保險單位預算管理的實施及問題研討
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(一)全面預算的分解
全面預算的分解是對預算指標的細化和落實過程，各經(jīng)營機構、各部門應根據(jù)各自的基礎管理水平，盡可能地將各項預算指標細化，并制定相應的保證措施，保證全面預算管理目標的實現(xiàn)。
1、全面預算分解的步驟：一是預算一經(jīng)批復下達，執(zhí)行單位應當將預算作為組織、協(xié)調各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分，確保年度財務預算目標的實現(xiàn)。二是將全面預算分解為部門預算，明確各預算執(zhí)行單位的工作目標。三是各預算執(zhí)行單位將預算指標層層分解，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。
2、全面預算分解的原則：一是以保費、費用、賠付率及利潤等為關鍵指標，保證指標的可衡量性；二是應分盡分，保證指標分解的徹底性；三是責任到人，保證責權利的有效統(tǒng)一；四是指標分解與保證措施相結合。
(二)預算制定主體的定位
1、參與制定預算的主體
預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制。如在保費收入銷售預算的制定過程中，根據(jù)產(chǎn)品線分工所造成的各產(chǎn)品線部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著公司未來銷售情況，銷售部門為了發(fā)揮管理決策功能，就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；否則，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而，低估會相應造成業(yè)務規(guī)模的減少，公司就不能達到業(yè)務發(fā)展最快的狀態(tài)。再如在根據(jù)預算執(zhí)行各產(chǎn)品線銷售費用時，各產(chǎn)品線為了在資金費用使用上有較大的自由，并且能控制更多的費用資源，可能會虛夸本產(chǎn)品線的資金需求量，從而造成財務資源的浪費，這顯然也有悖于預算管理進行溝通協(xié)調的本意。因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，預算只是由財務部門完成并進行實施，降低了預算的權威性。應讓公司管理層參與制定預算并擁有最后決策權，制定出切實可行的預算方案。
2、設置預算委員會
預算委員會應由各產(chǎn)品線及職能部門負責人組成，由公司主要負責人任進行協(xié)調。預算委員會協(xié)調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。預算委員會具有絕對的審批權。預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預算實施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾；隨時發(fā)現(xiàn)公司運營與預算的偏差并分析原因，如果保險市場或政策已發(fā)生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指制定預算的權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預算中都能得到合理的體現(xiàn)。效率原則指要保證委員會的工作效率。
(三)預算制定流程
預算制定流程包括以下幾個步驟。首先由預算委員會提出關鍵性指標，如保費收入規(guī)模、綜合成本、銷售及管理費用、利潤目標等；將這些指標交由各職能部門充分討論，形成一致意見；預算委員會據(jù)此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門；各職能部門根據(jù)分解的預算指標分別制定本部門的預算，并交預算委員會審核和匯總；預算委員會據(jù)以編制全面預算，并分發(fā)各職能部門。
(四)預算編制的基礎
預算一般以年度為基礎進行編制，易于理解及用于業(yè)績評價。公司根據(jù)長遠的發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，應編制長期戰(zhàn)略預算。對長期的經(jīng)濟環(huán)境及其對公司可能產(chǎn)生的影響和應采取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，以防止短期行為對長遠目標的影響。
預算管理的注意問題
(一)防止目標偏離
預算目標從屬于、服從于公司目標，但在公司經(jīng)營活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預算規(guī)定，忽略了預算首要職責是實現(xiàn)公司目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現(xiàn)公司目標的要求，或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預算目標和公司目標的偏離。因此，一方面應當使預算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。
(二)防止過于繁細
預算作為管理和控制的手段，應對公司未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響公司運營效率，所以預算并非越細越好。如何細化，必須對職能部門授權的程度進行認真酌定。
(三)防止因循守舊
預算制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的費用支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
(四)防止一成不變
預算制定后，應當對預算進行效能監(jiān)察，促進預算的實施，根據(jù)當時的實際情況進行修訂和調整，以達到預期目標。作為財產(chǎn)保險公司在此方面存在的以下問題：不做預算；只有預算編制，沒有執(zhí)行控制分析考核等整個管理過程；虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；走兩個極端：要么定得太高無法執(zhí)行，要么定得太低沒有動力；只停留在財務預算，真正做到銷售、理賠、管理等全面預算的甚少；沒有很好的執(zhí)行機制，預算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應有功效；管理層對預算管理的重視不夠，認識不足；沒有將預算作為公司經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行，而看作一個財務的局部工作；沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等要素在內的預算管理體制，導致預算最終不能很好地執(zhí)行；沒有調動整個公司全部門全員參與和執(zhí)行，而是簡單看作財務部門的事。
預算管理是財產(chǎn)保險公司進一步深化企業(yè)內部管控的必然趨勢，通過預算管理，使公司內部資源配置更加科學、合理，促進財產(chǎn)保險市場健康發(fā)展。（本文作者：胡遵華 單位：中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司山東省菏澤市分公司）
