施工企業(yè)責任中心成本管理論文

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一、責任成本的概述

1、責任成本概念

責任成本指的是將施工企業(yè)施工過程中所發(fā)生的成本，根據(jù)“誰負責、誰承擔”的原則，按照責任者的可控程度對成本進行劃分和歸集。一個中心的責任成本是其能夠控制的所有責任成本之和，而項目部的責任成本則是項目部所有中心的責任成本之和。責任和成本是一個有機的統(tǒng)一，成本是責任范圍內(nèi)的成本，責任是成本范圍內(nèi)的責任。二者相互包含、有機統(tǒng)一。

2、項目成本與責任成本的區(qū)別

明確的區(qū)分項目成本和責任成本對研究施工企業(yè)責任成本的管理至關(guān)重要，這兩者的主要區(qū)別有以下幾點。

（1）成本的構(gòu)成不同

項目的成本是一個項目的具體成本，它主要指的是制造成本，按照產(chǎn)品進行歸集；而責任成本則包括施工中所有可以認為控制的成本。其構(gòu)成只包括施工項目制造成本的組成項目。

（2）歸集方法不同

施工項目成本是按建筑產(chǎn)品的種類進行歸集的，而責任成本是按不同的責任中心來進行歸集。

（3）產(chǎn)品與責任單元之間的關(guān)系不同

項目成本僅僅是建立了成本與產(chǎn)品之間的對應關(guān)系，但是同一產(chǎn)品又包含了若干個責任單元，項目成本并未將成本進行細分，化成若干個責任單元，不利于成本責任制的建立和實施。而責任成本建立了成本和責任單元之間的對應關(guān)系，每個責任單元對其的責任成本進行負責，期末根據(jù)責任成本的完成情況進行績效考核，有利于充分調(diào)動員工的積極性。

二、責任成本管理應當遵循的原則

1、總體性原則

總體性原則是責任成本管理中最根本的原則。施工企業(yè)的每個責任中心都不是獨立的，他們都是項目整體責任中心的一部分，每個小的責任中心責任成本之和構(gòu)成了項目經(jīng)理的責任成本，任何一個責任中心成本的變動均會引起整體責任成本的變動。這就要求，以班組為單位的小的責任中心應當充分考慮項目的總體目標，認識到自己在總體目標中所處的地位以及發(fā)揮的作用。為了促進整體目標的實現(xiàn)，各層次責任中心的目標應當與總體目標具有一致性，實現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一。

2、可控性原則

責任成本在進行劃分的時候就是按照該成本的可控性進行的，因此可控性原則是責任成本管理的前提。企業(yè)在編制預算責任成本以及在考核年度責任成本的時候，必須將所有能夠控制的成本編制在內(nèi)，不可有遺漏，從而實現(xiàn)權(quán)、責、利的有機統(tǒng)一。

3、獨立核算原則

責任中心是對責任成本的細分，每個責任中心都有歸屬于本中心的責任成本，責任成本不存在相互交叉的關(guān)系。因此，任何一個中心都應該有專屬于自己的責任成本核算部門，獨立的核算本中心發(fā)生的全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)，為本中心服務(wù)并且及時的上報成本發(fā)生的情況以及工程的進展。

4、及時性原則

責任成本管理體系的作用能否有效的發(fā)揮，關(guān)鍵就在于責任成本的信息是否能夠及時的傳遞到責任成本管理部門并且迅速的完成信息的反饋。因此，每個責任中心都應當按照要求，在工程實施的每一個階段根據(jù)成本費用的發(fā)生情況及時的將信息匯報給核算部門，確保階段性任務(wù)的順利完成。

5、責、權(quán)、利相結(jié)合原則

權(quán)、責、利相結(jié)合的原則是責任成本發(fā)揮作用的關(guān)鍵。責任成本設(shè)置最根本的目的就是將成本進行細分，賦予每個責任中心一定的經(jīng)濟責任，然而僅僅賦予責任是不夠的，只有同時給予一定的權(quán)利，才可以促進責任中心更好的履行應盡的責任和義務(wù)。同時，為了鼓勵責任成本更好的完成，根據(jù)責任成本的完成情況進行適當?shù)莫勝p，做到獎罰分明，這樣才可以充分調(diào)動各責任人在成本控制中的積極性。

三、施工企業(yè)責任成本的管理主要內(nèi)容

1、建立項目責任成本組織機構(gòu)

施工企業(yè)責任成本的管理是一個全員、全過程、全方位的一個動態(tài)管理，應當貫穿于項目施工過程的始終。在具體的管理過程當中，涉及到采購部、項目部、財務(wù)部等多個職能部門，因此，在整個責任成本管理過程中，應建立起由企業(yè)各級行政第一責任人總負責的專門機構(gòu)來實施責任成本管理。每個項目的經(jīng)理是項目的總負責人，同時也是項目總責任成本的負責人，對整個項目的可控成本負責。以項目經(jīng)理為組長的責任成本核算小組，主要應抓好兩方面的工作：一方面是建立章程，組織項目的主要領(lǐng)導人員討論設(shè)立《責任成本核算與考核細則》，使得責任成本在后續(xù)的實施過程當中有章可循，幫助財務(wù)部門等做好責任成本核算的后續(xù)工作。另一方面，將責任成本進行細分，分解到每個責任組中。施工企業(yè)的每個項目組一般都會再進行細分為班組，把每個班組作為責任成本考核的主體。根據(jù)班組的人員構(gòu)成、工作量與任務(wù)量合理的制定責任成本，再加之相應的激勵與考核機制，充分調(diào)動所有人員的積極性。但是僅僅依靠項目經(jīng)理、財務(wù)部門以及責任成本組織機構(gòu)是不夠的，綜合辦公室、責任成本管理部門等還要加強對全體員工的責任成本教育，從觀念上樹立起責任成本的意識。比如，通過墻板、廣播、知識競賽的形式普及責任成本的概念，大力表彰節(jié)約成本的先進事例，力求使得責任成本的觀念深入人心。只有宣傳教育和責任成本組織機構(gòu)結(jié)合在一起，才可以為責任成本管理充分發(fā)揮作用奠定良好的基礎(chǔ)。

2、責任預算的編制

項目責任成本預算是指各個項目責任中心在開工之前，根據(jù)以往的經(jīng)驗同時結(jié)合同行業(yè)的標準，科學合理地制定出本施工項目完成一定工作量所要發(fā)生的成本水平。責任成本預算中制定出來的責任成本是各個責任中心生產(chǎn)中規(guī)定的最高責任成本限額。在項目結(jié)束時，企業(yè)將根據(jù)責任中心成本完成的情況來績效績效考評，確定相應的獎懲。而各個責任中心成本的制定是堅持“自下而上”原則，逐層編制。以材料價格、工人工資、項目組織等為依據(jù)，根據(jù)工程的工期進展測算形成最終的預算總額，再將制定完成的預算總額根據(jù)每個責任中心任務(wù)量的大小進行細分。施工企業(yè)所編制的責任成本預算應當注意以下幾點：第一，進行現(xiàn)場考察之后根據(jù)實際的情況科學合理的編制責任成本；第二，制定的責任成本的標準應當采用定額成本法，定額成本的制定要有理有據(jù)，不可隨意編造；第三，企業(yè)制定的預算責任成本應當符合改項目的發(fā)展規(guī)劃，所涉及到的責任成本項目必須是施工過程中即將發(fā)生的，不可與施工過程無關(guān)；第四，對預算進行動態(tài)的管理。責任預算不可能一次性編制成功，由于一些不可見因素的存在和發(fā)生，責任預算總是處在不斷的動態(tài)調(diào)節(jié)當中，因此應當根據(jù)發(fā)生的情況進行及時的調(diào)整。

3、責任成本的會計核算

企業(yè)進行責任成本核算的時候應當堅持“誰負責，誰控制、誰承擔”的原則對企業(yè)發(fā)生的直接作業(yè)成本、現(xiàn)場管理費用、其他工程費用等進行核算。項目部應當設(shè)立責任成本總賬，各成本責任中心設(shè)立責任成本明細賬以及輔助賬。比如，各責任中心根據(jù)自身的施工需求建立人工費用日報表、材料消耗日報表、機械使用費分配表、小型機具使用表等以及其他直接費用間接費用表單，整理編寫工資計算表、驗工計價表、材料消耗月報表等月度表單。再根據(jù)其是否還包含下手的責任中心，可對核算科目進一步的細分。建立起有助于責任成本核算的財產(chǎn)管理與盤點制度、內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移制度、稽核制度等，并以責任成本為基礎(chǔ)定期的向財務(wù)部門報送責任成本控制表。

4、責任成本考核與分析

責任成本的考核是實施責任成本管理的落腳點，同時也是績效考核的關(guān)鍵。是評價企業(yè)責任成本管理成功與否的決定因素。責任成本的考核可以分為兩個層級：分層考核和集中考核。分層考核指的是上下層之間的考核。比如，領(lǐng)導者對各科室負責人責任成本的考核，各科室負責人再對本科室工作人員責任成本的考試，施工隊隊長對隊員責任成本的考核等。而集中考核則是在分層考核結(jié)束之后，項目組組織部分的管理者對總的考核結(jié)果進行最終的確定，根據(jù)實際的情況再進行細微的調(diào)整，以保障考核結(jié)果的公平性和合理性。比如，項目的考核分為三個階段，準備期、施工期和收尾期。施工準備期和收尾期的績效考評結(jié)果直接與責任成本完成情況進行掛鉤，而在施工期的考評除了要與責任成本有關(guān)，同時要與工期的進度、質(zhì)量施工是否發(fā)生等情況掛鉤。收尾期的考核結(jié)果，管理者根據(jù)項目總體的完成情況進行細微的調(diào)整，從而實現(xiàn)質(zhì)量與績效相符合?？己私Y(jié)束之后，相應的分析程序不可忘記。分析不僅僅是對事后責任成本結(jié)果的總結(jié)，表彰先進責任中心，同時還要對整個責任成本控制的過程進行分析考核。諸如人工費、材料費、機械使用費的超支情況進行分析。以材料費用的分析為例，造成材料費用實際消耗情況與預算不同的原因有很多，比如盲目采購、價格上漲、施工工藝不優(yōu)造成浪費、施工不按設(shè)計要求進行等等。通過事后認真的分析，查找出差異存在的主要原因，制定措施及時糾正，必要時追究相關(guān)責任人責任。

作者：李金勇 單位：中交隧道局