工程管理與項目管理精選(九篇)

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第1篇：工程管理與項目管理范文

關鍵詞 建設工程;項目管理;管理模式

中圖分類號TU7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708(2010)22-0167-02

1 國際工程項目管理模式

隨著社會科學技術水平的提高,工程建設活動也在不斷變化和發(fā)展,為了達到工程建設預定的目標就要求對工程建設更加全面、高效的服務,管理工作更加規(guī)范化、制度化。

1.1 設計-招標-施工模式

設計-招標-施工模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式。由業(yè)主委托設計單位進行項目建議書、可行性研究等前期工作,項目立項、評估通過后再進行初步設計及施工圖設計,然后通過公開招標選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同,業(yè)主根據(jù)工作需要指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商組成項目結(jié)構(gòu)體,共同執(zhí)行項目計劃。

1.2 設計-施工模式

設計-施工模式,國際上也稱"交鑰匙"模式,在我國稱項目總承包,業(yè)主優(yōu)選一家公司負責項目的設計和施工,在業(yè)主配合下,設計-施工總承包商完成項目的可研、施工設計、投資控制、質(zhì)量控制、進度控制等相關工作。采用設計-施工模式,能最大可能協(xié)調(diào)設計與施工相互矛盾,可以減少項目的投資和工期,提高項目的社會效益和經(jīng)濟效益。

1.3 建設管理模式

這種模式采取分階段發(fā)包,由業(yè)主、有施工經(jīng)驗的CM單位和設計單位組成一個共同體,共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工,CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作,在施工階段定期與承包商聯(lián)系,對投資、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督,并預測和監(jiān)控投資和進度的變化。

1.4 設計-管理模式

設計-管理模式是指一種類似建設管理模式但更為復雜,它是由同一建設共同體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的工程管理方式,在通常的CM模式中,業(yè)主分別就設計和專業(yè)施工分別簽訂合同。采用設計-管理模式時,業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內(nèi)的合同。

1.5 施工-運營-移交模式

施工-運營-移交模式是指政府開放本國基礎設施建設和運營市場,吸納國外資金,授權(quán)項目公司以特許權(quán),由該公司負責融資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款,在特許期滿時將工程移交給政府。

1.6 EPC模式

設計-采購-施工即EPC模式。按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程管理,最終向業(yè)主提供一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長,且具有相當?shù)募夹g復雜性的工程,如水電站、化工廠、石油開發(fā)等基礎設施建設。

1.7 合伙模式

合伙模式是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它要求業(yè)主與參建各方在資源共享、相互信任的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議,通過建立工作小組相互合作,及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生,共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題,共同分擔工程風險和有關費用,以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

1.8 項目總控模式

項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標方式確定的,不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。項目管理模式對建設工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用,是決定項目成功與否的關鍵所在。隨著建設工程日趨大型化和復雜化,業(yè)主根據(jù)自身能力和條件,業(yè)主為實現(xiàn)建設工程預定的目標,希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務,為更好滿足業(yè)主的各種需求,建設項目管理的社會化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。

2 崇明風電場工程管理模式

風能作為一種清潔的可再生能源,越來越受到世界各國的重視。其蘊藏量巨大,全球風能資源總量約為1300億kW,其中中國風能儲量很大、分布面廣,總量約16億kW,開發(fā)利用潛力巨大。華能崇明前衛(wèi)村風電場工程位于上海崇明島前衛(wèi)村境內(nèi),規(guī)劃建設30臺2mW風機,總裝機容量60mW。本期10臺,裝機容量20mW。風機沿前衛(wèi)村北湖北岸堤壩西北-東南向曲折形布置。變電站位于9#、10#風機之間北湖北岸南北縱向堤壩附近。崇明風電場工程是開發(fā)新型環(huán)保型可再生能源的關鍵性骨干工程。崇明風電場工程的建設是確定了采用上海勘測設計研究院(以下簡稱“上海院”)項目法人負責制和華能集團宏觀調(diào)控有機結(jié)合的建設管理體制,華能集團在工程建設過程中起宏觀調(diào)控和監(jiān)督作用,上海院對設計、施工、調(diào)試運行全過程控制,按照崇明風電場工程的建設特點,實行上海院設計―采購―施工總承包制、工程監(jiān)理制有機結(jié)合的建設項目管理機制,確保崇明風電場工程建設的順利實施。

華能集團成立上海崇明風電場現(xiàn)場建設指揮部,負責崇明風電場工程建設重大問題的決策、協(xié)調(diào)、宏觀資源配置和監(jiān)督,保證崇明風電場工程建設順利實施。

上海院,作為崇明風電場工程建設項目總承包方,全面負責工程建設設計、采購、施工和建成后并網(wǎng)發(fā)電的試運行管理。

根據(jù)崇明風電場工程工期較長、規(guī)模較大、涉及面廣的特點,上海院為了適應工程建設需要,對工程建設實行分階段開發(fā)分為一期、二期。按照工程的特點,結(jié)合實際將建設管理目標與責任關系分解并延伸到各分包商及設備采購商,形成了分包商及設備采購商對上海院負責,上海院對華能集團負責,自下而上的系統(tǒng)管理模式。

崇明風電場工程實行EPC總承包制,根據(jù)工程特點按照“公開、公平、公正”的原則,擇優(yōu)選用國內(nèi)的有經(jīng)驗的承包商和國內(nèi)設備制造商參與崇明風電場工程的建設。通過招標聘請有資質(zhì)的監(jiān)理單位負責基礎工程、安裝工程施工和設備制造的全過程監(jiān)理。監(jiān)理工程師是業(yè)主(華能集團)在施工現(xiàn)場和設備制造安裝現(xiàn)場的代表,全面負責施工、制造、安裝、調(diào)試過程中的質(zhì)量、進度、造價、安全等的監(jiān)督和管理。

崇明風電場工程在學習和借鑒國內(nèi)外工程建設管理經(jīng)驗的基礎上,進行了大量、有益的實踐和探索,形成了一套具有行業(yè)特色的建設管理模式,對工程建設實現(xiàn)了全過程、全方位的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。工程建設一年來,工程建設進度按照既定計劃進行,工程投資嚴格控制在設計概算范圍內(nèi),工程質(zhì)量總體良好,滿足設計要求。

當前,崇明風電場工程的建設正在從一期開發(fā)轉(zhuǎn)向二期開發(fā)階段,應全面總結(jié)一期工程管理經(jīng)驗和教訓,在崇明風電場二期工程中進一步加以改進、完善和提高。

1)始終堅持華能集團在建設項目管理中的主導地位,減少管理環(huán)節(jié),提高工作效率,堅持以合同為基礎,充分發(fā)揮參建各方的作用;

2)進一步加大勘察設計的優(yōu)化工作,堅持總體布局和專業(yè)設計相結(jié)合,加強勘測設計管理工作,推行并完善勘察設計監(jiān)理制;

3)加大建設項目管理的規(guī)范化、制度化力度,建立并完善項目管理的內(nèi)部機制,以促進上海院在項目管理水平的持續(xù)提高;

4)強化科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,應用先進的管理模式、方法和手段,全面提高項目管理水平。

第2篇：工程管理與項目管理范文

論文摘要:進入新世紀，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團公司應運而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現(xiàn)行電力工程項目的管理模式進行了分析，探討了我國電力工程項目管理方面的現(xiàn)狀，以及管理模式存在的缺陷。建立起適應我國電力工程項目特點的工程項目管理模式，這對電力企業(yè)增強工程項目管理，提高經(jīng)濟效益具有實際意義。

進入新世紀，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團公司應運而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。至此，我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組，市場化改革邁出了關鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應市場的發(fā)展，電力工程項目管理也應與時俱進，不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上，建立起一套符合自身特點的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要，由此可進一步加強電力工程項目的管理，提高企業(yè)效益，增強企業(yè)的競爭力。

一、我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式與缺陷

(一)我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式

除個別電力工程試行總承包方式外，我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式，即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設計承包商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-合同，形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構(gòu)成項目管理模式。監(jiān)理商受業(yè)主委托，承擔施工階段的質(zhì)量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監(jiān)理制的初衷是好的，但在具體實施過程中，其效果卻不盡理想。在實施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點是對施工質(zhì)量的管理。隨著當前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種，監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設計工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種，監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細分，業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進行質(zhì)量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作，這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè)，按目前的做法，監(jiān)理仍只是充當施工期質(zhì)量檢驗員的角色，其主要工作還只是側(cè)重于施工過程的質(zhì)量控制。

(二)我國電力工程項目傳統(tǒng)管理模式的缺陷

在傳統(tǒng)管理模式中，我國的工程監(jiān)理按最初設想，包括建設前期的投資決策咨詢、設計、招投標和施工四個階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的投資、進度和質(zhì)量;進行工程建設合同管理;協(xié)調(diào)有關單位間的關系。但實踐中，特別是在電力工程管理實施中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入，而且重點是對施工質(zhì)量的控制，所以其存在以下三點缺陷:(1)監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現(xiàn)真正的全過程管理;(2)監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全要素管理;(3)監(jiān)理制實行過程中，由于對監(jiān)理單位的職責要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關系，導致了監(jiān)理單位不能切實履行職責。因此，為了彌補工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

二、電力工程管理中項目管理模式的建立

(一)電力工程項目管理模式建立的條件

我們根據(jù)我國電力工程的特點和工程項目管理現(xiàn)狀，提出由業(yè)主方組建自己的項目管理企業(yè)，從事工程項目管理業(yè)務。理由在于:(1)我國長期以來實行平行發(fā)包模式，設計與施工脫節(jié)，即使在設計階段也存在著技術與經(jīng)濟相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設涉及地質(zhì)、水工、金屬結(jié)構(gòu)、機電、設備等多種專業(yè)，目前在國內(nèi)還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項目管理模式，但是這種模式全面施行需要時間，而承包商要從單一性質(zhì)的服務單位成長為能進行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當長一段時間。(2)當前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主。工程項目的建設涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機構(gòu)。與之對應的工程項目管理也包括參與各方的項目管理，大致可以分為兩大類:業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理，貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔項目和階段的項目管理，屬于微觀、局部的項目管理。因此，在試行新的管理模式時，要從業(yè)主方入手，讓業(yè)主方認識到新模式的優(yōu)越性。因此我們在實行“滾動開發(fā)模式”的基礎上，可以由電力企業(yè)?(各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團公司)組建項目管理企業(yè)，與項目公司簽訂委托-合同，承擔原建設管理單位的職責，負責電力工程項目全過程的管理。

(二)項目管理企業(yè)的組建

由于當前我國還沒有可以承擔電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè)，因此電力企業(yè)只能自己組建項目管理企業(yè)來實行項目管理模式。為此，應采取以下幾個方面的措施:(1)充實項目管理專業(yè)人員，從設計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗豐富的人員。項目管理企業(yè)應當引進多專業(yè)、高層次的人員，應當具備一定的工程技術、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格，如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領一大批專業(yè)助理人員，形成工程項目管理企業(yè)獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業(yè)務考評和理論考試，可以取得執(zhí)業(yè)資格。(2)建立項目管理項目組織機構(gòu)，建議采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項目進程，包括策劃、可行性研究、設計、招投標、施工等階段;垂直方向代表各個專業(yè)，包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設備安裝等多個專業(yè)領域。項目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目，因此企業(yè)的組織機構(gòu)和管理模式都要適應項目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制，規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實行事業(yè)部制，在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標:包括質(zhì)量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。在項目實施過程中，實行目標管理，即根據(jù)業(yè)主的要求和項目的客觀情況確立項目目標，形成目標體系，制定目標計劃和實現(xiàn)目標的對策措施，在實施中運用控制原理，確保目標的實現(xiàn)。

(三)項目管理模式的實施

我國項目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè)?(即業(yè)主方)進行組建，但它作為獨立的經(jīng)濟實體，采用完全市場化的運作模式，與項目建設單位簽訂委托-合同。項目建設單位派出業(yè)主代表，與項目管理企業(yè)進行合作，承擔原建設管理單位的職責，負責現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。項目建設單位分別與設計單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設備供應商簽訂承發(fā)包合同，項目管理企業(yè)負責代表項目建設單位，實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。

(四)項目管理企業(yè)的發(fā)展

在市場經(jīng)濟下，項目管理企業(yè)應該以獨立的工程咨詢公司的身份進行市場化發(fā)展，將業(yè)務對象擴展至其它公司的項目。因此，項目管理企業(yè)應該在我國當前工程項目管理還沒有完全推行，競爭對手相對較少的時候，搶占先機，率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設計資質(zhì)的，能進行工程項目全過程管理的，有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司，積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務外，還承擔工程初步設計的任務。項目管理企業(yè)要注意引進和培養(yǎng)設計人才，爭取取得設計資質(zhì)，從而實現(xiàn)由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)還應當積極尋求國際合作，通過與發(fā)達國家的工程咨詢服務業(yè)的合作，引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段，加速與國際慣例的接軌，盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理，且同時還工程造價信息。因此，項目管理企業(yè)不應該僅局限于為業(yè)主提供工程項目管理的服務，還應該及時總結(jié)經(jīng)驗，收集數(shù)據(jù)，發(fā)展成為國際性的工程咨詢公司，參與國際競爭。

總之，隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應市場的發(fā)展，電力工程項目管理模式也應與時俱進，不斷地摸索和創(chuàng)新。

參考文獻

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[2]戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社，2004.

[3]中國項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準[M].機械工業(yè)出版社，2004.

[4]王子宗.國際工程項目管理模式及其發(fā)展模式[J].建筑經(jīng)濟，2003，(5).

第3篇：工程管理與項目管理范文

關鍵詞:工程項目管理 成本管理 合同管理 互相滲透

工程項目管理是把“通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復雜，任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質(zhì)量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地，安全管理，質(zhì)量管理，進度管理，成本管理，合同管理構(gòu)成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是為過程增值和結(jié)果有效已付出或應付出的資源代價。成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心?？梢哉f，安全管理、質(zhì)量管理，進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調(diào)減小成本而忽視合同管理成本投入，盲目追趕進度，忽略施工安全和工程質(zhì)量而導致法律代價的激增，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權(quán)利義務關系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內(nèi)容?？茖W規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏?quán)益，使合同雙方愉快地履行各自的義務，建立良好的協(xié)作關系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現(xiàn)工程成本的控制目標。

合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據(jù)和保證。工程項目管理的主要要素如質(zhì)量、進度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過合同進行規(guī)范的，對整個工程項目的管理就是對相關合同的管理。所以，應該認識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義，運用合同規(guī)范成本管理。通過關注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個核心要素，合理處理好成本管理與合同管理的關系，既注重合同管理的成本控制，又注重成本管理的合同規(guī)范，從而提升工程項目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。

1.1 掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本 “招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質(zhì)優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。[1]

“一調(diào)兩審”法一調(diào)指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調(diào)查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關單位與對方正式談判。這樣通過一次調(diào)研兩次審價，可以將合同價款壓低到最低限度。

“成本分解”法在實踐中，工程項目合同簽訂時，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關規(guī)定，提交自己認為很合理的預算報價，當進行洽談時，對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由，而我們又沒有充分的證據(jù)，對方是不會同意降價的。在這種情況下，對于標的技術含量低，成本構(gòu)成比較明確的合同，應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構(gòu)成明細，將人工、材料、設備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。[2]

“權(quán)力限制”法指的是在合同價格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內(nèi)，合同管理人員可以自主決定，超過這個范圍則須經(jīng)主管領導同意后方能決定。所謂權(quán)力限制法就是將相關部門認定的價格，作為領導授予的最高價格與對方攤牌，有意避開人情關系和技術工藝問題，與對方巧妙周旋，達到對方接受相關部門認定價格的一種合同價格談判方法。對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同，由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地，合同價格談判往往非常被動。在這種情況下，可采取權(quán)力限制法。使用該辦法時，一方面要取得領導的支持，另一方面應廣泛收集信息，確定一個實際可行的價格。在洽談過程中，多做耐心細致的說服工作，利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方，這樣可以取得雙方都滿意的效果。[3]

“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下，調(diào)整內(nèi)部各子項的單價，爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經(jīng)濟效益。對先施工的子項單價可適當提高，后施工的子項單價適當降低，以利于資金周轉(zhuǎn)和增加資金時間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調(diào)高，而工程量可能減少的子項單價可適當降低，從而增加工程項目總收入。[4]

1.2 樹立項目收尾階段的索賠意識，拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經(jīng)驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價，贏利靠索賠”的策略，因而索賠應在工程項目合同管理中受到高度重視。所以，合同管理者應該熟悉索賠的類型，積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類。按索賠依據(jù)分類，可分為合同內(nèi)索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內(nèi)索賠是可以直接在合同條款中找到依據(jù)。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù);道義索賠是指在合同內(nèi)外都找不到依據(jù)或法律根據(jù)但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠，這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔方的工作非常滿意，項目承擔方損失很大，業(yè)主預期雙方將來會有更長遠的合作。按索賠目的分類，可分為工期索賠和費用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期，項目方有權(quán)要求業(yè)主延長工期避免后續(xù)的違約和誤期罰款。費用索賠是由于業(yè)主的違約責任給項目方造成經(jīng)濟上的損失，項目方要求業(yè)主給予經(jīng)濟補償?shù)乃髻r。

當然，索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說只要是業(yè)主的違約責任造成的工期延長或工程項目費用的增加。工程項目承擔方都可以提出索賠。常見的業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供施工圖紙、未提供合格場地、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。

索賠也必須有相應的證據(jù)支持。合同或工程程序中對索賠的依據(jù)也應有明確的規(guī)定。提出索賠的主要依據(jù)應該是充分的證據(jù)和詳細的記錄，缺少任何一項材料，業(yè)主都有權(quán)拒絕項目方的索賠。索賠的證據(jù)包括業(yè)主指令、會議紀要、來往信件、備忘錄、工程進度計劃表、技術文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽字的日工單和施工方案等。[5]所以，充分利用業(yè)主合同中留下的“開口”點，依據(jù)施工過程中收集的證明資料，利用業(yè)主變更設計等時機，在結(jié)算中爭取主動，必要時進行索賠，可以拓寬利益空間，從而實現(xiàn)另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權(quán)利。但發(fā)生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執(zhí)行過程中的一項正常的合同管理活動，大多可以通過協(xié)商談判和調(diào)解等方式得到解決，這樣，也可以節(jié)約一定的訴訟精力和相關索賠成本的投入。

2 成本管理中的合同規(guī)范

2.1 成本管理中合同規(guī)范之必要性 合同管理則是深化成本管理的突破口，項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內(nèi)外合同體系，成本管理需要恰當?shù)暮戏ㄓ行У暮贤?guī)范。

隨著經(jīng)濟活動中合作的多元化，根據(jù)企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結(jié)合、算為管用”的原則，企業(yè)注重內(nèi)部勞務市場、機械設備租賃市場、材料市場等內(nèi)部市場的建設。項目經(jīng)理部與這些內(nèi)部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關系，一切都以經(jīng)濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內(nèi)部相應的調(diào)控手段相結(jié)合的原則運行，構(gòu)成輻射型項目成本核算體系。項目內(nèi)外的經(jīng)濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程，實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內(nèi)部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此，有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求，通過強化合同管理，以加強和完善成本管理來進行工程管理。

2.2 成本管理中合同規(guī)范之具體措施

2.2.1 加強合同條款簽訂管理，做好成本預測預控 無論從合同管理的角度出發(fā)，還是從成本預控預測的角度出發(fā)，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預測。各種合同(包括各作業(yè)層施工合同、勞務合同、材料合同、機械設備租賃合同、構(gòu)件加工合同等)一經(jīng)簽訂，資源的消耗就基本落實，計劃成本就成定數(shù)，因此，項目實施前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預測的結(jié)果。

2.2.2 強化合同履約過程管理，全時段有效控制成本 成本控制的過程實質(zhì)就是合同的履約過程。加強合同的履約管理，可以提高成本控制的質(zhì)量，使成本的預控預測落到實處。為此，要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預測結(jié)果及自身管理水平，編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施，細化管理責任，落實到人。要以項目經(jīng)理牽頭，項目核算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全成本管理的各項基礎工作。要建立以落實責任制為手段，以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析與考核體系。[7]

2.2.3 建立合同履約考察機制，有效掌握項目的成本結(jié)果 為確保通過加強嚴格的合同管理實現(xiàn)有效控制成本的目的，在合同履約終了時，要對合同履約結(jié)果進行全面考核，真正落實各個崗位管理人員的責、權(quán)、利。對管理者、責任人進行考核，嚴格兌現(xiàn)獎懲，以便對項目的成本結(jié)果了然于胸。

參考文獻

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[6]郝玉柱.以合同管理為突破口.深化項目成本管理.施工企業(yè)管理.2000(9).

第4篇：工程管理與項目管理范文

【關鍵詞】項目管理，質(zhì)量控制，安全管理，相關措施

中圖分類號： O213.1 文獻標識碼： A

一.前言

工程項目管理是以工程項目為研究對象，通過計劃、組織、人事、領導和控制等職能，設計、保持一種良好的循環(huán)，使項目參與者在項目組織中高效地完成既定的任務。近些年來，我國在工程建設項目取得了一系列的成就，但隨著建筑市場競爭的加劇,建安成本的提高，企業(yè)利潤被進一步壓縮，一些工程項目在利益的驅(qū)動下出現(xiàn)質(zhì)量、安全等方面的問題。究其本質(zhì)原因，工程建設項目在質(zhì)量控制與安全管理方面還是存在一些問題的，急需得到解決。

二.當前建筑工程項目管理存在的問題

1.項目管理技術有待改進

工程項目管理是一個大系統(tǒng)，需要專業(yè)機構(gòu)實施專門化的管理，目前國內(nèi)工程項目管理偏重于業(yè)主自行管理。我國很多項目管理者對工程項目的風險缺少識別能力，風險因素大多是通過定性的分析，缺乏定量分析手段，對潛伏的風險缺少前瞻性推測、判斷，風險處理方法單一、落后。工程管理信息系統(tǒng)不適應現(xiàn)代項目管理的需要,不能實現(xiàn)項目的全壽命管理。工程相關問題不能及時發(fā)現(xiàn)，或任由問題存在和發(fā)展，造成工程項目質(zhì)量和安全事故隱患。

2.投資管理體制不善，對項目法人的約束不夠

現(xiàn)階段我國工程建設領域管理體制仍帶有濃厚的行政色彩和較強的計劃性。項目投資普遍不重視項目前期可行性研究，項目法人沒有獨立的投資決策權(quán)，項目建成后沒有項目所有權(quán)、收益權(quán)，使項目法人只管建設不管還錢。項目投資決策失誤后往往造成經(jīng)濟損失，也為工程項目留下后期隱患。

3.項目管理企業(yè)總體水平不高，項目管理組織體系及流程不夠規(guī)范

現(xiàn)階段我國缺乏綜合項目管理企業(yè)，國內(nèi)許多大型項目的項目管理工作被國外大型項目管理公司所包攬，國內(nèi)的項目管理企業(yè)只局限于中、小型項目的管理工作。某些工程項目沒有成立專門的項目管理機構(gòu)或由其他管理人員兼職，導致管理人員專業(yè)素質(zhì)不高，管理責任不落實, 管理流程不規(guī)范，由于缺乏細節(jié)管理而造成工程管理漏洞，對工程項目的質(zhì)量及安全產(chǎn)生了不利的影響。

4.相關的法律法規(guī)不夠健全，工程招投標管理、合同管理不規(guī)范

我國建筑領域雖己頒布了相關法律法規(guī)，但缺乏具體規(guī)定在實踐中難以操作。目前招投標多進行價格競爭，招標單位在招標過程中只重視報價的高低，忽視全面評估，導致項目實施過程中偷工減料，質(zhì)量不合格。合同條件擬定了太多不合理條款，一些施工單位為能中標也會默認這種做法，而施工單位為了盈利在施工過程中會采取各種方式降低施工成本，對工程的質(zhì)量、安全等方面產(chǎn)生較大的影響。

三.項目管理過程的質(zhì)量控制與安全管理

項目管理過程中影響工程質(zhì)量的主要因素

造價、工期與工程質(zhì)量

在項目決策階段編制項目投資概算,在設計階段，依據(jù)投資估算進行工程設計并編制施工圖預算，形成工程承發(fā)包合同價。所以該階段投資控制應是主要控制對象。在項目實施階段，項目決策和設計階段所確定的質(zhì)量目標和功能目標，在實施階段得以實現(xiàn)并形成工程實體，所以質(zhì)量控制是該段的重點控制內(nèi)容。在項目竣工驗收階段，進度目標控制一般視為主要矛盾。該階段工程實體質(zhì)量和投資目標已基本實現(xiàn)，為盡快交付使用以實現(xiàn)項目投資效益，進度目標成為該階段的控制對象。在工程實踐中許多工程在建設初期對項目的質(zhì)量、成本目標控制較嚴，但進度目標延誤。到了項目建設后期，工期成為突出矛盾時常以犧牲質(zhì)量提高成本為代價確保工期，造成項目工期延長、質(zhì)量下降、成本增加。

施工圖設計質(zhì)量與工程質(zhì)量

施工圖設計質(zhì)量是決定工程建設質(zhì)量的首要環(huán)節(jié)。目前項目管理工作在設計階段經(jīng)常存在如下問題①部分設計單位設計經(jīng)驗不足，設計質(zhì)量不高，缺乏綜合協(xié)調(diào)，設計圖紙矛盾較多，影響工程項目目標控制②許多設計單位存在重建筑、結(jié)構(gòu)設計，輕視配套專業(yè)設計的現(xiàn)象，圖紙設計深度不足，給施工造成較大困難③盲目套用圖紙，結(jié)構(gòu)方案不合理，荷載取值過小，造成質(zhì)量、安全事故④后期服務不及時，設計變更、后期圖紙滯后，造成工期拖延，為質(zhì)量控制埋下隱患。

工程項目的質(zhì)量目標和水平要通過設計加以具體化，設計決定項目的功能、使用目標及工程實體的質(zhì)量。沒有高質(zhì)量的設計就沒有高質(zhì)量的工程項目 。

施工管理與工程質(zhì)量

施工管理是工程項目建設過程中非常關鍵的階段，工程質(zhì)量目標的實現(xiàn)得益于高質(zhì)量的施工管理。建筑工程需要經(jīng)過項目策劃、設計、施工等一系列步驟，工程施工管理是這些過程的重中之重，是確保工程項目質(zhì)量的關鍵性環(huán)節(jié)。同時實現(xiàn)工程質(zhì)量目標是施工管理的根本目的，建筑工程關系著人民群眾的切身利益，質(zhì)量合格的工程才能得到社會各界的認可。工程質(zhì)量水平關系到工程項目竣工交付后的社會效益和經(jīng)濟效益。

項目管理模式與工程質(zhì)量

我國建設工程領域有幾種常見的項目管理模式：①設計、招標、建造模式(DBB)，該模式是項目的實施按設計--招標--建造的順序進行，適用于不復雜工程項目，如果一個項目資金有可靠來源，并更看重工程質(zhì)量應選擇DBB模式。但由于建造方無法參與設計工作，設計與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難，設計變更較多。

②項目管理承包模式（PMC）由于項目項目管理公司的專業(yè)管理減少了設計與施工的脫節(jié)與矛盾，有利于縮短工期節(jié)約投資，業(yè)主與項目管理單位管理責任邊界清晰。但業(yè)主與各施工、材料供應方?jīng)]有合同關系，項目主要依賴項目管理單位控制，如果項目管理人員素質(zhì)、能力達不到要求，或選擇承包商不當，容易導致質(zhì)量、造價等產(chǎn)生爭議。

工程總承包模式（EPC）項目總承包方和業(yè)主的責權(quán)明確，業(yè)主方承擔的風險較小，有利于項目目標的控制。由于一般采用總價合同有利于成本控制。但如果業(yè)主前期給出的項目目標、功能要求及設計標準存在不合理，工程后期可能導致質(zhì)量風險及工期延長，且總承包商如不能完成工程項目導致業(yè)主不得不更換總承包商，會對工程質(zhì)量產(chǎn)生嚴重隱患。部分項目總承包商為自身利益，以合同約定條款為由不接受業(yè)主管理，容易導致工程項目處于失控狀態(tài)。

成功的項目管理工作受很多因素的影響，但首要條件是建立富有成效的模式，所以工程項目管理模式的選擇至關重要。

提高項目管理質(zhì)量控制的策略

項目管理決策階段加強項目風險評估、控制

風險管理在工程項目管理中有非常重要的地位。在項目決策階段對項目設計方案進行必要的風險分析，通過規(guī)避風險措施來降低失敗概率，避免因工程質(zhì)量缺陷而造成隱患，有效的風險管理可以提高工程項目的成功率。項目質(zhì)量風險一般采取的風險控制措施有:⑴事前控制—風險管理規(guī)劃。風險管理規(guī)劃是在項目前期對項目全局基于風險角度的分析、規(guī)劃，包括風險形勢評估、風險識別、風險分析和風險評價等幾方面⑵事中控制—風險管理方法。風險管理在項目周期內(nèi)是連續(xù)、反復進行的，消除了某些風險源，又可能會出現(xiàn)其他風險，且為減少風險損失而進行的風險管理本身也會帶來新的風險。具體方法有①減輕風險②預防風險③回避風險④接受風險⑤轉(zhuǎn)移風險⑶事后控制—風險管理報告。無論項目進展的情況如何，都必須將風險管理的計劃、措施、結(jié)果整理匯總并進行分析，形成風險管理報告。該報告按項目進展狀況、項目計劃、報告并采取書面或口頭、不定期或階段性等多種形式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎。

工程項目管理中質(zhì)量—工期—成本綜合均衡優(yōu)化

在工程項目管理中，片面追求總目標的任何一個方面都是不合理，對質(zhì)量—工期—成本進行全面系統(tǒng)分析，并進行綜合均衡優(yōu)化，對提高工程建設項目的綜合效益有重要的意義。采取的主要方法有：①工程管理中按項目總網(wǎng)絡控制計劃分段、分期進行控制，綜合均衡優(yōu)化好各個目標②做好項目前期的可行性研究工作，優(yōu)化項目的實施方案，是直接影響項目三大目標能否實現(xiàn)的關鍵。要結(jié)合項目實際情況，從技術、組織、管理、經(jīng)濟等方面進行全面分析、綜合考慮，確保項目實施方案在技術上可行，在經(jīng)濟上合理，有利于提高工程質(zhì)量。③初步設計階段質(zhì)量與成本之間的平衡優(yōu)化。確定達到項目目標成本前提下的工程質(zhì)量水平，或達到項目質(zhì)量目標前提下的優(yōu)化的工程成本④采用“技術經(jīng)濟相結(jié)合的方法”是處理平衡三者關系的重要手段。

加強設計質(zhì)量管理：

設計是對工程項目功能和使用價值影響最重要的環(huán)節(jié)。設計階段應采取的措施：①推行設計招標，開展方案競賽，引進競爭機制，加強對設計方案審核監(jiān)督。②健全對設計單位的責任考核制度，制定限額設計相應的管理制度和規(guī)定，并檢查設計過程中制度執(zhí)行情況③嚴格按設計程序和設計周期進行工程設計，控制設計變更④設計中各方主體之間加強溝通，重視設計圖紙的施工性分析。

優(yōu)化施工質(zhì)量管理

項目實施階段是形成項目實體的階段，也是形成最終產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段。實施階段的施工質(zhì)量管理是項目質(zhì)量控制的重點。采取的有關措施為：①嚴格控制工序質(zhì)量，工序質(zhì)量直接影響項目的整體質(zhì)量，所以必須嚴格控制工序的質(zhì)量②加強全面質(zhì)量管理，各專業(yè)之間密切配合，形成全員參與質(zhì)量管理③實施質(zhì)量預控和自檢機制。質(zhì)量預控和自檢機制的實施是杜絕工程質(zhì)量事故、提高工程質(zhì)量的重要手段④提高施工人員技術水平。工程施工人員是工程施工質(zhì)量的“生產(chǎn)者”，必須加強對施工人員的“培訓控制”。

安全管理中存在的若干問題

安全生產(chǎn)管理是工程建設中常抓不懈的課題之一。由于工程項目本身的復雜性，以及施工人員素質(zhì)的高低，工程項目施工安全管理形勢不容樂觀，當前項目管理中存在的安全問題主要表現(xiàn)為：

①安全管理考核機制不健全：安全管理考核機制具有雙向性，一方面在激勵安全工作做到位的單位或人員，另一方面處罰安全工作不到位的單位或人員。安全管理考核機制在工程項目安全管理中具有重要調(diào)節(jié)作用。在部分建設項目管理中安全管理考核機制執(zhí)行不力，沒有落實到實處。表現(xiàn)在對發(fā)生安全事故或違法操作行為的人員的處罰力度較小，或沒有追究相關責任人的責任，這種情況使得安全管理工作效率低下，且讓有關人員缺乏了安全管理的責任心。

②安全管理投入力度不大：對工程項目來說，安全管理工作是項目管理工作的重中之重。但由于建筑市場的激烈競爭，使得低價中標幾乎成為了一種風氣，部分施工企業(yè)為了達到中標的目的，采取不規(guī)范競爭的手段，企業(yè)在項目竣工后基本上沒有盈利，致使施工企業(yè)在工程管理中盡可能的壓縮成本，減少各方面的投入，包括在安全管理方面。③管理者缺乏安全管理的專業(yè)技術知識：建設項目管理者須具備各方面的基本技術知識，才能制定有效管理措施。目前大部分項目管理者缺乏安全管理的專業(yè)技術知識，導致施工現(xiàn)場常出現(xiàn)安全管理漏洞。加上“四新技術”的使用，導致部分項目管理者跟不上現(xiàn)代安全技術的發(fā)展步伐，常不能快速、有效的解決工程中出現(xiàn)的安全管理問題，導致施工現(xiàn)場不能及時解決安全隱患，造成安全事故。

提高建設工程安全管理措施

工程項目管理要實現(xiàn)以工期、成本、安全、質(zhì)量等綜合目標管理，需要對與實現(xiàn)目標相關的各個因素進行有效的控制。安全生產(chǎn)是工程項目管理中重要的控制目標之一，也是衡量項目管理水平高低的重要標志，因此，必須把安全生產(chǎn)作為項目管理工作的重要任務，提高建設工程安全管理措施有：

①建立項目工程安全控制要點，落實安全管理責任，重視安全工作的動態(tài)管理②落實安全生產(chǎn)及文明施工專項費用的?？顚Ｓ脵z查制度③加大安全生產(chǎn)管理技術的投入，建立施工安全生產(chǎn)檢查和實時監(jiān)控系統(tǒng)④關注安全管理人員的管理創(chuàng)新，加強職工安全教育，強化職工安全紀律，提高安全生產(chǎn)意識⑤協(xié)調(diào)各方關系，在關注安全生產(chǎn)的同時協(xié)調(diào)安全與進度、成本、質(zhì)量之間的關系⑥加強過程控制，過程安全監(jiān)控的對象包括安全管理體系運行和安全技術措施實施過程。

四.結(jié)束語

項目管理工作中質(zhì)量、安全目標的設計、控制和管理是一項復雜多變的系統(tǒng)工程，其特點是牽扯的部門多、環(huán)節(jié)多、控制過程復雜多變等。項目管理工作應從項目前期階段就協(xié)調(diào)好項目質(zhì)量、安全管理過程中所涉及到的各個方面，項目決策階段的項目目標設計至關重要，但實施階段的工程質(zhì)量、安全的控制和管理也同等重要。只有把工程項目管理中所涉及到的各個相關因素都考慮周全之后，按照工程項目各個預定目標，有效地將管理工作中的質(zhì)量、進度、成本及安全等管理目標與工程各個有關方面之間協(xié)調(diào)配合，才能保證項目管理預定目標的實現(xiàn)。

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第5篇：工程管理與項目管理范文

關鍵詞：水利工程；管理；現(xiàn)狀；措施

中圖分類號： TV文獻標識碼：A 文章編號：

一、水利工程管理的內(nèi)容

水利工程管理工作的主要內(nèi)容包括：水利工程的使用，水利工程的養(yǎng)護工作，水利工程的檢測工作，水利工程的防汛搶險工作，水利工程擴建和改建工作。

1. 水利工程的使用：水利工程與河川往流有著密切的關系，同河川往流一樣其變化是隨機的，具有多變性和復雜性，但往流在一定范圍內(nèi)有一定的變化規(guī)律，要根據(jù)其變化規(guī)律，對工程進行合理運用，確保工程的安全和發(fā)揮最大效益。工程的合理運用主要是制定合理的工程防汛調(diào)度計劃和工程管理運行方案等。

2.水利工程的養(yǎng)護工作：由于各種主觀原因和客觀條件的限制，水工建筑物在規(guī)劃、設計和施工過程中難免會存有薄弱環(huán)節(jié)，使其在運用過程中，出現(xiàn)這樣或那樣的缺陷和問題。特別是水利工程長期處在水下工作，自然條件的變化和管理運用不當，將會使工程發(fā)生意外的變化。所以，要對工程進行長期的監(jiān)護，發(fā)現(xiàn)問題及時維修，消除隱患，保持工程的完好狀態(tài)和安全運行，以發(fā)揮其應有的作用。

3.水利工程的檢測工作：水利工程的檢測工作也是水利工程的重要工作內(nèi)容。要做到定期對于水利工程進行檢查，在檢查中發(fā)現(xiàn)問題，要及時的進行分析，找出問題的根源，盡快進行整改，以此來提高工程的運用條件。從而不斷提高科學技術管理水平。

4.水利工程的防汛搶險工作：防汛搶險是水利工程的一項重點工作。特別是對于那些大中型的病險工程，要注意日常的維護，以避免危情的發(fā)生。同時，防汛搶險工作要立足于大洪水，提前做好防護工作，確保水利工程的安全。

5.水利工程擴建和改建工作：對于原有水工建筑物不能滿足新技術、新設備、新的管理水平的要求時，在運用過程中發(fā)現(xiàn)建筑物有重大缺陷需要消除時，應對原有建筑物進行改建和擴建，從而提高工程的基礎能力，滿足工程的運行管理的發(fā)展和需求。

二、水利項目工程管理的現(xiàn)狀

1.管理方式落后

隨著我國建筑行業(yè)各項改革的順利進行，管理模式的改革也受到越來越多業(yè)內(nèi)人士的重視和關注。管理模式是水利建筑工程施工中管理人員針對所在工程施工人員以及相關工作人員進行監(jiān)督、指導和約束的方法保障，更關系著工程的施工質(zhì)量，施工進度，工作人員的安全情況，并且影響著工程的施工成本。但是反觀當前我國的水利建筑工程，管理模式落后是制約其長遠發(fā)展的重要影響因素。具體表現(xiàn)在與國外水利建筑行業(yè)相比，國內(nèi)的水利建筑工程管理理念比較落后，制約了對管理模式的進一步探討和發(fā)展，另一方面表現(xiàn)在管理的方法不得當，對相關工作人員未能形成強有力的約束，不能有效的激發(fā)相關工作人員的工作熱情以及創(chuàng)新能力，管理人員的思路比較陳舊，觀念比較落后，不利于水利建筑業(yè)的發(fā)展。

2.滯后的運營機制，粗放的內(nèi)部管理

水利工程管理的最終目的是為了將水利工程建立成為產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學以及自我發(fā)展的現(xiàn)代化的水利事業(yè)。誰投資，誰管理，誰受益是水利工程管理的基本原則。但是，現(xiàn)階段，水利工程管理存在了諸多的問題，一方面是經(jīng)營管理手段較為滯后，經(jīng)營管理意識十分淡薄。另一方面是水利工程管理中人員總體數(shù)量過多而真正懂得經(jīng)營管理方面的人才甚少，嚴重缺乏一批能力強的人才隊伍，難以適應現(xiàn)階段水利經(jīng)營管理市場實際需求。

3.質(zhì)量監(jiān)管力度不夠

加強對水利建筑工程的質(zhì)量監(jiān)管，是管理工作的重中之重，更影響著工程的長遠使用功能。然而，目前在我國的水利建筑行業(yè)中，質(zhì)量監(jiān)管不力是水利建筑工程管理中所存在的重要問題，更是整個國內(nèi)建筑行業(yè)中普遍存在的問題。一方面是因為相關管理人員管理方法不得當，不能根據(jù)施工人員以及相關工作人員的具體情況制定出比較有效的管理措施，管理人員的工作素質(zhì)有待進一步的提高；另一方面則是因為部分施工人員以及工程監(jiān)理等在進行施工的過程中，工作責任心不強，出現(xiàn)、偷工減料以及工程監(jiān)理監(jiān)督不力等影響工程質(zhì)量的情況，最終導致整個工程質(zhì)量相對較差，影響著我國水利建筑行業(yè)的快速發(fā)展。

4.后期維護經(jīng)費不足

水利工程建設過程中，部分小型水利工程沒有足夠的維修費用，出現(xiàn)了嚴重的老化現(xiàn)象；如果有相關管理部門的，他們就會等國家援助資金、靠上級財政撥款，要扶貧資金；如果沒有管理部門的就沒有人過問。大部分的水利工程在管理與養(yǎng)護方面沒有配備專業(yè)的人員，極少數(shù)工程甚至沒有建設完畢，就發(fā)生了破壞現(xiàn)象。另外，在人員經(jīng)費的供給方面，多數(shù)負責防洪、排澇工作的，由于財政供給不足，從而使得這方面的工作人員想方設法的鉆空子，根本沒有將全部精力投入到管理工作中來。

三、改善水利項目工程管理的措施

1.完善管理制度

水利建筑工程的項目管理，不僅需要所有管理人員的全力配合，更需要一個比較完善的制度進行保障，只有這樣，才能形成一個比較有利的約束和管理機制。水利工程項目管理，離不開管理制度的保障。企業(yè)在工程項目管理方面要加大人力物力的投入，從提高管理水平著手，結(jié)合實際工作情況，不斷的完善企業(yè)內(nèi)部的工程管理制度。管理制度的創(chuàng)新，是關系著水利建筑企業(yè)工程施工質(zhì)量的關鍵因素，更是提高企業(yè)效益，增強企業(yè)市場競爭力、提升企業(yè)的總體水平的重要措施。水利建筑企業(yè)要建立一個比較有創(chuàng)新意識的團隊，加強對管理制度的研究，并結(jié)合本企業(yè)的實際情況，完善企業(yè)的管理制度；此外還要及時引進國外先進的企業(yè)管理制度，建立一個制度保障平臺，從工作環(huán)境、工作效率、員工工作業(yè)績考核模式、獎懲措施以及生產(chǎn)責任制等方面優(yōu)化管理體系，建立起一個比較完善的管理制度。

2.構(gòu)建與實際情況相符的發(fā)展策略

我們可以在水利工程的功能以及水利工程管理部門所要負責的任務的基礎上，根據(jù)實際收益情況，將水利工程管理部門劃分為三種類型：即純公益性部門、準公益性部門、經(jīng)營性部門。絕大部分的水利工程管理部門都是準公益性的管理部門，而這一類型是最為復雜的一種。不僅要承擔防洪排澇的公益性任務，同時還必須具備發(fā)電供水的經(jīng)營。因此，實際中，我們應時刻堅持著實事求是的原則，將經(jīng)營性與公益性之間的關系進行明確的劃分，應充分發(fā)揮自身具有的優(yōu)勢，制定出多種經(jīng)營模式，將其潛在的能力作用全面的挖掘，以促進水利事業(yè)良好的發(fā)展。

3.加強質(zhì)量監(jiān)管

在實際工作中，加強管理工作，提高質(zhì)量監(jiān)管能力是提高我國水利建筑行業(yè)整體水平的重要因素。第一，要加強水利工程施工的成本控制。在進行工程監(jiān)管時，采用科學的方法進行工程質(zhì)量監(jiān)管，是兼顧工程質(zhì)量與效益的根本。管理者在對成本進行控制時，要采取動態(tài)的成本控制手段，實時檢測工程的成本去向，工程的施工進度，用科學合理的方法進行施工成本控制。第二，也要注重管理者自身管理素質(zhì)的提高。只有高素質(zhì)的管理人員才能夠在處理工程施工突況時有條不紊，并且能在工程監(jiān)管方面方法得當，提高效率。因而，企業(yè)在派遣工程項目管理人員時要注意對管理者管理能力的考察。

4.擴大資金投入力度

在水利工程建設中，需大量的工程投資，應由中央明確各級地方政府在水利工程建設中的財政投入責任，以此來增加各級地方政府財政投入。對現(xiàn)有工程進行維修改造，同時增加新的水利基礎設施建設項目，以適應當今水利發(fā)展要求。努力增加地方財政投人的同時，地方政府應加強對小型水利工程建設的行政領導，積極組織群眾參與水利工程建設中來，充分發(fā)揮政府資金的引導作用。

四、結(jié)束語

水利工程是我國農(nóng)業(yè)的命脈，是社會發(fā)展和公民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和基礎設施，因此認真管好和抓好水利工程建設是水利工程工作者義不容辭的責任。要采取措施解決解決水利工程管理方面存在的問題，為了強化對水利工程管理的認識必須做到建設、管理兩手抓。重視領導干部的思想，對管理人員增強專業(yè)培訓，認真學習水利工程管理知識，讓水利工程管理制度規(guī)范化、科學化，使水利工程事業(yè)得到迅速的發(fā)展。

參考文獻

[1]李洪華.淺析水利工程管理的問題及建議[J].城市建設與商業(yè)網(wǎng)點. 2009(30)

[2]鄧梅艷，張耀華.淺談我國水利工程管理的現(xiàn)狀及發(fā)展方向[J].科技致富向?qū)? 2011(23)

第6篇：工程管理與項目管理范文

關鍵詞：路橋；項目工程；管理；重要性；質(zhì)量

引言

交通運輸行業(yè)的發(fā)展，是社會經(jīng)濟發(fā)展的重要依存條件，更是社會大眾所關注的熱點話題。從交通運輸網(wǎng)絡的組成來看，路橋項目工程是一個不可的部分。路橋工程的質(zhì)量高低，對于交通項目工程的整體質(zhì)量有著直接的影響。路橋項目工程管理工作是確保路橋項目工程質(zhì)量的重要保證。路橋項目工程管理工作的內(nèi)容涉及到施工材料與施工技術等多個方面，每一個方面的管理工作都直接影響著路橋項目工程的質(zhì)量。因此，作為路橋項目工程管理工作人員，應當正確認識路橋項目工程管理的重要性，從而加強工作責任感，提高管理質(zhì)量。鑒于路橋項目工程管理不足的問題，筆者選擇路橋項目工程管理的重要性作為研究對象是有一定的社會現(xiàn)實意義的。

一、項目管理重要性分析

與其它的建設項目相比，路橋項目工程有著自己的獨特性，只有以此為基礎進行管理，才能使路橋工程達到建設的預期目的。大量的路橋項目工程施工實踐表明，路橋項目工程在施工難度上高于其它工程，自然環(huán)境等因素對于路橋項目工程建設工作的影響較大。加之路橋項目工程的施工還會受到更加復雜的因素的影響，使得其建設施工的難度增大。除此之外，路橋項目工程的規(guī)模一般較大，工期也就較長，在整個工期中，產(chǎn)生問題的機率就較大。許多路橋項目工程施工需要在特定的環(huán)境下開展，如果施工條件發(fā)生變化，會對項目管理工作產(chǎn)生一定的影響。路橋項目建設都要管理工作的支持，對于路橋項目工程的建設來講，機械設備的管理以及施工人員的管理質(zhì)量，都對項目的建設質(zhì)量以及施工企業(yè)的經(jīng)濟利益、社會利益有著直接的聯(lián)系。一旦項目管理工作力度不足或者工作不到位，都會使不良問題出現(xiàn)的機謀增大。因此，路橋項目工程管理工作人員一定要從路橋工程的實際施工情況出來，開發(fā)出一套科學合理的管理體系。只有這樣，與路橋工程施工相關的機械設備以及施工人員才會得到優(yōu)化配置，才能全力作用于項目工程的建設與施工。也只有項目管理工作的加強，才能推動路橋項目工程更加順利地發(fā)展，推動路橋項目工程整體的提高。

二、質(zhì)量管理重要性分析

質(zhì)量管理是路橋項目工程管理的重要組成部分，更是衡量工程質(zhì)量的重要標準。在進行路橋項目管理工作之時，要對路橋項目工程施工的實際情況進行全面的分析，加強監(jiān)督力度，按照建筑工程行業(yè)的質(zhì)量標準進行施工，保證路橋項目工程的建設質(zhì)量。質(zhì)量管理工作，就是路橋項目工程質(zhì)量管理部門，利用正確的管理思想與管理方法，對路橋項目工程施工的每一個施工程序與環(huán)節(jié)進行與檢查，減少不必要的違規(guī)操作與影響工程質(zhì)量的施工行為。在管理實踐的促進之下，建立起一套科學全面的管理體系，服務于路橋項目工程建設質(zhì)量的提高。對于路橋項目工程的質(zhì)量管理工作重要性來講，只有不斷進行質(zhì)量管理實踐工作，才能使更多正確的質(zhì)量管理經(jīng)驗被積累下來，作用于科學的質(zhì)量檢測標準與質(zhì)量檢驗標準的制定。也只有這樣，才能保障路橋項目工程的建設質(zhì)量，使其真正成為我國交通運輸網(wǎng)絡的一部分，并且作用于交通行業(yè)的發(fā)展。在進行路橋項目工程的質(zhì)量管理工作之時，要加強不良施工行為的抵制工作，監(jiān)督各個施工部門加強施工質(zhì)量意識，利用創(chuàng)新型的施工技術與工藝，提高施工者的施工責任心。在質(zhì)量管理工作的開展之下，全體施工以及管理人員會明確到質(zhì)量管理工作的重要性，并且配合管理人員將質(zhì)量問題進行解決，推動路橋項目工程質(zhì)量的提高。

三、資源管理重要性分析

對于每一項工程來講，資源管理工作都是極其重要的。對于路橋項目工程管理工作來講也是一樣，路橋項目工程的建設與施工能否達到預期的目標，是否可以滿足社會與群眾的要求，關鍵在于施工資源是否得到優(yōu)化配置。只有資源管理工作做到位，才能使相應的資源的利用率得到提高，使施工者的工作效率得到提升。對于路橋項目工程來講，資源管理工作可以從人力資源管理與物資資源管理兩個方面來談。只有人力與物力同時作用于路橋項目工程，才能使施工技術與管理水平得到提高，轉(zhuǎn)變施工與管理思想，使路橋項目工程的社會效益與環(huán)境效益以及經(jīng)濟效益得以實現(xiàn)。

首先，從人力資源管理的重要性來講。施工者是路橋項目工程建設的主體人員，因此，人力資源的管理對于路橋項目工程管理有著重要的作用。在進行路橋項目工程的建設之時，要建立起正確且科學的管理體系，高效解決人員配置方面的問題。在管理工作中，管理人員要對施工者的信息進行有效的整理，幫助施工建設的決策者進行人員高度，使每一位施工者的個人才能得到發(fā)揮，對于路橋項目工程建設的積極作用得到全面體現(xiàn)。另外，路橋項目工程的管理者還要建立一個合理的績效考核制度，使施工者的人個利益與工程整體利益相關聯(lián)，從而提高工作人員的工作積極性，促進路橋項目工程的發(fā)展。

其次，從物資資源管理的重要性來講。受到路橋項目工程的建設規(guī)模影響，其使用的物力資源也是相當豐富的。比如說機械設備資源以及施工材料資源等等。因此，在進行路橋項目工程管理之時，只有加強物資資源的管理和維護，才能使正常的施工得到保障。加強物資資源的管理，更多地是為了實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。管理者可以利用編號制度來對物資進行管理，建立一個現(xiàn)代化的物資管理系統(tǒng)，解決管理力度不足以及科學度不足的問題。從另外一個角度來講，加強物資的管理，可以避免資源的浪費，更可以加強對于工作人員的管理，避免他們行為的出現(xiàn)。因此，物資管理工作可以在加強路橋項目建設管理的純潔度，加大物資資源使用情況的公開化，使路橋項目建設工作可以達到設計目標與社會大眾的要求。所以，只有加強物資資源管理工作，才能使路橋項目工程具有順利完成的重要基礎與前提，這對于路橋項目工程管理工作質(zhì)量的提高也有重要影響。

結(jié)語

綜上所述，在未來的社會發(fā)展過程當中，交通運輸行業(yè)對于社會經(jīng)濟的影響會越發(fā)突出，交通運輸行業(yè)的地位也會大大提高。作為交通運輸網(wǎng)絡的重要組成部分，路橋項目工程自然會得到社會大眾更多的關注與重視。所以，作為一名路橋項目工程管理人員，一定要正視路橋項目工程的管理工作，認識到管理工作的重視性，掌握正確的管理思想與方法，提高管理質(zhì)量與水平。只有這樣，路橋項目工程的各項資源才能得到優(yōu)化配置，路橋項目工程的質(zhì)量才能得到整體提高，服務于社會經(jīng)濟的發(fā)展。

參考文獻：

[1]王廷元.路橋項目工程管理的重要性[J].中華民居（下旬刊），2012，12：315-316.

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[3]李青蕊.項目工程管理中的造價管理探究[J].經(jīng)營管理者，2013，21：316.

[4]加武榮.淺議工程項目施工管理[J].經(jīng)營管理者，2011，17：360+353.

[5]何浩琦.對路橋工程項目管理的闡述[J].建材與裝飾（下旬刊），2008，01：119-121.

第7篇：工程管理與項目管理范文

關鍵詞：公路工程；項目管理；探討

中圖分類號：TU984 文獻標識碼：A 文章編號：

公路工程建設行業(yè)中，項目管理方面仍然存在著一些需要加以完善的地方。對于管理中存在的漏洞，公路工程建設項目管理人員不可掉以輕心，應認真排查，理清管理思路，提高對管理方面的認識，加強管理水平。完善各種管理制度，加大現(xiàn)場質(zhì)量管理的力度，選用施工技能較高，有施工經(jīng)驗的隊伍進行公路工程項目的施工，從各個方面加以控制，確保工程項目的質(zhì)量達到設計要求。

1 項目管理的過程

1.1 建立項目管理組織

組建項目經(jīng)理部（以下簡稱項目部）。項目部的組建包括以下內(nèi)容：一：采用競聘方式確定合適的項目負責人（項目經(jīng)理）；二：根據(jù)項目組織原則和工作內(nèi)容，組建項目管理機構(gòu)（項目部），明確各部門分工和責任；三：根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員；四：制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準；五：編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權(quán)限：六：根據(jù)項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。

1.2 進行項目管理規(guī)劃

公路建設項目管理規(guī)劃是對項目管理組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進行預測和決策.做出具體安排的綱領性文件.其內(nèi)容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。將各項工作落實到人。工作的目標、程序、深度、標準、時間和質(zhì)量都應有明確規(guī)定。建立項目管理工作體系。繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。編制項目管理規(guī)劃。確定管理的重點和難點，選擇適當?shù)墓芾硎侄魏头椒?形成書面文件，以利執(zhí)行。

1.3 項目管理的具體實施

一：公路建設項目管理的客體是監(jiān)理工程師.監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，

所以要在不失原則的情況下，處理好和監(jiān)理的關系，以便得到監(jiān)理工程師對項目管理的支持。

二：抓好項目部的快速組建工作，是它很快發(fā)揮管理機構(gòu)的職能。三：組織有經(jīng)驗的施工隊伍快速進場進行施工。四：嚴格執(zhí)行施工組織設計，確保進度、安全、質(zhì)量目標的實現(xiàn)。五：抓好對上計量和對下核算工作，保證資金的回收和成本的嚴格控制。六：組織地材砂石料的生產(chǎn)運輸，公路工程砂石料用量大，組織難度也大，審批手續(xù)復雜，所以要當作重點來抓，其次是，抓好填筑路基土源位置選擇和質(zhì)量的把關。七：抓好資料的收集整理歸檔工作，要同工程進度同步進行，特別是質(zhì)監(jiān)過程驗收資料、試驗分部分項資料。

1.4 項目管理的終結(jié)

公路建設項目工程的竣工驗收和總結(jié)是項目管理的一個重要階段，其目標是對項目成果進行總結(jié)評價.對外結(jié)清債權(quán)債務，結(jié)束交易關系。其內(nèi)容有：組織交工驗收；組織試運行；組織竣工驗收：責成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進行處理；組織辦理工程移交；辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金；進行項目管理總結(jié)，包括技術總結(jié)、經(jīng)濟總結(jié)和管理總結(jié)三個方面；項目部解體.人員分流轉(zhuǎn)崗。

2 項目管理的內(nèi)容

公路建設項目管理的內(nèi)容歸納起來有以下方面：安全管理、合同管理、信息管理、質(zhì)量控制、投資控制、進度控制及其他方面的管理等，業(yè)主的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內(nèi)容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區(qū)別。只有認識這個區(qū)別，才能做好項目管理工作

3 項目管理的主要影響因素

3.1施工隊伍公路施工經(jīng)驗不足

有的施工隊伍公路施工經(jīng)歷較少。一無應有的筑路機械設備，二無足夠的管理人員，這對質(zhì)量管理來說是個難題，沒有經(jīng)驗就容易出問題。對施工前期的組織準備、技術準備、物資準備、現(xiàn)場準備不到位，在施工作業(yè)組織、施工進度計劃、施工調(diào)度、現(xiàn)場管理、技術資料管理等方面的管理工作中沒有能力或力不從心，致使工程管理處于混亂狀態(tài)，工程質(zhì)量無法保證。施工力量不足有三種情況：一是沒有力量投入；二是對工程的難度估計不足，或是為節(jié)省開支，工程前期人員和設備投入不足；三是標段劃分太小，調(diào)運人員和設備的費用相應高一些，在一定程度上舍不得投入。四是一些工程存在不同程度分包現(xiàn)象。承包商為賺取管理費，或是為照顧關系，把工程分包出去。有的對分包出去的工程不聞不問，以包代管，有的工程甚至出現(xiàn)層層分包，造成很多工程質(zhì)量隱患，使工程質(zhì)量難以控制。

3.2 工程建設主要材料設備不能滿足要求

原材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎，有好的材料才能出好的質(zhì)量。工程建設所用的原材料不是統(tǒng)購統(tǒng)配，一般由自己采購，尤其是地方材料可供選擇的范圍很小。所用部分原材料不能滿足規(guī)范要求的原因較多，一是因施工進度快，料源多，檢驗設備和人員不足，材料檢驗跟不上；二是為降低成本而人為降低用材標準；三是料場管理不完善，材料二次污染或標準降低；四是材料供應者弄虛作假；五是有的材料采購與使用脫節(jié)；大部分地方材料如石料、石灰、砂子以小加工廠為主，沒有工業(yè)化生產(chǎn)相應的生產(chǎn)標準、規(guī)范和程序，材料的等級、規(guī)格、級配、材質(zhì)不穩(wěn)定，沒有質(zhì)量保障，工程上因施工環(huán)境、價格、運距、外界干預等因素又不得不用。公路建設采用機械化施工是保證工程質(zhì)量的前提，建設工程的機械化水平由機械化程度、技術裝備率、設備完好率、機械利用率及機械操作正確性來衡量，有些為了節(jié)約成本，投入的設備不是不足，就是完好率不高，不能滿足施工的需要。

4 加強項目管理的措施

4.1質(zhì)量控制措施

統(tǒng)一思想，增強全員質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)意識；加強組織領導，明確目標，全面落實質(zhì)量責任制；堅持建章立制，加強考核力度；強化工程施工管理，以規(guī)范文明施工確保工程質(zhì)量；加強監(jiān)理工作，強化現(xiàn)場監(jiān)督；加強質(zhì)量預控，強化控制手段；加強試驗管理工作。嚴把試驗檢測關。

4.2 進度控制措施

明確目標、統(tǒng)籌計劃、全面推進；組織勞動競賽，強化階段目標考核；加強現(xiàn)場管理，實行超前預控；運用網(wǎng)絡技術，控制節(jié)點工期；規(guī)范計劃管理數(shù)據(jù)信息。

4.3投資控制措施

嚴格執(zhí)行合同，加強合同管理與考核兌現(xiàn)；規(guī)范設計變更。嚴格按時計量；規(guī)范財物控制、嚴格財物管理。

4．4嚴格安全管理，安全是工程建設的重要保證，所以要全員行動，一級管一級，一級包一級。

5 公路工程項目管理的幾點體會

5.1加強組織領導是搞好工程項目的前提條件

公路建設項目涉及面廣，政策性強，在實施過程中，一方面，必須緊密依靠各級政府的支持.充分發(fā)揮各級職能部門的行業(yè)優(yōu)勢，才能保障工程建設的順利實施。另一方面，項目各參建單位以及各單位內(nèi)部人員都必須密切配合.齊心協(xié)力，不斷提高項目部內(nèi)部的凝聚力，特別是項目部領導班子的領導才能，才能提高項目管理的戰(zhàn)斗力。

5.2全面掌握工程情況是搞好項目管理的基礎

公路工程項目受各方面因素影響.具有很強的技術性和復雜性。在項目實施前，項目部只有完全掌握工程設計和現(xiàn)場情況，才能有條不紊地開展工作。項目部應從控制投資、進度和質(zhì)量三方面人手，全面掌握工程實施動態(tài).根據(jù)工程進展情況。預測或發(fā)現(xiàn)工程建設中存在的主要問題或工程隱患.及時研究、分析利弊，有針對性地予以處理。

第8篇：工程管理與項目管理范文

【關鍵字】建設工程，項目管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一.前言

近年來，一些比較先進的建筑工程公司，為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理模式，研究這些管理模式對于探索符合我國基本建設客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設項目的進度、費用和質(zhì)量，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義。但也毋需諱言的是，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應現(xiàn)實的需要。本文結(jié)合宿遷市的工程項目管理模式的現(xiàn)狀進行分析。

二．宿遷市工程項目管理模式的現(xiàn)狀

1.觀念意識陳舊

一方面沒有理解領會國際慣例項目管理模式的真正內(nèi)涵，依舊采用較老套的傳統(tǒng)方法;另一方面，項目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式，機械照搬套用。

2.現(xiàn)行工程監(jiān)理制度制約宿遷市實踐國際通行模式

國際慣例中承包商項目管理水平很高，不僅管理施工，而且還對整個建設項目進行全面的監(jiān)管，而我國《建筑法》明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監(jiān)督”。由此可見，現(xiàn)行的這種監(jiān)理制度不符合國際慣例，制約了宿遷市實踐國際通行模式的發(fā)展。

3.現(xiàn)行體制改革、法規(guī)政策與市場運行不吻合

現(xiàn)有的各種項目管理模式法規(guī)不健全，國家和宿遷市的有關項目管理的規(guī)定和辦法也不完善，以致建筑市場的管理缺乏規(guī)范性和有序性，致使宿遷市的項目工程管理模式不能夠和國際上接軌。

三.傳統(tǒng)的工程管理模式

1.合同關系

這種模式在我國長期工程建設上應用最為廣泛。由業(yè)主委托勘察設計單位進行項目前期的各項有關上作，然后通過招標選擇各專業(yè)承包商及供應商，并由業(yè)主直接對各專業(yè)承包商及供應商進行管理，具體合同關系如圖1所示。

圖1傳統(tǒng)工程籌建處管理模式合同關系

2.特點

這種模式下由業(yè)主負責與設計單位進行協(xié)調(diào)，并直接對項目進行管理，因而業(yè)主對項目設計及現(xiàn)場的情況掌握全而，業(yè)主的意圖也比較容易貫徹。同時，由于合同均由業(yè)主直接簽署，故更容易少繳稅費。但這種方式的缺點也是很明顯的:

（一）業(yè)主須投入大量的人力物力進行上程的管理及協(xié)調(diào);

（二）合同均由業(yè)主直接簽署，業(yè)主需要承擔每一個合同履行的直接后果;

（三）項目是唯一的，而每一個合同之間又是相互關聯(lián)、相互.交義的，故如有質(zhì)量事故發(fā)生，則各方的責任難以劃分及認定;

（四）造價控制的系統(tǒng)性被人為地割斷，概算、合同價、變更、結(jié)算、審價各成一體，勺一不負責，容易造成預算結(jié)算失控.合同漏洞多，變更失控等。

四.國外工程管理的一般模式

1.合同架構(gòu)

(一)顧問合同架構(gòu)

通常業(yè)主會成立一個項日管理部或項日管理公司或聘請建筑師劉-項日各顧問單位進行協(xié)調(diào)。業(yè)主的顧問單位一般包括建筑師、建筑/結(jié)構(gòu)工程顧問、機電工程師、幕墻顧問、室內(nèi)設計師、景觀及園林設計師、工料測量師及監(jiān)理理公司等。各顧問單位的工作范圍及界而都有一個明確的劃分，這樣可以避兔部分范圍的重復或遺漏。

（二）承包合同架構(gòu)

在這種模式下業(yè)主及其顧問通常會根據(jù)整個項日建設的要求，合理地劃分標段及建立一個適應整個項日開發(fā)要求的合同(標段)體系。整個建設項日合同框架可能包括獨立工程(如樁基i工程、市政政配套工程)、總承包工程、指定分包工程(如機電分包工程、電梯分包工程、精裝修分包工程、鋁窗分包工程等)、指定供應(如衛(wèi)生潔具、小五金等)。

2.特點

這種模式在國際上應用比較廣泛，雖也存在一此不足之處，但優(yōu)點明顯:

（一）設計顧問專業(yè)，設計先進全而，但由于設計單位較多，設計的協(xié)調(diào)工作量人，這可以通過建筑師負責全而的設計協(xié)調(diào)工作，也可以委托一家綜合設計單位負責;

（二）專業(yè)項日管理公司負責項目的全過程管理，專業(yè)性強，但這需要業(yè)主的積極配合;

（三）可以人幅度地減少業(yè)主的管理人員及責任，業(yè)主的責任主要體現(xiàn)在劉一項日管理公司或建筑師及工料測量師等顧問單位的監(jiān)督與管理;

（四）便于實施全過程的造價控制與合同管理;

五.設計與施工管理模式

1.合同架構(gòu)

設計與施工模式是一種比較簡練的項日管理模式，合同關系比較簡單，其合同關系如圖2。

圖2設計與施工管理模式合同關系

2.特點

（一）合同僅山業(yè)主與承包商簽署，合同關系簡單，業(yè)主協(xié)調(diào)配合責任少;

（二）承包商負責設計及施工，并對業(yè)主承擔設計、工期、質(zhì)量、造價等全部責任;

（三）業(yè)主委托承包商前必須已經(jīng)有關于項日的詳細要求、如功能要求及而積要求，主要技術指標及參數(shù)要求等。業(yè)主要求的完整性是項日能否成功的關鍵;

（四）承包商必須有綜合設計能力，綜合施工能力;如有分包，分包由承包商自己選擇;

六.管理承包模式

1.合同架構(gòu)

(一)顧問合同架構(gòu)

與一般管理模式相同，但由管理承包商劉一項日各顧問單位進行協(xié)調(diào)。業(yè)主的顧問單位包括建筑師、建筑/結(jié)構(gòu)工程顧問、機電工程師、幕墻顧問、室內(nèi)設計師、景觀及園林設計師、上料測量師及加監(jiān)理上程師等。同樣，各顧問單位的工作范圍及界而都有一個明確的劃分，這樣可以避兔部分范圍的重復或遺漏。

（二）承包管理合同架構(gòu)

管理承包商須與顧問單位進行密切合作，對工程進行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。工程的實際施上由各獨立專業(yè)承包商承擔。具體合同關系如圖3。

圖3管理承包模式合同關系

2.特點

（一）管理承包商僅收取管理服務費及實際造價少于封頂造價時的節(jié)省額分成，業(yè)主可以節(jié)省總承包商通常要求的利潤;

（二）管理承包商對業(yè)主承擔整個項日的工期、質(zhì)量、造價的全部責任;

（三）管理承包商不承擔工程的具體施工，施工由專業(yè)承包商承擔，專業(yè)承包商由業(yè)主，管理承包商及其他顧問通過招標選擇，由業(yè)主確定;

七.針對國內(nèi)業(yè)主的建設管理模式

1.合同架構(gòu)

(一)顧問合同架構(gòu)

首先，國內(nèi)業(yè)主應根據(jù)項日的特點，聘請有關顧問組建適應項日開展要求的顧問班子，通常業(yè)主的顧問單位應包括建筑師、結(jié)構(gòu)工程顧問、機幕墻顧問、室內(nèi)設計師及監(jiān)理公司等，根據(jù)工程的需要，業(yè)主可聘請境外的建筑師、幕墻顧問、室內(nèi)設計師及，而施工圖設計單位及監(jiān)理單位通常聘請國內(nèi)單位。其次，根據(jù)項日的特點清晰地劃分各顧問單位的工作范圍和界而，避兔部分范圍的重復或遺漏。范圍的劃分應考慮分部工程的特點。

（二）承包合同架構(gòu)

在工程項目的開始階段必須對與項目建設相關的合同進行總體策劃，首先要確定帶根本性和方向性的，對整個項目、整個合同實施有重大影響的問題。合同策劃的目標是通過合同保證工程項目目標和企業(yè)目標的實現(xiàn)。業(yè)主及其顧問應根據(jù)整個項目建設的要求，合理地劃分標段及建立一個適應整個項目開發(fā)要求的合同(標段)體系。

2特點

（一）合同關系清晰，責任明確;

總承包方與分包單位簽詞合同，負責分包單位的協(xié)調(diào)管理及配合并就整個上期，質(zhì)量向業(yè)主負責，真正意義上落實總承包方承擔分包上程質(zhì)量的連帶責任;而總承包單位的協(xié)調(diào)配合費通過競標大大降低，總承包上程及分包上程的上期按總上期完上;

（二）指定分包合同及供應合同

由分包單位及供應單位分別與總承包方簽署，并由總承包方承擔對指定分包單位及供應單位的協(xié)調(diào)、管理、配合責任，從而將業(yè)主從日常大量的協(xié)調(diào)配合的繁忙上作，}’解脫出來，大幅度地減少業(yè)主的管理人員及責任;

（三）便于實施全過程的造價控制與合同管理;

八.結(jié)束語

由于工程項目管理模式的使用是為了適應現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求，故提出了項目管

理模式選擇的指導性原則。為了更好地迎接 WTO 的挑戰(zhàn)，我們必須盡快做好有關法規(guī)的配套工作，為有實力的工程公司增強國際競爭力保駕護航.

參考文獻：

[1]焦玉瑞 大連石化分公司建設工程項目管理模式探討大連理工大學2003-09-15碩士

[2]王禹杰 建設工程項目組織溝通機理、互動機制及其有效性評價研究吉林大學2009-10-01博士

[3]孫慧 中油集團工程質(zhì)量監(jiān)督管理體制存在問題及改革建議清華大學2008-12-01碩士

[4]曹芳 非經(jīng)營性政府投資項目管理模式選擇及評價方法研究武漢科技大學2009-11-20碩士

第9篇：工程管理與項目管理范文

1.基層單位認識不足,觀念落后

全面預算最突出的一個特點就是“全員”，它既是指預算目標要層層分解，要每個員工都參與預算，又指預算要全員協(xié)作，實現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)配置。對施工企業(yè)來說，項目經(jīng)理作為項目部領導層,存在預算管理意識淡薄,不能真正理解全面預算真正內(nèi)涵，而是認為實施預算管理不利于現(xiàn)場工作的開展，影響工程進度。因缺乏全面預算化的意識，不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一內(nèi)部各部門，導致最基礎的項目預算編制是一回事，在執(zhí)行預算編制又是另一回事，這就使得項目預算化管理流于形式，進而影響上級公司預算工作的開展和項目控制的效率。針對目前工程項目部的現(xiàn)狀，施工企業(yè)要求項目部領導層要提高認識，做好全面預算管理的宣傳工作，引導項目部各層級員工主動學習預算知識，在工作中靈活應用預算，做到包括項目經(jīng)理強抓預算控制重點、業(yè)務部門細糾預算執(zhí)行，施工班組緊盯作業(yè)落實，實現(xiàn)項目部人人參與落實。

2.組織定位不合理，職責分工不明確

對施工企業(yè)來說，項目工程部作為最末級非法人單位、獨立核算的單位主要發(fā)揮著“控制成本”的作用。因其管理重點和業(yè)務特點，受限于人員和環(huán)境，大部分項目部沒有條件設置專門的全面預算管理機構(gòu)，無法有效行駛?cè)骖A算的統(tǒng)一指揮權(quán)?，F(xiàn)實情況就是領導層往往將預算推至財務部門，這就使得預算無法得到其他各部門的協(xié)調(diào)配合。一個工程項目涉及采購、調(diào)配、生產(chǎn)、等多項專業(yè)作業(yè)活動，要求項目部的財務人員要熟悉其他每個部門的具體業(yè)務和情況，并通過預算來完成，這個顯然不現(xiàn)實。僅僅依靠財務人員肯定會削弱了預算的科學性和權(quán)威性，使預算缺乏可操作性；沒有統(tǒng)一指揮，項目部相關部門業(yè)務預算缺乏支撐，財務部門僅僅通過上級公司下達的指標及相關文件來編制預算，使預算編制的質(zhì)量大打折扣，全面預算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核等相關環(huán)節(jié)也失去了存在的意義。

3.全面預算在執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)缺乏力度

預算執(zhí)行與過程控制在整個預算中起著承上啟下的作用。雖然近年來很多企業(yè)開展了全面預算管理，但預算執(zhí)行的強制性和考核的嚴肅性始終沒有得到全面體現(xiàn)，預算執(zhí)行隨意性大、預算過程控制不到位、控制結(jié)果不反饋、后續(xù)分析缺乏依據(jù)，這些問題導致導致全面預算管理形同虛設。同時這也是企業(yè)管理整體水平不高、經(jīng)濟效益不理想的重要原因。預算執(zhí)行與控制需要各個部門的相互協(xié)調(diào)溝通，但現(xiàn)實是在配合財務部門編制完成項目預算后，其他部門往往認為自身工作已經(jīng)完成，預算執(zhí)行也冠冕堂皇的成了財務部門分內(nèi)的事。待預算執(zhí)行的結(jié)果反映到財務部門時，則數(shù)據(jù)已成為既定的事實，沒有其他部門的過程控制，預算執(zhí)行就成了空話。審批后下達的預算，應成為每個項目部嚴格執(zhí)行的指引和依據(jù)。工程項目部應認真組織實施，細化分解預算指標，將責任落實到各個部門和每個人，建立責權(quán)對等的預算執(zhí)行責任體系，確保各項預算得到嚴格執(zhí)行。各工程項目部需要建立以“事前控制、事中控制”為主、事后控制為輔的預算控制體系提升預算控制工作的有效性。“事前控制”主要通過“業(yè)務申請”的方式，在經(jīng)濟業(yè)務或事項發(fā)生之前進行規(guī)劃、申請、審批，并與預算進行比較，從而發(fā)揮預算的事前控制作用?！笆轮锌刂啤敝饕菍徍诵钥刂?，包括業(yè)務負責人、預算管理人員、財務人員對所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務或事項進行審核、審批。“事后控制”主要通過檢查、復核、分析性控制（包括審計、專項檢查、分析評價等）對預算執(zhí)行情況進行核實。同時，預算執(zhí)行應具有剛性標準，不能因為目標難以實現(xiàn)而人為進行隨意調(diào)整，應保證預算工作的嚴肅性。項目部預算控制要以上級公司為依托。以“授權(quán)制度”及報批程序“為基礎，建立以業(yè)務成本、部門費用為主要控制點的分級預算控制體系，充分發(fā)揮各層級、各職能部門在預算管控中的作用。在各級預算控制體系中，主要以上級預算主體對下一級預算主體的管控為主要形式。在遵循“誰使用、誰承擔，誰管理、誰控制”的原則，充分發(fā)揮歸口管理部門在預算控制中的作用。工程項目部作為施工企業(yè)經(jīng)營活動的基本單元，其所在工程項目的經(jīng)營好壞，直接影響到施工企業(yè)的盈虧，關系到企業(yè)的生存。為強化企業(yè)生命力，增強盈利空間，抓好全面預算在項目部的執(zhí)行與過程控制成為施工企業(yè)參與市場競爭的關鍵點。

二、全面預算的執(zhí)行控制

在項目部的具體業(yè)務的融合全面預算管理的執(zhí)行是企業(yè)上至股東會，下至項目施工班組的各層各員參與管理的過程，也是將業(yè)務資源、資金資源、信息資源和人員資源相的融合的過程。對于項目部來說，全面預算執(zhí)行控制是否有效，應從以下四點落實：首先，應確定全面預算執(zhí)行控制主體，落實預算責任；第二，應確定項目部預算執(zhí)行控制點，突出工作重點；第三，對預算執(zhí)行情況進行后續(xù)分析調(diào)整，查找原因，引導后續(xù)工作；第四，對預算執(zhí)行結(jié)果實施有效激勵，做到責權(quán)利相吻合。

1.明確工程項目各部門職責，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織

工程項目部在承接上級預算單位下達的年度預算目標基礎上，根據(jù)自身項目總體規(guī)劃和管理需要，制定項目部年度目標，分解目標。這也就是所謂的“分級管理、歸口管理”，實際上就是由項目部和上級預算管理單位共同控制預算目標，以保證預算管理的有效性、可行性。上級預算管理單位主要從控制依據(jù)、控制周期、控制流程、預算責任單位等要點對項目部工程進度及項目預算執(zhí)行情況實施控制，項目部作為項目上的預算執(zhí)行的責任主體，對工程項目的各項預算情況進行落實，明確成本目標、編制全周期預算和項目年度預算、控制每項成本支出、開展項目預算分析、發(fā)起預算調(diào)整、執(zhí)行項目內(nèi)部考核兌現(xiàn)等工作。為確保落實預算目標，項目部應統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織，要成立以項目經(jīng)理為組長的預算工作小組，負責項目部全面預算的統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)工作，成員包括項目部領導層和業(yè)務部門負責人。

2.工程項目部預算控制主要內(nèi)容。

2.1合同控制

項目部合同簽訂，主要是關注合同單價和數(shù)量的控制，要以招標價和責任成本為依據(jù)，通過職責分工，不同部門對每筆合同的價格和數(shù)量分別進行控制。對于勞務合同，經(jīng)營核算部對單價負責，工程管理部對項目質(zhì)量負責，機械物資部對項目所需機械物資用料的合同單價負責，安全質(zhì)量管理部對項目施工安全、環(huán)境保護等方面負責，財務部對項目預算執(zhí)行的經(jīng)營結(jié)果記錄負責。項目部簽訂合同應向上級公司提交合同文本、相關評審記錄及資格審查表，待上級公司歸口部門審批同意后再由分管領導審核，最后由項目部執(zhí)行經(jīng)審核備案后的合同。

2.2材料采購

采購控制，主要體現(xiàn)在采購物料價格咨詢、合同簽訂、采購申請、資金支付四個階段。其中采購申請的控制，主要由項目部工程部門提供物資需求計劃以及耗用量，項目部物資部門根據(jù)計劃制定采購計劃，通過項目部財務部門審核后報項目經(jīng)理審批后上報公司核準。經(jīng)上級單位核準后由項目部執(zhí)行采購或者公司集中采購。

2.3資金支付控制

資金支付控制，主要體現(xiàn)在在資金支付內(nèi)容和累計金額，控制依據(jù)為月度資金預算，控制周期為逐筆單項控制，控制主責部門為項目部財務部門。工程項目部應強化現(xiàn)金流量的預算管理，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡。對每一項業(yè)務支出應按對口預算編制責任部門進行控制，按業(yè)務流程經(jīng)相關領導簽字后，財務部門方可受理，對預算外的資金，財務部門應嚴格控制其支出。

2.4勞務分包結(jié)算及支付控制

在執(zhí)行過程中，通過每期的勞務臺賬填報，末次計量參與，進行過程控制；對于勞務分包結(jié)算主要從數(shù)量和單價進行控制。以分包合同及勞務分包預算為依據(jù)，由工程管理部門控制每次驗工計價的結(jié)算工程量、成本管理部門做好審核結(jié)算單價及總價。財務部門根據(jù)結(jié)算單、勞務合同，嚴格履行支付手續(xù)，對簽字手續(xù)不全，違背合同支付規(guī)定的拒絕支付。

2.5機械租賃控制

機械租賃控制的內(nèi)容為機械租賃單價，運轉(zhuǎn)、維修、油料消耗臺賬和租賃費用結(jié)算臺賬，機械租賃單價控制依據(jù)為上級單位的指導限價，控制主責部門為項目部物資設備管理部門。

2.6施工材料的控制

工程項目部成本中比例最大的就是原材料，加強對施工材料的控制是整個項目降低成本重要手段之一。對于材料的控制，項目部應建立月末盤點制度，針對項目部的特殊性，盤點不僅僅是在庫材料的盤點，尤其重點盤點已出庫未消耗的庫存。也就是各工號、各工序所形成的中間庫存。為了掌握現(xiàn)場材料的消耗情況，以預算需求量作為控制依據(jù)，及時對外部勞務隊伍的施工用料進行管控，嚴禁偷工減料以及將施工用料或工地剩余料對外處理或銷售的情況發(fā)生。并將其上報上級單位物資設備管理部門進行核備。

2.7現(xiàn)場管理費控制

項目管理費控制點為現(xiàn)場發(fā)生的管理費內(nèi)容和累計金額，控制依據(jù)為項目部管理費預算，控制周期為季度，由項目經(jīng)理和各部門負責人進行控制。

2.8預算外事項控制

預算外事項由項目經(jīng)理逐筆審核，報上級單位審批。根據(jù)上級單位審批結(jié)果，項目部財務部門根據(jù)本期資金支出預算進行資金支出。

3.追蹤預算執(zhí)行、強化預算管理分析與調(diào)整