工程管理績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：工程管理績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理 績效建設(shè) 目標(biāo)結(jié)果考核

一、工程項目管理中績效考核的內(nèi)容

1.進(jìn)度管理績效考核指標(biāo)體系

保證指標(biāo)可包括文件化的進(jìn)度管理體系已建立、進(jìn)度績效指標(biāo)已分解、開工手續(xù)符合規(guī)定要求、按合同工期能保證履約、施工組織設(shè)計已編制報審、勞務(wù)分包和工程分包管理良好、進(jìn)行了以前工程的回訪保修、進(jìn)行了進(jìn)度管理方面的自我考評等。策劃方面考核指標(biāo)可在合同工期條件分析書編制情況、施工主要資源計劃制訂情況、施工組織設(shè)計編制與審批情況、施工總進(jìn)度計劃編制情況、工期延誤單簽訂情況、項目經(jīng)理部進(jìn)度績效指標(biāo)分解情況等方面設(shè)置。進(jìn)度控制和改進(jìn)考核指標(biāo)可在技術(shù)保障情況、物資保障情況、機(jī)械設(shè)備保障情況、人力資源保障情況、進(jìn)度管理過程檢查、過程管理的完善與提高情況、成品保護(hù)情況、以前工程的回訪保修計劃編制和落實情況等方面來設(shè)置。進(jìn)度效果考核指標(biāo)可在形象進(jìn)度與總進(jìn)度計劃的符合情況、進(jìn)度管理顧客滿意情況、投訴情況及竣工總結(jié)的編寫情況等方面來設(shè)置。

2.質(zhì)全替理靖效考核指標(biāo)體系

保證指標(biāo)可包括文件化的質(zhì)量管理體系已建立、能達(dá)到合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和公司創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)能實現(xiàn)、質(zhì)量管理指標(biāo)已分解、施工組織設(shè)計已編制具有質(zhì)量技術(shù)管理方面內(nèi)容并已審批、沒有出現(xiàn)嚴(yán)重不合格和質(zhì)量事故、項目施工質(zhì)量水平和顧客滿意度達(dá)到要求，進(jìn)行了質(zhì)量管理方面的自我考評等。策劃階段考核指標(biāo)可在施工組織設(shè)計的編制與報審、施工方案的編制與報審、技術(shù)交底和技術(shù)措施的編制與報審、創(chuàng)優(yōu)計劃（方案）的編制與報審、設(shè)計圖紙審查和圖紙會審記錄管理、指標(biāo)分解情況等方面來設(shè)置。過程控制和改進(jìn)考核指標(biāo)可在項目施工質(zhì)量與設(shè)計、規(guī)范及項目質(zhì)量策劃的符合情況，過程檢驗和試驗控制情況以及混凝土、砂漿試件、鋼筋連接接頭試驗情況，“樣板先行”制度執(zhí)行情況，項目施工期間使用各種材料（土建、水、電）質(zhì)量情況，施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)交底和技術(shù)措施的執(zhí)行和過程管理，工程設(shè)計圖紙和洽商變更管理，工程內(nèi)業(yè)資料的編寫、收集和整理，施工現(xiàn)場計量管理，自我評價及持續(xù)改進(jìn)，合同條件變化后的評價情況等方面來設(shè)置。結(jié)果評價階段考核指標(biāo)可在過程主要階段質(zhì)量驗收結(jié)果以及質(zhì)量目標(biāo)完成情況，質(zhì)量缺陷（包括施工期間和竣工后工程），竣工技術(shù)資料，顧客滿意度，自我評價符合性指標(biāo)情況等方面來設(shè)置。

3.成本管理績效考核指標(biāo)體系

成本管理的考核可分三個階段進(jìn)行，即開工期、施工期、竣工期，在項目施工的不同階段考核重點不同。開工期考核內(nèi)容重點是造價和成本管理策劃方案的編制，制訂與甲方之間的工作程序和流程、分析工程盈虧點，根據(jù)分析結(jié)果判定成本和造價管理的重點并制定針對性措施。施工期的考核重點是目標(biāo)成本和策劃方案的落實情況、自我評價和動態(tài)調(diào)整，保證工程項目的造價和成本始終處于受控狀態(tài)，考核內(nèi)容包括收人確權(quán)（即驗工計價及設(shè)計變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證、暫定金額等批價調(diào)整）和成本支出的確權(quán)（即分供合同招投標(biāo)、簽訂、履行、結(jié)算）、造價資料管理和結(jié)算準(zhǔn)備情況?？⒐て诘目己酥攸c是竣工結(jié)算書的編制情況和及時報審情況。保證指標(biāo)可包括文件化的成本管理體系已建立，項目經(jīng)理已按時、足額交納風(fēng)險抵押金，工程不虧損，項目經(jīng)理部沒有編造資料、應(yīng)付考核檢查、策劃與實施“兩層皮”情形，發(fā)包人、分供合同供應(yīng)商與項目經(jīng)理部的往來文件中以授權(quán)代表簽字形式確認(rèn)經(jīng)濟(jì)往來文件的有效性、簽字人有有效的授權(quán)委托書、經(jīng)濟(jì)往來文件保證具有有效性，分供合同的簽訂沒有先斬后奏情況，與分供合同供應(yīng)商必須按月驗工計價（月結(jié)月清），沒有在成本管理上造成其他重大損失、惡劣影響。策劃考核指標(biāo)可包括承包合同學(xué)習(xí)研讀、理解情況、工程量復(fù)核及施工預(yù)算編制、造價管理策劃、成本控制策劃等方面。成本控制和改進(jìn)考核指標(biāo)可在總包合同的履行動態(tài)管理情況，造價資料管理情況，驗工計價、設(shè)計變更、工程洽商、施工簽證、施工索賠與反索賠等與收人確權(quán)相關(guān)的管理情況，勞務(wù)分包、專業(yè)分包、機(jī)械租賃、材料和其他各項服務(wù)采購的招投標(biāo)情況、分供合同簽訂和履行管理、分供合同支出確權(quán)情況、分段結(jié)算和竣工結(jié)算情況，策劃方案的實施自我評價和改進(jìn)、調(diào)整情況等方面來設(shè)置。成本管理績效評價考核指標(biāo)可在成本管理績效水平、成本管理績效結(jié)果等方面來設(shè)置。

4.資會譽(yù)組靖效考核指標(biāo)體系

資金管理績效考核主要考核項目經(jīng)理部的按總包合同約定的收款實現(xiàn)率和施工過程中的百元產(chǎn)值資金占用率，并輔之考核項目經(jīng)理部在財務(wù)管理方面的遵章守規(guī)情況、會計工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、財務(wù)檔案管理情況。

5.員工滿戀度調(diào)查

調(diào)查的內(nèi)容可主要包括對工作條件、人際關(guān)系、工作群體、成長與發(fā)展、相互之間信任、信息傳遞、項目管理、薪酬待遇方面、員工在項目的安全穩(wěn)定感、項目民主管理、重大事項決策的制度執(zhí)行情況度、領(lǐng)導(dǎo)勤政廉潔自律、工作能力、責(zé)任心和處理問題的公正性等。

二、考核結(jié)果與獎懲機(jī)制的有機(jī)結(jié)合

為了使考核起到應(yīng)用的作用，達(dá)到預(yù)期的效果，同時提高企業(yè)的自覺性、積極性，提高執(zhí)行力度，考核結(jié)果要與獎懲機(jī)制掛鉤。首先，考核結(jié)果與項目經(jīng)理部的平時工資獎金發(fā)放掛鉤。企業(yè)要將對項目經(jīng)理部的過程管理績效考核結(jié)果直接與該項目經(jīng)理部的崗位工資、過程績效獎金發(fā)放掛鉤，考核結(jié)果作為調(diào)整項目經(jīng)理部階段工資獎金總額的依據(jù)。假設(shè)考核內(nèi)容有5項，5項指標(biāo)考核均為合格時，不獎不罰，全額支付項目經(jīng)理部成員的崗位工資。當(dāng)5大項指標(biāo)有不合格項時，按每項每人每月扣罰項目主要成員一定數(shù)額的崗位工資。當(dāng)5大項指標(biāo)考核有3項（含）以上為優(yōu)秀時，項目經(jīng)理部可發(fā)過程績效獎金，根據(jù)優(yōu)秀項數(shù)和每項指標(biāo)的得分情況，給予不同額度的獎勵。當(dāng)5大項指標(biāo)考核為優(yōu)秀的項數(shù)低于3項時，項目經(jīng)理部沒有過程績效獎金。其次，考核結(jié)果與項目經(jīng)理部主要成員的撤換結(jié)合，如果由于項目經(jīng)理部的責(zé)任而使本項目有3大項指標(biāo)未能完成，情節(jié)嚴(yán)重時，撤換項目主要責(zé)任者。再次，考核結(jié)果與對項目經(jīng)理部成員的業(yè)績評價和后備資格結(jié)合。公司建立項目經(jīng)理部主要成員的崗位業(yè)績評價辦法，把對項目經(jīng)理部的虧損與盈利情況、過程管理績效考核情況作為對項目經(jīng)理部主要成員的業(yè)績評價的主要依據(jù)。評價結(jié)果進(jìn)人個人業(yè)績檔案，作為其職務(wù)升降、選拔、聘用的依據(jù)。過程管理績效考核方法再科學(xué)、再有效，也不可能一踐而就。必須堅持循序漸進(jìn)、動態(tài)改進(jìn)的原則，對考核標(biāo)準(zhǔn)要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進(jìn)，才能發(fā)揮更好的效果。

結(jié)語：建筑工程項目管理的績效考核方法，是一個漫長而細(xì)致的工作，不存在一蹴而就的途徑。為了達(dá)到這樣目的，則必須堅持循序漸進(jìn)、動態(tài)改進(jìn)的原則，對考核標(biāo)準(zhǔn)要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進(jìn)，才能發(fā)揮更好的效果。

參考文獻(xiàn)：

[1].鄒進(jìn)，工程項目管理績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建及開發(fā)研究[J].項目管理，2011年第10期。

第2篇：工程管理績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效考核

一、績效考核的重要性

1.績效考核是薪資發(fā)放的依據(jù)

績效管理可以為員工工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、獎金分配、晉升與調(diào)配等方面提供依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)，從而有效激勵員工。通過績效計劃的制定、績效考核和績效反饋等工作，持續(xù)地改進(jìn)和提高員工的個人績效和管理者的管理水平，才能實現(xiàn)公司整體績效的提升。通過績效管理將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實到公司每個員工的工作中，才能達(dá)成員工個人的具體目標(biāo)，才能有助于達(dá)成公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.績效考核有助于實現(xiàn)管理目標(biāo)

從整個組織的角度來看，管理者把組織的目標(biāo)向下分解給各個業(yè)務(wù)部門以及各個員工個體；在公司內(nèi)，個人目標(biāo)的實現(xiàn)向上匯成業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)，從而讓各個業(yè)務(wù)部門的績效來支持公司的整體目標(biāo)。換言之，公司的目標(biāo)通過中層再到每個員工來實現(xiàn)，每個員工的績效是實現(xiàn)公司整體績效的基本元素。這就需要我們在層層分解目標(biāo)的過程中有效實施過程監(jiān)控與結(jié)果評估，了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以及時地發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，適時地進(jìn)行調(diào)控。管理者，無論位于金字塔頂，還是在中層，都需要通過自己的團(tuán)隊或部門來實現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)。在實施過程中，每一個管理者應(yīng)該將組織目標(biāo)分解給員工，并且向員工說明對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這要求管理者監(jiān)控績效計劃的實施情況。

3.績效考核有助于提高員工主動性

員工是公司的基本元素，位于金字塔的最底層。在績效管理中，無論員工是否愿意他們通常扮演被管理者和被考核者的角色，無形中對他們會形成一種壓力?？冃Э己伺c管理對員工來說是必需的，基于員工對工作的內(nèi)在需要。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人在滿足生理需要后，有待于滿足更多的高級需要。員工出于對自身安全和穩(wěn)定的需要，同樣希望了解自己工作干得怎樣、別人的評價如何，通過工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重，同時通過了解自己的績效了解自己的不足，不斷改進(jìn)工作，縮小差距或更出類拔萃。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己，增強(qiáng)自己的競爭力。如何將員工對績效管理的需要轉(zhuǎn)化為自覺的工作行為、對上級的支持與有效互動，需要管理者溝通的技藝。

4.績效考核有助于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)

績效考核是人力資源管理的重要職能之一。員工積極性調(diào)動程度直接影響公司的管理和運營效率，而公司員工作用發(fā)揮如何，與公司對其科學(xué)公正的績效管理及恰當(dāng)?shù)募畲胧┦欠植婚_的。房地產(chǎn)行業(yè)因其特殊的政策引導(dǎo)性、資金主導(dǎo)性的特點，決定了行業(yè)內(nèi)公司相似的結(jié)構(gòu)和發(fā)展特點，因此，如何在眾多相似的房地產(chǎn)公司競爭中脫穎而出，在瞬息萬變的市場競爭中占有一席之地，起決定因素的將是公司的管理問題，而管理問題大都是管理人的問題，這樣來說，房地產(chǎn)公司的人力資源建設(shè)對于房地產(chǎn)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。對人力資源進(jìn)行必要的科學(xué)的管理和開發(fā)，將為公司提升整體實力。人力資源中的績效考核關(guān)系到公司的生存發(fā)展。

二、績效考核的內(nèi)容和方法

1.績效考核的內(nèi)容

工作成績：績效考核重點是對員工工作成績的評價，其出發(fā)點是員工的崗位。員工完成工作的情況，直接體現(xiàn)出其對公司的價值，同時對工作績效的考核很大程度上決定了員工的薪資待遇、職業(yè)發(fā)展等多個方面的情況，員工的工作能力、工作態(tài)度最終都是要轉(zhuǎn)化成為工作績效，否則是沒有意義的。員工的工作績效，可以從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作有效性等方面去考核，并根據(jù)考核的結(jié)果明確其給公司帶來的價值，發(fā)現(xiàn)工作中的亮點，找出工作中的不足。

工作能力：工作能力是指員工完成其崗位工作必須具備的只是、經(jīng)驗、技能等。由于不同的員工在生存環(huán)境、教育、性格、性別等多方面因素上的差異，其能力也是不盡相同的，必須對其能力進(jìn)行評估，從而明確員工與崗位的匹配程度，把員工安置在適合公司和員工共同發(fā)展的崗位上。業(yè)績與能力是兩個不同的概念，業(yè)績是外在的，能力是內(nèi)在的。亨利?明茨伯格認(rèn)為，員工（尤其是管理者）必須具備三種技能：人際技能、技術(shù)技能、概念技能。不同類型的員工，三種技能的重要程度不一樣。考核員工的工作能力，就是考核員工在以往

的工作中是否發(fā)揮出相應(yīng)的能力，能力發(fā)揮得如何，是否達(dá)到其所在崗位的任職資格和

要求的能力條件。

工作態(tài)度：工作態(tài)度是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的心理傾向，對員工工作業(yè)績的影響很大。公司作為以向社會提品和服務(wù)來獲得收益，從而達(dá)到生存目的的個體，是不容許員工在工作中表現(xiàn)出不利于公司的工作態(tài)度的?；诖丝芍?，員工的工作態(tài)度與工作績效并不是呈現(xiàn)出必然的正向關(guān)系，工作能力只有通過好的工作態(tài)度，才能轉(zhuǎn)變成為工作績效。所以，在員工績效考核中，對工作態(tài)度的考核也十分重要。

2.績效考核方法

績效考核是每個公司必有的一項管理活動，通過多年的理論研究和實踐摸索，績效考核的方法越來越多，且理論基礎(chǔ)越來越堅實。目前常用的績效考核方法主要有：360度績效評估法、平衡計分卡法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法等。

三、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核存在不足

神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于2010年4月，是由省建設(shè)廳批準(zhǔn)的房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的民營公司，注冊資金2000萬元，主營房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營策劃、物業(yè)管理。公司設(shè)有策劃部、工程部、銷售部、財務(wù)部、辦公室?？偛吭O(shè)在神木縣。公司自成立以來，大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)的重要戰(zhàn)略職能。在短短幾年的時間里，以創(chuàng)造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科學(xué)地產(chǎn)智慧，以科學(xué)人才體系和運營機(jī)制，打造科學(xué)地產(chǎn)精品，鑄造“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)造型、服務(wù)型”的公司宗旨。

1.考核流于形式

績效考核是一種管理手段，公司進(jìn)行績效考核的根本目的是提高組織和員工的工績效，激勵員工不斷為公司創(chuàng)造價值，從而有效促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，進(jìn)一步實現(xiàn)公司目標(biāo)。因此，績效考核不是單純的為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計，而是要通過績效考核改善公司的整體運營管理。但是公司的績效考核只是針對考核結(jié)果，忽略了公司運行過程的改善，自然也就無法突出考核的真正效果。第一，公司員工對實施績效考核的目的認(rèn)識不到位。第二，公司管理人員對績效考核的目的把握不準(zhǔn)確。

2.考核內(nèi)容單一

第一，以上級考核為主，缺乏同事考核，不能保證考核的客觀公正。上級考核體現(xiàn)的是上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的工作表現(xiàn)的滿意度，主觀意愿較強(qiáng)。同事考核的優(yōu)點是對被考核人有全面、真實的了解，可以直接反映出被考核人的問題。自我考核能夠增強(qiáng)員工的參與意識和積極性，減輕其心理壓力，使員工的工作績效得到自我改善。公司的績效考核主要是由公司主管來施的，考核主體較為單一，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏全面真實的判斷。

3.與員工的溝通反饋不夠

公司在績效評估中引入了面談反饋制度，但是要發(fā)揮這種有效溝通與激勵手段的效用，并非一朝一夕就可以實現(xiàn)的。許多管理者還不具備良好的管理技巧，因而他們的面談反饋過程在實踐中表現(xiàn)為一種消極的溝通，加上許多員工的防御心理，對雙向溝通造成嚴(yán)重的阻礙，最終使面談反饋過程沒有起到實際的效果，反倒引起了一些管理人員與員工的分歧與爭執(zhí)。

4.缺乏必要的培訓(xùn)

培訓(xùn)是績效評估取得成功的重要前提之一，培訓(xùn)應(yīng)該包括向評估者與參與評估的員工解釋績效評估的程序和制度、評估表各項要素的準(zhǔn)確含義，以及針對績效評估技巧、面談技巧等方面內(nèi)容對評估者進(jìn)行培訓(xùn)。評估標(biāo)準(zhǔn)必須通過培訓(xùn)向員工公開，使員工熟悉并理解評估項目和內(nèi)容。這種游戲規(guī)則徹底明確化、透明化的做法十分重要，因為只有當(dāng)全體員工對績效評估的規(guī)則形成準(zhǔn)確的認(rèn)識，基于這些規(guī)則的評估過程才會對員工具有說服力。

四、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化

1.考核對象

公司考核的對象應(yīng)該是公司全體員工。考核對象為公司所屬各單位、機(jī)關(guān)各部門；考核責(zé)任人為被考核單位、部門負(fù)責(zé)人及各具體業(yè)務(wù)事項負(fù)責(zé)人。

2.考核內(nèi)容

考核內(nèi)容分為三個部分：①對所屬各單位年度指標(biāo)完成情況的考核；②對機(jī)關(guān)各部門年度指標(biāo)完成情況的考核；③對個人工作績效完成情況的考核。（建立在對個人所在組織進(jìn)行指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上）。對所屬各部分的考核分為經(jīng)營目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作五個方面。以經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書和工程管理目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，將所屬各單位年度各項工作目標(biāo)分為一級節(jié)點和二級節(jié)點?？己四繕?biāo)詳見所屬各單位指標(biāo)設(shè)計。

對個人考核主要分為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。

3.考核方法

對于智勝公司而言，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定中求發(fā)展，無論采用何種考評方法，都應(yīng)該采用偏重于激勵的薪酬制度，通過穩(wěn)定人才，培養(yǎng)人才，建立高效的人才隊伍來促進(jìn)公司的發(fā)展。所以績效考評體系不能過于復(fù)雜，同時要逐步建立科學(xué)的程序和制度。結(jié)合公司自身的情況確定公司的關(guān)鍵考核指標(biāo)，確立考核工作的戰(zhàn)略性與公司變化的策略性。按級別、分部門，根據(jù)崗位進(jìn)行考核；將考核結(jié)果與項目的效益獎勵直接掛鉤。結(jié)合部門工作計劃和目標(biāo)，取員工自評、部門評定和考核小組審核相結(jié)合的考核方式。公司已約定年薪的高管人員以目標(biāo)管理責(zé)任書（目標(biāo)管理責(zé)任書另行簽訂）進(jìn)行考核。

4.考核時間

考核時間分為月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各單位、各部門向考核工作委員會報送月度考核信息，考核工作委員會依據(jù)月工作例會及年度分解月度計劃對相關(guān)單位和部門進(jìn)行月度考核。年度考核：考核工作委員會依據(jù)既定年度指標(biāo)對各單位、各部門開展半年、年終考核工作。半年、年終考核工作在結(jié)合節(jié)點、月度考核的基礎(chǔ)上，對各單位經(jīng)營目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作進(jìn)行集中考核；對各部門工作目標(biāo)進(jìn)行考核，并對工作作風(fēng)、工作效率進(jìn)行集中考評。

五、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化注意事項

1.重點考核業(yè)績

在改進(jìn)績效考核體系時，從源頭抓起，充分考慮到公司對員工的業(yè)績期望，公司的關(guān)鍵節(jié)點，以使其部門的工作目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，員工個人的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)達(dá)成一致。員工根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為，力使公司自上而下目標(biāo)統(tǒng)一，方向一致。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)明晰

在績效考核體系中，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)清晰明了，一方面考核者知道從哪些標(biāo)準(zhǔn)對考核對象進(jìn)行評價，另一方面考核對象也可以確切地知道公司對他們的要求和期望。能力及態(tài)度等定性指標(biāo)相對于工作業(yè)績而言，具有抽象性和內(nèi)在性，難以進(jìn)行直觀的比較和衡量。雖然能力和態(tài)度難以直接衡量，但態(tài)度驅(qū)動下的能力發(fā)揮所表現(xiàn)出來的行為是可以被觀察和評價的，可以轉(zhuǎn)化為能力或態(tài)度的關(guān)鍵行為事件，成為客觀評價員工能力態(tài)度指標(biāo)的關(guān)鍵。

3.考核的可操作性

績效考核方法應(yīng)能使考核人員易于掌握和實施。它可能僅適用于公司中的某一類或一部分員工，而不是全體員工。從確保績效考核結(jié)果的公正公平的角度看，應(yīng)盡量對公司員工用統(tǒng)一的考核程序、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)。要想采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，則在選擇考核方法時就要選擇適應(yīng)性廣的方法，使之盡量涵蓋所有員工，從而減少績效考核方法的數(shù)量，降低操作復(fù)雜性，提高考核精度。

4.及時反饋考評

績效考核工作不能流于形式?？荚u的結(jié)果一定要反饋給被考評者，否則就起不到考評的指導(dǎo)作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明和解釋，肯定被考評者的成績和進(jìn)步，同時說明不足之處，提供今后努力的指導(dǎo)建議。通過把考評后的結(jié)果進(jìn)行及時的反饋，對于好的方面要進(jìn)行肯定，并且要堅持下來；對于不足之處，要提供改進(jìn)措施，并且進(jìn)行糾正和彌補(bǔ)。缺少反饋的考評沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]武均.企業(yè)有效實施績效管理的途徑[J].企業(yè)活力，2007.

第3篇：工程管理績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】公共水利管理；管理體制；研究現(xiàn)狀；解決措施

中國雖然是一個地大物博的國家，水資源非常的豐富，但是淡水資源的總量僅僅是全球淡水資源的百分之六。并且，隨著近些年來我國工業(yè)化的進(jìn)程速度不斷的加，工業(yè)用水量十分巨大，并且工業(yè)排水造成的污染和浪費的情況也非常的嚴(yán)峻，這些問題的發(fā)生，使得公共水利的管理體制越來越受到政府部門和廣大人民群眾的關(guān)心和關(guān)注的焦點問題。本文一次為出發(fā)，進(jìn)行探索和研究，一次希望提出的解決措施能夠帶來解決問題的意義。

一、我國公共水利管理體制的含義。

水利管理體制的根本原則是正確處理水利管理體系權(quán)責(zé)之間的關(guān)系，最終要達(dá)成的目標(biāo)是幫助建立完善的樹立管理體制，理清個相互關(guān)聯(lián)單位之間的責(zé)任關(guān)系，幫助哥哥水利建設(shè)單位明晰管理制度，最終達(dá)到制度明細(xì)、責(zé)任明晰的目的，有助于社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，和合理秩序的建立。

二、我國公共水利管理體制發(fā)展存在的問題。

1.與社會的發(fā)展步伐速度脫節(jié)

在當(dāng)今中國社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，我國的公共水利管理體制的發(fā)展速度明顯存在不足之處，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的管理下，公共水利的管理體制在思想上和管理定位上具有滯后性。各個水利建設(shè)單位的改革創(chuàng)新僅僅是停留在自身的內(nèi)部改革和整理，整頓人員的素質(zhì)和基本節(jié)能，很少把關(guān)注的焦點放在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大背景、大環(huán)境的角度下，由此，造成的對于社會的發(fā)展環(huán)境和發(fā)展速度以及經(jīng)濟(jì)市場的調(diào)節(jié)作用忽略不見，久而久之便與社會嚴(yán)重的脫節(jié)，造成水利工程的建設(shè)和理念不能夠使用社會的需求，進(jìn)而發(fā)展緩慢。

2.傳統(tǒng)觀念因素影響水利管理體制的改革

社會制度和經(jīng)濟(jì)處于不斷的轉(zhuǎn)型和改革時期，傳統(tǒng)的水利管理體制在水里管理中也呈現(xiàn)了諸多的作用，一些觀念陳舊的管理者看不到社會發(fā)展的進(jìn)程，和水利管理體制中存在問題的源頭和解決方案。一些其他的公共事業(yè)單位在政府職能和政策的要求下逐步的轉(zhuǎn)變職能，并樹立正確的改革方案。這種陳舊的思想與社會的發(fā)展方向嚴(yán)重的脫節(jié)，對水利公共事業(yè)的發(fā)展也起到了阻礙的作用。

3.樹立管理體制的績效考核低下

從調(diào)查研究顯示，我們國家的水利系統(tǒng)的績效考核體制分為兩種，一種是對水利單位進(jìn)行考核，另一方面是對梳理體系領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。長期以來，公共水利管理體制的績效考核沒多數(shù)是政府本位的狀態(tài)，以政府機(jī)制為主的管理，這就導(dǎo)致了社會公共水利管理部門的傾向，更加注重領(lǐng)導(dǎo)的績效考核，從而忽略了社會民眾的利益和觀念意見，這就使得普通民眾的意見無法上報或者參考到績效考核的評價中去，這就偏離了社會公共建設(shè)應(yīng)該與民眾的意見保持一致，從民眾中來到民眾中去的的理念。

三、我國公共水利管理體制存在問題的解決措施。

1.積極推動水利管理體制的革新

水利管理體制革新的根本舉措是強(qiáng)化水利管理領(lǐng)導(dǎo)和相互協(xié)作。水利管理體制的革新是非常漫長的過程，其中包含的政策性的要求為主，省市級政府必須貫徹落實相應(yīng)的要求，響應(yīng)政府的號召，依據(jù)政府給予的政策指導(dǎo)并結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況進(jìn)行革新，使革新后的政策理念和機(jī)制符合時代的發(fā)展、符合市場經(jīng)濟(jì)下的要求，滿足人們生活對水利工程的需求，使得公共設(shè)施的建設(shè)能夠真正惠及百姓。并且在革新時，應(yīng)該積極引導(dǎo)百姓代表參與意見的提出和學(xué)習(xí)，并使得革新水利制度管理的理念進(jìn)行深入的宣傳和學(xué)習(xí)，使人們能夠理解和接受，并用實際行動來支持革新機(jī)制。

2.加大環(huán)境保護(hù)，走可持續(xù)發(fā)展道路

水利工程的建設(shè)過程中必然對周邊的生態(tài)和水土造成影響，再次過程中必須加強(qiáng)水利建設(shè)的監(jiān)控力度。在設(shè)計的過程中要盡量避開生態(tài)影響比較嚴(yán)重的區(qū)域，盡量避開野生動物等的家園，以免對野生動物造成威脅。并且在施工時也應(yīng)該選擇最合理的設(shè)計方案，要把生態(tài)家園的保護(hù)、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)放在重中之重的位置，最好水土保持工作，做好周圍污染環(huán)境破環(huán)的處理工作。

3.建立有效的管理信息機(jī)制

水利工程的影響力逐步在擴(kuò)大，因此，加強(qiáng)有效的信息管理和溝通機(jī)制是必然之行，為了讓公眾更加的了解水利管理制度以及讓公眾參與意見的提出，可以通過新聞的形式向公眾水利建設(shè)管理機(jī)制的變革方向和內(nèi)容以及具體實施的方式?；蛘呖梢越⒔⑺芾頇C(jī)制的公眾號平臺，向平臺內(nèi)水利建設(shè)和管理的相關(guān)動態(tài)，在公眾號內(nèi)群眾之間以及水利部門能夠相互交流。另一方面，公眾號中其他的水利部門也可以將通過實踐檢驗的可行性辦法在公眾號內(nèi)分享，利用公眾號平臺旨在加強(qiáng)與民眾之間的交流活動，水利部門之間相互提高，更好的發(fā)展水利管理體制，服務(wù)于民。

4.建立合理的激勵約束機(jī)制

水利工程管理的績效需要進(jìn)行革新，應(yīng)該運用信息社會的手段完善績效機(jī)制，向更加精細(xì)化的方向發(fā)展，應(yīng)該涉及水利管理機(jī)制的方方面面的考核機(jī)制，績效考核機(jī)制有利于約束工作人員的工作態(tài)度和責(zé)任感，同時激勵制度有利于公平競爭的合理性，對于工作付出努力多的給予更多的激勵政策。讓內(nèi)部的公平競爭機(jī)制激勵各個崗位負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，提高工作效率，保質(zhì)保量的完成。

結(jié)束語：

從目前來看，真多政府的政策等要求，水利制度也在不斷的革新和發(fā)展，在取得了一定進(jìn)步的前提下，仍然存在很多問題需要解決，面對這些問題也不是一蹴而就的，需要各方面的積極配合和努力。是想積極的改革政策：積極推動水利管理體制的革新、加大環(huán)境保護(hù)，走可持續(xù)發(fā)展道路、建立有效的管理信息機(jī)制以及建立合理的激勵約束機(jī)制等有效措施，一步一步的促進(jìn)革新的步伐，以便于水利工程管理制度不斷的健全，為社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李曦，劉國亮，柳樂文等.基層河道管理體制改革問題探討[J].中國農(nóng)村水利水電，2006，（12）：48-51，55.

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第4篇：工程管理績效考核方案范文

（項目編號：16wsk140）的階段性成果

■中圖分類號：F810 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1002-5812（2017）08-0011-04

期的水環(huán)境治理資金不足，嚴(yán)重影響到水環(huán)境治理的可持續(xù)推進(jìn)，大量的水利工程建設(shè)資金投入使得政府財政支出捉襟見肘，建設(shè)投資不足制約著溫州水利建設(shè)的發(fā)展。作為政府與社會資本合作模式的典范，PPP（Public Private Partnership）項目融資模式，近年在國內(nèi)風(fēng)生水起。PPP 項目融資模式，可以使社會資本更多地參與到水環(huán)境治理項目中，吸收私營部門在投資和建設(shè)中更加有效率的管理方法與技術(shù)，符合我國宏觀經(jīng)濟(jì)政策方針。PPP 融資模式公私雙方形成互利合作的長期目標(biāo)，能更好地為社會和公眾提供服務(wù)。據(jù)溫州市發(fā)改委統(tǒng)計，截至2016年8月，溫州共推出3批104個PPP項目，總投資達(dá)到2 300億元。其中簽約落地19個，范圍涵蓋市政、交通、水利、公共服務(wù)設(shè)施等多個與民生關(guān)聯(lián)較強(qiáng)的領(lǐng)域。目前溫州市列入國家、省PPP項目庫數(shù)量居前位，2015年全市分別有8個、17個項目列入國家發(fā)改委第一批、第二批PPP項目庫，入庫項目數(shù)位列浙江省第一。有27個PPP項目列入省發(fā)改委第一批PPP項目庫，總投資1 285億元，分別占全省的23.3%和30.5%，項目數(shù)和總投資均居全省首位。有8個項目列入省財政廳第二批PPP項目庫，數(shù)量居全省第三。同時，已建立一批PPP咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)庫，助力PPP項目實施逐步實現(xiàn)法制化、規(guī)范化、專業(yè)化。

一、水環(huán)境治理項目PPP模式的優(yōu)勢分析

（一）應(yīng)用優(yōu)勢分析

作為公共產(chǎn)品的水資源原則上是由政府買單，是一項公共建設(shè)服務(wù)。但是，政府財政資金有限，水環(huán)境治理遇到資金瓶頸，而大量的社會資本又找不到投資方向。通過水環(huán)境治理建設(shè)PPP項目模式，將社會資本與水環(huán)境治理進(jìn)行有效對接，顯現(xiàn)以下優(yōu)勢：

1.有效彌補(bǔ)財政資金的不足，實現(xiàn)資金的效益最大化。水環(huán)境治理投資項目所需資金數(shù)額大、投資周期長、投資收益回報慢，加之地方政府債務(wù)高居不下，沒有足夠的財力保證治理投入。水環(huán)境治理公共需求強(qiáng)烈，為解決公共需求與資金之間的矛盾，公共部門需要在項目整個生命周期適當(dāng)環(huán)節(jié)引入多元化的PPP模式，以加快水環(huán)境治理項目建設(shè)滿足公共需求。通過引入私人資本進(jìn)入到水環(huán)境治理領(lǐng)域，將私人資本天生的競爭屬性帶入到壟斷領(lǐng)域，利用競爭機(jī)制給項目的設(shè)計、建設(shè)以及運營等環(huán)節(jié)帶去創(chuàng)新的動力。利用私人資本專業(yè)的資源整合能力和強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，提供質(zhì)量更高的公共產(chǎn)品和服務(wù)，在此基礎(chǔ)上又能提供許多創(chuàng)造性的增值服務(wù)，給項目帶來了更多增值收入的機(jī)會。

2.降低項目建設(shè)運營的成本，提高服務(wù)水平。對于私人資本而言，追求利潤的最大化，是其資本的天性。水環(huán)境治理項目PPP模式通過引入私人資本可以充分利用私人資本逐利性這一特性，將建設(shè)、運營管理的某些環(huán)節(jié)交由私人資本，賦予其極大的自主性，激勵私人資本制定最有效率的建設(shè)方案、運營管理制度，降低一般建設(shè)費用，以提高運營管理效率。在PPP模式下，在保證公共利益最大化的前提下，私人部門為了實現(xiàn)投資的最大收益，維護(hù)自己的商業(yè)信譽(yù)，私人部門必定會具有提升服務(wù)水平、提高服務(wù)效率的內(nèi)在動力。同時，私人資本所具有的技術(shù)、經(jīng)營管理、人才等優(yōu)勢能夠為其目標(biāo)的達(dá)成提供有力的支持。

（二）風(fēng)險分擔(dān)比較優(yōu)勢分析

水環(huán)境治理項目通過引入 PPP 模式，公共部門和私人部門在達(dá)成協(xié)議合約的基礎(chǔ)上共同參與建設(shè)和運營水環(huán)境治理項目，各自發(fā)揮自身具備的優(yōu)勢，充分利用自身的資源，能夠解決水環(huán)境治理項目投資不足、風(fēng)險各自承擔(dān)、項目運營效率低下等問題。公私合作雙方能夠在一定的制度框架內(nèi)形成互利的共同目標(biāo)，參與各方雖然不能達(dá)到自身追求利益的最大化，但總收益卻是最大的，在總收入最大的前提下，參與各方達(dá)到“投入-產(chǎn)出”的最佳比，這符合水環(huán)境治理項目建設(shè)運營的宗旨。水環(huán)境治理項目引入PPP公私合作建設(shè)運營模式，公私雙方實現(xiàn)協(xié)同管理，項目總風(fēng)險水平比公私雙方單獨投資有所降低。事實上，公共部門在政策信息等方面具有優(yōu)勢，而私人部門則在降低工程造價、降低建設(shè)成本、技術(shù)創(chuàng)新、改善經(jīng)營管理等方面具有優(yōu)勢，公私雙方可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。各風(fēng)險在公私部門間實現(xiàn)最優(yōu)對應(yīng)后，整個 PPP 項目就達(dá)到了風(fēng)險最小化、利益最大化。

二、水環(huán)境治理中PPP模式的運用

（一）PPP模式在水環(huán)境治理中的運作形式

將PPP模式應(yīng)用于水環(huán)境治理，其典型模式有：托管運營、BOT（建設(shè)-運營-移交）和 TOT（轉(zhuǎn)讓-運營-移交）三種。

1.托管運營模式。在保證水環(huán)境治理項目所有權(quán)公有的前提下，通過管理合同和服務(wù)合同形式委托私人部門參與設(shè)施的運營。管理合同可以減少政府對項目日常管理中的干預(yù)，民營企業(yè)在設(shè)施管理中更加具有自，完全把水環(huán)境治理項目運營中的權(quán)利和責(zé)任委托交給私人部門。服務(wù)合同主要是從社會資本方吸取一些成熟的技術(shù)和專業(yè)經(jīng)驗，改善經(jīng)營管理，降低運營成本。在管理合同模式和市場機(jī)制的保障下，民營企業(yè)是純粹的運營主體，使得經(jīng)營效率和服務(wù)質(zhì)量水平都有大幅度的提高。管理合同模式中，政府在運營期間的支出和服務(wù)費相對穩(wěn)定，企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的經(jīng)營風(fēng)險較小，收益率較低。管理合同模式因為只是將項目運營管理外包給專業(yè)部門，仍然無法從根本上解決政府建設(shè)資金短缺的困難。

2.BOT 模式。BOT，是指政府與投資者簽訂合同，由投資者組成的項目公司自行籌集項目資金，按照政府意愿及要求建設(shè)合同中規(guī)定的項目。合同存續(xù)期內(nèi)設(shè)施的運營和維護(hù)由投資者負(fù)責(zé)，可以通過一定的費用收取，來獲得合理的投資回報。水環(huán)境治理運用BOT模式的優(yōu)勢是非常明顯的。對政府而言，BOT項目最大的好處在于吸引社會資本，減輕政府財政壓力。政府通過將“特許經(jīng)營權(quán)”出讓給企業(yè)，讓企業(yè)取得特許經(jīng)營權(quán)帶來的收益，政府在特許經(jīng)營期內(nèi)以污水處理費或者財政補(bǔ)貼來分期支付資金，減少了財政支出。對企業(yè)而言，由于有政府污水處理費或財政補(bǔ)貼做擔(dān)保，降低了BOT項目的風(fēng)險而且投資回報穩(wěn)定，也為企業(yè)在銀行等金融機(jī)構(gòu)融資增加了可靠性。表面上，BOT 項目由于民營企業(yè)參與項目建設(shè)，民營企業(yè)成本的收回及利潤的取得來源于對居民和政府的收費，水環(huán)境治理項目的總成本會增加。但由于民營企業(yè)固有的優(yōu)勢，能提高項目建設(shè)、運營效率，達(dá)到降低成本的效果。所以說 BOT 項目實際成本增加與否是政府和私營部門兩個部門共同作用的結(jié)果。事實上，與其他幾個模式相比，無論是環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施的投入還是運營成本，私I企業(yè)都要比公共部門低。

3.TOT 模式。TOT模式，指的是由政府建設(shè)水環(huán)境治理設(shè)施后，聘請第三方機(jī)構(gòu)對資產(chǎn)進(jìn)行評估，然后以公開招標(biāo)方式向社會投資者出讓特許經(jīng)營權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)，社會投資者在得到相關(guān)設(shè)施所有權(quán)和獲得特許經(jīng)營權(quán)之后，成立項目公司，對項目進(jìn)行經(jīng)營管理。在合同期內(nèi)，該公司擁有運營和維護(hù)該設(shè)施的權(quán)力和責(zé)任，回收投資和獲得合理的利潤則是通過收取污水處理費來實現(xiàn)。在合同期屆滿后，投資公司將水環(huán)境治理設(shè)施無償?shù)剞D(zhuǎn)交給政府部門，結(jié)束雙方合作。從根本來講，TOT 模式是民營企業(yè)承租水環(huán)境治理設(shè)施，一次性向政府支付租金，再通過自身的經(jīng)營管理，向政府和公眾收取費用，在租賃期滿，將設(shè)施移交給政府的一種形式。TOT 模式下，政府不僅可以全部回收設(shè)施建設(shè)投入的資金，還在一定程度上解決了運營問題。另一方面，對于經(jīng)營公司而言，中標(biāo)接手的是已經(jīng)全部建設(shè)好并且能夠正常經(jīng)營的項目，不存在建設(shè)期面臨的風(fēng)險，雖然 TOT 模式下的投資回報率會比 BOT 模式要低，但仍具有較大吸引力。TOT 模式的關(guān)鍵在于設(shè)施出讓前的資產(chǎn)評估，計算出恰當(dāng)?shù)耐顿Y回報率，防止國有資產(chǎn)的流失和暗地里向社會資本輸送利益。

（二）水環(huán)境治理中PPP項目實施過程

一個水環(huán)境治理PPP項目自立項到合作期滿往往有十幾年或幾十年的時間，整個實施過程需經(jīng)歷立項、招投標(biāo)、談判、履約四個階段。

1.立項階段。在這一階段，政府根據(jù)水環(huán)境治理需求計劃列出擬建項目清單并向社會公布。私人資本可以根據(jù)自身實力和興趣，向政府提出以PPP方式建設(shè)某項目的建議，并申請投標(biāo)或表明承擔(dān)該項目的意向。政府則依靠咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行各種方案的可行性研究，根據(jù)各方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決定采用何種方式。

2.招、投標(biāo)階段。如果項目確定為采用PPP方式建設(shè)，則首先由政府或其委托機(jī)構(gòu)招標(biāo)廣告，然后對報名的私人機(jī)構(gòu)進(jìn)行資格預(yù)審，從中選擇數(shù)家私人機(jī)構(gòu)作為投標(biāo)人并向其發(fā)售招標(biāo)文件。投標(biāo)人必須在規(guī)定的日期前向招標(biāo)人呈交投標(biāo)書。招標(biāo)人開標(biāo)、評標(biāo)、排序后，選擇前2―3家進(jìn)行談判。

3.談判階段。選定幾個備選的投標(biāo)人后，政府委托的招標(biāo)人要依次同他們進(jìn)行談判。商討政府和PPP項目公司的權(quán)利和義務(wù)，決定雙方的風(fēng)險和回報。成功則簽訂合同，不成功則轉(zhuǎn)向下一個投標(biāo)人。有時談判需要循環(huán)進(jìn)行。

4.履約階段。這一階段涵蓋整個合同期，又可以分為建設(shè)階段、經(jīng)營A段和移交階段。PPP項目公司是這一階段的主角，承擔(dān)履行合同的大量工作。良好的特許合約可以激勵PPP項目公司認(rèn)真負(fù)責(zé)地監(jiān)督建設(shè)、經(jīng)營的參與者，努力降低成本，提高效率。

三、水環(huán)境治理項目PPP模式風(fēng)險分擔(dān)和規(guī)避

PPP項目投資金額大，時間長，不同項目間的差異較大，常常無先例可循，所以PPP的風(fēng)險也較大。風(fēng)險的把控有兩種途徑：規(guī)避或分擔(dān)。規(guī)避指通過一定的防護(hù)措施降低不利情況發(fā)生的概率；分擔(dān)指事先約定不利情況發(fā)生下?lián)p失的分配方案。PPP項目中對風(fēng)險的把控，是合同的重要內(nèi)容，通行做法是：誰最能控制的風(fēng)險，其風(fēng)險便由誰承擔(dān)。

（一）風(fēng)險分擔(dān)

風(fēng)險類型及分擔(dān)比例見表1。

（二）風(fēng)險規(guī)避

1.提高風(fēng)險管理水平。正確認(rèn)識風(fēng)險的存在，提高對風(fēng)險的防范意識；加強(qiáng)項目前期工作，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出對策。提高項目的針對性，采取確保重點、兼顧一般的原則，化解技術(shù)和資金風(fēng)險。加強(qiáng)和完善項目招投標(biāo)工作和合同管理工作，選好施工單位，化解工程風(fēng)險和外部協(xié)作條件風(fēng)險。實施工程監(jiān)理制度，化解技術(shù)、資金和工程風(fēng)險；完善工程管理制度，用嚴(yán)格的制度確保工程的順利實施。

2.利用保險等措施規(guī)避風(fēng)險。社會資本方應(yīng)當(dāng)充分妥善利用保險應(yīng)對措施分解風(fēng)險。建設(shè)靈活的調(diào)價機(jī)制解決邊界經(jīng)營條件風(fēng)險、最低需求及其他非社會資本經(jīng)營可控風(fēng)險。最低需求量的風(fēng)險不是按預(yù)測數(shù)量直接加以考慮的，應(yīng)當(dāng)考慮社會資本方應(yīng)當(dāng)化解一定的需求下降風(fēng)險，故最低需求量按預(yù)測量的70%加以計算。

四、PPP模式下水環(huán)境治理項目績效考核

水環(huán)境治理PPP項目中，嚴(yán)謹(jǐn)可行的績效考核制度，是政府方維護(hù)公眾利益、監(jiān)督企業(yè)切實履行對應(yīng)職責(zé)和義務(wù)的必要手段。

（一）績效考核方案設(shè)計要點

1.明確考核內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)。水環(huán)境治理績效合同服務(wù)一般應(yīng)同時對項目合作范圍內(nèi)的水質(zhì)、水量、防洪標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)施設(shè)備維養(yǎng)、水體視覺衛(wèi)生，以及水域岸線管理等常規(guī)內(nèi)容進(jìn)行績效考核，同時可結(jié)合項目特征和特殊需求設(shè)置其他考核項。其中，水質(zhì)和水量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)充分結(jié)合地域、時間和地方需求等個性化因素。針對每個考核項應(yīng)設(shè)置詳細(xì)的評價指標(biāo)和考核得分標(biāo)準(zhǔn)，這是整個績效考核方案設(shè)計的重點也是難點所在。

2.應(yīng)將常規(guī)考核與臨時考核相結(jié)合?？己朔椒ㄉ?，可將常規(guī)考核與臨時考核相結(jié)合，以及將技術(shù)考核與公眾反饋相結(jié)合是兩條應(yīng)堅持的基本考核方式。此外，對于流域治理，還應(yīng)考慮設(shè)置監(jiān)控點與監(jiān)控斷面相結(jié)合以及干流考核與支流考核相結(jié)合。

3.要注重績效考核結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己瞬皇悄康?，而是依據(jù)和手段。一來績效考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與按效付費相關(guān)聯(lián)，是按效付費的依據(jù)。二來關(guān)聯(lián)比例確定應(yīng)體現(xiàn)績效考核的激勵約束原則，是實現(xiàn)既有“激勵”又有“約束”的有效手段。需注意的是：考核周期內(nèi)的政府付費既可全部也可部分與績效考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，具體應(yīng)視治理客觀難度確定，而不是“一刀切”?？冃е笜?biāo)評價將影響政府補(bǔ)助金額。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計

績效指標(biāo)考核體系見表2。

PPP是水環(huán)境治理的有效模式，能夠?qū)⑺h(huán)境、水生態(tài)、水經(jīng)濟(jì)、水文化統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施，也使政府轉(zhuǎn)變角色，從重投資、重建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹刭徺I服務(wù)、重過程監(jiān)管，不僅是“招商”，更是“招智”。盡管PPP受到了廣泛的推祟，但PPP模式能否在推動環(huán)保企業(yè)去更廣泛、更深層次地參與到社會的投資中發(fā)揮作用，仍有很多沒有解決的問題需要深入研究。X

參考文獻(xiàn)：

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[5]王仙君.PPP模式下水務(wù)行業(yè)投資的風(fēng)險及其管控[J].經(jīng)營與管理，2016，（01）.

第5篇：工程管理績效考核方案范文

二、精心組織，周密安排，扎實推進(jìn)。

根據(jù)集團(tuán)公司確定的工作重點，公司制定了《公司解放思想大討論活動查擺問題階段工作方案》和《關(guān)于進(jìn)一步開展好解放思想大討論查擺問題階段繼續(xù)深入學(xué)習(xí)的通知》，根據(jù)公司員工工作崗位和工作職責(zé)不同，分別確定相關(guān)人員的落實措施和工作要求，并及時召開了第一階段總結(jié)暨第二階段動員大會，認(rèn)真總結(jié)大討論活動第一階段經(jīng)驗，并組織布署第二階段活動任務(wù).要求做到“三抓好、三確?！保阂皇亲ズ脤W(xué)習(xí)培訓(xùn)，確保學(xué)習(xí)效果；二是抓好調(diào)查研究，確保查擺問題不走過場；三是抓好問題整改，確?；顒尤〉脤嵭А?/p>

三、認(rèn)真落實，搞好自查，廣泛查擺。

大討論活動進(jìn)入查擺問題階段以來，公司廣大黨員干部和員工把查擺問題的過程作為進(jìn)一步解放思想、統(tǒng)一認(rèn)識、自我教育的過程，采取多種形式，廣泛征求意見，深刻自查，使“大討論”活動扎實有效地開展。

1.確立重點，深入開展查擺。

按照公司“大討論”活動第二階段工作要求，確立了四個方面的查擺重點：一是思想觀念方面，重點查找在樹立憂患意識、競爭意識、責(zé)任意識、全局意識、創(chuàng)新意識等方面存在的問題和不足；二是工作標(biāo)準(zhǔn)方面，重點查找落實崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作效率等方面存在問題和不足；三是樹立科學(xué)發(fā)展觀方面，重點查找領(lǐng)導(dǎo)方法、工作能力、工作作風(fēng)等方面存在的問題和不足；四是目標(biāo)考核體系方面，重點查找分析公司在績效考核評價機(jī)制方面存在的問題和不足。

2.采取有效形式，廣泛征求意見。

一是人人進(jìn)行深刻自查。黨員干部和員工根據(jù)各自的崗位職能和工作職責(zé)，緊密聯(lián)系工作實際，結(jié)合天津港和公司20*年度工作目標(biāo)任務(wù)和總體工作部署以及公司當(dāng)前面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，認(rèn)真查找自己在思想觀念、領(lǐng)導(dǎo)水平、管理方法、工作作風(fēng)、實施措施等方面存在的差距和不足，并進(jìn)行深刻分析，查明原因；同時，針對公司在體制機(jī)制、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)、創(chuàng)新發(fā)展等方面對公司提出意見和建議。

三是公司各黨支部、各部門召開*生活會和專題會議，通過自己找、領(lǐng)導(dǎo)點、互相幫等形式，進(jìn)行廣泛討論、查找本部門和個人存在的問題，并認(rèn)真交流研究存在問題的根源。

3.貫徹三位一體，堅持邊學(xué)邊查邊改。

在查擺問題過程中，堅持邊學(xué)習(xí)、邊查找問題、邊進(jìn)行整改的“三位一體”模式，對查找出的問題，能立即解決或容易解決的，立即加以解決。如個別變電站（所）工作設(shè)施不能滿足實際工作需要問題，公司立即加以解決。到目前，邊查邊改解決問題達(dá)20余條；對于一時難以解決或需要一定時間解決的問題，制定出解決方案并給予答復(fù)；確實不能解決的，要做好解釋工作。

4.認(rèn)真組織梳理，查出突出問題。

一是在認(rèn)真學(xué)習(xí)、深入調(diào)研、廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，各部門負(fù)責(zé)人和各黨支部書記密切聯(lián)系本單位黨員干部員工的工作實際，將本部門和本支部的個人查找出的差距和不足進(jìn)行匯總梳理，整理出存在的突出問題，分析原因，深挖根源，形成本部門和本支部的查擺問題分析報告。

二是公司主管部門將各黨支部、各部門查擺的問題進(jìn)行匯總梳理后，提交公司黨委研究確定公司目前存在需要整改的差距和不足。

三、公司查擺出的主要問題及整改對策

(一)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想觀念，深化企業(yè)化管理進(jìn)程。

具體對策：按照企業(yè)化管理的要求，加快由生產(chǎn)服務(wù)型向生產(chǎn)經(jīng)營型體制轉(zhuǎn)變，堅持“以港口供電運行為主導(dǎo)，以港口電力工程建設(shè)為補(bǔ)充，以拓展專業(yè)化經(jīng)營服務(wù)新領(lǐng)域為發(fā)展”的經(jīng)營思路，使公司真正實現(xiàn)“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧“的企業(yè)化之路。

（二）以港口供電運行為主導(dǎo)，實現(xiàn)“統(tǒng)一管理，專業(yè)化服務(wù)”的新格局。

具體對策：

1.全面實現(xiàn)供電系統(tǒng)的區(qū)域化管理。將港區(qū)供電系統(tǒng)分為北疆港區(qū)、南疆港區(qū)、北大港池港區(qū)和東疆保稅港區(qū)四大供電運行管理區(qū)域，全面實現(xiàn)供電系統(tǒng)的區(qū)域化管理，發(fā)揮區(qū)域管理優(yōu)勢，使港區(qū)電網(wǎng)管理結(jié)構(gòu)更加清晰，電網(wǎng)變化情況便于及時掌握，處理應(yīng)急事件更及時快捷，區(qū)域管理責(zé)任更明確，安全、優(yōu)質(zhì)、可靠供電保障程度更高。

2.實現(xiàn)由直接管理向有償代維管理轉(zhuǎn)變。積極爭取集團(tuán)公司的政策支持，將港區(qū)內(nèi)所有變電站、箱變和電力設(shè)備設(shè)施實行統(tǒng)一管理、專業(yè)化有償代維服務(wù)，實現(xiàn)集約管理和專業(yè)化服務(wù)的新模式。

（三）加強(qiáng)電建工程管理，實現(xiàn)“建、管、養(yǎng)、修”新模式

具體對策：

1.規(guī)范管理，充分發(fā)揮港灣電力工程公司的職能作用，通過推行“工程項目組負(fù)責(zé)制”，進(jìn)一步規(guī)范工程建設(shè)管理，加強(qiáng)工程組織，強(qiáng)化工程管理責(zé)任，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)、完善考核機(jī)制，提升工程管理能力和水平。

2.立足港區(qū)，規(guī)范運作。在港區(qū)電力工程建設(shè)方面，嚴(yán)格遵循市場準(zhǔn)入制度和招投標(biāo)運作。以市場主體的身份，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，積極介入東疆港區(qū)、臨港產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā)和建設(shè)，承擔(dān)起“建、管、養(yǎng)、修”的職責(zé)，為港口電網(wǎng)日常管理提供專業(yè)保障。

（四）拓展專業(yè)化服務(wù)新領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)化管理

具體對策：

1.結(jié)合公建物業(yè)管理，對公建房屋的供電設(shè)備設(shè)施及維修維護(hù)等業(yè)務(wù)，實行專業(yè)化管理和有償服務(wù)。

2.結(jié)合集團(tuán)公司改革研討會的設(shè)想，在專業(yè)公司構(gòu)思方面，應(yīng)考慮電力公司專業(yè)化服務(wù)的作用，將服務(wù)延伸到碼頭前沿的專業(yè)化服務(wù)。

3.在立足港區(qū)的基礎(chǔ)上，向社會市場拓展，實現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)增長點，使企業(yè)真正實現(xiàn)自負(fù)盈虧。

（五）進(jìn)一步轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高機(jī)關(guān)為基層服務(wù)的辦事效率。

具體對策：

1.公司領(lǐng)導(dǎo)要深入基層，密切聯(lián)系群眾。堅持好“領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)系點制度”，廣泛開展調(diào)查研究，為基層和員工切實解決生產(chǎn)、生活方面的實際問題。

2.各部門要按照各自的職責(zé)、管理權(quán)限和工作系統(tǒng)，經(jīng)常深入基層，充分發(fā)揮部門職能作用，加強(qiáng)工作的溝通、協(xié)調(diào)，搞好指導(dǎo)和服務(wù)，實現(xiàn)“小機(jī)關(guān)大服務(wù)”。

（六）加大績效考核的管理力度，充分調(diào)動廣大員工的勞動積極性。

具體對策：進(jìn)一步完善績效考核管理機(jī)制，重新修訂公司績效考核管理辦法，將績效考核范圍由部門延伸到每名員工，并與分配責(zé)任制掛鉤；適當(dāng)拉開績效分配的差距，向責(zé)任大、苦、臟、累、險崗位傾斜。

（七）全面推行目標(biāo)管理，實現(xiàn)黨委工作規(guī)范創(chuàng)新。

具體對策：確立“管理規(guī)范、活動規(guī)范、制度規(guī)范、陣地規(guī)范、資料規(guī)范”五規(guī)范措施，不斷推進(jìn)基層黨支部規(guī)范化建設(shè)，促進(jìn)基層黨建工作質(zhì)量不斷提高。

1.圍繞公司黨委工作目標(biāo)，規(guī)范黨建工作管理。

規(guī)范黨員管理，建立黨員動態(tài)管理體系，制訂《黨員目標(biāo)管理辦法》，年初，每名黨員與支部書記簽訂《黨員目標(biāo)責(zé)任書》，將*評議黨員制度與黨員目標(biāo)管理有機(jī)結(jié)合，各支部對黨員實施動態(tài)管理，規(guī)范黨員的考核管理。規(guī)范黨務(wù)公開，深化黨務(wù)公開工作，在各黨支部全面推開，制訂了《黨支部黨務(wù)公開實施相關(guān)規(guī)定》，進(jìn)一步完善黨務(wù)公開欄，規(guī)范公開內(nèi)容，加強(qiáng)監(jiān)督，規(guī)范管理。

2.圍繞提高黨建工作質(zhì)量，規(guī)范支部活動。

制訂《黨支部責(zé)任目標(biāo)管理考核辦法》，各支部書記與公司黨委書記簽訂《黨支部目標(biāo)責(zé)任書》，并嚴(yán)格落實以“五好支部”為內(nèi)容的黨支部責(zé)任目標(biāo)管理。制訂《黨支部工作規(guī)則》，規(guī)范黨內(nèi)決策程序。堅持開展理論學(xué)習(xí)活動，結(jié)合國家、天津市及集團(tuán)公司發(fā)展新形勢，適組織黨員開展黨的方針政策教育、理想信念教育、形勢任務(wù)教育、廉潔從業(yè)和思想道德教育，抓好黨紀(jì)國法、企業(yè)的各項規(guī)章制度以及履行崗位職責(zé)所需要的新知識的學(xué)習(xí)。開展黨員調(diào)查研究活動，開闊黨員視野，積極探索基層黨建工作的特點和規(guī)律，做到黨建工作有人定期研究，工作典型有人定期培養(yǎng)和發(fā)掘、工作經(jīng)驗有人定期總結(jié)、工作成效有人定期宣傳。

3.圍繞黨建工作發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)范工作制度。

結(jié)合新形勢發(fā)展的需要，對公司黨建工作管理制度重新進(jìn)行完善，修訂，并認(rèn)真落實黨群工作月度例會制度、黨支部書記季度例會制度、黨建工作監(jiān)督檢查考核制度、黨建工作調(diào)查研究制度等；進(jìn)一步完善黨員教育、永保先進(jìn)性長效機(jī)制；積極探索勞務(wù)員工黨員動態(tài)管理機(jī)制；建立健全組織發(fā)展程序和黨內(nèi)激勵機(jī)制等。

4.圍繞實際情況，規(guī)范活動陣地。

規(guī)范黨員活動室、黨務(wù)公開欄配置，制作“基層黨支部黨員示范崗”標(biāo)識牌，公開黨員崗位職責(zé)和服務(wù)承諾等，全力打造基層黨建工作品牌，樹立黨建工作新形象。

5.圍繞基礎(chǔ)管理，規(guī)范工作資料管理。

規(guī)范黨建工作資料管理，做好資料的保管和利用。

第6篇：工程管理績效考核方案范文

1．1管理制度不完善

房屋建筑工程項目管理是一項復(fù)雜的工作，必須要結(jié)合工程實際情況，對每項環(huán)節(jié)管理工作進(jìn)行詳細(xì)分工，由專業(yè)人員負(fù)責(zé)項目管理。但是，現(xiàn)在存在嚴(yán)重的權(quán)責(zé)部分情況，管理制度并不完善，沒有制定有效的激勵與懲罰制度，無法調(diào)動起管理人員的積極性。例如不存在項目管理工作的績效考核，部分單位即便是考核，也沒有將其應(yīng)用到工作中，項目管理考核評價完全由項目進(jìn)程來決定，一旦項目完成員工的考核評價也完成，對于工程建設(shè)過程中存在的各種管理問題，沒有進(jìn)行責(zé)任追究，久而久之就會打擊管理人員的積極性，降低工程項目管理效率［2］。缺乏必要的獎懲制度，不能充分調(diào)動員工積極性，嚴(yán)重影響管理工作的開展效率。

1．2施工質(zhì)量管理不合理

很多施工單位，在工程建設(shè)過程中將獲取經(jīng)濟(jì)效益放在首位，沒有結(jié)合工程特點來確定施工技術(shù)以及施工工藝，最終導(dǎo)致施工技術(shù)以及信息管理系統(tǒng)與現(xiàn)實不符，或者是工程施工管理意識淡薄，沒有對施工記錄、儲存以及分析等進(jìn)行記錄。項目管理工作不完善，對工程施工質(zhì)量管理不合理，例如工程施工重點、薄弱以及隱蔽工程管理不當(dāng)，沒有對此類環(huán)節(jié)施工質(zhì)量進(jìn)行檢查，導(dǎo)致工程存在很多安全隱患。另外，我國房屋建筑工程施工人員大部分都是農(nóng)民工，無論是專業(yè)知識還是技能都比較低，并且其施工時基本上都是隨機(jī)分配，對施工工藝流程要求不清楚，施工技術(shù)不到位，例如混凝土施工裂縫控制處理不當(dāng)，防滲施工技術(shù)不到位，最終導(dǎo)致房屋建中衛(wèi)生間、浴室等防滲施工不到位，使用后存在嚴(yán)重的滲漏問題。施工工序管理不當(dāng)也是項目施工質(zhì)量管理比較常見的一個問題，例如對于軟土地基施工不當(dāng)，將會影響到整個建筑的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性與牢固性。

1．3施工要素處理不當(dāng)

對于房屋建筑工程中施工質(zhì)量、成本以及進(jìn)度等要素管理不當(dāng)，也是項目管理中的亟需解決的問題之一。如果三要素之間關(guān)系不明確，將管理重點放在施工質(zhì)量，而忽視了對施工成本以及施工進(jìn)度的控制，將會直接影響到工程施工工期。在項目管理中，沒有對施工質(zhì)量、成本以及進(jìn)度等進(jìn)行統(tǒng)籌管理，將成本作為管理重點，施工材料以此充好，施工過程中偷工減料，這都會直接反應(yīng)到施工質(zhì)量上，增加了建筑不安全因素。又或者施工單位將進(jìn)度作為首要因素，施工過程中超趕工期，忽略的對施工成本與質(zhì)量的管理，很可能會使得成本超出預(yù)算，或者是施工質(zhì)量不滿足相關(guān)要求。

2房屋建筑工程項目管理改進(jìn)措施

2．1完善管理制度

制度是保證管理工作順利進(jìn)行的前提與基礎(chǔ)，管理部門應(yīng)結(jié)合工程建設(shè)需求不斷完善管理制度。首先，制定獎勵制度。對項目管理考核工作進(jìn)行細(xì)化，嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價管理，并針對考核結(jié)果對管理人員進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。例如管理效率良好的人員，應(yīng)給與精神與物質(zhì)上的獎勵，將其績效考核與工資待遇掛鉤，不斷提升管理人員的主觀能動性。其次，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽土P制度。如果只是對項目管理工作進(jìn)行獎勵，就會放任部分不作為人員渾水摸魚，導(dǎo)致項目管理工作中出現(xiàn)更多管理漏洞。因此，必須要完善處罰制度，對于管理不合格的人員，應(yīng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)以及降職等處罰，使其認(rèn)識到嚴(yán)格進(jìn)行項目管理的重要性。最后，執(zhí)行責(zé)任到身制度。即將房屋建筑工程項目管理進(jìn)行分解，做到責(zé)任到身，將工程施工質(zhì)量與管理人員績效掛鉤。對于管道不當(dāng)而導(dǎo)致項目反復(fù)整改甚至返工的，對其負(fù)責(zé)人進(jìn)行懲罰，以此來提升項目管理效率。

2．2制定合理施工方案

施工策劃方案是房屋建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，只有以科學(xué)合理的施工策劃方案為基礎(chǔ)，才能夠進(jìn)一步提升項目管理質(zhì)量與效率。首先，明確施工工序。管理部門應(yīng)以施工策劃方案為基礎(chǔ)，明確施工質(zhì)量管理方向，并在管理過程中不斷修正管理方向，明確施工工序，將項目管理落實到位。其次，加強(qiáng)施工材料管理。做好材料進(jìn)場以及存放管理，確保質(zhì)量合格的材料進(jìn)場后不會受到環(huán)境以及其他因素的影響。在對施工材料以及設(shè)備管理時，應(yīng)將其與建成產(chǎn)品質(zhì)量與管理績效結(jié)合，對于項目管理中存在的材料以次充好的不良行為進(jìn)行有效遏制。

2．3明確項目管理要素

明確施工質(zhì)量、成本以及進(jìn)度之間的關(guān)系，并對三要素進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。首先，施工質(zhì)量管理。以工程施工質(zhì)量為管理中心，并對施工成本與進(jìn)度進(jìn)行有效管理，對于成本的降低以及進(jìn)度的提前都必須要以滿足施工質(zhì)量要求為基礎(chǔ)［3］。其次，綜合管理。即對三要素進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，無論是哪一方面作為管理重點，都必須要結(jié)合其他兩方面的施工要求。例如以施工進(jìn)度為中心，如果想要趕超工期，就需要做好施工質(zhì)量保障管理，并做好成本投入的計算，確保不會影響到整個工程的順利進(jìn)行。

3結(jié)束語

第7篇：工程管理績效考核方案范文

關(guān)鍵詞 全過程節(jié)點管控； 管理模式 ； 結(jié)算

中圖分類號 TP393 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2013）92-0214-02

1農(nóng)網(wǎng)升級改造工程基本情況

農(nóng)網(wǎng)升級改造工程的特殊性：1）工程規(guī)模較小、工期較短、數(shù)量較多；2）分散廣，不容易集中管理；3）對施工力量以及施工人員自身素質(zhì)、監(jiān)理人員素質(zhì)要求較高；4）對職能部門之間的溝通協(xié)調(diào)要求較高；5）對施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)時效要求較高等。

農(nóng)網(wǎng)升級改造工程的實施改善了農(nóng)村用電環(huán)境，滿足了居民用戶的用電需求，同時公司供電可靠性、電壓合格率、線損等情況得到了有效的優(yōu)化，為公司建設(shè)堅強(qiáng)智能電網(wǎng)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2農(nóng)網(wǎng)升級改造工程全過程節(jié)點管控的目標(biāo)描述

2.1全過程節(jié)點管控的理念

在工程前期階段排定詳細(xì)的全過程節(jié)點，從項目的可行性研究直至工程竣工結(jié)算，涵蓋了工程管理工作的各個環(huán)節(jié)。同時，為了使工程按照排定的節(jié)點有序開展，項目管理人員對相應(yīng)工程管理環(huán)節(jié)進(jìn)行實時的管控，制定相應(yīng)的管理流程，使工作有據(jù)可依。同時將工程節(jié)點的實施納入績效考核，充分利用人力資源在工程管理中的主觀能動作用，保證每個環(huán)節(jié)都能夠形成閉環(huán)管理，強(qiáng)化節(jié)點在工程管理中的重要性，從而使管理得到進(jìn)一步提升。

2.2全過程節(jié)點管控的目標(biāo)

以結(jié)算的角度開展工程、以結(jié)算的視角回顧工程是農(nóng)網(wǎng)升級改造工程開展的主要原則，全過程節(jié)點管控的實施同樣是服務(wù)于工程的竣工結(jié)算。

工程前期管理為過程管理提供技術(shù)支撐、實施保障；過程管理為竣工結(jié)算管理提供基礎(chǔ)資料、結(jié)算依據(jù)，而前期與過程管理的不到位都會直接影響工程的最終結(jié)算，用結(jié)算的角度開展工程就能有效規(guī)避工程管理過程中出現(xiàn)的問題，也是全過程節(jié)點管控的直接目標(biāo)。

3專業(yè)管理的主要做法

3.1農(nóng)網(wǎng)升級改造工程節(jié)點管控的主要做法

3.1.1農(nóng)網(wǎng)升級改造工程全過程節(jié)點的制定

全過程節(jié)點的制定要充分考慮影響工程開展的諸多因素，根據(jù)實際情況科學(xué)、合理排定節(jié)點，在節(jié)點排定后要組織節(jié)點審核會，職能部室負(fù)責(zé)對節(jié)點進(jìn)行審核，審核無誤后下發(fā)審核紀(jì)要，并將節(jié)點對應(yīng)的指標(biāo)納入公司績效考核，形成節(jié)點責(zé)任制。

3.1.2農(nóng)網(wǎng)升級改造工程全過程節(jié)點的管控

農(nóng)網(wǎng)升級改造工程全過程節(jié)點制定后要對排定的節(jié)點進(jìn)行分析，對可控節(jié)點進(jìn)行實施監(jiān)控，有序推進(jìn)；對不可控節(jié)點進(jìn)行提前預(yù)警，嚴(yán)密部署。農(nóng)網(wǎng)升級改造單項工程從可研至工程竣工結(jié)算基本涵蓋25個節(jié)點，其中不可控節(jié)點5-6個，約占總結(jié)點數(shù)目的20%。在農(nóng)網(wǎng)升級改造工程中不可控節(jié)點包括：施工圖、預(yù)算完成及審核時間節(jié)點、物資到貨及抽檢完成節(jié)點、開工節(jié)點、停3.1.3農(nóng)網(wǎng)升級改造工程進(jìn)度系統(tǒng)的利用

項目投資計劃下達(dá)后將排定的全過程節(jié)點錄入項目進(jìn)度填報系統(tǒng)，用系統(tǒng)來評價節(jié)點完成情況，對某一階段的節(jié)點進(jìn)行實時反饋，對下一步工作的開展提供依據(jù)。同時，進(jìn)度系統(tǒng)的填報能夠深化工程管理人員的節(jié)點意識，容易發(fā)現(xiàn)工程中遺漏的環(huán)節(jié)，從而將節(jié)點的推進(jìn)轉(zhuǎn)換成為日常管理工作。

3.2農(nóng)網(wǎng)升級改造工程結(jié)算管理的主要做法

以結(jié)算的角度，進(jìn)行工程全過程造價管控，實行工程結(jié)算延伸管理，從工程前期、施工過程、竣工結(jié)算、結(jié)算審核各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程參與。業(yè)主項目部作為工程造價管理的主體，在工程全過程造價管理中，應(yīng)抓住以下四個關(guān)鍵點：

3.2.1加強(qiáng)工程量的審核管理

業(yè)主項目部技經(jīng)人員要在工程結(jié)算審核前進(jìn)行認(rèn)真地調(diào)查和實地勘察，摸清施工情況，對工程結(jié)算內(nèi)容進(jìn)行逐項審查驗證。審查的重點應(yīng)放在容易重復(fù)計算的工程量及隱蔽工程部分，以核定結(jié)算內(nèi)容與建設(shè)項目實際完成的工程量是否相符，是否存在多報、虛報問題。必要時，還應(yīng)開挖勘察，從而使結(jié)算價值能夠更好的反映工程實際情況，提高結(jié)算的準(zhǔn)確度。

3.2.2加強(qiáng)現(xiàn)場變更、簽證管理

現(xiàn)場變更、簽證記錄是工程結(jié)算的依據(jù)之一，技經(jīng)人員應(yīng)審核變更簽證的手續(xù)是否齊全，書寫內(nèi)容是否清楚、合理。含糊不清和缺少實質(zhì)性內(nèi)容的要深入現(xiàn)場核查并向現(xiàn)場當(dāng)事人進(jìn)行了解，核查后加以核定。重大的設(shè)計變更應(yīng)按有關(guān)文件規(guī)定程序辦理，否則不應(yīng)列入結(jié)算。

3.2.3加強(qiáng)廢舊物資回收管理

建設(shè)單位管理人員和施工單位根據(jù)廢舊物資拆舊計劃，提前進(jìn)入工程現(xiàn)場，事先仔細(xì)核對待拆除設(shè)備的型號、數(shù)量，認(rèn)真記錄其拆除前的設(shè)備運行情況，全面掌握待拆除設(shè)備第一手?jǐn)?shù)據(jù)，制訂詳細(xì)的拆除后搬運、收集方案，并仔細(xì)填寫廢舊物資拆除計劃表和廢舊物資鑒定審批表，廢舊物資接收時，物資供應(yīng)公司管理人員按拆除計劃和鑒定表，經(jīng)實際過磅或盤點后，在廢舊物資回收明細(xì)表上簽字確認(rèn)，完成交接手續(xù)，建立廢舊物資保管臺帳。

4 結(jié)論

在農(nóng)網(wǎng)升級改造中實施全過程節(jié)點管控，將每一個節(jié)點責(zé)任落實到各部門、各管理人員和參建單位，并將結(jié)算理念融入工程管理的各個環(huán)節(jié)，用結(jié)算的要求來規(guī)范工程管理。保證工程全過程節(jié)點始終處于管控、能控、在控狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)

[1]余衛(wèi)華.論農(nóng)網(wǎng)改造升級工程管理，2011（12）.

第8篇：工程管理績效考核方案范文

關(guān)鍵詞:農(nóng)業(yè)水價;管理模式;改革思路;成效

我國農(nóng)業(yè)用水量占總用水量的60%以上［1-2］，農(nóng)業(yè)是用水大戶，也是節(jié)水潛力所在。為提高農(nóng)業(yè)用水效率、有效緩解我國水資源供需矛盾、促進(jìn)水資源節(jié)約和水污染防治，自2006年我國就開始了農(nóng)業(yè)水價改革方面的有益探索，在積累了多年試點經(jīng)驗后，于2016年印發(fā)《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推進(jìn)農(nóng)業(yè)水價綜合改革的意見》，開始全面推進(jìn)農(nóng)業(yè)水價綜合改革工作。農(nóng)業(yè)水價綜合改革主要包括工程建設(shè)、用水管理組織建設(shè)、水價形成機(jī)制、精準(zhǔn)補(bǔ)貼和節(jié)水獎勵等多方面內(nèi)容，近年來隨著改革工作的不斷推行，取得了一定成效，但也存在著管理能力不足、水費收取難［3-4］等問題。2021年7月，國家發(fā)改委印發(fā)了《關(guān)于深入推進(jìn)農(nóng)業(yè)水價綜合改革的通知》，對“十四五”時期農(nóng)業(yè)水價綜合改革工作作出了部署，強(qiáng)調(diào)要認(rèn)真總結(jié)典型地區(qū)改革實踐經(jīng)驗，形成適合當(dāng)?shù)靥攸c、可復(fù)制、可推廣的改革方式和路徑。蘭溪市作為浙江省農(nóng)業(yè)水價綜合改革試點縣之一，堅持試點先行、全面推進(jìn)的工作思路，經(jīng)過5年多的改革探索，初步形成了一套具有蘭溪特色的試點改革經(jīng)驗，已全面實現(xiàn)縣域改革全覆蓋，并創(chuàng)建省級農(nóng)業(yè)水價綜合改革示范縣。本文總結(jié)蘭溪市農(nóng)業(yè)水價綜合改革管理模式的典型做法，分析改革方式和思路，為其他地區(qū)推進(jìn)農(nóng)業(yè)水價綜合改革提供參考借鑒。

1基本情況

蘭溪市位于浙江省中部偏西，地處錢塘江中游，金衢盆地北緣，自古有“六山一水三分田”之稱，市內(nèi)水系屬錢塘江水系，主要由三江(衢江、金華江、蘭江)五溪(梅溪、甘溪、赤溪、游埠溪、馬達(dá)溪)組成。蘭溪市區(qū)域內(nèi)無大型灌區(qū)，有中型灌區(qū)5個，中型灌區(qū)提水2個，中型自流灌區(qū)3個，有效灌溉面積55.28萬畝。蘭溪市積極響應(yīng)國家和浙江省要求，以政策措施推進(jìn)為核心、以日常管理為重點、以考核評價為指引、以宣傳推廣為補(bǔ)充，率先開展改革工作，2017年出臺《蘭溪市業(yè)水價綜合改革試點灌區(qū)實施方案》，對試點灌區(qū)開展先行先試，2018年出臺《蘭溪市農(nóng)業(yè)水價綜合改革實施方案》，在全市范圍內(nèi)全面開展農(nóng)業(yè)水價改革工作，并在2020年完成了全市55.28萬畝有效灌溉面積的改革任務(wù)。蘭溪市農(nóng)業(yè)用水量占總用水量的50%左右，自開展農(nóng)業(yè)水價綜合改革工作以來，蘭溪市持續(xù)加大對小型農(nóng)田水利工程維修養(yǎng)護(hù)的投入，累計投入資金3000余萬元，其中部分資金以精準(zhǔn)補(bǔ)貼和節(jié)水獎勵的形式補(bǔ)貼給各行政村和水管員，2018—2020年分別下達(dá)精準(zhǔn)補(bǔ)貼和節(jié)水獎勵資金241.95、675.00和745.66萬元。隨著改革工作的深入推進(jìn)，蘭溪市農(nóng)業(yè)用水總量控制與定額管理更加精準(zhǔn)，灌溉用水量顯著下降，改革以來共節(jié)約水量約3411萬m3。

2管理模式探索

2.1多級組織管理

蘭溪市按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、層層落實”的模式，建立了“市級—鄉(xiāng)鎮(zhèn)級—村級”的農(nóng)業(yè)水價綜合改革組織機(jī)構(gòu)體系，如圖1所示。市級層面成立了由市府辦、發(fā)改局、財政局、農(nóng)林局、國土資源局、民政局、水務(wù)局和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)相關(guān)負(fù)責(zé)人組成的農(nóng)業(yè)水價綜合改革領(lǐng)導(dǎo)小組，成立部門聯(lián)席會議制度，每年至少召開一次領(lǐng)導(dǎo)小組會議，布置年度改革任務(wù);鄉(xiāng)鎮(zhèn)層面成立鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)/灌區(qū)農(nóng)業(yè)水價改革領(lǐng)導(dǎo)小組，做好政策的上傳下達(dá)，并按照組織建設(shè)、工作部署、監(jiān)督檢查、資金管理、宣傳指導(dǎo)、維修養(yǎng)護(hù)成效等內(nèi)容建立鎮(zhèn)級年度工作臺賬;村級層面以村集體為管理主體，著力推進(jìn)“八個一”即“一個用水組織、一本產(chǎn)權(quán)證書、一筆管護(hù)經(jīng)費、一套規(guī)章制度、一冊管護(hù)臺賬、一條節(jié)水杠子、一種計量方法、一把鋤頭放水”村級改革。通過多級管理組織的建立，統(tǒng)一市、鎮(zhèn)、村三級思想，在改革期間針對改革實施方案、“八個一”村級改革、改革工作部署、年度績效評價等工作定期召開部門、鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)改革相關(guān)工作會議，配合面向廣大管水員的農(nóng)業(yè)水價綜合改革業(yè)務(wù)培訓(xùn)會等形式，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)水價綜合改革精神的層層傳達(dá)落實，有效保障任務(wù)按時推進(jìn)。

2.2用水終端管理

農(nóng)民用水規(guī)范化建設(shè)和有效的監(jiān)督管理是實現(xiàn)農(nóng)田水利工程良性運行的重要環(huán)節(jié)，也是推動農(nóng)業(yè)水價改革進(jìn)程的“最后一公里”。蘭溪市通過建立農(nóng)民用水協(xié)會、股份經(jīng)濟(jì)合作社、用水管理小組3種創(chuàng)新性終端管理模式，探索不同條件下的管理模式適用范圍，全面開展終端管理組織建設(shè)工作。當(dāng)前蘭溪市所有16個鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)改革區(qū)域內(nèi)共計344個終端管理組織已成立并完成報備，涵蓋上述3種不同終端管理模式。2.2.1農(nóng)民用水協(xié)會蘭溪市農(nóng)民用水協(xié)會依托農(nóng)業(yè)種植大戶，并以其為管理主體組建。協(xié)會成立后，主要開展支渠以下水利工作的維修、養(yǎng)護(hù)和運行管理，制定年度用水計劃、財務(wù)計劃和投工計劃，協(xié)助收取和上繳水費等工作。同時積極引導(dǎo)協(xié)會組織登記注冊，確保協(xié)會本身權(quán)益受到法律保護(hù)，其依法管理的權(quán)力得到保障。目前蘭溪市永昌街道朱村支渠灌區(qū)農(nóng)民用水協(xié)會等4處組織已在市民政局注冊成立，起到了積極的示范效應(yīng)。2.2.2股份經(jīng)濟(jì)合作社蘭溪市在已建經(jīng)濟(jì)合作社的基礎(chǔ)上，依托經(jīng)濟(jì)合作社為管理主體組建用水合作社。用水合作社力求優(yōu)化用水管理，下設(shè)工程養(yǎng)護(hù)小組或用水管理小組，達(dá)到“以大帶小”的目標(biāo)。同時，建立相應(yīng)財務(wù)管理、灌溉管理、工程管理、水費征收和使用管理等相關(guān)制度。2.2.3用水管理小組針對蘭溪市分散式小型農(nóng)田水利工程面大量廣的特點，依托村集體，以其為管理主體組建用水管理小組。用水管理小組主要負(fù)責(zé)本組區(qū)域灌溉工程建筑物的日常維修養(yǎng)護(hù)和用水管水工作，同時采取“小小聯(lián)合”的方針，相鄰用水管理小組間相互協(xié)助，共同推進(jìn)農(nóng)業(yè)水價綜合改革工作有序開展。在成立各用水終端管理組織的同時，明確各組織村委委員、農(nóng)戶代表、管水員等人員名單，進(jìn)一步落實了管護(hù)主體和人員及工作職責(zé)，扎實開展末級渠系運行管理、維修養(yǎng)護(hù)以及臺賬記錄等工作，從而實現(xiàn)農(nóng)田水利工程良性運行。

2.3獎補(bǔ)基層管理

建立精準(zhǔn)補(bǔ)貼、節(jié)水獎勵機(jī)制是農(nóng)業(yè)水價綜合改革工作持續(xù)深入推進(jìn)的有效手段，有利于充分調(diào)動管護(hù)組織工作積極性。蘭溪市在建立規(guī)范化的用水管理組織基礎(chǔ)上，圍繞“節(jié)水減排、提高末級渠系運行水平”兩個目標(biāo)，印發(fā)《蘭溪市農(nóng)業(yè)水價綜合改革精準(zhǔn)補(bǔ)貼及節(jié)水獎勵辦法(試行)》《蘭溪市農(nóng)業(yè)水價綜合改革績效評價辦法(試行)》以及《蘭溪市農(nóng)業(yè)水價綜合改革精準(zhǔn)補(bǔ)貼和節(jié)水獎勵資金使用管理細(xì)則》，從精準(zhǔn)補(bǔ)貼、節(jié)水獎勵的定義、標(biāo)準(zhǔn)、使用要求及下發(fā)流程等方面進(jìn)行了科學(xué)細(xì)致的規(guī)范。在做好流程管理的同時，蘭溪市積極落實獎補(bǔ)的基層管理，以永昌街道朱董村試點灌區(qū)為樣點，總結(jié)完善獎補(bǔ)資金申報及使用過程，真正讓獎補(bǔ)資金能落實到基層管理人員，從而有效解決“工程建后無人管、管護(hù)經(jīng)費無處尋”的難題。一是制作宣傳手冊，配套通俗易懂的圖文內(nèi)容，將獎補(bǔ)內(nèi)容及申報流程簡單明了化;二是開展專題培訓(xùn)，邀請相關(guān)專家對改革范圍鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道農(nóng)業(yè)水價綜合改革考核以及獎補(bǔ)流程進(jìn)行全方位培訓(xùn);三是整編資金臺賬，定期整編維修養(yǎng)護(hù)資金使用臺賬，確保獎補(bǔ)資金使用合理、有據(jù)可循。通過對獎補(bǔ)資金在基層落實的規(guī)劃化、透明化管理，蘭溪市有效破解了獎補(bǔ)資金難題，充分調(diào)動了各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道農(nóng)業(yè)水價綜合改革工作積極性，基本達(dá)到“促進(jìn)節(jié)約用水、保障灌溉工程良性運行”的預(yù)期目標(biāo)。

3深化改革思考與建議

3.1優(yōu)化頂層設(shè)計，夯實改革實施基礎(chǔ)

農(nóng)業(yè)水價綜合改革頂層設(shè)計包含組織架構(gòu)和制度體系兩方面。基于多部門協(xié)調(diào)聯(lián)動的多級管理組織和包含農(nóng)業(yè)水價形成及獎補(bǔ)機(jī)制、績效考核辦法等在內(nèi)的制度體系，是改革實行的基本前提和有效保障。在完成組織架構(gòu)和制度體系構(gòu)建后，需加大對改革基層執(zhí)行人員的指導(dǎo)、培訓(xùn)，以期順利完成各項改革任務(wù)。中國農(nóng)業(yè)水價綜合改革經(jīng)歷了初始階段、深入試點階段和全面推進(jìn)階段等過程［5］，隨著《關(guān)于深入推進(jìn)農(nóng)業(yè)水價綜合改革的通知》的出臺，我國將進(jìn)入深化落實的新階段，農(nóng)業(yè)水價綜合改革將融入地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中心工作中，這也對相關(guān)地區(qū)相對完備的農(nóng)業(yè)節(jié)水組織和制度體系提出了更高要求。結(jié)合目前各地已有改革經(jīng)驗，可以下方面對制度體系進(jìn)行完善:一是注重自上而下對于政策的理解和貫徹的一致性，遵循“先機(jī)制、后落實”的原則，結(jié)合實際優(yōu)化管理層級，對于農(nóng)業(yè)灌溉區(qū)域大而集中的地區(qū)，可采取垂直管理等形式減少管理流程;對于農(nóng)業(yè)灌溉區(qū)域小而分散的地區(qū)，可適當(dāng)增加管理層級并建立定期聯(lián)席會議制度，確保管理效率。二是根據(jù)各地區(qū)農(nóng)業(yè)水價執(zhí)行情況繼續(xù)深化農(nóng)業(yè)梯級水價研究，通過用水戶承受能力等［6-8］分析模式，探索開展農(nóng)業(yè)水價分區(qū)管理，確保水價制定的合理性，并根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)承受能力調(diào)整農(nóng)業(yè)種植結(jié)構(gòu)。

3.2落實終端管理，明確改革實施主體

終端管理主體是農(nóng)業(yè)水價綜合改革的具體實踐者和受益者，可包含多種組織形式，但不管是何種形式、何種規(guī)模，核心是實現(xiàn)農(nóng)田水利工程的良性運行和農(nóng)業(yè)用水管理的增值。在此基礎(chǔ)下，對于終端管理組織成員的明確及其工作內(nèi)容的界定，可進(jìn)一步提升管理主體的責(zé)任意識，同時將用水管理主體與節(jié)水補(bǔ)貼、獎勵等切身利益掛鉤，將極大增強(qiáng)用水戶管理積極性和自主性。農(nóng)民用水協(xié)會等作為用水戶參與農(nóng)業(yè)用水終端管理的重要途徑，是在農(nóng)業(yè)水價綜合改革過程中探索形成的重要形式。在改革試點階段，一度將農(nóng)民用水協(xié)會建設(shè)作為試點的重要內(nèi)容［5］，但由于近年來農(nóng)村人口結(jié)構(gòu)的變化等原因，協(xié)會人員管理能力不足、資金短缺等問題突出，一些協(xié)會空殼化現(xiàn)象嚴(yán)重。農(nóng)民用水協(xié)會只是農(nóng)業(yè)用水管理過程中的一個縮影，流行的并不一定是適用的，終端管理組織的選取建立還是要依據(jù)各地實際，一些地區(qū)也在實踐過程中探索形成了村股份經(jīng)濟(jì)合作社、農(nóng)業(yè)專業(yè)合作社、家庭農(nóng)場、農(nóng)業(yè)企業(yè)、水利管理協(xié)會［9-11］等的一些用水終端管理模式，這些形式都可參考借鑒。長期以來，農(nóng)業(yè)灌溉工程特別是大中型灌溉工程管理，由于作為保障民生的基礎(chǔ)性工程特點，其日常管理工作一般由政府及其所屬單位承擔(dān)［12］，但也容易造成政府財政壓力大、管理效率不高等問題。農(nóng)業(yè)用水終端管理組織除以用水戶為主體參與外，還可探索采用政府購買服務(wù)方式，通過競爭機(jī)制引入專業(yè)團(tuán)隊，提高灌溉服務(wù)效率，并按照“使用者付費+政府補(bǔ)貼”的形式給予服務(wù)商合理報酬。

3.3規(guī)范績效考核，落實改革獎補(bǔ)資金

農(nóng)業(yè)水價改革獎補(bǔ)資金是提升農(nóng)業(yè)用水戶節(jié)水自主性和積極性的關(guān)鍵，而獎補(bǔ)資金的發(fā)放與改革工作的績效評價直接掛鉤，規(guī)范開展績效考核并落實好對用水基層組織及個人的獎補(bǔ)，是農(nóng)業(yè)水價綜合改革工作持續(xù)良性進(jìn)行的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己藝@節(jié)水效益開展，預(yù)期的節(jié)水效益目標(biāo)各地已在農(nóng)業(yè)水價綜合改革績效評價等相關(guān)辦法中明確，但對于節(jié)水效益目標(biāo)的考核流程目前部分地區(qū)尚還存在薄弱之處。主要從兩個方面進(jìn)行完善:一是規(guī)范原始臺賬，做到有據(jù)可循。各地需組織制定各基層管水員或基層管水組織用水臺賬格式，同時明確記錄標(biāo)準(zhǔn)，做好原始用水的計量與統(tǒng)計，為節(jié)水效益統(tǒng)計奠定可靠基礎(chǔ);二是優(yōu)化考核要素，做到切合實際。目前考核要素的選取大多集中于年度計劃落實、改革宣傳引導(dǎo)、終端用水管理、資金管理等方面，評價指標(biāo)未成體系，后續(xù)可根據(jù)相關(guān)專家學(xué)者提出的核心要素、條件要素、保障要素、績效要素［13-14］等不同要素類型進(jìn)行補(bǔ)充完善，提高考核評價的全面性。

3.4善于利舊助新，探索改革適宜道路

改革一方面是從無到有的創(chuàng)新，另一方面也可以是對舊事物的更新改造。從資源利用上來說，利舊助新更有益于對現(xiàn)有資源的整合利用，以求實現(xiàn)利用最少的資源獲得最大的收益。在利舊助新過程中，做到將相關(guān)已存在的組織、制度、工程等與改革目標(biāo)相結(jié)合并開展相應(yīng)補(bǔ)充更新，需要對該領(lǐng)域有全面深入的了解。前述提到蘭溪市在已建經(jīng)濟(jì)合作社的基礎(chǔ)上，利用其原有管理主體組建用水合作社，就是利舊助新的生動實例，一方面減輕了人員成本，另一方面也通過新的職責(zé)內(nèi)容和收益機(jī)制賦予了原有管理主體更多的活力。還有將農(nóng)田灌溉問題和農(nóng)技推廣問題有機(jī)結(jié)合［9］、對水利工程采用“物業(yè)化”管護(hù)模式［15-16］等，都是不同地區(qū)在明確改革需求基礎(chǔ)上，結(jié)合自身地區(qū)實際開展的有益探索。隨著農(nóng)業(yè)水價綜合改革工作的不斷深入，將有越來越多的先進(jìn)典型做法涌現(xiàn)，各地區(qū)應(yīng)探索適合自己的改革道路，因地制宜推進(jìn)改革落地見效。

4結(jié)語

第9篇：工程管理績效考核方案范文

【關(guān)鍵字】房地產(chǎn)開發(fā)項目；管理；策劃

引言

房地產(chǎn)開發(fā)項目具有以下特點：復(fù)雜、系統(tǒng)、周期長、投資大、風(fēng)險多。房地產(chǎn)開發(fā)一般分為三個階段，第一個階段為項目策劃，第二個階段為項目設(shè)計，第三個階段為項目實施。開發(fā)商是房地產(chǎn)開發(fā)活動中主體，對項目的全程（從策劃到竣工，再到交付使用）進(jìn)行組織與實施，并對整個工程項目負(fù)責(zé)。開發(fā)商能否對建設(shè)項目實現(xiàn)行之有效的管理，不僅影響到收益的大小，更對房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量有著至關(guān)重要的影響，所以有必要對管理這一要素進(jìn)行探究。就我國目前情況而言，雖然房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理發(fā)展的時間比較長，但是，仍然缺乏經(jīng)驗，對合理、高效的管理模式的形成仍需探索。

1 房地產(chǎn)公司內(nèi)部管理存在的問題

目前，有四種管理方法對房地產(chǎn)項目進(jìn)行規(guī)范，他們分別是部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理。其中部門制是當(dāng)今項目管理中最常見的方式，它的具體做法是設(shè)立一些相互關(guān)聯(lián)的管理部門，對工程的各部分進(jìn)行管理。公司制主要針對單一項目進(jìn)行管理。事業(yè)部制，參與工程的整個階段，其中包括財務(wù)核算，還有工程的具體經(jīng)營。專業(yè)管理應(yīng)用的范圍比較小，主要對設(shè)計后的一些工作進(jìn)行管理。就當(dāng)前管理方法而言，房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理中仍然存在諸多問題。例如：同時幾個樓盤開工時，資金、人員的調(diào)度和進(jìn)度的控制都很困難；許多事不知道誰負(fù)責(zé)，一件事許多人負(fù)責(zé)；沒有計劃，只有個別人的指示；有計劃，但不按計劃做，也不按計劃考核；具體問題長時間議而不決，各部門互相推諉或爭權(quán)。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理過程中存在的問題

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃準(zhǔn)備不足

房地產(chǎn)開發(fā)項目應(yīng)該重視客戶的需要，將客戶的需要作為中心。太過關(guān)注市場變化以及客戶需求也容易引發(fā)一系列問題，例如前期策劃準(zhǔn)備不足、方案不夠詳細(xì)，進(jìn)而造成市場消費定位出現(xiàn)偏頗。商討、決策耗費了大量時間，必然會導(dǎo)致工程項目從設(shè)計到實施，這個過程時間上的延長。項目的決策需要項目計劃的支持，若項目計劃不夠詳細(xì)具體，必然會對項目決策造成影響，使其久久不能被確定。如果匆忙做出決策，將會導(dǎo)致管理體系缺乏整體性與系統(tǒng)性，這對項目的實施是相當(dāng)不利的，工程的質(zhì)量和進(jìn)度也將受到拖累。

2.2 成本控制不理想

成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)項目中的重點，應(yīng)該貫穿整個開發(fā)項目的始終。成本控制和質(zhì)量控制一直以來都是開發(fā)項目中重點管理對象。當(dāng)前，我國的房地產(chǎn)開發(fā)項目在設(shè)計這個環(huán)節(jié)中更多注重的是項目的功能以及外觀，對項目成本考慮不夠充分，沒能在設(shè)計階段對項目方案的市場經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行透徹研究，導(dǎo)致耗時耗力，最終得到的方案卻不具備實施的可行性，這是得不償失的。

2.3 工程建設(shè)完成后質(zhì)量難保證

質(zhì)量是房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理的核心，即便是成本控制也要以保證質(zhì)量為前提。房地產(chǎn)項目的管理與施工很難做到絕對的統(tǒng)一，項目的后續(xù)質(zhì)量很難得到從始至終的保證。項目施工前期，管理起來比較容易。在收尾階段，就會出現(xiàn)大量的問題。比如總承包商和分包商只有發(fā)包沒有管理，在項目施工過程中配合不協(xié)調(diào)，彼此管理權(quán)限不明確，極其容易引發(fā)矛盾。在工程完成后，還有可能出現(xiàn)驗收的問題以及事后的質(zhì)量管理問題。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理優(yōu)化對策

以上種種管理中的弊端強(qiáng)烈呼喚現(xiàn)代化的項目管理技術(shù)，誰擁有了現(xiàn)代化的項目管理知識，并將其創(chuàng)造性地應(yīng)用到開發(fā)建設(shè)中，誰就能適應(yīng)市場的需要，并能在房地產(chǎn)業(yè)激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，樹立起自己的品牌形象。雖然應(yīng)對方式有很多，但以下著重就幾個具體有效地項目工程管理優(yōu)化對策進(jìn)行闡述。

3.1 加強(qiáng)房地產(chǎn)公司內(nèi)部管理

公司內(nèi)部管理松散、控制困難、調(diào)度無能是因為公司內(nèi)部各職能責(zé)任劃分不清導(dǎo)致。因此，最有效的方法就是對各部門的責(zé)任進(jìn)行清晰具體的劃分，明確責(zé)任范圍。只有通過對各部門責(zé)任的清楚劃分，才能一一對應(yīng)的進(jìn)行績效考核，切實提高公司內(nèi)部的績效管理水平，從而達(dá)到強(qiáng)化公司內(nèi)部管理的目的。

加強(qiáng)項目進(jìn)度管理是內(nèi)部管理的一個重要方面，制訂項目開發(fā)計劃是實施進(jìn)度管理的重要措施，計劃編制完畢，只有在實施階段加強(qiáng)控制，才能保證計劃的可行性和權(quán)威性，使計劃收到預(yù)期目標(biāo)。計劃的控制過程就是對計劃的監(jiān)督、檢查過程。在項目實施過程中對施工情況進(jìn)行實時跟蹤、檢查、收集信息、然后與計劃進(jìn)度作比較，并對一些偏出做出分析，最后找出原因，及時調(diào)整和校準(zhǔn)，修改以后繼續(xù)施工。項目結(jié)束后應(yīng)進(jìn)行項目效果分析、評價，這是檢測進(jìn)度計劃管理效果的重要方法，也能對項目管理水平進(jìn)行總結(jié)、反饋和提高。