有可能為節(jié)約成本，往往會(huì)習(xí)慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進(jìn)度滯后的情況時(shí)時(shí)發(fā)生；質(zhì)量上，在施工過程中，因?yàn)楸O(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強(qiáng)有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系，也往往會(huì)導(dǎo)致施工質(zhì)量無法得到保證，造成安全隱患與質(zhì)量隱患。

3、水利水電工程分包管理中應(yīng)注意問題的對(duì)策

以上應(yīng)注意的問題在分包管理過程中經(jīng)常遇到的，為更好的進(jìn)行分包工程的管理，應(yīng)采取以下控制管理辦法。

3.1建立合格分包商數(shù)據(jù)庫(kù)。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據(jù)自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫(kù)，選擇有實(shí)力、信譽(yù)好、能長(zhǎng)期合作的分包隊(duì)伍。首先要嚴(yán)格審查其營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級(jí)證書、安全生產(chǎn)許可證、營(yíng)業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據(jù)以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽(yù)情況；最后可根據(jù)各分包隊(duì)伍在合作過程中的履約情況，定期進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內(nèi)容。

①要根據(jù)施工單位自身情況，結(jié)合市場(chǎng)情況測(cè)算出符合市場(chǎng)要求的內(nèi)部施工定額。針對(duì)工程的施工條件，調(diào)查工程所在地的材料價(jià)格，測(cè)算好所要分包工程的實(shí)際成本，通過招投標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)等方式，尋求合理的分包隊(duì)伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點(diǎn)在材料、機(jī)械方面進(jìn)行管理控制，要在確保分包商的合理利潤(rùn)基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價(jià)，使施工企業(yè)的利潤(rùn)最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質(zhì)量，業(yè)主會(huì)提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會(huì)通過收取一定比例管理費(fèi)或其他方式提供給分包隊(duì)伍，即使這樣材料價(jià)格也會(huì)比市場(chǎng)價(jià)格低，如果施工單位不與現(xiàn)場(chǎng)施工情況結(jié)合，控制材料的領(lǐng)取，往往會(huì)出現(xiàn)材料超領(lǐng)的情況，一旦分包商施工退場(chǎng)后，就無法進(jìn)行核實(shí)，施工單位的損失就大了。③要加強(qiáng)質(zhì)量管理。制定合理的質(zhì)量目標(biāo)，盡最大的能力降低質(zhì)量成本，確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品。分包隊(duì)伍為了追求最大利潤(rùn)，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確?！叭龣z制”的落實(shí)，特別是對(duì)隱蔽工程，并且要在合同中明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。④加強(qiáng)分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制。在保證工程質(zhì)量的前提下，分包協(xié)議中應(yīng)對(duì)分包商的總進(jìn)度目標(biāo)明文規(guī)定作詳細(xì)說明，明確保證總進(jìn)度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的人員、設(shè)備投入計(jì)劃及數(shù)量。鑒于工程的進(jìn)度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對(duì)分包單位進(jìn)行進(jìn)度考核，考核情況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，明確改進(jìn)措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強(qiáng)安全管理。分包隊(duì)伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識(shí)也比較淡泊，時(shí)有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。

3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質(zhì)條件、工期要求等的不斷變化，有時(shí)會(huì)使施工方案、分包方案不斷進(jìn)行變化，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)的效率，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法，選擇合理的技術(shù)方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。

3.4規(guī)范分包合同管理，動(dòng)態(tài)管理。分包合同內(nèi)容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續(xù)要真實(shí)合法。針對(duì)分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險(xiǎn)。重點(diǎn)要對(duì)分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭(zhēng)端的處理、終止等活動(dòng)實(shí)施有力的監(jiān)控。除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外，最關(guān)鍵的是要留有足夠的保證金和風(fēng)險(xiǎn)抵押金，嚴(yán)格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對(duì)工程每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定獎(jiǎng)罰機(jī)制，及時(shí)合理進(jìn)行調(diào)控。

3.5建立分包管理臺(tái)帳，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。建立完善的分包管理臺(tái)帳，它包含分包前期測(cè)劃臺(tái)帳、分包結(jié)算臺(tái)帳、分包新增變更臺(tái)帳和分包對(duì)上對(duì)下對(duì)比臺(tái)帳等。通過上述臺(tái)帳，能及時(shí)分析分包商在投資執(zhí)行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計(jì)量與結(jié)算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺(tái)帳制度能有效的避免分包重復(fù)計(jì)量，使施工單位及時(shí)了解分包工程結(jié)算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結(jié)算工作。

4、小結(jié)

在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需不斷合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能?？紤]各個(gè)部分及各個(gè)不同的領(lǐng)域的各種因素給整個(gè)工程帶來的影響?？偠灾?，水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢(shì)，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)，這將是未來水利工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。

參考文獻(xiàn):

[1]石小強(qiáng).水利水電工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的實(shí)踐與探索[J].水利水電技術(shù),2000.

第2篇：工程分包管理方案范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程 總承包 分包管理 建議

對(duì)于建筑行業(yè)建筑施工總承包管理已經(jīng)是最常見的模式，但是其中分包管理還是存在很多的問題，例如層層分包、指定分包、掛靠分包等等各種不規(guī)范的現(xiàn)象。通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定，對(duì)工程分包活動(dòng)的定義為：指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動(dòng)。雖然我國(guó)的相關(guān)法律法規(guī)所給出的一些規(guī)范，但是在實(shí)際的實(shí)施過程中還是存在一些漏洞讓其有機(jī)可乘，所以做好分包管理就要找出問題，從而實(shí)現(xiàn)解決問題。

1.分包管理中所存在的問題

分包管理體系不夠完善。由于我國(guó)目前的法律體系還比較滯后，讓我們分包商在在管理的時(shí)候存在一些漏洞還有待完善，例如在《建筑法》中對(duì)于工程項(xiàng)目的分包管理持反對(duì)態(tài)度，并不支持項(xiàng)目的分包管理。從簡(jiǎn)單的意義來說，政府對(duì)此分包管理項(xiàng)目并不是很在意，在我們建筑工程管理中導(dǎo)致服務(wù)宗旨不明確，極大的影響的建筑施工。但是就目前國(guó)家形勢(shì)來說，分包管理已經(jīng)成為當(dāng)前建筑工程之中所依賴的重要管理模式之一。分包管理隊(duì)伍素質(zhì)和意識(shí)有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本無法滿足總承包企業(yè)的要求，分包商為了追求一些利益，忽略了分包商和總承包的一些項(xiàng)目銜接，選擇一些技術(shù)低的施工隊(duì)伍，給我們的工程帶來重大的安全隱患。

分包市場(chǎng)不夠成熟。由于沒有一個(gè)良好的市場(chǎng)規(guī)范，我國(guó)的分包市場(chǎng)目前處于無規(guī)范、無秩序的狀態(tài)中，缺乏基本的市場(chǎng)監(jiān)督，這造成了我國(guó)分包市場(chǎng)上出現(xiàn)以下諸多不規(guī)范的現(xiàn)象，例如轉(zhuǎn)包、掛靠等不規(guī)范的操作行為盛行；分包商缺乏監(jiān)督導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳，工程用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術(shù)規(guī)范。；分包商只顧自身施工管理，不管其他項(xiàng)目的銜接，往往導(dǎo)致工期延遲；出現(xiàn)問題逃避責(zé)任，沒有明確的合同義務(wù)與責(zé)任。

2.針對(duì)分包管理存在的問題所給出的建議

成立專門分包商管理部門和制度。在工程建立時(shí)期就要成立專門分包管理機(jī)構(gòu)，并且尋找有資歷的負(fù)責(zé)人，認(rèn)真制定一系列的規(guī)章制度，要求所有的管理活動(dòng)都必須遵守該套規(guī)章制度。對(duì)于具體的分層，要把任務(wù)細(xì)化和明確責(zé)任，并且要做好各個(gè)部門的銜接工作，派遣專門的工作人員對(duì)于分包商的施工活動(dòng)進(jìn)行管理控制，從各層都要加大管理力度，同時(shí)建立安全生產(chǎn)責(zé)任制，明確了分包自行負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的要求，總包負(fù)責(zé)督促檢查分包的安全生產(chǎn)責(zé)任的建立和實(shí)施情況，達(dá)到了安全生產(chǎn)人人有責(zé)的目的。

總承包需了解分包市場(chǎng)。由于分包管理的不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致很多漏洞的出現(xiàn)，因?yàn)槲覀兛偝邪脧氖袌?chǎng)之中選擇優(yōu)秀的分包商，必須通過嚴(yán)格而可惜的考評(píng)機(jī)制來選擇優(yōu)秀的分包商，要了解分包商的企業(yè)特點(diǎn)、隊(duì)伍狀況、業(yè)務(wù)方向、企業(yè)股權(quán)情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鞏固雙方和合作基礎(chǔ)。 學(xué)會(huì)建立長(zhǎng)期友好的合作關(guān)系，從長(zhǎng)遠(yuǎn)著手，實(shí)行利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作方法，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有目標(biāo)一致，才能保證我們的項(xiàng)目才可能順利的進(jìn)行下去。

通過培訓(xùn)來提高分包管理者的整體素質(zhì)和技術(shù)性。在任何的項(xiàng)目進(jìn)行之前都是需要培訓(xùn)來給工作人員介紹和學(xué)習(xí)一些業(yè)務(wù)知識(shí)、工作技能，建筑工程項(xiàng)目更要如此，因?yàn)樗馁|(zhì)量好壞將會(huì)直接人們生命財(cái)產(chǎn)安全問題，通過一系列的培訓(xùn)能夠大幅度的提高分包管理者的專業(yè)素質(zhì)，這在總承包之中也是一項(xiàng)重要的環(huán)節(jié)。通過實(shí)際考察的方法，來防止素質(zhì)低的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度管理，對(duì)于優(yōu)秀的分包管理團(tuán)隊(duì)實(shí)行獎(jiǎng)罰措施，不僅可以體現(xiàn)出大家的責(zé)任心，還能間接的調(diào)動(dòng)大家的積極性。在施工前要求技術(shù)人員及時(shí)進(jìn)行技術(shù)交底，例如采用樣板工程引路，專業(yè)機(jī)器的使用，必要時(shí)在施工現(xiàn)場(chǎng)分包商派遣技術(shù)人員要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)以達(dá)到最好的效果。

分包管理進(jìn)行監(jiān)督管理。建筑工程的監(jiān)督管理是十分重要的環(huán)節(jié)，要想有效地組織各項(xiàng)技術(shù)工作，監(jiān)督管理就要從頭進(jìn)行。在雙方的合同上面，要明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，不要漏到任何一條可以投機(jī)取巧的信息，讓不法分包商有機(jī)可乘，對(duì)于不要合同規(guī)定的分包商，要及時(shí)進(jìn)行舉報(bào)，必要時(shí)要通過法律手段解決。根據(jù)總承包的技術(shù)要求，我們分包管理在提交建筑圖紙，這個(gè)是我們要有效的進(jìn)行圖紙會(huì)審，及時(shí)找出不足的地方進(jìn)行修改指正。圖紙會(huì)審過后要有專業(yè)的施工組織總設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的專業(yè)施工方案，經(jīng)總承包項(xiàng)目部總工程師批準(zhǔn)后再分送建設(shè)單位和監(jiān)理審定，才能通過正常進(jìn)行項(xiàng)目施工。在施工現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)施工物資進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和管理，各種物資進(jìn)場(chǎng)前必須提前向總包提出申請(qǐng)，具體寫明進(jìn)場(chǎng)物資的名稱、數(shù)量、規(guī)格及所占場(chǎng)地面積，待總包批復(fù)后再執(zhí)行。對(duì)于施工的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，各工序之間要嚴(yán)格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復(fù)查有結(jié)果，保證過程精品的實(shí)現(xiàn)。最后也要做好竣工檢查，分包者對(duì)于不安全的因素要有備用方案，審核合格之后才能宣布竣工。

第3篇：工程分包管理方案范文

1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下，我國(guó)首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業(yè)施工隊(duì)伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方分工協(xié)作，互為補(bǔ)充的建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

九十年代初，又進(jìn)一步提出：建立規(guī)范、合理的綜合總包，專業(yè)承包，勞務(wù)分包的工程建設(shè)總分包管理體系，推動(dòng)一批大型骨干企業(yè)的改革與發(fā)展，使其成為資金密集、管理密集、技術(shù)密集，具備設(shè)計(jì)、施工一體化；投資、建設(shè)一體化；國(guó)內(nèi)、國(guó)際一體化的龍頭企業(yè)，成為帶動(dòng)建筑業(yè)生產(chǎn)水平迅速提高和開拓國(guó)際承包市場(chǎng)的主導(dǎo)力量。

十五年的探索與實(shí)踐，我國(guó)大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國(guó)有大型建筑企業(yè)實(shí)施總承包管理，帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展。表1對(duì)1999年不同級(jí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，由此看出，具有總承包資質(zhì)的一級(jí)企業(yè)產(chǎn)值占總產(chǎn)值44%，起主導(dǎo)作用。以北京城建為例，“八五”期間企業(yè)總產(chǎn)值年遞增比例達(dá)20%以上。2001年總經(jīng)營(yíng)額達(dá)154億元，總產(chǎn)值10億元，其中實(shí)施總承包管理完成的產(chǎn)值35億元，國(guó)外總承包額為2.5億元，分別占總產(chǎn)值的34%、2.5%.另外，我國(guó)大型建筑企業(yè)國(guó)際承包額也逐步遞增，見表2.

表1　1999年我國(guó)不同級(jí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況

表2　我國(guó)國(guó)際承包歷年完成情況（萬(wàn)美元）

2　施工總承包管理模式的實(shí)踐

2.1　建筑企業(yè)常用的施工總承包管理模式

2.1.1　項(xiàng)目施工總承包模式

由集團(tuán)公司總承包部組建“項(xiàng)目總承包部”，代表集團(tuán)公司對(duì)工程實(shí)施項(xiàng)目施工總承包管理，并負(fù)總包責(zé)任。所有分包單位都必須與項(xiàng)目總承包部簽訂分包合同，服從總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指揮、管理、監(jiān)督?？偝邪繉?duì)“項(xiàng)目總承包部”下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。

2.1.2　管理總承包模式

對(duì)于政治性強(qiáng)的工程或以集團(tuán)企業(yè)子公司直接參與投標(biāo)的工程，由總承包部組建“項(xiàng)目管理部”代表集團(tuán)公司對(duì)工程實(shí)施管理總承包，擔(dān)負(fù)對(duì)業(yè)主承諾的合同義務(wù)，不承擔(dān)工程成本盈虧指標(biāo)，僅收取業(yè)主支付總包的管理費(fèi)用。

2.1.3　項(xiàng)目部總承包模式

針對(duì)有些工程，總承包部組建項(xiàng)目經(jīng)理部直接帶施工能力強(qiáng)的勞務(wù)隊(duì)從事施工總承包管理。通過不斷實(shí)踐施工總承包管理，不斷改革，我國(guó)大型建筑企業(yè)的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例，2001年實(shí)施總承包管理完成產(chǎn)值35億元。1999年、2000年、2001年的總經(jīng)營(yíng)額分別為130億元、139億元、154億元，年平均遞增10%.

2.2　國(guó)內(nèi)外常用的總承包管理模式

近幾年，國(guó)內(nèi)外常用的主要有八種總承包管理模式：平行承發(fā)包模式，項(xiàng)目總承包模式，施工總承包模式，施工聯(lián)合體模式，施工合作體模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我國(guó)開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國(guó)家沒有形成實(shí)施工程總承包的建筑市場(chǎng)，業(yè)主仍然是自己成立基建班子，分別面對(duì)設(shè)計(jì)、施工，因此，多數(shù)企業(yè)實(shí)施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯(lián)合體模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式國(guó)內(nèi)采用很少。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計(jì)、施工一體化的特點(diǎn)，在我國(guó)加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團(tuán)，采用設(shè)計(jì)施工一體化的工程總承包管理模式，建設(shè)中華第一高樓———金茂大廈獲得成功；北京城建集團(tuán)聯(lián)合上海建工、香港建設(shè)集團(tuán)采用聯(lián)合體總承包管理模式建設(shè)國(guó)家大劇院工程已初見成效。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計(jì)，邊招標(biāo)，邊施工”的特大型項(xiàng)目。NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計(jì)之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計(jì)、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點(diǎn)是建設(shè)、經(jīng)營(yíng)、移交，是投資帶總承包管理模式。

3　建筑企業(yè)總承包管理與國(guó)外的差距

2000年全球225家承包商統(tǒng)計(jì)，我國(guó)只有35家，占總數(shù)的15%，見表3；總承包額為53.838億美元，占世界總承包額的4.6%；平均承包額為1.53億美元；而美國(guó)有73家，總承包額為249.628億美元，平均承包額為3.42億美元；日本有21家，總承包額為88.016億美元，平均承包額為4.19億美元。排名前100位的中國(guó)企業(yè)只有9家，其中中建總公司、上海建工分別是第19位、78位，見表4.可見，我國(guó)的企業(yè)平均承包額是很低的，與發(fā)達(dá)國(guó)家差距很大。

表3　2000年全球225家最大承包公司營(yíng)業(yè)額的市場(chǎng)分布 單位：億美元

管理特點(diǎn)以日本為例：大成、清水、鹿島、竹中工務(wù)店、大林組、熊谷組是六大承包商，這些公司，一般不擁有自己的施工隊(duì)伍，而是充當(dāng)總承包商的角色。經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是：①智力密集型的人才組織結(jié)構(gòu)；②較強(qiáng)的科研設(shè)計(jì)和開發(fā)能力；③將企業(yè)國(guó)際化做為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；④重視技術(shù)創(chuàng)新和員工的素質(zhì)培養(yǎng)。其管理優(yōu)勢(shì)是：①靈活合理的組織機(jī)構(gòu)，精干高效的管理班子；②重視發(fā)揮作業(yè)所所長(zhǎng)在項(xiàng)目管理中的核心作用；③細(xì)致的專業(yè)分包和嚴(yán)格的合同管理；④以質(zhì)量、安全為重點(diǎn)的全過程監(jiān)督控制。

表4　2000年進(jìn)入225家承包商排名前100位的中國(guó)承包商情況

4　我國(guó)建筑企業(yè)總承包管理方面存在的問題

4.1　對(duì)總承包管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)

人們對(duì)總承包管理的概念認(rèn)識(shí)不清，誤解較多，主要是計(jì)劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實(shí)施總承包阻力較大。有人認(rèn)為：實(shí)施總承包管理是施工費(fèi)用再加上管理費(fèi)，是一種加大了管理費(fèi)用的“扒皮式”總承包，總承包管理型公司是“皮包公司”等錯(cuò)誤觀念。

轉(zhuǎn)貼于

4.2　現(xiàn)有人員素質(zhì)不高、復(fù)合型人才缺乏

土建專業(yè)技術(shù)、管理型人才多，但掌握新技術(shù)、懂英語(yǔ)、直接與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實(shí)踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對(duì)于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計(jì)、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。

4.3　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局不合理。

我國(guó)建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，計(jì)劃體制下受原蘇聯(lián)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，形成了企業(yè)分割、部門分割、地區(qū)分割的三重分割局面。很難形成專業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。以1999年為例：我國(guó)四種級(jí)別企業(yè)的數(shù)量比例分別為：一級(jí)5.0%，二級(jí)15.8%，三級(jí)39.2%，四級(jí)40.0%，形成了大公司不大不強(qiáng)，小公司不小不專的局面，具有一級(jí)總承包資質(zhì)的企業(yè)過多，導(dǎo)致在總承包管理這一平臺(tái)上過度競(jìng)爭(zhēng)，管理水平較低，而日、美兩國(guó)的特大型企業(yè)比例一般在1%以下。

4.4　非市場(chǎng)因素干預(yù)多，沒有形成二級(jí)分包市場(chǎng)

國(guó)際大承包商一般不具有自己的施工隊(duì)伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國(guó)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨(dú)立完成，不能分包。這種規(guī)定是對(duì)我國(guó)大型建筑企業(yè)開展施工總承包管理，盡快占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的制約。另外，國(guó)內(nèi)大型建筑公司，分包項(xiàng)目往往僅限于集團(tuán)下屬的二級(jí)公司，內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)，也是制約總承包市場(chǎng)的一個(gè)不利因素。

4.5　業(yè)主行為的影響

在我國(guó)目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對(duì)建筑法、投招標(biāo)法的運(yùn)用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

4.6　重視項(xiàng)目法施工，忽視高層次總承包管理

項(xiàng)目法施工的實(shí)踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實(shí)踐證明，當(dāng)大企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時(shí)，與單體的項(xiàng)目經(jīng)理部管理方式完全是兩回事。由于一些大型企業(yè)對(duì)總承包管理模式學(xué)習(xí)、實(shí)踐不夠，忽視總承包管理研究，對(duì)國(guó)際承包商的慣例不了解，對(duì)WTO知識(shí)不了解，對(duì)總包與分包的責(zé)權(quán)管理不清楚，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗，然后，只能去做外國(guó)承包商的二包，甚至三包。

4.7　對(duì)國(guó)際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠

90年代初期我國(guó)引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國(guó)建筑企業(yè)對(duì)國(guó)際承包商管理的通用作法有了了解。并在國(guó)內(nèi)一些大型重點(diǎn)工程已經(jīng)應(yīng)用，例如：國(guó)家大劇院工程，上海金茂大廈工程，首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)工程，北京東方廣場(chǎng)工程，廣州新白云國(guó)際機(jī)場(chǎng)工程等。收到了較好的效果。但是，面對(duì)加入WTO的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們對(duì)CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，應(yīng)用更少，對(duì)我國(guó)大企業(yè)面對(duì)國(guó)外承包商的競(jìng)爭(zhēng)非常不利。

5　加強(qiáng)建筑企業(yè)總承包管理的方法及改進(jìn)

5.1　組建特大管理型建筑企業(yè)集團(tuán)

國(guó)有大型集團(tuán)企業(yè)象中建總公司、上海建工、北京城建集團(tuán)等，應(yīng)進(jìn)一步改革企業(yè)的組織體系，精簡(jiǎn)母公司，剝離以土建分包或?qū)I(yè)分包為主的二級(jí)施工公司，使母公司成為以技術(shù)密集、資金密集、人才密集、管理密集的特大型總承包管理型企業(yè)集團(tuán)，加強(qiáng)調(diào)控和監(jiān)管功能，重點(diǎn)做總包管理。二級(jí)企業(yè)要形成獨(dú)立產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的進(jìn)行專業(yè)化施工的中小型民營(yíng)化或民營(yíng)參股工程公司。國(guó)家對(duì)這些大企業(yè)給予特殊政策，采用橫向或縱向聯(lián)合方式，盡快形成大而強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，重點(diǎn)突出，輕裝上陣，在國(guó)內(nèi)外與國(guó)際承包商抗衡。分包企業(yè)從二級(jí)市場(chǎng)擇優(yōu)選擇，不背包袱。

5.2　調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減少總承包企業(yè)數(shù)量

抬高總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，減少具有總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，防止在同一平臺(tái)的企業(yè)過度競(jìng)爭(zhēng)。明確不同資質(zhì)、等級(jí)企業(yè)，只能承擔(dān)與資質(zhì)、規(guī)模相一致的工程。小馬不允拉大車，大馬拉小車也要制止。

5.3　順理總承包管理機(jī)制，明確總分包責(zé)任

實(shí)施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機(jī)制：集團(tuán)公司是總包決策中心，總承包部門是總包經(jīng)營(yíng)中心，項(xiàng)目承包部是生產(chǎn)管理中心，分包單位重點(diǎn)抓好項(xiàng)目經(jīng)理部管理。以合同為依據(jù)，明確總包、分包的責(zé)、權(quán)、利。樹立總包對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對(duì)總包負(fù)責(zé)。對(duì)分包單位實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理、監(jiān)督。對(duì)于實(shí)施工程總承包管理的總包企業(yè)，除要做好總分包協(xié)調(diào)，監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要重點(diǎn)做好四個(gè)方面的協(xié)調(diào)工作：

①社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)：主要是在項(xiàng)目前期協(xié)助業(yè)主疏通關(guān)系，完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，搞好拆遷，七通一平及業(yè)主要委托的有關(guān)工作。

②設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)：在施工圖深化設(shè)計(jì)階段，協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并納入總體設(shè)計(jì)方案。

③設(shè)備采購(gòu)協(xié)調(diào)：主要是進(jìn)口設(shè)備的外貿(mào)、報(bào)關(guān)、開箱、索賠等工作。

④其他協(xié)調(diào)職能：保險(xiǎn)、保函、擔(dān)保工作，對(duì)業(yè)主指定分包的技術(shù)判斷，多幣種報(bào)價(jià)，涉外人員的稅金、護(hù)照等管理工作。

5.4　嚴(yán)格質(zhì)量責(zé)任及總工期控制

依據(jù)總包合同，按ISO9000標(biāo)準(zhǔn)文件資料管理程序要求，總包要建立各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，建立《工作標(biāo)準(zhǔn)》、《管理標(biāo)準(zhǔn)》、《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》，樹立總包單位總工程師對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責(zé)任，總包要做好總體施工組織設(shè)計(jì)，總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求，嚴(yán)格審批各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案，重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案等?？偘贫傮w施工進(jìn)度控制計(jì)劃，做好階段性工期控制，各分包單位要按照總包的統(tǒng)一要求，制定相應(yīng)的分包工程工期控制計(jì)劃。

5.5　重視工程索賠管理

按國(guó)際合同條款規(guī)定，索賠事宜應(yīng)在發(fā)生28天內(nèi)提出，分包要及時(shí)提供索賠文件，總包要對(duì)索賠文件進(jìn)行審批，確定之后，總包向業(yè)主呈報(bào)?？偘匾暸c業(yè)主之間的索賠與反索賠，也要重視總包與分包之間的反索賠與索賠工作。搞好索賠工作，是確?？?、分包經(jīng)濟(jì)利益，確保質(zhì)量、總工期控制的重要環(huán)節(jié)。

5.6　學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才

研究美國(guó)、日本等國(guó)在總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)建筑業(yè)的特色、強(qiáng)練內(nèi)功，努力實(shí)踐。中華第一高樓———上海金茂大廈，是上海建工集團(tuán)以設(shè)計(jì)、施工一體化實(shí)施工程總承包完成的，取得了成功。另外，從三個(gè)層次做好建筑業(yè)復(fù)合人才的培養(yǎng)：政府管理人員重點(diǎn)培養(yǎng)建筑公共管理C-MPA人才；企業(yè)管理人員重點(diǎn)培養(yǎng)建筑工商管理C-MBA人才；項(xiàng)目管理人員重點(diǎn)培養(yǎng)建筑項(xiàng)目管理C-MPM人才。

5.7　規(guī)范業(yè)主行為

我國(guó)已頒布《建筑法》及實(shí)施項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段招標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)實(shí)施工程總承包管理。

5.8　在WTO條件下，政府要采取一定的保護(hù)政策

我國(guó)已成為WTO成員，在世貿(mào)組織協(xié)議的范圍內(nèi)，我國(guó)要有限地、逐漸地開放建筑市場(chǎng)。國(guó)家可采用境外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)許可證制度或者對(duì)重點(diǎn)建筑企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)貼或保護(hù)，以避免境外企業(yè)壟斷我國(guó)總承包市場(chǎng)。要正確對(duì)待WTO和經(jīng)濟(jì)全球化。許多實(shí)行全面開放、通盤與西方快速接軌的國(guó)家，往往會(huì)落入西方國(guó)家的圈套。我們決不能讓西方大承包商將我國(guó)建筑業(yè)壟斷，置中國(guó)企業(yè)于總承包體系的底層，充當(dāng)二包、甚至三包的角色。

[參考文獻(xiàn)]

[1]　中國(guó)建筑業(yè)統(tǒng)計(jì)年鑒 中國(guó)統(tǒng)計(jì)出版社，2000

[2]　中國(guó)建筑業(yè)年鑒 北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2001

[3]　葉毅，秦安民 項(xiàng)目法施工原理[M] 北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1992

[4]　張青林 中國(guó)建筑施工行業(yè)改革實(shí)踐與走向[M] 北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，1994

[5]　張海貴，吳根紅 現(xiàn)代建筑施工項(xiàng)目管理[M] 北京：金盾出版社，2001

[6]　梁钅監(jiān) 國(guó)際工程施工經(jīng)營(yíng)管理[M] 北京：水利電力出版社，1994

[7]　阮連法 建筑企業(yè)管理學(xué)[M] 杭州：浙江大學(xué)出版社，1999

[8]　[英]弗蘭克。哈里斯著，毛磊等譯 現(xiàn)代建筑管理[M] 北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2001

[9]　馬紅，金香梅 世界建筑業(yè)管理慣例與中國(guó)建筑業(yè)應(yīng)對(duì)WTO的對(duì)策[M] 北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2002

第4篇：工程分包管理方案范文

合同會(huì)簽時(shí)，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項(xiàng)條款的實(shí)效性。工程實(shí)施過程中，隨時(shí)抽查發(fā)包單位支付分包工程款項(xiàng)的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行分包結(jié)算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊(cè)》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法?！妒謨?cè)》可從計(jì)劃申請(qǐng)、合同協(xié)議、入場(chǎng)驗(yàn)證、過程管控、考核評(píng)價(jià)等五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對(duì)分包管理具體實(shí)施單位、項(xiàng)目部每個(gè)環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進(jìn)行明確、規(guī)范，要對(duì)應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對(duì)照?qǐng)?zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級(jí)分包管理工作檢查。建立對(duì)輸變電工程分包管理情況動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進(jìn)”的原則實(shí)施。各責(zé)任主體、各管理層級(jí)特別是施工總承包單位、現(xiàn)場(chǎng)三個(gè)項(xiàng)目部要切實(shí)落實(shí)分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。

分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管主要包括分包計(jì)劃、隊(duì)伍選擇、合同管理、人員管理、評(píng)價(jià)考核等方面的動(dòng)態(tài)管控。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實(shí)現(xiàn)各管理層級(jí)對(duì)分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實(shí)不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺性和針對(duì)性，促進(jìn)工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對(duì)施工、監(jiān)理和業(yè)主三個(gè)項(xiàng)目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項(xiàng)檢查。嚴(yán)格審查分包計(jì)劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級(jí)備案情況。重點(diǎn)落實(shí)勞務(wù)分包“同進(jìn)同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護(hù)等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進(jìn)場(chǎng)人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)分包機(jī)械機(jī)具及安全防護(hù)用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)防控交底等作為重點(diǎn)檢查內(nèi)容。

隨時(shí)掌握分包人員資格能力，體檢保險(xiǎn)辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、機(jī)具、人員等管理方面對(duì)分包商進(jìn)行評(píng)價(jià)，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評(píng)定分包商等級(jí)。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊(duì)伍準(zhǔn)入機(jī)制，實(shí)行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊(duì)伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實(shí)訓(xùn)基地，對(duì)分包作業(yè)核心人員進(jìn)行理論和實(shí)踐培訓(xùn)考核，提高分包隊(duì)伍安全質(zhì)量意識(shí)和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機(jī)制為平臺(tái)，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)。

本著“依法合規(guī)、誰(shuí)發(fā)包誰(shuí)負(fù)責(zé)、分級(jí)監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會(huì)同技經(jīng)、審計(jì)專業(yè)加強(qiáng)輸變電工程工程分包管理，進(jìn)一步規(guī)范輸變電施工市場(chǎng)秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實(shí)政府部門和行業(yè)對(duì)工程發(fā)包與承包項(xiàng)目的相關(guān)要求。采取施工分包隊(duì)伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行公示，明示分包隊(duì)伍、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察和審計(jì)部門監(jiān)督和定期報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級(jí)全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊(duì)伍培訓(xùn)、信息管理和考核評(píng)價(jià)等內(nèi)容，對(duì)施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會(huì)對(duì)分包管理情況進(jìn)行及時(shí)通報(bào)，對(duì)于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評(píng)價(jià)進(jìn)行考核；對(duì)于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項(xiàng)目部考核、扣減評(píng)標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進(jìn)行處罰。

作者：馮玉功 單位：國(guó)網(wǎng)甘肅省電力公司

第5篇：工程分包管理方案范文

隨著我國(guó)建筑工程事業(yè)的不斷發(fā)展，工程分包越來越多，越來越細(xì)。作為建筑工程管理的重要組成部分，對(duì)分包管理的要求也是越來越高。本文就加強(qiáng)建筑工程施工分包管理的重要性進(jìn)行分析，對(duì)分包管理體系的完善提出自己的一些看法

關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定，對(duì)工程分包活動(dòng)的定義為：指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動(dòng)。因此可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中，分包活動(dòng)的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義

一）加強(qiáng)分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場(chǎng)完善分包體制是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進(jìn)建筑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的突破口。眾所周知，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時(shí)也為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)市場(chǎng)需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走更為專業(yè)化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時(shí)，國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

二) 加強(qiáng)分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種表現(xiàn)形式。

1、工程分包有于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步人專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對(duì)分包工程的管理。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)伍通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機(jī)制

企業(yè)建立項(xiàng)目分包管理機(jī)構(gòu)，把分包隊(duì)伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分，明確部門在分包隊(duì)伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊(duì)伍管理一體化文件，內(nèi)容包括分包隊(duì)伍的引進(jìn)、分包施工的過程控制、安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊(duì)伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系，為分包隊(duì)伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門對(duì)分包隊(duì)伍和分包工程管理的規(guī)范化運(yùn)作。

二）嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)，嚴(yán)守市場(chǎng)準(zhǔn)入

選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠(chéng)信守約、實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理有素的合格分包隊(duì)伍，是做好分包工程管理和分包隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對(duì)魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場(chǎng)，企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)對(duì)專業(yè)化施工程度高的項(xiàng)目，應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工，建立項(xiàng)目部，接受企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)整體管理，對(duì)需要引進(jìn)其他協(xié)作分包隊(duì)伍的，嚴(yán)格按照國(guó)家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)。一是嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包工程內(nèi)容和工程進(jìn)度，提出分包立項(xiàng)申請(qǐng)，經(jīng)企業(yè)審批后，連同分包商資質(zhì)、業(yè)績(jī)、資信等資料一并提交項(xiàng)目部及監(jiān)理審核、批準(zhǔn)。二是嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包立項(xiàng)，向合格分包商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，組織招標(biāo)。并組織評(píng)標(biāo)小組對(duì)分包商的報(bào)價(jià)和技術(shù)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。在對(duì)分包商做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)后，推薦中標(biāo)人報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后確定合格的分包商。三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容需明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與分包商簽訂分包廉政合同，社會(huì)治安綜合治理責(zé)任書，而后經(jīng)業(yè)主項(xiàng)目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對(duì)全過程實(shí)施監(jiān)督。

三）加強(qiáng)過程監(jiān)管，強(qiáng)化施工管理

第6篇：工程分包管理方案范文

關(guān)鍵詞：工程管理 海外EPC分包模式 優(yōu)勢(shì)

海外EPC模式是指由分包商按照合同的約定，完成工程設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理交叉聯(lián)系與緊密融合，并且分包商能對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)和安全全面負(fù)責(zé)的，在工程交付業(yè)主時(shí)能立即投入使用的項(xiàng)目管理模式。雖然目前，業(yè)主自行管理仍占據(jù)我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式的主流地位，但海外EPC分包管理、項(xiàng)目管理和代建制等新式管理模式在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用次數(shù)越來越多，范圍越來越廣。這標(biāo)志著，在一定程度上我國(guó)工程承包方式與國(guó)際接軌。而海外EPC管理模式的應(yīng)用，使參與方在自身利益最大化的同時(shí)也能使項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)到最大程度的實(shí)現(xiàn)，完成對(duì)工程各個(gè)目標(biāo)的最有效控制。同時(shí)，在應(yīng)用中與傳統(tǒng)模式的對(duì)比中更加突出了海外EPC分包模式的優(yōu)越性。

1、海外EPC分包管理模式與傳統(tǒng)模式的比較

1.1合同模式不同

傳統(tǒng)模式的合同除以法律形式束縛合同的雙方外，是將設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)。工程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施到竣工的周期較長(zhǎng)、效率較低。并且業(yè)主和承包方所承擔(dān)的義務(wù)幾乎相等，所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)自然也不相上下。合同雙方易因資金，政策，通貨膨脹等因素對(duì)工程整體造成不良影響。

而海外EPC分包管理模式作為一種新的項(xiàng)目管理模式進(jìn)入我國(guó)工程建設(shè)市場(chǎng)，與傳統(tǒng)模式相比較，其合同模式具有快速跟進(jìn)管理、合同總價(jià)固定、承包商承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)特點(diǎn)。

快速跟進(jìn)管理。海外EPC合同模式是在主體方案確定后，進(jìn)行邊設(shè)計(jì)邊施工。即隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，每完成一部分分項(xiàng)工程的的設(shè)計(jì)就對(duì)這部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)、進(jìn)行施工。與傳統(tǒng)模式不同。能進(jìn)一步縮短工程從規(guī)劃到竣工的周期。并且節(jié)約了建設(shè)投資，提高了工程的整體效率。減少了外界因素對(duì)工程整體造成的影響。

合同總價(jià)固定。固定的合同總價(jià)使業(yè)主不用花費(fèi)精力去考慮合同履行過程中的變化因素。而且?guī)缀醪粫?huì)出現(xiàn)超出合同金額、資金短缺的現(xiàn)象。適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)了業(yè)主的了利益。

1.2適用范圍不同

傳統(tǒng)模式主要適用于房屋建筑類的中小型工程，專業(yè)方面的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，整個(gè)項(xiàng)目中設(shè)計(jì)工期的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于施工工期。因此很少涉及到復(fù)雜設(shè)備的采購(gòu)和安裝。在傳統(tǒng)模式中，通常業(yè)主會(huì)分別把設(shè)計(jì)和施工任務(wù)交給不同的承包商來依次進(jìn)行的。也就是說只有當(dāng)設(shè)計(jì)工作完成后，業(yè)主才能通過施工招標(biāo)來選擇施工承包商，再由施工承包商按照設(shè)計(jì)圖紙完成施工任務(wù)。所以傳統(tǒng)模式的耗時(shí)長(zhǎng)，工程效率低。

海外EPC模式一般適用于大型工業(yè)投資項(xiàng)目，項(xiàng)目投資規(guī)模大，專業(yè)技術(shù)要求高，管理難度大。設(shè)計(jì)工期的比例要高于施工工期。因此在這類工程中，經(jīng)常涉及到復(fù)雜設(shè)備的采購(gòu)和安裝。在海外EPC分包模式中，指業(yè)主選擇一家分包商或者分包聯(lián)營(yíng)體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購(gòu)、施工以及試運(yùn)行的全過程。全方位的分包任務(wù)。由于海外EPC模式是在設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行設(shè)備材料的采購(gòu)，而且設(shè)計(jì)和施工實(shí)現(xiàn)了深度交叉，因此有效地縮短了建設(shè)工期，提高了工程效率。

2、海外EPC分包管理模式的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)

2.1 海外EPC分包管理模式的強(qiáng)大的市場(chǎng)應(yīng)用中的實(shí)用性，主要來源于它相較傳統(tǒng)管理模式的其自身的優(yōu)勢(shì)：可以充分利用工程分包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來，有活力、有方向性。使設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)互相協(xié)調(diào)，實(shí)施深度交叉作業(yè)。提高工程效率?？梢猿浞职l(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，提高設(shè)計(jì)的專業(yè)水平。同時(shí)又能充分發(fā)揮采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟(jì)?？梢猿浞职l(fā)揮設(shè)計(jì)單位的整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)，代替業(yè)主對(duì)整個(gè)建設(shè)過程進(jìn)行管理和控制，全面貫徹國(guó)家、行業(yè)政策及規(guī)程規(guī)范，使風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，工程質(zhì)量得到保證?？梢酝ㄟ^工程分包商在工程建設(shè)過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào)，在保證工程質(zhì)量的前提下，有效地縮短工程建設(shè)周期；強(qiáng)化了設(shè)計(jì)單位的責(zé)任，提高設(shè)計(jì)效益，減少施工過程的變更。

2.2基于海外EPC分包管理模式獨(dú)特的自身優(yōu)勢(shì)，其特點(diǎn)可以總結(jié)為：海外EPC模式有利于提高項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益。海外EPC分包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運(yùn)作的管理模式，這種管理模式把E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）三者結(jié)合在一起，由單個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全面負(fù)責(zé)， 項(xiàng)目責(zé)任單一， 簡(jiǎn)化了合同組織關(guān)系。有利于業(yè)主管理，并大大的提高了項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益。業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)將大大降低，使業(yè)主得到便利及更多的利潤(rùn)。由于海外EPC模式中分包商有足夠的自，業(yè)主只做質(zhì)量監(jiān)管，所以傳統(tǒng)管理模式中業(yè)主所面對(duì)的設(shè)計(jì)方案的缺陷和變更、招標(biāo)失誤、合同缺陷、資金短缺、材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)、施工索賠、政策法規(guī)的變化等風(fēng)險(xiǎn)在實(shí)行海外EPC分包管理模式后絕大部分轉(zhuǎn)移給了分包商。降低了業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。采用總價(jià)合同的合同模式。固定合同總價(jià)是海外EPC分包管理模式的最大特點(diǎn)。為了避免工程實(shí)施過程中的不確定因素給業(yè)主帶來風(fēng)險(xiǎn)，故采用固定合同總價(jià)的方式。業(yè)主與承包商簽約時(shí)考慮到可能出現(xiàn)的所有風(fēng)險(xiǎn)，談妥價(jià)錢。合同價(jià)格一旦確定后，不可以隨意變動(dòng)，必須按約完成工作。因此不會(huì)出現(xiàn)超出合約預(yù)算金的情況，從而保護(hù)了業(yè)主的利益。雖然總價(jià)合同并不是海外EPC模式獨(dú)有的，但這種方式在海外EPC模式中更具有代表性。分包商在項(xiàng)目執(zhí)行中處于中心地位。 有很大的自。海外EPC分包項(xiàng)目的分包人對(duì)建設(shè)工程的"設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工"整個(gè)過程負(fù)總責(zé)，對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也就是說，分包人是海外EPC分包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。分包商以項(xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，通過對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，對(duì)共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制為項(xiàng)目增值，從而獲取更多的利潤(rùn)。

3、結(jié)束語(yǔ)

海外EPC分包管理模式具有資源配置優(yōu)化，降低工程造價(jià)，提高工程效率、業(yè)主管理傾向以及強(qiáng)化單位責(zé)任等多方面的優(yōu)勢(shì)，將來可能會(huì)發(fā)展成為工程承包的主流模式。推動(dòng)我國(guó)承包方式與國(guó)際接軌，需要國(guó)家進(jìn)一步的對(duì)海外EPC分包模式進(jìn)行推廣，使其能應(yīng)用于更多的領(lǐng)域。同時(shí)充分利用海外EPC模式的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、迎接挑戰(zhàn)。盡快完成建筑管理的現(xiàn)代化。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳永輝.海外EPC工程分包管理模式的運(yùn)行探討.山西建筑，2010（9）

第7篇：工程分包管理方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 分包 效益最大化 管理 共贏

一、分包管理的意義

實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是企業(yè)保持經(jīng)營(yíng)活力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，我國(guó)企業(yè)在發(fā)展中，分別經(jīng)歷了基礎(chǔ)管理、規(guī)范管理、精細(xì)管理、戰(zhàn)略管理，伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)能力水平的不斷提高，專業(yè)化公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步得到削弱，市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，企業(yè)對(duì)分包進(jìn)行有效的管理和控制是實(shí)現(xiàn)控本增收、利潤(rùn)最大化目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益“雙贏戰(zhàn)略”的重要手段和必備措施。

二、分包市場(chǎng)發(fā)展方向

社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展，分包管理的模式正切合了這一要求，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，分工更趨專業(yè)化，分包管理模式在工程建設(shè)中如雨后春筍迅速發(fā)展，以業(yè)主和運(yùn)行單位為中心的市場(chǎng)管理模式及政策法規(guī)的不斷完善，更促進(jìn)了專業(yè)化分包的不斷發(fā)展和專業(yè)化分包體系的不斷完善。分包隊(duì)伍作為企業(yè)的一大助手，在保證工程進(jìn)度、質(zhì)量、工期等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)實(shí)現(xiàn)效益最大化具有極其重要的作用，因此，如何做好分包隊(duì)伍的管理，并與之建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)真正意義上的合作共贏，已成為施工企業(yè)項(xiàng)目管理中的重大研究方向。

三、分包管理的現(xiàn)狀

近年來，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)程度的逐漸提高，工程市場(chǎng)上采用分包建設(shè)的項(xiàng)目逐漸增多，并不斷凸顯其重要作用，許多規(guī)模大、施工難、技術(shù)要求高的工程都采用分包的模式。與國(guó)外分包隊(duì)伍相比，國(guó)內(nèi)的分包隊(duì)伍相對(duì)比較落后，國(guó)內(nèi)參與項(xiàng)目施工的各分包隊(duì)伍由于多元性、復(fù)雜性以及誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、自我約束等意識(shí)的欠缺，導(dǎo)致了當(dāng)前我國(guó)工程項(xiàng)目分包管理存在著以下突出問題：

1.大量不規(guī)范的分包隊(duì)伍大量涌入工程建設(shè)市場(chǎng)，違法分包和非法轉(zhuǎn)包經(jīng)常存在。這種存在，使企業(yè)在發(fā)展過程中蘊(yùn)藏著巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。近幾年發(fā)生的許多起工程質(zhì)量事故都是由違法分包、非法轉(zhuǎn)包給無相應(yīng)資質(zhì)單位和個(gè)人施工造成的。

2.分包商的選擇上不規(guī)范。很多企業(yè)沒有建立自己的戰(zhàn)略分包庫(kù)，造成資源共享困難，分包隊(duì)伍逐漸萎縮；其次對(duì)分包的選擇、審核、準(zhǔn)入不仔細(xì)、不規(guī)范，同時(shí)對(duì)新引進(jìn)的分包隊(duì)伍缺乏有效的考察和監(jiān)管，事后對(duì)使用的分包商缺少再評(píng)價(jià)，這使企業(yè)的分包隊(duì)伍專業(yè)化程度低、素質(zhì)參差不齊、勞務(wù)用工不規(guī)范、隨意性大，一定程度上影響了部分項(xiàng)目的正常履約，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企業(yè)效益。

3.分包合同簽訂不規(guī)范。大部分項(xiàng)目部的分包合同流于形式，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密，甚至存在事后合同的現(xiàn)象，這為以后的結(jié)算埋下大量的糾紛隱患。

4.部分企業(yè)施行以包代管的方式，沒有真正起到監(jiān)管的作用，甚至常常對(duì)分包隊(duì)伍失去掌控力。近幾年來，隨著在建工程規(guī)模的不斷擴(kuò)張，部分崗位出現(xiàn)管理人員嚴(yán)重不足，真正對(duì)分包隊(duì)伍的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管，當(dāng)分包隊(duì)伍的工期滯后時(shí)，項(xiàng)目部往往束手無策，拿不出具體的應(yīng)對(duì)措施，而且如果對(duì)違規(guī)或履約能力差的分包隊(duì)伍清退的話，往往產(chǎn)生投鼠忌器的心理。

5.分包管理不規(guī)范。個(gè)別企業(yè)只是改“頭”換“面”，許多過時(shí)的項(xiàng)目管理模式仍然被延續(xù)使用，管理精力被牽制。存在超結(jié)工程量、超付工程款等現(xiàn)象，而且有的企業(yè)沒有建立對(duì)外對(duì)內(nèi)結(jié)算對(duì)比臺(tái)賬，分包隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范或設(shè)計(jì)要求，影響企業(yè)的形象。

四、分包管理的措施

引入：引入合適的分包隊(duì)伍是雙方合作的良好開端，是雙方合作共贏的基礎(chǔ)。根據(jù)工程進(jìn)度的需要，同時(shí)權(quán)衡到節(jié)省公司資源、實(shí)現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入各種專業(yè)化分包隊(duì)伍，從分包隊(duì)伍的企業(yè)資質(zhì)、以往業(yè)績(jī)、是否有不良記錄、專業(yè)人員、裝備能力、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行詳細(xì)考察，并對(duì)優(yōu)秀的分包隊(duì)伍資質(zhì)備案，為以后查詢和建立戰(zhàn)略分包商奠定基礎(chǔ)。

管理：分包隊(duì)伍的管理是企業(yè)施工過程的關(guān)鍵，分包隊(duì)伍管理的好壞，直接反映企業(yè)的履約能力的高低，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。要從分包隊(duì)伍的施工安排、設(shè)備狀況、人員選派和調(diào)整、當(dāng)?shù)厝藛T雇傭等方面作為監(jiān)管重點(diǎn)，隨時(shí)掌握，做到設(shè)備選型要保證施工需要、施工安排需服從總體計(jì)劃、人員的選派和調(diào)整需報(bào)送審批，真正做到上下聯(lián)動(dòng)、內(nèi)外結(jié)合、左右協(xié)調(diào)，盤活項(xiàng)目管理的一盤棋。

服務(wù)：企業(yè)與分包隊(duì)伍應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系。分包隊(duì)伍是項(xiàng)目施工的最前端人員，也是項(xiàng)目利潤(rùn)的直接實(shí)現(xiàn)者，積極幫助分包隊(duì)伍合理組織材料、機(jī)械、勞動(dòng)力，以提高生產(chǎn)效率，加快施工進(jìn)度，對(duì)于雙方深化合作關(guān)系，維護(hù)合作穩(wěn)定大局具有重要的意義，所以在項(xiàng)目施工過程中要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的服務(wù)意識(shí)，制定切實(shí)可行的施工組織方案、進(jìn)度計(jì)劃和各種風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)、跟進(jìn)、監(jiān)

（下轉(zhuǎn)第頁(yè)）

（上接第頁(yè)）

督，嚴(yán)格過程控制。

建制：企業(yè)要在分包管理上不斷創(chuàng)新思路方法，大膽嘗試，要在發(fā)展中不斷摸索經(jīng)驗(yàn)，更要善于借鑒他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法，因地制宜地探索更加適合企業(yè)和社會(huì)體制條件下的管理制度和管理模式，不斷改進(jìn)和完善企業(yè)的成本管控體系，利于以后施工的監(jiān)管和服務(wù)。以健全的體制機(jī)制來約束、規(guī)范分包管理，以科學(xué)的體制機(jī)制來激發(fā)，促進(jìn)分包管理更創(chuàng)新局面。

五、結(jié)束語(yǔ)

分包管理對(duì)于圓滿完成施工任務(wù)具有重要意義。希望更多的企業(yè)重視到這一點(diǎn)，創(chuàng)造總承包企業(yè)和分包企業(yè)效益雙贏。

參考文獻(xiàn)：

[1] 《合同法學(xué)》/趙旭東主編/中央廣播電視大學(xué)出版社/2002年4月

[2] 《工程建設(shè)合同管理》/中國(guó)建設(shè)監(jiān)理協(xié)會(huì)編制/知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社/2002年12月

[3] 《工程招投標(biāo)與合同管理》/中國(guó)建筑工業(yè)出版社/2000年2月

第8篇：工程分包管理方案范文

【關(guān)鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)任務(wù)繁重，電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，高峰時(shí)段參建人數(shù)達(dá)25萬(wàn)多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對(duì)工程建設(shè)各類目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其對(duì)項(xiàng)目安全目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，本文總結(jié)了幾點(diǎn)在分包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規(guī)范輸變電工程分包管理，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統(tǒng)一準(zhǔn)入、全面管理、過程控制、嚴(yán)格考核、誰(shuí)發(fā)包誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，對(duì)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件進(jìn)行統(tǒng)一，全面全方位對(duì)分包管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)過程管控，實(shí)行嚴(yán)格考核，確保落實(shí)發(fā)包單位的分包責(zé)任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其它具有相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)的施工企業(yè)完成的活動(dòng)。分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。辦法中需要明確勞務(wù)分包商需具有相應(yīng)的勞務(wù)作業(yè)能力，不得再次分包；施工承包商對(duì)分包商的管理方式應(yīng)與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進(jìn)行專業(yè)分包；輸變電工程禁止轉(zhuǎn)包或違規(guī)分包；禁止無資質(zhì)隊(duì)伍采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包；嚴(yán)禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細(xì)化措施，有效落實(shí)。一是建立統(tǒng)一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優(yōu)選用符合分包內(nèi)容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務(wù)，要對(duì)擬選用的分包商同時(shí)承攬分包任務(wù)情況再次進(jìn)行核查，杜絕分包商超能力承攬任務(wù)。另一方面，要積極督導(dǎo)施工企業(yè)與長(zhǎng)期良好合作，主動(dòng)規(guī)范遵守規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍建立合作關(guān)系。通過適時(shí)開展分包商資格審查活動(dòng)，使能力強(qiáng)、信譽(yù)高、資格滿足要求的骨干分包隊(duì)伍全部進(jìn)入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質(zhì)均合法、有效。二是加強(qiáng)輸變電工程分包準(zhǔn)入環(huán)節(jié)管理，充分利用公布的分包商法人、資質(zhì)、資信、賬號(hào)等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實(shí)授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)；三是制定輸變電工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包兩個(gè)合同范本，全面應(yīng)用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴(kuò)大分包范圍、變相轉(zhuǎn)包、對(duì)主體工程進(jìn)行違規(guī)專業(yè)分包等問題；修訂完善分包安全協(xié)議范本，全面應(yīng)用于甘肅公司各類基建工程。合同會(huì)簽時(shí)，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項(xiàng)條款的實(shí)效性。工程實(shí)施過程中，隨時(shí)抽查發(fā)包單位支付分包工程款項(xiàng)的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行分包結(jié)算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊(cè)》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊(cè)》可從計(jì)劃申請(qǐng)、合同協(xié)議、入場(chǎng)驗(yàn)證、過程管控、考核評(píng)價(jià)等五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對(duì)分包管理具體實(shí)施單位、項(xiàng)目部每個(gè)環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進(jìn)行明確、規(guī)范，要對(duì)應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對(duì)照?qǐng)?zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級(jí)分包管理工作檢查。五是建立對(duì)輸變電工程分包管理情況動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進(jìn)”的原則實(shí)施。各責(zé)任主體、各管理層級(jí)特別是施工總承包單位、現(xiàn)場(chǎng)三個(gè)項(xiàng)目部要切實(shí)落實(shí)分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管主要包括分包計(jì)劃、隊(duì)伍選擇、合同管理、人員管理、評(píng)價(jià)考核等方面的動(dòng)態(tài)管控。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實(shí)現(xiàn)各管理層級(jí)對(duì)分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實(shí)不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺性和針對(duì)性，促進(jìn)工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對(duì)施工、監(jiān)理和業(yè)主三個(gè)項(xiàng)目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項(xiàng)檢查。嚴(yán)格審查分包計(jì)劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級(jí)備案情況。重點(diǎn)落實(shí)勞務(wù)分包“同進(jìn)同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護(hù)等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進(jìn)場(chǎng)人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)分包機(jī)械機(jī)具及安全防護(hù)用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)防控交底等作為重點(diǎn)檢查內(nèi)容。隨時(shí)掌握分包人員資格能力，體檢保險(xiǎn)辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、機(jī)具、人員等管理方面對(duì)分包商進(jìn)行評(píng)價(jià)，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評(píng)定分包商等級(jí)。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊(duì)伍準(zhǔn)入機(jī)制，實(shí)行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊(duì)伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實(shí)訓(xùn)基地，對(duì)分包作業(yè)核心人員進(jìn)行理論和實(shí)踐培訓(xùn)考核，提高分包隊(duì)伍安全質(zhì)量意識(shí)和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。

四是構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機(jī)制為平臺(tái)，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)。本著“依法合規(guī)、誰(shuí)發(fā)包誰(shuí)負(fù)責(zé)、分級(jí)監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會(huì)同技經(jīng)、審計(jì)專業(yè)加強(qiáng)輸變電工程工程分包管理，進(jìn)一步規(guī)范輸變電施工市場(chǎng)秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實(shí)政府部門和行業(yè)對(duì)工程發(fā)包與承包項(xiàng)目的相關(guān)要求。采取施工分包隊(duì)伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行公示，明示分包隊(duì)伍、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察和審計(jì)部門監(jiān)督和定期報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級(jí)全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。

五是明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊(duì)伍培訓(xùn)、信息管理和考核評(píng)價(jià)等內(nèi)容，對(duì)施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會(huì)對(duì)分包管理情況進(jìn)行及時(shí)通報(bào)，對(duì)于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評(píng)價(jià)進(jìn)行考核；對(duì)于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項(xiàng)目部考核、扣減評(píng)標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進(jìn)行處罰。

第9篇：工程分包管理方案范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包；項(xiàng)目管理；信息化管理；組織機(jī)構(gòu) 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F270 文章編號(hào)：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085

1 建筑工程項(xiàng)目總承包管理的概念

1.1 工程項(xiàng)目總承包的含義

所謂工程項(xiàng)目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項(xiàng)以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個(gè)過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時(shí)工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項(xiàng)目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價(jià)成本以及滿足業(yè)主對(duì)產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)。

1.2 工程項(xiàng)目總承包管理的特點(diǎn)

1.2.1 盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，但是總承包企業(yè)一般都會(huì)在工程項(xiàng)目的立項(xiàng)前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時(shí)還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項(xiàng)目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報(bào)價(jià)來中標(biāo)。

1.2.2 由于總承包的項(xiàng)目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個(gè)企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個(gè)承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)和報(bào)價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的效益最大化。

1.2.3 在總承包項(xiàng)目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對(duì)于工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，盡管可能會(huì)面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4 總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。

1.2.5 由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個(gè)生命期，同時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問題。

2 工程項(xiàng)目總承包的重要性

工程項(xiàng)目總承包方式是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對(duì)于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計(jì)企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。

2.1 利于優(yōu)化資源配置

工程項(xiàng)目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時(shí)也使得業(yè)主避免了各項(xiàng)繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2 利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量

由于采取項(xiàng)目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。

2.3 利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場(chǎng)當(dāng)中突出的各項(xiàng)難題，同時(shí)還可以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)保障制度的落實(shí)。

2.4 便于加強(qiáng)工程造價(jià)的控制，提升招標(biāo)的檔次

在落實(shí)工程設(shè)計(jì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計(jì)和成本的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。

2.5 利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場(chǎng)的份額，同時(shí)還提升了參與BOT的實(shí)力。

2.6 利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化

采用項(xiàng)目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，就需要建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項(xiàng)工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動(dòng)化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項(xiàng)目管理水平。

3 建筑施工項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1 相關(guān)法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當(dāng)前國(guó)家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國(guó)在建設(shè)行業(yè)中的各項(xiàng)法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項(xiàng)目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對(duì)項(xiàng)目的施工、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對(duì)于項(xiàng)目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項(xiàng)目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目總承包還處于提倡階段，沒有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項(xiàng)目承包市場(chǎng)的邊緣。

3.2 工程項(xiàng)目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項(xiàng)新技術(shù)、與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3 工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理

在工程項(xiàng)目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項(xiàng)問題，使得一個(gè)施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進(jìn)工程項(xiàng)目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項(xiàng)目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。

3.4 工程項(xiàng)目管理技術(shù)有待提升

在實(shí)踐中，跟一些國(guó)際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)的許多工程項(xiàng)目總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理技術(shù)方面與國(guó)際上相比依然存在一定的差距。在國(guó)內(nèi)的許多地方，還沒有意識(shí)到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行工程管理。

3.5 技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)

部分國(guó)內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對(duì)WTO的相關(guān)資訊不了解，同時(shí)還對(duì)國(guó)際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于不利地位。

4 改進(jìn)建筑施工總承包管理的措施

4.1 提升項(xiàng)目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理

在項(xiàng)目總承包管理工作中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時(shí)還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌的目標(biāo)。

4.2 調(diào)整項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于調(diào)整工程項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對(duì)一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國(guó)內(nèi)外與國(guó)際承包商抗衡。

4.3 明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任

對(duì)于承包責(zé)任，首先，在項(xiàng)目實(shí)施前期，要保障社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計(jì)階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作；最后，要加強(qiáng)采購(gòu)設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)、報(bào)關(guān)、開箱、索賠等。

對(duì)于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計(jì)、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對(duì)各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。

4.4 加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)

當(dāng)前，我國(guó)存在復(fù)合型人才的匱乏，各項(xiàng)人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國(guó)家在工程項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)前我們國(guó)家的實(shí)際國(guó)情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時(shí)從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅(jiān)實(shí)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，同時(shí)還擁有較強(qiáng)法律知識(shí)、外語(yǔ)水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等復(fù)合型管理人才。

5 結(jié)語(yǔ)

總之，在我國(guó)工程項(xiàng)目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，是當(dāng)前每個(gè)建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項(xiàng)目總承包管理的經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，需要不斷把工程項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國(guó)建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)