合同管理考核方案精選(九篇)

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第1篇：合同管理考核方案范文

項目成本核算管理

一、項目成本核算是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)

1、成本核算在項目成本管理過程中起著承上啟下的作用

一般而言，項目成本管理通常劃分為6？個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本核算是成本預測、成本計劃和成本控制的體現(xiàn)，是成本分析和成本考核的依據(jù)，同時還是項目管理與財務工作聯(lián)系的紐帶。成本預測和計劃的合理性與成本控制的強制性體現(xiàn)在成本核算上，成本分析的準確性和成本考核的公平性以成本核算為依據(jù)。成本核算的到位與否最終體現(xiàn)在一個單位的財務報告上。

2、成本核算是外部經(jīng)營環(huán)境的要求

近十幾年來，我國工程建設市場先后實施了項目法人責任制、招標投標制、建設監(jiān)理制和合同管理制。項目法人責任制明確了項目法人在工程建設中的責任，提高了建筑企業(yè)的“尋租成本”；招標投標制有效建立了工程建設的競爭機制，規(guī)范了建筑企業(yè)工程承接行為；建設監(jiān)理制促使業(yè)主的技術力量與建筑企業(yè)平衡，減少了其在施工中以損害業(yè)主利益的行為來降低成本的可能性；合同管理制規(guī)范了業(yè)主和建筑企業(yè)的合同行為，使雙方的權利和義務都以合同條款為前提，減少雙方不必要的爭端。成本核算在這“四制”的管理過程中涉及方方面面的關系，使得公平競爭成為可能。

3、成本核算是內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的需要

在我國，許多企業(yè)成本核算工作沒有系統(tǒng)開展，主要是由于企業(yè)短期行為造成的?，F(xiàn)在行業(yè)發(fā)展到了成熟期，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，向管理要企業(yè)競爭力。許多學者提出了成本戰(zhàn)略管理的概念。而成本核算就是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。企業(yè)不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

二、項目成本核算與項目合同管理息息相關

1、合同管理與成本會計核算都是項目管理的組成部分

合同管理的原則和特點，使得會計核算成為反映合同管理情況的一種手段。合同作為當事人雙方聯(lián)系的紐帶，必須以公平和等價有償為基礎，同時合同還反映了項目管理的目標，調(diào)解著當事人雙方責權利關系，是合同實施雙方的最高行為準則。在這一過程中，項目成本核算起到了載體的作用。成本核算的準確與否、及時與否，均反映了合同實施的控制過程，也反映了項目管理的到位程度。

2、合同管理到位與否關系到成本會計核算的精細程度

工程開工初期，撥付工程預付款，表明合同管理工作處于初始階段；撥付工程進度款，表明合同管理進入實施階段，實施階段過程中對工程承包單位的質(zhì)量控制措施，在一定程度上反映為扣留質(zhì)量保證金。所有合同的管理程度，都可以通過會計核算中反映出來。筆者所參與過的引灤入津水源保護項目就通過成本核算過程的變化及時反映工程進展。

3、成本核算直接反映合同管理的到位程度

作為成本核算，不僅要反映合同范圍內(nèi)的項目建設情況，還要把工程合同范圍外、實實在在為工程發(fā)生、應屬于工程建設成本的變更費用、索賠費用都要反映出來。成本核算對這些內(nèi)容反映的細致與否，直接反映合同管理的細致程度，同時還有利于合同雙方對今后合同管理工作的改進。

三、從多個環(huán)節(jié)入手，加強項目成本核算

1、建立全面的成本管理制度

全面的成本管理包括全員管理和全過程管理，成本控制工作要伴隨項目建設的每一階段，如項目設計階段盡量選擇最優(yōu)方案，既達到工程建設目的又盡可能的降低建設成本；在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出；監(jiān)督監(jiān)理人員切實履行職責，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用；工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2、在項目執(zhí)行的各個階段，確立成本控制點

項目的成本控制點，主要包括嚴格審查設計方案、建立適當?shù)牡牟少徆芾碇贫?、?yōu)化施工方案、加強施工階段成本管理、加強分包管理。這些控制點，決定著項目成本的高低。嚴格審查設計方案力爭在項目初期就盡量減少成本；建立適當?shù)牟少徆芾碇贫仁沁M行成本控制的一個必然途徑；優(yōu)化施工方案、加強施工階段成本管理，降低工程建設過程中的成本；加強分包管理，將合同中風險和成本壓力轉(zhuǎn)移，有利于降低項目成本。

3、確立項目成本控制目標，建立定期分析制度

（1）確定項目成本控制目標。根據(jù)項目概算或項目中標價，結合項目實際情況，確定項目預算。在此基礎上，確定合理的項目成本控制目標，并下達給各機構、各部門進行控制。

（2）建立項目成本統(tǒng)計與分析月報制度，對項目成本進行事前分析，過程控制，與項目概算明細和項目預算進行對比，及時進行總結和分析。

4、做好會計核算與成本預算的鏈接，及時反映項目成本

（1）項目成本管理工作的主管部門，根據(jù)項目預算，結合各部門意見，編制項目成本統(tǒng)計與分析報表和分析說明，并下發(fā)各部門執(zhí)行。

（2）各部門確定專職人員，對每月部門發(fā)生的成本進行實時統(tǒng)計，并對部門成本情況總體情況進行預計和分析。對部門發(fā)生的成本進行實時監(jiān)控，同時針對與項目控制目標有偏離的成本項，進行分析說明并采取措施進行控制。

（3）項目成本主管部門根據(jù)各部門上報的成本統(tǒng)計與預測報表，對項目成本進行總體監(jiān)控，對偏離大的成本項，進行重點分析和說明。

在此基礎上，制定合理的控制措施確保項目成本總體情況不突破項目預算。

由此可見，項目的成本核算對于項目管理而言，是不可或缺的一部分。成本核算水平的高低將會直接影響項目管理水平。

參考文獻：

[1]烏云娜.項目采購與合同管理（第2版）.高等學校項目管理系列規(guī)劃教材，北京：電子工業(yè)出版社，2011.4.

[2]李啟明.建設工程合同管理（第2版）[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009.

[3]成虎.建筑工程合同管理實用大全[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1999.

第2篇：合同管理考核方案范文

關鍵詞：國際工程承包 海外風險 對策研究

中國對外承包工程企業(yè)“走出去”已有三十余年，根據(jù)多年的經(jīng)驗，特別是深刻反思某些項目的教訓，當前國際工程承包企業(yè)在管理工作中存在著亟待解決的管理問題，形成了影響企業(yè)海外經(jīng)營的重大風險，即經(jīng)營開發(fā)風險、境外項目管理風險、政治風險、合同管理風險、總部管控風險和人力資源風險。

一、海外經(jīng)營風險研究

（一）經(jīng)營開發(fā)管理風險

在海外經(jīng)營中，項目的投標價格及投標方案直接決定了項目中標的可能性，如果項目價格較高，所有的投標工作都可能白費，如果低價中標，輕則沒收投標保函，重則給公司造成嚴重虧損。

應對措施：一是明確總部與各二級單位的經(jīng)營開發(fā)職能和權責，建立全公司清晰明確的經(jīng)營開發(fā)體系；二是明確現(xiàn)匯、運作、援外等各類項目經(jīng)營開發(fā)程序，明確各類項目評審程序、范圍和內(nèi)容；三是總部預算管理部門要及時對項目成本進行測算，在項目實施過程中對項目方案及成本進行考核評估，落實獎懲；四是本方人員參與項目的投標，重點是組價、施組安排，主導項目的經(jīng)營開發(fā)工作，有效控制投標風險。

（二）境外項目管理風險

境外項目管理風險導致該項目無法按照計劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現(xiàn)象嚴重、質(zhì)量不合格、資源浪費、項目嚴重虧損、面臨業(yè)主巨額索賠及罰款，帶來企業(yè)信譽上的負面影響，喪失企業(yè)在項目所在國的市場地位和發(fā)展機會。

應對措施：一是優(yōu)化項目管理模式，根據(jù)境外項目規(guī)模、實施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進行項目管理；二是通過推進內(nèi)控體系建設工作，明確總部及子分公司的風險管理權責，強化二級單位人員配備、機構建設，完善二級單位內(nèi)部控制制度，強化總部對二級單位及項目的支持和考核；三是切實推進全面預算管理，明確項目成本目標，強化過程監(jiān)督，加大項目考核力度；四是加強對項目國內(nèi)合作隊伍的選擇、考核和評估，選擇實施能力強，信譽好的單位，建立長期合作協(xié)議，穩(wěn)步推進市場開拓。

（三）政治風險

政治風險主要是項目所在國政治動蕩等因素導致項目成本大幅上升，預期收益降低或無法實現(xiàn)，駐外人員安全受到極大威脅。

應對措施：一是編制大型項目追蹤情況數(shù)據(jù)庫，對擬開發(fā)項目進行國別風險調(diào)查，從項目開發(fā)階段起制定相應的風險預警措施和解決方案；二是加強與商務部、商會、口行、中信保、各使領館經(jīng)商機構等的密切聯(lián)系，及時了解項目所在國政治變化；三是強化風險意識，嚴格執(zhí)行評審管理相關規(guī)定，提高項目決策的科學性；四是針對存在政治風險的項目，可考慮引入保險機制，轉(zhuǎn)移風險。

（四）合同管理風險

合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項目的社會效益與經(jīng)濟效益，甚至造成企業(yè)巨額虧損與市場占有率的降低，對企業(yè)的生存發(fā)展、市場競爭力與長遠的市場布局等戰(zhàn)略目標實現(xiàn)均產(chǎn)生重要影響。

應對措施：一是將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員赴業(yè)務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；二是加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；三是加強對合同履行的后續(xù)管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

（五）總部管控風險

總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實和效率，造成企業(yè)決策的失誤；二級單位執(zhí)行力不強將影響公司領導決策的執(zhí)行，使二級單位經(jīng)營管理方向出現(xiàn)偏差。

應對措施：一是明確總部對二級單位指導、監(jiān)督、服務、考核的職能定位；二是以項目型管理公司作為發(fā)展方向，總部各部門圍繞上述職能，重點是圍繞如何有效及時的進行監(jiān)督監(jiān)督建立健全總部財務、工程、人事、法律、審計等各項管理制度，發(fā)揮總部的管理作用；三是加強執(zhí)行力文化建設，營造反應迅速的企業(yè)執(zhí)行力氛圍，努力把公司的各項決策部署落到實處。

（六）人力資源風險

人力資源風險主要包括兩方面：一方面人員的無效引入影響企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)；另一方面人才的大量流失也造成企業(yè)職工隊伍的不穩(wěn)定，影響職工的士氣，使企業(yè)缺乏凝聚力。

應對措施：一是企業(yè)應本著公正、公平、公開和擇優(yōu)的原則開展人才引進工作，以產(chǎn)業(yè)結構和企業(yè)需求為導向，重點吸納培養(yǎng)高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評等和員工個人利益緊密相關的各類制度，形成相應的激勵機制和關愛機制；三是加強青年員工職業(yè)規(guī)劃工作，充分培養(yǎng)鍛煉青年人，尤其是加強對工程管理和技術人才的培養(yǎng)；四是積極推進人才屬地化方式，大膽啟用當?shù)厝瞬牛晃迨羌訌娖髽I(yè)文化建設，加強對境外員工的關心和愛護，提升企業(yè)的凝聚力。

二、進一步提高海外風險防范能力的對策研究

風險管理是海外經(jīng)營的重要組成部分，是一項長期的系統(tǒng)工程。海外經(jīng)營是利潤和風險相伴的事業(yè)，國際承包市場環(huán)境錯綜復雜，全面加強風險管理，采取積極的防范措施，嚴格規(guī)章制度、優(yōu)化工程管理、嚴密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補救，是避免和減少風險事件的發(fā)生，從而贏得生存和發(fā)展的可行之路。

（一）完善內(nèi)控制度，建立全面風險管理資料庫

進一步建立完善海外風險管理內(nèi)控制度，加強項目監(jiān)控，大于5000萬美元的海外項目，強化評審和階段性的風險管控。結合海外業(yè)務實際，不斷豐富和完善風險管控制度，設立風險管控的專門人員，認真組織實施海外項目的風險管理解決方案，使各項具體措施求真務實地落實到位；對于重大風險工程項目，實行緊急狀態(tài)，直至風險有效化解后解除。

建立全面風險管理資料庫。包括：國內(nèi)外的風險管理知識、工程風險狀態(tài)報告、工程風險案例、風險管理匯總數(shù)據(jù)、各個不同階段風險檢查表、風險應對方案、風險管理工具及模板、項目風險歸納總結、大型項目風險管理協(xié)同過程模型（雇主、承包商、咨詢公司等）及全面風險管理綜合模型等。

（二）增強風險研判能力，完善風險管理流程

一是開展風險識別工作。要對項目所在地區(qū)的政治形勢、經(jīng)濟形勢、業(yè)主資信、物資供應、交通運輸、自然條件、治安狀況、工人來源和技術素質(zhì)等方面進行調(diào)查研究；聘請有經(jīng)驗的專家對投標文件、有關法律法規(guī)、金融保險、貿(mào)易政策等方面進行深入分析，收集與項目風險有關的各類信息，編制項目風險識別報告，對風險進行多維度分析，按照統(tǒng)一制定的標準和指標，對影響力較大的重要風險進行可量化的綜合評估和評價工作，評估、評價盡量做到分析精辟、充類至盡。二是進行風險評估工作。要對風險識別報告中列出的各類風險逐一進行分析研究，根據(jù)每一個風險因素發(fā)生的概率和可能造成的損失量確定風險等級，為選擇風險防范措施和風險管理提供依據(jù)。三是采取合理的風險防范措施。要學會風險回避，在投標階段及時發(fā)現(xiàn)招標文件中可能導致風險的問題，爭取在合同談判階段通過修改、補充合同來回避風險；要學會風險轉(zhuǎn)移，將總承包合同中風險較大的部分及時轉(zhuǎn)移到分包合同中，或通過向社會保險機構投保等方式進行風險轉(zhuǎn)移；要控制風險損失，對一些不可回避又無法轉(zhuǎn)移的自留風險，在報價中要考慮一定比例的風險費用，作為潛在風險的處理預備金。

（三）提升項目管理模式，推進“屬地化”經(jīng)營

進一步建立和完善以不同條件下精細嚴格的合同管理，資金風險與結算贏余機率并存的財務管理，型號與標準不一的設備物資和施工技術管理，文化背景和行為方式相異的勞務管理為重點的項目精細化管理。穩(wěn)步開展境外資金集中管理，制定符合公司實際的境外資金集中管理制度、方案，加強國際利率、匯率及金融產(chǎn)品研究，保障境外資產(chǎn)安全。加強境外應急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災害等工作力度，健全完善境外突發(fā)事件預警和處理機制，保障境外人員和機構的安全。

繼續(xù)推進屬地化經(jīng)營，一方面積極吸收當?shù)馗咚饺瞬懦鋵嵨曳焦芾黻犖椋档腿斯こ杀镜耐瑫r，減少境外經(jīng)營管理中遇到的非技術性困難，盡早熟悉當?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)和技術規(guī)范，準確把握當?shù)厥袌鰟討B(tài)；另一方面在項目投標及實施過程中，注重與當?shù)貎?yōu)勢企業(yè)的合作，提高項目中標率、有效防范項目風險、控制項目成本。同時，加強與當?shù)卣?、商貿(mào)機構的溝通和了解，積極履行企業(yè)社會責任，推廣企業(yè)屬地化文化，加大企業(yè)影響，提升企業(yè)形象。

（四）強化合同管理，大力培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才

工程合同是項目全面風險管理的主要依據(jù)。一是要強化合同管理體系建設，完善項目管理各階段評審管理制度，實現(xiàn)合同管理規(guī)范化，在合同中限制風險和轉(zhuǎn)移風險；二是要將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員須赴業(yè)務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；三是要加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；四是要加強對合同履行的后續(xù)管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

海外經(jīng)營不僅要求經(jīng)營者通曉國際投資、金融、貿(mào)易等必要的專業(yè)知識，熟悉國際慣例環(huán)境和國際市場，還要求對東道國的歷史、文化背景、政治環(huán)境、法律制度、經(jīng)濟情況有一定的了解，并具備較強的管理技能。在人才的培養(yǎng)和使用上要堅持兩條腿走路，在盡快從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才的同時，實施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國外優(yōu)秀人才。

參考文獻：

第3篇：合同管理考核方案范文

關鍵詞: 合同管理；項目管理；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中普遍存在著履約意識不強、項目合同管理水平不高、管理機制不健全的現(xiàn)象。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，每個開發(fā)樓盤的施工進度、質(zhì)量和成本決定了資金回收的速度、企業(yè)產(chǎn)品的自有生命周期和企業(yè)的獲利空間。項目在開發(fā)過程中的施工進度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合同的履行來實現(xiàn)的。提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設項目合同管理水平是十分必要的。

一、項目合同管理在工程項目中的意義與作用

（一）合同對整個工程項目的設計計劃和實施有決定性作用。

合同分配著工程任務,具體地規(guī)定著工程任務相關的各種問題,工程所涉及到的生產(chǎn)材料和設備供應、運輸,各專業(yè)設計和施工的分工協(xié)作關系由簽訂的各合同協(xié)調(diào)并統(tǒng)一工程各參加者的行為；合同確定了項目的組織關系，規(guī)定著項目參加者各方面的經(jīng)濟責權利關系和工作分配情況,直接影響著整個項目組織和管理系統(tǒng)的形態(tài)和運作；合同作為工程項目任務委托和承接的法律依據(jù)，是工程項目各參加者之間經(jīng)濟關系的調(diào)節(jié)手段，也是工程實施過程中雙方的最高行為準則和解決雙方爭執(zhí)的依據(jù)。

（二）合同管理在項目管理中居于核心地位

建設項目點多、面廣、戰(zhàn)線長，合同標的涉及的范圍寬、內(nèi)容復雜、金額巨大，通過合同管理,能夠落實項目的目標和計劃,將項目的工期、成本、質(zhì)量目標有效統(tǒng)一起來。工程項目管理的制度化要求嚴格合同管理,無論是設計、施工還是項目的運營,只有嚴格合同管理,才能按期保質(zhì)地完成工程項目。

二、建立項目合同管理系統(tǒng)

房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中會涉及建設單位、設計部門、監(jiān)理公司、材料設備供應商、銀行、保險、政府職能部門等眾多錯綜復雜的關系,妥善處理和協(xié)調(diào)各種公共關系是房地產(chǎn)項目開發(fā)成功的關鍵。因而需要一些專業(yè)扎實、業(yè)務精通的合同管理人員在充分了解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務流程后,識別企業(yè)各職能部門合同管理要素,系統(tǒng)地分析各要素相互間的關系,建立合理科學的合同要素網(wǎng)絡,合同要素網(wǎng)絡要確保建設項目合同在談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等一系列過程中能妥善處理好與各關系人之間的經(jīng)濟關系與法律關系,是建立項目合同管理體系的依據(jù)。建設項目合同管理體系的設計應能確保提供對合同文本和條款的擬定、研究、審查、談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等的總體原則和操作方案,合同管理體系的框架應能有效保證在合同“兩期”內(nèi)合同要素網(wǎng)絡的協(xié)調(diào)性和一致性。

（一）合同形成期

堅持“遵守、補充、審核”相結合的原則,保證簽訂的各類合同從過程體系上維護企業(yè)的根本利益。1)遵守各類合同標準文本的合同條款,結合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目的特點，保證簽訂合同的總體方向，維護合同各方基本的責、權、利關系;2)補充合同條款要具體情況具體分析,以保證不同工程項目、不同時期、不同簽約方簽訂合同的差異性,最大限度地維護公司的利益;3)審核補充條款由合同管理部門負責,合同責任人提出，項目部等職能部門參與會簽，以保證合同補充條款在合同日后順利履行。

（二）合同履行期

建立合同目標管理責任體系,全面落實合同標的,實現(xiàn)合同目標。

1.確定合同執(zhí)行責任人,明確責任人在合同實施過程中不同時期的管理目標,并要求合同責任人根據(jù)目標制定完成管理目標的工作計劃。

2.建立合同責任部門定期匯報和合同管理部門定期檢查制度,從宏觀上監(jiān)督責任人按計劃履行合同的情況,保證合同管理工作計劃的落實和合同目標的最終實現(xiàn)。

3.建立合同考核制度,把合同考核標準和指標納入企業(yè)部門績效考核體系中,激發(fā)合同責任人的工作潛能,保證合同網(wǎng)絡各要素之間的協(xié)調(diào)性。

三、完善合同管理制度

制度化和標準化是合同管理的基礎。建立一套適應企業(yè)目前發(fā)展狀況的比較完善、切實可行、合理合法、能有效調(diào)動各合同管理責任人積極性的管理制度,通過管理過程中的各類管理標準強化管理制度的執(zhí)行力,能夠有效堵塞各類漏洞,避免企業(yè)在簽訂、履行、變更合同時遭受經(jīng)濟損失。程序化是合同管理的保障。把合同管理工作要求和工作方法轉(zhuǎn)變成工作程序,有利于將合同和合同分析文件下達到責任人;在項目組織和項目管理體系的建立過程中,落實各合同規(guī)定,有利于協(xié)調(diào)各合同關系,明確合同規(guī)定的各項權力,執(zhí)行合同檔案管理,監(jiān)督合同實施過程,調(diào)解合同爭執(zhí),處理索賠與反索賠,從而對工程實施跟蹤診斷,來實現(xiàn)對工程進度、成本、質(zhì)量控制。

1.合同臺賬及檔案管理程序:在程序的設計上除要考慮按標準編號收發(fā)、歸檔、保存合同外,還要記錄合同從談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等一系列過程,為合同后評價提供原始素材;

2.合同簽訂管理程序:要明確各類合同實施的目的,充分考慮合同在執(zhí)行過程中可能發(fā)生的各種情況,堅持程序化管理和例外管理相結合的原則,制定合同簽訂管理程序,從源頭上控制合同執(zhí)行的方向,保證簽訂的合同最大限度地維護企業(yè)的利益;

3.合同履行管理程序:為及時預測、發(fā)現(xiàn)合同在履行過程中出現(xiàn)的各種問題，監(jiān)督、追蹤、反饋各類合同信息,必須在堅持全面履行原則的前提下，堅持合同目標管理與合同考核管理相結合的原則，設計并優(yōu)化合同履行管理程序，保證項目相關的各個合同按計劃高效率地執(zhí)行，保證房地產(chǎn)開發(fā)項目按期保質(zhì)地正常實施；

4.合同變更及索賠程序：由于合同的變更和索賠發(fā)生后，意味著企業(yè)在運作過程中偏離了預測的方向，因而在程序設計方面要明確合同變更及索賠的提出方、決策權屬的相互關系,明確企業(yè)處理變更和索賠的原則，保證按程序辦事既能有效減少變更和索賠的發(fā)生,又能及時處理變更和索賠對企業(yè)經(jīng)營活動的影響，為企業(yè)管理者的決策提供依據(jù)。

第4篇：合同管理考核方案范文

關鍵詞：監(jiān)理人；工程合同；合同管理；管理與監(jiān)督

1監(jiān)理人在合同目標實現(xiàn)中的作用

合同是工程當事人雙方為了更好地完成工程項目所約定的在法律許可范圍內(nèi)、具有法律效力的協(xié)議。目前建設工程合同實施過程中出現(xiàn)的建設單位不重視合同管理和履行、合同簽訂不規(guī)范、合同簽訂雙方的權利與義務不對等和合同糾紛索賠困難等問題，嚴重影響了建設工程質(zhì)量、投資和工期。因此，明確建設工程合同管理目標、積極推進監(jiān)理人的作用，對合同的順利實施具有重要意義。

1.1發(fā)展和完善建筑市場

建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和法治理念的深入，建筑業(yè)得到了長足的發(fā)展，已成為了國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)。更多的建筑施工實行合同制，更多的合同金額和施工單位需要合同管理來協(xié)調(diào)約束。監(jiān)理人作為合同管理的主要執(zhí)行人，充分發(fā)揮監(jiān)督管理功能，有利于建筑市場在法律約束下發(fā)展，有利于資金的及時投入，使工程質(zhì)量得到保障，推動市場的良性循環(huán)發(fā)展。

1.2推進建筑領域的改革

合同管理制是我國建筑領域推行的主要制度之一，是我國建筑領域?qū)嵭懈母锇l(fā)展的主要方向。合同管理制是各項改革的核心，合同是項目法人制建立的基礎，招標投標制是合同擬定過程的要求和目標的體現(xiàn)，工程監(jiān)理制是合同實施的保障。由此可見，合同管理是各項制度的中心，加強合同管理制有助于建筑領域管理水平的提高，監(jiān)理人和監(jiān)理制度是提升合同管理水平的主要途徑。

1.3提高工程建設的管理水平

控制工程質(zhì)量、進度和投資，是合同實施的主要內(nèi)容和目標，也是體現(xiàn)合同管理水平的主要方面。監(jiān)理人能有效協(xié)調(diào)發(fā)包人和承包人，是合同三大控制目標細化和完成的執(zhí)行人。監(jiān)理人按照合同質(zhì)量標準抽查施工質(zhì)量和合同完成情況，是工程質(zhì)量的有效保障；監(jiān)理人按照合同工期要求，細化并監(jiān)督承包人的施工進度；監(jiān)理人按照合同金額嚴格控制工期和資金投入情況，在保證質(zhì)量和工期的前提下盡量縮小投資，是發(fā)包人權益最大化的實際操作者。因此，監(jiān)理人做好建設工程合同管理，能夠有效提高工程建設的管理水平。

1.4避免和克服建筑領域的經(jīng)濟違法和犯罪

公開、公正、公平是監(jiān)理人開展監(jiān)理工作的基本要求和職業(yè)準則。提高監(jiān)理人的管理水平、培養(yǎng)并增強監(jiān)理人的職業(yè)道德，是工程建設中有效實施公開、公正、公平原則的重要舉措。健全和完善建設工程合同的招標投標制度，能有效地避免和克服建設工程合同簽訂過程中的暗箱操作和違法犯罪行為。加強建設工程合同履行的管理，實行好工程監(jiān)理制，有利于公開、公正、公平原則的實施和實現(xiàn)，對工程質(zhì)量和工期的實現(xiàn)起到保障作用，符合各方權益和經(jīng)濟利益的最優(yōu)化要求。

2監(jiān)理人與合同管理方法

2.1嚴格執(zhí)行建設工程合同管理相關法律法規(guī)

隨著我國《中華人民共和國民法通則》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國建筑法》等法律的頒布與實施，與建設工程合同管理相關的法律法規(guī)、制度體系日趨完善。但是在實踐中，法律的執(zhí)行還存在著不少的問題，既包括隨意更改合同中的施工質(zhì)量標準、不認真履行合同條款、不按照施工流程作業(yè)等，也包括監(jiān)理單位監(jiān)理失責、未能有效履行監(jiān)理義務的情況。作為工程實施和合同履行質(zhì)量的重要保障和主要監(jiān)督人，監(jiān)理人要嚴格依法進行建設工程合同管理，依法保障合同履行和工程進度、質(zhì)量及各方權益，提高建設工程合同管理的水平，扮演好監(jiān)督與協(xié)調(diào)的角色。

2.2普及相關法律知識，培訓合同管理人才

實行合同管理制，應在工程建設領域的從業(yè)人員中普及相關法律知識。尤其是監(jiān)理人作為合同管理的重要執(zhí)行者，應當增強合同觀念和合同意識。監(jiān)理人在日常管理中，應始終堅持監(jiān)理合同訂立、履行和后期評價的全過程覆蓋，根據(jù)相關法律法規(guī)做好監(jiān)理人的預防、監(jiān)控和處置職能。合同管理制下，要求監(jiān)理人才具備更多的工程、法律和外文知識，能夠勝任合同業(yè)務。企業(yè)要為監(jiān)理人創(chuàng)造良好的職業(yè)環(huán)境和成長空間。

2.3設立合同管理機構，配備合同管理人員

鑒于合同管理在工程前期準備、中期施工和后期評價中的重要作用，加強建設工程合同管理能給企業(yè)帶來工期、利潤的巨大收益，企業(yè)應當設立專門的合同管理機構，配備職業(yè)合同管理人員。設立專門的合同管理機構，有助于提高監(jiān)理人在合同管理中的作用，有利于平衡各方權利和義務，有利于企業(yè)組織機構的完善；配備合同管理人員，能夠加強合同管理，通過合同抽查、核實和考核等方法，對工程質(zhì)量、進度嚴格管理，提高建設工程合同管理的水平。

2.4建立合同管理目標制度

監(jiān)理人根據(jù)合同管理目標——即合同管理活動應當達到的預期結果和最終目的，將管理目標分解為管理的各個階段的目標，在發(fā)包人授權的范圍內(nèi)，制定各個階段的目標實現(xiàn)程度的統(tǒng)計考核流程、評估標準和調(diào)整完善。建立合同管理目標制度，有利于監(jiān)理人協(xié)調(diào)各方關系，針對合同質(zhì)量標準和工期等目標，將責任分解到發(fā)包方、承包方；如果在工程施工中出現(xiàn)費用增加和工期延誤等問題，能夠迅速找到問題的根源并化解矛盾，充分實現(xiàn)監(jiān)理人的協(xié)調(diào)作用。

2.5推行合同示范文本制度

合同示范文本制度作為合同標準化示范樣本，具有一定的權威性和全面性。推行合同示范文本制度，有利于合同制定過程的規(guī)范化和法制化，有利于糾紛的化解，有利于合同管理的正規(guī)化。同時，合同示范文本有關監(jiān)理工作和監(jiān)理人職能的規(guī)定準確嚴謹，細化了監(jiān)理人的工作范圍和酬金等權利，完善了監(jiān)理人在工程監(jiān)理中的權利和義務。推行合同示范文本制有助于監(jiān)理人做好合同管理。

3監(jiān)理人在合同管理中的地位與權利

監(jiān)理人作為發(fā)包人在合同中授權管理者直接與承包人接觸，參與項目施工的全過程，根據(jù)合同內(nèi)容和發(fā)包人的授權范圍，監(jiān)理人在合同管理中具有如下地位與權利。

3.1監(jiān)理人在合同管理中的地位

(1)監(jiān)理人受發(fā)包人的授權，代表發(fā)包人行使管理職能，是發(fā)包人利益的維護者。(2)監(jiān)理人代表發(fā)包人對工程建設的過程進行監(jiān)督，負責對施工質(zhì)量、進度進行考核。(3)監(jiān)理人在合同約束的框架內(nèi)和發(fā)包人的授權范圍內(nèi)發(fā)出的指示，對施工方具有約束性。(4)監(jiān)理人在合同范圍內(nèi)具有一定的獨立處置權，如價格的合理調(diào)整等。

3.2監(jiān)理人在合同管理中的權利

(1)監(jiān)理人按照合同規(guī)定，公平合理行使權利，處置合同履行中的各項事務。(2)監(jiān)理人充分發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。作為發(fā)包人和承包人聯(lián)系人，是雙方利益在合同中實現(xiàn)和有效統(tǒng)一的唯一渠道；合同另有規(guī)定者除外。(3)體現(xiàn)監(jiān)理工作的獨立性，表現(xiàn)在合同中“商定或確定”條款。

4加強工程變更和索賠管理

在合同執(zhí)行過程中，由于各種因素導致的工程變更及由此帶來的索賠，是監(jiān)理人工作的難點和重點。對于工程變更，監(jiān)理人盡量協(xié)調(diào)發(fā)包人指示和承包人申請兩種變更，在滿足質(zhì)量標準的情況下使雙方的意志得到實現(xiàn)，是工程工期和進度按合同要求的重要保證。對于索賠，無論是由工程變更引起還是由合同自身的缺陷造成，都可能引起經(jīng)濟糾紛和工程延誤的嚴重后果。監(jiān)理人應預防索賠的發(fā)生，包括對合同及工程文件的審核，與雙方及早溝通，充分發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用。加強工程變更和索賠管理，監(jiān)理人應公平、公正地按照法律和合同要求進行處置。首先要根據(jù)工程合同文件作出準確合理的判斷。只有內(nèi)容合法的工程簽證，才能獲得監(jiān)理的認可資格。其次在按工程簽證解決時，監(jiān)理人應當嚴格把控工程簽證程序，保證工程簽證程序的合法性，包括報批時間及報批程序合法與否、報批格式符合要求與否；應對工程簽證的合理性和內(nèi)容進行嚴格的審核，及時掌握工程原料價格波動等信息，制定替代方案和風險控制方案。

5結語

第5篇：合同管理考核方案范文

關鍵詞：高等教育；工程管理；合同管理；案例教學

中圖分類號：G642；TU7231 文獻標志碼：A 文章編號：

10052909（2015）04009904

隨著現(xiàn)代項目管理理論的發(fā)展及工程項目國際化、市場化的趨勢，招投標已成為中國建筑市場的主要交易方式，合同管理也成為工程項目管理的核心[1]。工程招投標及合同管理的理論與實踐聯(lián)系緊密、各類標準合同文本的應用普及，具有很強的實際操作性，已成為工程管理人員必備的知識和能力，更是工程管理專業(yè)畢業(yè)生職業(yè)素質(zhì)的重要體現(xiàn)。工程建設合同管理作為工程管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課程有著十分重要的作用和地位，因此，對其進行案例教學改革探索，對于推進工程管理專業(yè)教學改革有著重要的示范意義。

華北電力大學工程管理專業(yè)是國家級特色專業(yè)和北京市特色專業(yè)，該專業(yè)教學團隊被評為國家級優(yōu)秀教學團隊和北京市優(yōu)秀教學團隊。工程建設合同管理課程一直是華北電力大學工程管理專業(yè)核心課程建設的重點，并成為北京市高等學校精品課程――工程項目管理的重要子課程?！鞍咐浇虒W法”是一種圍繞既定教學目標，將經(jīng)過處理、提煉后的實踐案例展示給學生進行分析、思考、討論的教學模式[2]。將案例式教學應用于工程建設合同管理課程，既是課程內(nèi)容特點的客觀要求和專業(yè)能力建設的需要，又可彌補學生實際操作和實踐經(jīng)驗的不足，幫助學生體驗在工程管理實際工作中如何發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題，通過案例經(jīng)驗的積累，內(nèi)化為對相關理論知識和方法工具的切身體會和實際把握[3]。筆者在教學實踐的基礎上，重點對工程建設合同管理課程案例式教學的案例準備、教學實施、考核測評工作進行探討。

一、工程建設合同管理課程案例式教學概述

關于案例式教學法，學術界并沒有統(tǒng)一的標準定義，但通常的概念描述包含以下要點：一是學生為主、教師引導；二是重視情景建設、環(huán)境模擬；三是借助個人分析、小組討論形式；四是實現(xiàn)理論知識與實踐結合。一般而言，教師首先針對課程教學目標選取具有典型性、實效性的案例進行案例背景和問題情境的構建，引導學生結合理論知識進行案例分析和討論，學生在模擬情境中結合理論知識或提出解決實際問題的思路與方法、或總結實踐經(jīng)驗和教訓。與傳統(tǒng)的填鴨式、講授式、演示式等教學方法相比，案例教學一方面活躍了以往略顯呆板沉悶的教學氛圍，促進師生之間的溝通，在一定程度上可幫助教師提高課堂教學質(zhì)量、活躍氣氛、增加授課吸引力；另一方面，可改善學生學習的自主性和積極性，促進學生之間的交流合作，實現(xiàn)理論知識的實際運用，增強知識的實效性，培養(yǎng)學生發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題的能力。

根據(jù)華北電力大學工程管理本科專業(yè)教學大綱，工程建設合同管理課程是學生必修的專業(yè)主干課程，也是其它專業(yè)學生輔修工程管理專業(yè)的課程之一。目前，該課程在本科四年級第一學期開設，共40個學時，采用中英雙語教學，授課班級學生數(shù)一般為50～65人。通過學習工程建設合同管理課程，學生應對建設工程招投標及合同管理的基本內(nèi)容有系統(tǒng)掌握，同時獲得運用理論分析與解決實際問題的能力。該課程的學習應使學生能夠把握工程建設合同管理中的各方責任、各項工作流程、風險分析，清楚如何研讀、分析合同，如何以合同指導實際工作。教師應重視學生的能力培養(yǎng)，舉一反三，使學生通過對工程施工合同、委托監(jiān)理合同等的系統(tǒng)學習，具備分析其它如委托設計、物資采購合同的能力。學生還應熟練閱讀并理解英文工程建設招投標文件和合同范本。

工程建設合同管理作為一門綜合性的課程，旨在幫助本專業(yè)學生將大學前三年所學主要專業(yè)課程，如工程項目管理、建設法規(guī)、工程質(zhì)量管理、施工組織、施工技術等課程聯(lián)系起來，建立工程管理專業(yè)所需的技術、經(jīng)濟、管理、法律四個維度的知識架構，達到專業(yè)知識及應用的融會貫通。

二、案例教學準備工作

案例式教學的主要目的是與學生分享實踐經(jīng)驗，鞏固理論知識，提高學生的實踐思辨能力。案例的編寫和案例庫的構建是順利組織實施案例式教學并產(chǎn)生良好教學效果的前提，此項工作也是教材建設的重要組成部分，決定著教學基礎材料的豐富性、適用性和針對性。教師通常需要針對所教授課程的教學目標、知識內(nèi)容，結合自身的實踐經(jīng)驗和感悟，進行工程建設招投標及合同管理實際事例和事件的搜集，編寫案例教案，形成實用性和質(zhì)量性并重的案例庫。

近年來，筆者結合自身多年的工程建設合同管理等相關課程的教學經(jīng)驗和研究成果，通過調(diào)研相關企業(yè)的實際操作和經(jīng)驗，精選加工公開發(fā)表的典型案例，編制了該課程的教學案例庫。案例庫注重體現(xiàn)四個特點：（1）專題性，按工程建設合同管理知識體系的不同設置不同專題，選取的案例涵蓋合同管理各個理論模塊和方法體系，有較強的針對性。（2）實用性，案例選取來自工程實際，多選取具有普遍性和典型性的案例，并注重方法的實用性和先進性。（3）簡潔性，在充分、清楚的前提下力求案情描述文字精煉、簡明扼要，以使學生在課堂上花盡少的時間了解案例內(nèi)容。（4）趣味性，案例力求內(nèi)容生動、有啟發(fā)性和趣味性，通過案例調(diào)動學生積極思考，培養(yǎng)對該專業(yè)學習的自信心和自豪感。

工程建設合同管理課程涉及的案例大致可分為操作型案例、描述型案例和分析判斷型案例三種類型。

操作型案例是指教師給予學生足夠的案例基本背景內(nèi)容、文本或圖表信息和相關材料，并且提出具體的分析操作要求，包括案例分析的內(nèi)容、結果呈現(xiàn)形式等。例如，在工程招投標管理教學模塊中，根據(jù)招標和投標流程知識點所使用的案例，要求學生通過對某實際工程施工招標文件的研讀和交流，根據(jù)招標文件分組編制投標文件，通過投標書制作和投標模擬，掌握如何響應招標文件，如何進行投標書的文件準備、內(nèi)容組織、文本編寫和簽署封裝等。

描述型案例通常是將實際工程項目運作中關于合同管理和招投標管理部分的典型做法（如要約和承諾的期限、項目承發(fā)包模式選擇、不平衡報價等案例）抽取出來，編制成文字論述的PPT課件，供學生學習和討論，并總結經(jīng)驗和教訓，幫助學生了解實際工程運行和合同管理的要領。

分析判斷型案例是在教師提供的背景資料和具體問題描述的基礎上，針對有關案例（如招投標違規(guī)操作、合同條款爭議、國際工程索賠等案例）明確提出需討論的問題，引導學生根據(jù)案例進行思考、分析和討論，并提出各自的判斷見解和建設性意見，實現(xiàn)理論知識的鞏固。

在編制案例庫的同時，還需要對教學案例進行形式上的完善，即形成案例教案，以幫助教師把握好案例內(nèi)容及課堂教學的過程控制。案例教案需要圍繞一個預定的教學目標展開，明確案例所涉及的知識點和難易程度。案例教案通常可包括：教學目標、相關理論知識點、案例標題（便于案例分類和識別）、案例正文（包括案例的時間、地點、事件起因、具體內(nèi)容和爭端問題等背景，幫助學生對案例內(nèi)容及案情有概括性了解）、對案例思維角度的提示（鼓勵引導學生對案例進行開放式思考和不同視角的分析）、教學實施計劃、附加的閱讀材料、參考分析及評述等。對于較為簡單的案例，教師只需向?qū)W生展示基本案情和主要數(shù)據(jù)資料，將大量的問題探索、綜合分析工作留給學生；而對較為綜合復雜的案例，教師則應提供較為詳細的信息材料，引導學生自己進行重點問題的判斷和分析[4]。

三、案例教學過程設計

案例教學是對教師教學組織能力的一項考驗?？紤]到本科生大都缺乏工程實務和管理實踐經(jīng)驗，這就要求教師在課程的案例教學組織中，明確教學各階段的重點和難點，運用行之有效的教學方法和技巧?；诎咐龓斓臉嫿ê徒虒W內(nèi)容的模塊整合，案例教學的過程大致可分為以下幾個步驟。

（1）案例教學計劃和組織工作。首先，需要教師根據(jù)課時計劃和目標，選取案例庫中相關案例，熟悉案例教案。其次，在人員組織方面，受班級學生數(shù)量的限制，結合案例教學的可行性，一般可采用小組演示法，這樣既有利于個人觀點的表達又方便進行分析總結；教師規(guī)定6～10人為一組，學生自由分組、搭配并選出聯(lián)系人，課程中小組成員不允許變動。

（2）課堂案例展示。首先，教師在課堂上為學生展示案例，考慮到學生缺乏實踐經(jīng)驗，需要闡釋案例深層內(nèi)涵，補充可能用到的相關信息。然后，教師需要提出案例分析討論的問題和具體要求，包含涉及的專業(yè)理論和知識、案例分析的形式、內(nèi)容、準備時間等，適當引導學生思考。通常學生會在課后進行有關案例參考資料的查詢和分析討論。

（3）案例分析展示。學生經(jīng)過課后充分準備，在課堂上進行案例分析成果展示。對不同的案例類型，教師可采用不同的討論方式。如對于操作型案例，學生課后需要進行充分的討論和分析，按教師要求形成文本或?qū)嵨?，再在課堂上呈現(xiàn)，宜采用小組演示法。小組演示法可充分利用學生們的頭腦風暴、思維碰撞以消減他們實踐經(jīng)驗缺乏的影響，但缺點是存在個別學生參與度不高的問題，不能確保每個學生都能得到充分鍛煉。而對于描述型和分析判斷型的案例，課后以小組為單位進行準備，在課堂上則可以采用單獨回答的形式進行問題的闡述和分析。在整個過程中，教師需把控好課堂討論的進度、深度和范圍，創(chuàng)造積極的討論氛圍，并及時給予提示和引導。

（4）案例分析總結和評價。教師針對學生們的案例分析情況進行問題及結論的歸納和總結，評價學生表現(xiàn)，提出改進意見。在此過程中，教師需要側(cè)重與理論知識的聯(lián)系，有意識地進行知識點的回顧以提升學生理論學習的深度和效果。教師可采用分類圖、流程圖、歸納圖等形式理清知識脈絡，將內(nèi)容系統(tǒng)化，使學生既見樹木亦見森林[5]。

（5）案例教學總結。對于難度較大、綜合性強或可進一步深化的案例，教師可要求學生在課堂討論之后，上交書面總結。教師還應注意對案例教學過程中學生的學習情況及時總結，以及對暴露出的問題進行思考和改進，并進一步完善案例教學。

四、案例教學課程考核測評

根據(jù)案例教學課程特點，筆者對工程建設合同管理課程考核和評價進行了改進和創(chuàng)新，將案例分析考核作為平時成績的一部分，主要從理論學習狀況、案例分析質(zhì)量和課堂展示表現(xiàn)三個方面對學生進行評估，如表1。

例如，在招投標管理案例部分，教師要求學生根據(jù)某水電建設項目施工招標文件編制

投標文件。首先考察各小組學生對招投標范圍、文件、程序等知識點的理解和掌握程度；然后具體考察案例討論分析的成果，如編制的投標文件是否齊全，是否響應招標文件的要求，文件袋封條和簽章是否合格等；在課堂上模擬實際開標過程，教師擔當主持人，學生擔當投標人和評標委員會，教師在這一過程中重點考察學生模擬投標和評標時的表現(xiàn)。又如，在FIDIC合同國際工程索賠的案例中，重點考察學生對實際問題發(fā)現(xiàn)、分析、解決和對知識點的反向捕捉能力，以及清晰表達自我想法的能力。

狀況考察學生對于案例涉及知識點的學習是否到位，如能否運用正確適合的理論進行案例分析、討論和應用，能否綜合運用多個知識點對案例進行多角度、多方面的分析。40

分析

質(zhì)量考察學生對案例問題的分析效果，如能否將理論知識有效應用到問題的分析和解決中并提出有建設性的結論或?qū)Σ呓ㄗh，能否就案例問題給出切實可行的改進方案。40

課堂

展示考察學生的現(xiàn)場表現(xiàn)水平及口頭表達能力，如能否將問題和分析論述清晰并重點突出，能否借助多種表現(xiàn)形式（PPT，視頻，現(xiàn)場模擬等）進行充分展示并吸引聽眾。20

五、結語

將案例式教學法引入工程建設合同管理課程是提升教學效果、促進學生專業(yè)能力建設的有效途徑。案例庫的建立、案例教學的過程設計以及對學生的考核測評是做好案例教學的三個重要方面。案例編寫和案例庫建設重在適用性和針對性，并通過教案為教師提供輔助支持。對于不同類型的案例教學，應科學合理地設計案例過程，充分挖掘授課技巧，使教師更好掌控課堂，保證案例教學啟發(fā)性和學生參與的積極性。通過改進學生成績考核方式，將學生案例分析的理論學習狀況、案例分析質(zhì)量和課堂展示表現(xiàn)情況計入成績，有助于激發(fā)學生學習的積極性。參考文獻：

[1]李啟明.建設工程合同管理[M].2版.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009.

[2]方光秀.工程項目管理課程案例教學法研究[J].延邊大學學報：自然科學版，2013，04：315-318.

[3]趙振宇.項目管理案例分析[M].北京：北京大學出版社，2013.

第6篇：合同管理考核方案范文

一、設計及分析物流效率影響因素調(diào)研問卷

在問卷設計上主要有以下三個步驟：第一，檢索萬方、中國期刊網(wǎng)、百度百科等相關文獻，并走入紹興一些學校、圖書館訪談，根據(jù)調(diào)研結果，作出問卷初稿；第二，將問卷進行嘗試性調(diào)研，根據(jù)結果對問卷進行修改，減少問卷中易產(chǎn)生歧義的測量題項：第三，進行問卷的預調(diào)研。在正式問卷調(diào)研之前，選取了紹興市學校。圖書館以及物流從業(yè)人員等人進行了問卷的預測試。為了研究的方便，本文的測量量表不設置負向分數(shù)，從“非常不符合”到“非常符合”分數(shù)依次從l遞增到7，得分越低表示越傾向于不同意測量題目的描述，即表示這些問題存在于學校物流外包過程之中。

設計問卷主要由兩部分構成，第一部分是對被試者基本信息的收集，包括被試者的工作單位、崗位名稱、在崗位上的工作年限、以及所在行業(yè)四個問題，第二部分是問卷主體部分，主要由外包合同、信息溝通、外包控制、物流協(xié)作能力、物流效率五個分量。

外包合同變量統(tǒng)計：包括A1：外包合同的各項條款措辭明確、語義清晰是否毫不影響第二方對本學校及物流需求信息的準確把握；A2：外包合同條款完善、對不確定情況和合同執(zhí)行標準是否考慮周全，非常有利于對第二方運作績效的考核；A3：合同條款的精準嚴密，非常是否有利于進行合同執(zhí)行情況的評價和分析；A4：對外包中物流運作信息的交流和溝通，合同中是否有明確的規(guī)定；A5：學校合同管理制度健全，是否使合同的簽訂、履行、考核各個環(huán)節(jié)都處于可控狀態(tài)；A6：學校合同管理人員是否非常專業(yè)，能夠及時掌握合同的執(zhí)行信息并進行相應處理。

信息溝通：包括B1：學校有相應的物流信息平臺來進行物流信息的溝通；B2：為實現(xiàn)信息共享，學校和第二方的物流信息網(wǎng)絡平臺實現(xiàn)對接；B3：學校會將近期內(nèi)的物流需求告知第二方，以方便其進行物流作業(yè)的協(xié)調(diào)；B4：學?？梢噪S時了解最近一段時間內(nèi)第二方的物流業(yè)務情況，以調(diào)整自己的物流需求；B5：由雙方對物流需求和物流服務能力的隨時溝通，優(yōu)化學校的物流外包運作。

外包控制變量統(tǒng)計：包括：C1保證外包物流服務的質(zhì)量，學校對第二方物流作業(yè)的全過程進行監(jiān)督；C2：為了及時獲取物流運作信息，學校對第三方物流作業(yè)的全過程進行監(jiān)督；C3：學校有相應的績效考核體系來對第二方物流作業(yè)活動的執(zhí)行情況進行評價和分析；C4：通過對外包合同執(zhí)行情況的考核，學校督促第二方進行作業(yè)偏差的糾正和方案的調(diào)整。

物流協(xié)作能力變量統(tǒng)計：包括：D1學校配合合第二方的物流遠作，會主動幫助第二方了解學校的物流需求情況；D2：第二方非常配合學校的物流需求，在任何情況下都能夠滿足學校物流需求；D3：學校將部分客戶信息（如需求量、名稱等）與第二方共享，從而實現(xiàn)突況的高效補貨和對客戶需求的快速反應；D4：第二方與學校共享相關物流運作信息，以實現(xiàn)學校物流需求和第三方服務能力的協(xié)調(diào)；D5：學校和第二方已經(jīng)實現(xiàn)了同步化物流運作，不存在物流需求和供應的不協(xié)調(diào)；D6：學校物流流樣的優(yōu)化、物流效率的提高主要得益；D7：每次物流運作方案都是學校和第二方共同制定。

物流效率變量統(tǒng)計：包括：E1：與自營相比，采用第二方減少了總的運輸成本、庫存成本的支出；E2與自營相比，采取第二方保證了貨物配送時間；E3：與自營相比，采用第二方貨物的配送質(zhì)鼙得劍保證；E4：與自營相比，采用第二方提高了對突況發(fā)貨物配送的處理能力。

二、圖書采購物流優(yōu)化方案

利用SPSS分析軟件，分析各因素對物流效率影響序列及程度，提高物流效率。具體包括：（1）提高圖書采購物流外包合同設計的專業(yè)性，包括外包合同語義清晰度、外包合同條款嚴密性、外包合同內(nèi)容全面性。（2）設置學校和第三方物流之間的信息溝通平臺，實現(xiàn)已有信息技術的有效利用、實現(xiàn)物流信息的雙向溝通，提高溝通效率。（3）加強外包控制實行全過程的作業(yè)監(jiān)督，進一步細化第三方物流公司績效考核。（4）提高企業(yè)和第三方之間的物流協(xié)作能力應該努力實現(xiàn)雙方的物流同步化和物流運作方案的共同制定，實現(xiàn)學校與物流公司共同制定方案，提高效率。

三、小結

利用SPSS分析軟件，從外包合同、信息溝通、外包控制、物流協(xié)作能力、物流效率五個分量全面考察第三方物流效率，明確各因素對物流效率影響序列及程度。實際應用可為大中專院校教材采購、物流配送的成本控制、精確度及時間效率等提供技術保證。

第7篇：合同管理考核方案范文

關鍵詞：施工企業(yè)；項目成本管理；執(zhí)行力

一、施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀

1、管理思想落后

施工企業(yè)雖然基本上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但畢竟脫胎于原計劃經(jīng)濟體制，思想上沒有完全轉(zhuǎn)變過來。重產(chǎn)值輕效益，重事后分析輕預算管理，重自身利益輕其他參與者的利益，成本管理思想落后。

施工企業(yè)特別是國有施工企業(yè)，由于脫胎于原計劃經(jīng)濟體制。在管理上重經(jīng)營，重產(chǎn)值，這些業(yè)績往往上是企業(yè)領導考核的重要指標。這就導致重經(jīng)營任務和施工任務。在經(jīng)營上不管是否是低價標或虧損標，為了完成任務，虧損也投，中了標拿到就是虧損工程項目。項目經(jīng)理部無論如何組織施工，也是虧損，導致參與施工人員無工作積極性，從而干得更差，虧得更多。在生產(chǎn)上年施工任務都計劃好了，完不成就影響項目經(jīng)理部負責人的考核，還影響項目部生產(chǎn)獎金的高低，從而為了生產(chǎn)任務不計投入很常見，導致虧損很是普遍。

施工企業(yè)由于受工程項目自身特點、自然因素、業(yè)主因素、施工企業(yè)特有的產(chǎn)品價值大、生產(chǎn)周期長等因素影響，造成成本預算性較差，很多施工企業(yè)索性就不搞預算管理，只有事后的成本核算分析管理，就是成本核算分析管理還執(zhí)行的不到位。

施工企業(yè)不能很好的平衡工程項目各參與者的利益，導致施工組織不力，甚至無法履約。施工企業(yè)公司總部在確定項目經(jīng)理部責任成本時沒有做到科學合理的分析。而導致項目責任成本很難完成指標，項目經(jīng)理部管理人員生產(chǎn)考核獎低，甚至受罰，在施工管理上積極性不高，而達不到成本控制的目的。項目經(jīng)理部與分包隊伍、內(nèi)部班組在目標上不一致。項目經(jīng)理部的目標是安全、質(zhì)量、產(chǎn)值、進度，完成履約和效益目標。分包隊伍及內(nèi)部班組不是履約主體，本身實力不強，不承擔安全質(zhì)量責任，在生產(chǎn)上只追求利潤，造成施工生產(chǎn)很大風險。

2、管理制度不健全

從管理機構設置上看，機構設置上不合理。缺少獨立的，承擔責任的專門成本管理部門。很多單位都是合同管理部門或財務部門負責成本管理。畢竟這些部門不是專門責任主體，重視程度不夠，特別是成本管理專業(yè)性強，涉及工程、合同、安全質(zhì)量、設備物資、財務等業(yè)務。對于施工企業(yè)僅僅依靠合同或財務部門，不能很好地進行成本核算分析。

從施工組織上看，施工企業(yè)在施工方案的選擇上“重技術，輕成本”，對質(zhì)量成本和工期成本重視不夠。很多工程項目沒有在充分考慮施工安全、質(zhì)量、工期、投入的前提下進行施工方案的編制，不是最經(jīng)濟的施工方案。

從成本過程控制上看，成本管理還比較落后，還停留在事后成本核算分析上，還未到事前事中的成本控制水平。不能把握施工全過程施工進度、安全生產(chǎn)、文明施工、質(zhì)量、工期和施工投入等環(huán)節(jié)的有效結合。

從合同管理上看，對業(yè)主只注重履約管理，沒有注重履約過程中資料的收集簽認，以至于變更索賠被業(yè)主打折甚至打水漂的情況。對外分包合同管理上，存在著先進場后簽合同，對分包價格扯皮的情況；在施工中重合同內(nèi)工程價與量的管理，忽視了合同外調(diào)概調(diào)價索賠的風險，進而引起經(jīng)濟糾紛，而且敗訴的往往是我們施工單位，損害了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會信譽。

沒有一套有效的激勵機制。公司總部、項目經(jīng)理部、分包隊伍及內(nèi)部班組之間缺乏有效的激勵機制，管理脫節(jié)。對不同類型的項目采取一刀切的考核管理辦法。對不同施工難度的工程項目沒有區(qū)別性劃分。項目經(jīng)理部內(nèi)部管服人員、生產(chǎn)工人之間沒有合理公平的獎懲制度，無法調(diào)動工作積極性。分包隊伍和內(nèi)部班組之前在分包單價存在不合理現(xiàn)象，不能提高施工積極性，最終身會導致扯皮，退場，增加施工投入。

二、如何提高施工企業(yè)項目成本管理的執(zhí)行力

如何提高施工企業(yè)項目成本管理執(zhí)行力？執(zhí)行力就是有效利用資源，保質(zhì)保量達成目標的能力。而項目成本管理的執(zhí)行力就是在項目成本管理中，如何利用資源，完成項目成本管理控制目標的能力。執(zhí)行力落實到成本管理工作中，其實就是過程制度化的具體表現(xiàn)。

1、轉(zhuǎn)變管理思想

轉(zhuǎn)變管理思想，不但重產(chǎn)值而且更要重效益；不但要重事后成本分析，而且要重事前事中的成本管理；并且要建立相關者利益最大化的管理理念。施工企業(yè)在投標時不能簡單地為了完成經(jīng)營任務而投一些無效益的工程，要充分考慮得失，企業(yè)目標。施工企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時要考慮充分，有彈性，要做到合理有激勵作用。施工企業(yè)無論多么困難，一定要探索建立一套合理的全面預算管理制度，增強競爭力。施工企業(yè)應綜合考慮工程造價、工程組織難易程度、社會環(huán)境、市場上人力物力等變動造成的成本上升情況來確定工程項目責任成本，提高項目經(jīng)理部的管理積極性。施工企業(yè)只有兼顧社會、公司、員工及其他參與者多方利益，才能發(fā)揮所有參與者的集體智慧?！按蠛佑兴『訚M，小河無水大河干”，只有所有參與工程項目的建設者獲得應得的回報，才能提高工作的積極性，工程項目才能干好，企業(yè)才能取得最大的經(jīng)濟效益，企業(yè)才能發(fā)展壯大。具體上就是內(nèi)部建立合理的生產(chǎn)分工、收入分配制度。把分包隊伍和內(nèi)部班組納入一個項目整體來組織施工生產(chǎn)，調(diào)動各方積極性，成為一個整體的利益共同體，實現(xiàn)利益最大化。

2、建立健全管理制度

建立健全項目成本管理制度。主要體現(xiàn)在管理機構設置、施工組織、成本過程控制、合同管理、激勵機制等方面。

在管理機構設置上，提高成本管理部的級別，加大權限。公司總部一級設立成本管理領導小組和成本管理部。成本管理領導小組辦公室設在成本管理部，成本管理部負責成本管理的具體工作。成本管理部要從工程技術、合同、財務與設備物資各職能部門挑選具有豐富項目施工生產(chǎn)管理經(jīng)驗的人員組成。并制定合理的成本管理辦法。

在施工組織上，在施工開始前，項目經(jīng)理部要高度重視施工組織設計。項目負責人尤其是技術負責人要從總體上把握工程項目，包括安全、質(zhì)量、進度、造價控制、資源配置等方面都要充考慮。從而制定合理的實施性施工組織設計。這是項目成本管理的綱，一定要充分論證。

健全成本過程管理，科學地認識工程項目，在全過程建立工程項目全面預算管理制度。在施工剛開始，要充分策劃，編制合理的實施性施工組織設計。根據(jù)合理的施工組織設計，編制整體施工計劃、年度施工計劃、月度施工計劃。再根據(jù)施工計劃編制總體工程項目施工預算、年度預算、月度預算。在施工過程中，通過施工預算和會計核算反映出來的實際成本，進行定量分析，得出施工計劃的執(zhí)行情況，找出在施工執(zhí)行中那些成本要素控制的好，那些控制的差。并分析出控制好壞的原因，是由于客觀原因造成的，還是主觀原因造成的。從而確定管理責任，根據(jù)激勵制度進行相應的獎罰。要充分總結成本盈虧的原因，好的保持，差的找到解決的措施來進行減虧、扭虧。從而從單純的事后管理向整個經(jīng)營管理的前向和后向的過程延伸，以“大成本”管理理念，建立完善的以項目經(jīng)理為核心的全面預算管理制度。

加強工程項目合同管理，要充分吃透與業(yè)主的合同條款，特別是專用條款。要找到工程合同中那有是有利條款，那些是不利條款，做到心中有底。要注重平時資料的收集簽認，搞好外部環(huán)境，為下步變更索賠調(diào)概調(diào)價打基礎。加強與分包隊伍的合同管理，防范不必要的風險。充分利用自身優(yōu)勢，對外分包采取競標降低標價，把分包隊伍作為自己的班組進行管理，嚴把質(zhì)量關和成本。同時也要使分包隊伍有合理的利潤，達到雙贏。避免分包隊伍低價拿標，后面扯皮，延誤工期，投入加大的情況。

轉(zhuǎn)變管理思想是前提，建立合理的管理制度是基礎。激勵機制也是管理制度的一部分，只是最后一環(huán)。是其他制度執(zhí)行的保障，是提高執(zhí)行力的保障。建立健全責權利結合的激勵機制是保證制度執(zhí)行的關鍵。對于員工，管理者要賞罰分明，制定明確的考核指標，把責任明確到職能部門，明確到個人?？己藭r，要有明確的考核時間和考核內(nèi)容及判斷標準，使各項制度透明化。一方面利于發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，另一方面也可保證制度順利實行?？己酥?，要立刻落實獎懲措施，并且強調(diào)落實的力度，決不能看關系的好壞或憑借個人喜好亂加獎懲，獎懲的標準要對職工透明。堅持責權利結合的獎懲措施，做到公平、公開、公正，是推進施工企業(yè)項目成本管理健康運行的強勁動力，有助于施工企業(yè)管理層搞好內(nèi)部管理，促進施工企業(yè)的各項工作順利進行。

三、結束語

總之，提高工程項目成本管理的執(zhí)行力，就是建立一套行之有效的管理制度，并落到實處。就是提高工程項目成本管理的完成能力，達到成本管理的有效管理，實現(xiàn)利益最大化。而轉(zhuǎn)變管理思想，加強包括成本管理機構設置、施工組織、成本過程控制、合同管理、激勵機制等環(huán)節(jié)的制度建設，是提高成本管理水平，提高執(zhí)行力的有效措施。企業(yè)依托內(nèi)部成本管理，無論市場經(jīng)濟競爭如何劇烈，都能立于不敗之地。（作者單位：中鐵隧道集團有限公司杭州分公司）

參考文獻：

[1]畢星；基于項目管理理論的工程項目成本管理系統(tǒng)研究[D]；天津大學；2007年

[2]李楹春.建筑施工管理研究[M].北京：新華出版社，2003：215―245.

第8篇：合同管理考核方案范文

關鍵詞：合同管理；成本管理；目標成本管理全過程系統(tǒng)控制

1工程概況

某高速公路某合同段，總長10.5km，路基寬28m，橋梁75m/2座、大橋2026m/6座；蓋板涵及通道11道。合同凈價16488.7681萬元；主要工程量：路基挖方:78.7萬m3；路基填筑:56萬m3；砼及鋼筋:鋼筋7980t；砼:27萬m3；漿砌片石工程:6萬m3；碎石穩(wěn)定層:83857m3；級配碎石底基層:40500m2；水泥穩(wěn)定碎石墊層:78594m2；水泥混凝土路面:17340m2。本施工項目根據(jù)本合同段施工內(nèi)容，建立了以項目經(jīng)理為核心的項目經(jīng)理部。成本控制貫穿于施工的全過程，項目經(jīng)理及全體員工都要按照分工不同各負其責，所有科室及人員要協(xié)同平衡地進行聯(lián)動管理，方可實施成本控制目標。

2高速公路合同段成本預測

（1）充分撐控項目的具體情況，以招標文件及其附件等為依據(jù)，合理評估各類風險；（2）以工程量清單為基準，搜集成本信息，對大宗材料、人工、機械價格趨勢要有足夠關注；（3）編制好施工圖預算，作為投標報價的基準，同時可根據(jù)預算，明確成本管理的關鍵點；（4）編制合同段成本預測分析表，見表1。根據(jù)這個成本預測分析結果，這1.6個億的項目是“虧損”的項目。根據(jù)這個成本預測分析結果，說明此項目存在較大的經(jīng)營風險。

3高速公路合同段成本計劃

3.1建設項目成本計劃的主要工作

根據(jù)該項目做的預算成本，編制成本計劃其工作內(nèi)容為分解合同款—編寫說明—決定計劃指標—確定成本計劃—落實子單元成本責任：①首要工作是做好成本分解工作，一般采用工程量清單作為分解的依據(jù)，運用工作結構分解法，來表現(xiàn)成本管理單元的功能及構成；②選擇成本計劃最合適的表達方式，繪制“成本一時間”曲線，及“累計成本一時間”曲線；③制定成本計劃說明，對工程范圍、合同條件、責任成本目標、等內(nèi)容作具體說明；④形成成本計劃表：與成本預測相比，成本計劃要進行更為科學的預測分析；⑤按職能部門和管理人員層級落實各項成本責任。

3.2制定高速公路合同段的目標成本

該項目部根據(jù)各施工隊分包單價情況，按照單價法測算項目成本并對整個項目進行了綜合成本分析。經(jīng)過初步分析結果為:施工預算總額16389萬元，經(jīng)過成本預測之后預算成本為1473萬元，利潤率為-2.93%是虧損項目；但企業(yè)領導層提出此項目經(jīng)營一定要采取一切措施降低成本，確保達到最低利潤率5%，因此目標成本必需減少1135萬元。

4高速公路目標成本的實施與控制

4.1建設項目成本計劃分析

分析項目成本的因素：①骨料價格對成本影響的情況：細砂單價由投標時的60元/m3上漲到了135元/m3；中粗砂單價由投標時的60元/m3上漲到了155元/m3；碎石單價由投標時的28元/m3上漲到了61元/m3；骨料如果全部外購僅這一細目就虧損1000萬元；②實際配合比情況要比定額高，僅這一情況虧損378萬元；③合同要求項目部管理員超標屬于局部不適用條款，需精減人員，降低管理費用；④履約保證金交納的數(shù)額比較大；⑤根據(jù)項目經(jīng)營風險和現(xiàn)場實際情況，必須對施工方案進行優(yōu)化、實施合理的變更策略、降低施工成本、增加凈收益、防范經(jīng)營風險。

4.2建設項目目標成本控制具體措施

針對成本預測和分析，該項目部組織工程人員、管理人員進行施工圖紙會審，認真研究合同文件及技術規(guī)范，認為如果采取一系列有效的控制措施，能夠?qū)崿F(xiàn)預期利潤率為5.26%的效果。經(jīng)過項目部全員共同努力，實際實施了如下控制成本的措施:（1）建立了砂石骨料生產(chǎn)廠：采用項目部自行開采部分石材，然后自行加工砂石，降低成本達到了459萬元，見表2。（2）C20,C25,C30砼優(yōu)化實際配合比降低了成本25萬元，見表3。（3）C15、C20片石砼通過優(yōu)化配合比減少了成本支出368萬元，見下表4。（4）在計量過程中詳細分析了合同文件中的不完善；發(fā)現(xiàn)200章部分工程量缺項臺帳，重新申請單價，實際增加了利潤225萬元。（5）項目部調(diào)整了管理人員數(shù)量，精減了機構:精減職員20人節(jié)約工資及工資附加費小計:124萬元；實際節(jié)省了管理費支出60萬元；爭取到提早返還履約保證，減少財務費用40萬元；綜上所述以上幾項合計減少成本1301萬元；通過在實施階段采取一系列具體措施控制成本，確保了目標成本控制指標的實現(xiàn)。

5考核項目部成本管理績效

5.1高速公路成本核算工作

成本核算是將成本數(shù)據(jù)輸入計算機，運用軟件生成各類報表以及其他成本費用表，通過實際成本與目標指標對比，核算出成本差異情況；成本核算另一項工作內(nèi)容是編制結算，經(jīng)過業(yè)主單位審核后的施工結算，作為最終支付款；該項目的合同價款為16388萬元，最終結算價款為16988萬元，成本控制效果的第一部分(即結算價款一合同價款)為600萬元。在成本控制效果第二部分方面，應當盡可能降低實際成本，使第二部分效果明顯。

5.2項目成本考核的體系和內(nèi)容

施工企業(yè)和各項目經(jīng)理部應當建立建全一個全員化、動態(tài)化的成本管理體系，應當將成本責任落實到各責任單元。

5.3施工企業(yè)成本考核評價

（1）該企業(yè)的成本考核上沒有嚴格按成本管理規(guī)定程序操作，各責任單元獎懲不明，全員對施工成本沒有高度重視。（2）應當要做好以下改進工作：①要依照合同文件，落實各責任單元的成本責任；②健全成本績效考核的運行機制；③細化分解各成本責任，對全員實施成本績效考核，推動全員控制成本、節(jié)約成本。

6成本控制與合同管理之間的相互關系

一個工程項目的管理包括質(zhì)量、進度、成本、安全等方面，而整個項目管理工作的主干和核心是合同管理和成本管理:

6.1項目合同管理之中的成本控制

首先施工項目的合同價格決定了企業(yè)的利潤空間，另合同管理工作直接影響到施工成本的高低，這充分說明在合同管理中要有較強的成本控制意識。在投標和訂合同階段，要靈活運用談判技巧拓展企業(yè)的利潤范圍。在合同履行階段，要充分降低施工過程中的各項消耗，保證各細目的成本控制在合理區(qū)間。在項目的完工階段，要做好索賠工作，維護合法權益。合同管理控制成本的方法主要有：“一調(diào)兩審法”、“不平衡報價法”、“成本分解法”。

6.2項目成本控制之中的合同規(guī)范

工程項目成本控制的范圍可以納入項目的內(nèi)外合同體系，合法有效的合同文本有利于成本控制，從這方面來看合同管理是提升成本管理的關鍵點。合同的履約事實上就包括了成本發(fā)生和成本控制的過程。總包合同是項目管理的最高綱領，各分包合同的條款都要與總包合同不相違背。只有規(guī)范各級別合同實際內(nèi)容，才能為成本控制打下過硬的基礎。施工合同一但簽訂，成本計劃的概數(shù)也就成定數(shù)。

6.3成本控制與合同管理協(xié)同工作流程

根據(jù)已論述成本管理和合同管理工作流程，經(jīng)過分析和總結得：詳見圖1成本控制與合同管理協(xié)同工作流程。

7結語

本文按成本預測、計劃（目標成本設定）、控制、分析、核算和考核幾大方面，以項目成本管理基本理論為基礎，結合某高速公路成本控制的實際案例分析，對成本管理和合同管理之間關系進行了歸納；系統(tǒng)分析了項目合同管理中施工成本全過程系統(tǒng)控制論以及項目在成本控制上關鍵環(huán)節(jié)；經(jīng)過分析和總結得成本控制與合同管理協(xié)同工作流程；本文的分析能為我國路橋施工企業(yè)，從全過程系統(tǒng)管理角度把握項目成本控制工作提供一定借鑒。

參考文獻:

[1]羅柱，張文濤.淺談高速公路合同管理的重要性及其必要性[J].黑龍江交通科技.2015（10）.

[2]鄭竣，左員凱.論公路工程合同管理[J].技術與市場.2015（04）.

[3]張欣.高速公路建設合同管理存在的問題及措施[J].交通世界（工程技術）.2015（05）.

[4]陳嵐，羅柱.淺談高速公路合同管理存在的問題與改進措施[J]黑龍江交通科技.2015（09）.

[5]楊現(xiàn)芳，裴曉燕.淺談高速公路建設中合同管理的控制重點[J].河南科技.2014（09）.

第9篇：合同管理考核方案范文

關鍵詞：核電 施工管理 重點和手段

中圖分類號：TU71 文獻標識碼： A

前言：核電廠工程在我國經(jīng)濟發(fā)展中起著至關重要的作用，因此必須強核電施工管理。根據(jù)核電施工管理的重點和手段來更好的完善核電工程的發(fā)展，帶動相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，提高我國的經(jīng)濟水平，以及在國際上經(jīng)濟地位。

核電施工管理的重點

核電施工管理的重要性：

1.核電施工管理可以增強核電工程的運作效率，促進核電工程的發(fā)展。

2.可以讓核電施工有明確的目標和方向，加快核電施工的進度。

3.可以使每個員工都充分發(fā)揮他們的潛能，提高員工的工作積極性。

4.可以使核電工程的財務清晰，資本結構合理，投融資恰當。

5.可以帶動相關行業(yè)的發(fā)展，提高核電工程的經(jīng)濟效益和社會效益。

6.可以更好的樹立核電行業(yè)形象，為社會多做實際貢獻。

承包商管理

承包商管理主要流程

（1）資格準入，承包商評審（制定《承包商評定、評價管理制度》

開發(fā)“承包商信息管理與評價選擇系統(tǒng)” ，成立評價小組 ，文件審查

源地評價（現(xiàn)場審查），頒發(fā)證書，錄入合格承包商數(shù)據(jù)庫 ）

（2）選擇承包商（原則：公開、公平、公正、擇優(yōu)選擇承包商 ，招投標方式，采購（單項估算價50萬元以上） ，比價方式采購（單項估算價10～50萬元） ，非競爭采購 （特殊條件或履行審批手續(xù)），市場直接采購（零星小額通用物資））

（3）用合同管理承包商（一系列規(guī)范的合同文本，條款盡量固化 ，重要合同有詳細的技術協(xié)議作為合同附件 ，《檢修項目安全質(zhì)量考核辦法》納入合同 ，廉政協(xié)議納入合同

（4）過程控制（制定《外委項目監(jiān)管制度》 ，一類和長期承包商成立項目部，指定項目經(jīng)理，承包商工作人員需接受授權培訓和考核，現(xiàn)場監(jiān)督檢查，對承包商違章記錄，重要設備和備品備件的采購，做好駐廠監(jiān)造、質(zhì)量見證點控制和出廠驗收

（5）考核評價（考核范圍：大型國內(nèi)檢修承包商的現(xiàn)場服務，制定《大修外委承包商考核、評價管理制度》，確定考核負責人 ，成立小組 ，選擇考核模塊 ，評價結果分級

（6）數(shù)據(jù)庫更新（優(yōu)秀承包商，合格承包商，不合格承包商 ）

承包商管理的改進方向

從管理到培育承包商（打破壟斷，主動培育承包商，讓承包商融入核電廠的管理體系與文化）

長期合同管理體系化（對于大型、專業(yè)的重點承包商，通過簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的形式，結成戰(zhàn)略同盟 ，完善長期合同管理體系中的基礎工作，如標準工時的建立等）承包商管理信息化（將承包商管理納入公司總體信息化管理平臺，如CEAS系統(tǒng)中，按供應鏈管理的理念，以信息流統(tǒng)領物流和資金流，實現(xiàn)承包商管理和公司生產(chǎn)管理的系統(tǒng)接軌，信息共享，充分利用公司承包商管理信息平臺）

建立承包商安全管理體系（把承包商的管理全面納入到我公司職業(yè)健康安全管理體系中，從制度和源頭上遏制住承包商事故的發(fā)生，提倡“承包商自主安全管理”的理念，變承包商被動管理為主動管理，加強分包商的管理，對分包商的資質(zhì)、質(zhì)保體系、安全措施審查 ）

健全承包商考核體系（拓寬考核范圍，按分級管理原則確定考核的深度和廣度

加強對考核結果的利用，考核結果在中國核工業(yè)集團公司內(nèi)部核電企業(yè)之間共享）

合同管理

合同管理的特點

1對于單個核電站工程建設項目而言，具有安全質(zhì)量要求高、建設規(guī)模大、建設周期長、工程內(nèi)容復雜等特征，而核電站多項目同時開工建設大大增加了工程建設各個環(huán)節(jié)合同管理執(zhí)行難度和風險

2核電站的合同管理貫穿于工程項目建設從設計、采購、安裝、調(diào)試到商運的全過程，涉及許多環(huán)節(jié)，而參與核電工程建設的供應商/承包商眾多，部分對合同的重要性認識不足，合同管理水平有限，在多項目合同管理執(zhí)行過程中，不確定性極易導致大量的合同變更和索賠、項目進度拖期等后果，建設單位的風險大大增加

3合同接口管理和控制復雜化，對項目的進度、成本、質(zhì)量控制帶來新的挑戰(zhàn)

4核電站合同管理除了要滿足一般的工程建設合同要求外，還具有很多特殊的條款和合同條件，以保證核電站安全性、可靠性，這樣使合同管理的難度加大。

合同管理的有效性分析

1現(xiàn)場條件變化。在施工過程中若遇到合同文件未提及的情況，如地下水、降雨、溶洞、地下文物等等，引起原施工技術方案的改變，承包商會提出索賠。

2返工。承包商已按圖紙要求完成了合同規(guī)定某部分工作，但由于業(yè)主要求或由于圖紙更改，或為了設備引入的需要，需要承包商將已完成的部分工作返工，從而引起供應商的索賠。

3第三方干擾。存在不同承包商作業(yè)空間、作業(yè)面交叉的情況，因此，在現(xiàn)場作業(yè)過程中，兩個承包商作業(yè)空間交叉區(qū)域，可能發(fā)生一方施工作業(yè)受到另一方作業(yè)的干擾，從而影響其作業(yè)。這種情況下，作業(yè)受到影響的一方會提出索賠要求。

現(xiàn)場指令。在核電施工過程中，在督促承包商完成合同任務時，由于現(xiàn)場的安全或整改的需要，承包商按照指令完成一些合同范圍以外的工作后，供應商會提出索賠要求。

核電施工管理的手段

1提高核電工程總承包的核心競爭力

把握一個根本

核安全是核電事業(yè)的根本，是核電事業(yè)的生命線。核電廠是利用自持鏈式核裂變反應釋放出來的能量來發(fā)電的核設施，它在運行過程中始終伴隨著多種放射性輻射。在新的形勢下，核電工程總承包企業(yè)要進一步加深“在確保安全的基礎上高效發(fā)展核電”這一方針的理解，高度重視核電安全和可持續(xù)發(fā)展問題，按照更高的標準發(fā)展更安全、更先進的技術，努力夯實我國核電發(fā)展的基礎。

推動兩個創(chuàng)新

一是要推動管理的創(chuàng)新?，F(xiàn)階段，我國的核電工程總承包普遍同時承擔著多個核電項目建設和管理的任務。核電工程總承包應變革傳統(tǒng)的直線職能式管理，推行強矩陣式管理，提升組織的適應性。

二是要推動技術的創(chuàng)新。技術創(chuàng)新是核電工程總承包企業(yè)創(chuàng)造領先優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地的重要保障。在此背景下，核電工程總承包的技術創(chuàng)新應從以下幾個方面入手：一方面是要在實踐中不斷總結經(jīng)驗教訓，對我國現(xiàn)有在建和運營的二代加核電技術（M310）不斷優(yōu)化和改進，確保核電安全萬無一失；另一方面要積極引進消化國際先進核電技術，重點是加快對三代核電技術（AP1000）的引進、消化、吸收和再創(chuàng)新，不斷積累工程實踐經(jīng)驗，全面掌握關鍵核心技術。

完善三個機制

一是完善人力資源整合機制。人力資源整合是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導組織內(nèi)各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，進而提高組織績效的過程。

二是完善經(jīng)驗反饋機制。經(jīng)驗反饋是一項重要的管理手段。核電工程的經(jīng)驗反饋指的是對核電項目的前期、設計、采購、土建、安裝和調(diào)試等各個過程以及安全、質(zhì)量、進度、費用等各個方面進行系統(tǒng)的分析評價，不斷總結經(jīng)驗教訓，并及時反饋信息，改進或完善項目管理。

三是完善風險管理機制。風險管理是指如何在一個肯定有風險的環(huán)境里把風險減至最低的管理過程。

加強四個建設

一是要加強信息化建設。核電工程總承包應通過推動以ERP（企業(yè)資源計劃）為核心的信息化建設，實現(xiàn)信息在企業(yè)、項目內(nèi)部有效的流通和共享，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

二是要加強標準化建設。實施標準化是核電工程的一項基礎性工作，標準化和系列化相對應。

三是要加強專業(yè)化建設。核電工程總承包要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，必須依靠在核電工程領域，尤其是設計、設備采購、施工和調(diào)試方面的堅實的專業(yè)能力。

四是加強集約化建設。集約化管理是解決核電迅猛發(fā)展與資源緊缺間矛盾的有效途徑

信息和控制

總的要求

必須設置在能正常運行、預計運行事件和事故工況下對變量和系統(tǒng)進行全程檢測的儀表。以獲取核電廠現(xiàn)狀的充分信息。對安全重要的導出參數(shù)，如冷卻水的過冷度，必須配置足夠的自動記錄表。

控制室（1）

必須設置主控制室，以此來進行以下活動：在各種狀態(tài)下安全運行核電廠，出現(xiàn)事故后一次采取相應的措施。必須采取適當措施保護控制室內(nèi)的人員安全。防止事故工況下形成的的過量照射或有毒氣體險情之類的危害。

輔助控制點②

必須在一個獨立于主控室的專用控制點 （二者之間采取電氣和實體分隔） 配置足夠的檢測儀表

和控制設備， 借以在主控室喪失執(zhí)行基本安全功能時，完成下述任務：使反應堆進入并保持于

停堆狀態(tài)，排出余熱并監(jiān)測核電廠的主要變量。

應急控制中心（3）

應設置一個與核電廠控制室相分離的應急控制中心，作為發(fā)生應急情況時集合應急工作人

員的場所。 應急控制中心內(nèi)應提供電廠主要參數(shù)和核電廠內(nèi)及其放射性狀況的信息

結束語：綜上所述，核電施工管理是個系統(tǒng)工程，涉及到管理的各個方面，需要核電人員上下長期不懈的努力。我們必須明確核電施工管理的重點和手段搶抓機遇，因勢利導，提高核心競爭力，搶占國內(nèi)國際兩個市場，打造精品核電工程。