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[提要]本文主要就機(jī)械制造企業(yè)成本控制有關(guān)的內(nèi)容,結(jié)合筆者多年在不同行業(yè)、不同所有制企業(yè)從事機(jī)械制造技術(shù)、生產(chǎn)管理的工作實(shí)踐,通過(guò)觀察與思考,總結(jié)出一些經(jīng)過(guò)驗(yàn)證行之有效的通用方法,供參考和借鑒。
關(guān)鍵詞:企業(yè);成本控制;方法
一、引言
進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國(guó)家現(xiàn)代化水平的逐步提高,國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨市場(chǎng)需求層次升級(jí)、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整等多方面的壓力。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手、取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位,是每一個(gè)企業(yè)管理者的必修課題。借鑒國(guó)外諸多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),筆者所在公司主要從以下三個(gè)方面入手,針對(duì)本公司的成本控制實(shí)施管理:一是制度化:成本中心責(zé)任制,以成本控制為出發(fā)點(diǎn)建立有針對(duì)性的考核和激勵(lì)措施;二是精細(xì)化:工序成本最優(yōu)化,即生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及人員、設(shè)備、物流效率的最優(yōu)化;三是智能化:通過(guò)大功率用電設(shè)備的智能化改造,實(shí)現(xiàn)科學(xué)的能耗成本控制。
二、成本中心責(zé)任制
在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部諸多浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí),企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們時(shí)常會(huì)抱怨。筆者認(rèn)為,在我國(guó)現(xiàn)有國(guó)情下,所有責(zé)任心的問(wèn)題都與所有制結(jié)構(gòu)和考核、分配機(jī)制不到位有一定的關(guān)系。因此,對(duì)于成本浪費(fèi)現(xiàn)象不必怨天尤人,要激發(fā)全體員工尤其是各級(jí)管理人員在成本控制方面的主人翁意識(shí),實(shí)現(xiàn)全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個(gè)步驟完善成本績(jī)效考核機(jī)制:
(一)成本中心的劃分。
成本中心是對(duì)企業(yè)成本相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行控制、考核的中心,是進(jìn)行費(fèi)用歸集、分配和對(duì)成本加以控制、考核的單位。通過(guò)成本中心的設(shè)定與職責(zé)劃分,企業(yè)可以將總成本分割為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的可控制的成本單元,每個(gè)獨(dú)立成本單元的成本控制由對(duì)其產(chǎn)生具有全部或主要責(zé)任的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行管控,從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據(jù)可依、責(zé)任到人(部門(mén))。企業(yè)部門(mén)成本中心是其責(zé)任者對(duì)各項(xiàng)成本負(fù)責(zé)的基本考核單位,在劃分成本中心時(shí),應(yīng)力求做到只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方,都?xì)w集到某個(gè)成本中心,從而在企業(yè)形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本控制體系。從某種意義上講,企業(yè)的所有部門(mén)均與成本發(fā)生關(guān)系,就制造企業(yè)而言,成本控制的關(guān)注點(diǎn)主要集中于原材料采購(gòu)、制造過(guò)程、銷售及售后過(guò)程等。各成本中心的成本控制負(fù)責(zé)人只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任,公司只針對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制。可控成本應(yīng)具備可預(yù)測(cè)、可測(cè)量和可控制的特點(diǎn)。
(二)確定成本考核主體、考核指標(biāo)和激勵(lì)措施
1、確定考核主體及被考核對(duì)象。成本中心的責(zé)任劃分應(yīng)以公司的組織架構(gòu)為基礎(chǔ),按照部門(mén)、個(gè)人的具體職責(zé)分工將其歸結(jié)到一個(gè)或多個(gè)成本中心,并確定各成本中心成本控制的主要負(fù)責(zé)人、關(guān)聯(lián)負(fù)責(zé)人及其所承擔(dān)的權(quán)重。
2、考核指標(biāo)的設(shè)定。每個(gè)成本中心可以根據(jù)需要設(shè)定一個(gè)或多個(gè)成本控制(考核)指標(biāo),成本考核指標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)、可測(cè)量的,各成本中心考核指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)主要包括:
(1)企業(yè)成本總控制目標(biāo)的分解;
(2)企業(yè)成本中心的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù);
(3)行業(yè)的該項(xiàng)成本項(xiàng)目的平均控制水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)成本的控制水平。
3、激勵(lì)措施的設(shè)定。針對(duì)被考核對(duì)象的激勵(lì)措施是否科學(xué)、有效,是影響成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵因素之一,激勵(lì)措施的設(shè)定應(yīng)當(dāng)滿足以下條件:
(1)符合總成本控制目標(biāo)的需要;
(2)成本考核的正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)措施需要具有足夠的激發(fā)力量,以促使被考核對(duì)象采取組織所期望的適當(dāng)行為或達(dá)到組織預(yù)期的結(jié)果;
(3)激勵(lì)措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足,成本考核將失去實(shí)際的意義或偏離企業(yè)總體成本目標(biāo)。
(三)確定統(tǒng)計(jì)方法、評(píng)價(jià)方式、反饋方案等。
成本考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)可以根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和條件,通過(guò)ERP系統(tǒng)軟件和人工統(tǒng)計(jì)兩種方式搜集日常的數(shù)據(jù),各成本中心預(yù)算項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)方法由被考核人與公司主管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人共同合議確定。考核一般分為設(shè)定考核項(xiàng)目及指標(biāo)、確定統(tǒng)計(jì)方法、分配預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、實(shí)績(jī)對(duì)比與評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋、獎(jiǎng)懲實(shí)施、改進(jìn)措施等階段,評(píng)價(jià)一般采取客觀評(píng)價(jià)結(jié)合主觀評(píng)價(jià)加權(quán)平均的方式,客觀評(píng)價(jià)以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ),主觀評(píng)價(jià)一般由公司主管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)、企管等相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人組成考核小組負(fù)責(zé),通常制定年度計(jì)劃并按月或季度分階段考核。
(四)考核的實(shí)施。
根據(jù)預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)和統(tǒng)計(jì)方法,由指定的部門(mén)(人員)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)。考核結(jié)果經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部流程的審定后,必須及時(shí)、有效的對(duì)被考核人進(jìn)行反饋。反饋包括成本控制績(jī)效回顧、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰措施等環(huán)節(jié)。公司主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)績(jī)效完成情況,選擇先進(jìn)或后進(jìn)人員進(jìn)行面談以進(jìn)行鼓勵(lì)或誡勉。
三、精細(xì)化的工序成本控制
企業(yè)要降低成本,產(chǎn)品制造過(guò)程的工序成本是不可回避的主要環(huán)節(jié),是制造業(yè)企業(yè)成本控制的重點(diǎn)。
(一)精細(xì)化的生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
由于生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)能不均及工序節(jié)拍不協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的待工成本浪費(fèi)是在從事生產(chǎn)制造的企業(yè)中都不同程度存在的。企業(yè)的每種生產(chǎn)設(shè)備、各個(gè)工序的節(jié)拍要保持相互匹配、產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)平衡,可以借鑒Cel(l單元)式生產(chǎn)的理念進(jìn)行生產(chǎn)線規(guī)劃。這種起源于日本索尼公司的生產(chǎn)模式,將生產(chǎn)線的各個(gè)工序分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)動(dòng)、柔性的小單元,根據(jù)市場(chǎng)訂單量可以隨意調(diào)整目標(biāo)生產(chǎn)量,具有調(diào)整方便、切換迅捷、設(shè)備投資少等特點(diǎn)。其主要特點(diǎn)如下:
1、單件流動(dòng)。出口與入口保持一致,價(jià)值鏈內(nèi)人流(操作流)與物流分開(kāi),保證物流的精確控制以及操作流的工作質(zhì)量確認(rèn)清晰可測(cè)量;
2、生產(chǎn)節(jié)拍的同步化。主輔線生產(chǎn)節(jié)拍同步,設(shè)備與人的作業(yè)同步,不同工位的作業(yè)節(jié)拍同步;
3、作業(yè)員多技能化,以便根據(jù)生產(chǎn)需要柔性化地進(jìn)行人員分配和操作內(nèi)容調(diào)整;
4、小型、靈活、廉價(jià)的自動(dòng)化設(shè)備;
5、高度的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,強(qiáng)大的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)支援能力的支持。
(二)通過(guò)自動(dòng)化降低工序人工成本。
隨著我國(guó)制造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)壓力的加大和人口紅利的逐漸消失,人力成本壓力不斷加大,以關(guān)節(jié)機(jī)器人、自動(dòng)抓手系統(tǒng)、AGV搬運(yùn)系統(tǒng)基本單元為代表的自動(dòng)化技術(shù)在可靠性、生產(chǎn)效率等方面的優(yōu)勢(shì)日漸凸顯。歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)廣泛采用并不斷升級(jí)的自動(dòng)化替代人工模式對(duì)制造業(yè)未來(lái)的發(fā)展具有劃時(shí)代的意義。例如,日本制造在自動(dòng)化投資與使用人工的選擇時(shí),通用的規(guī)則是:某個(gè)工序的自動(dòng)化投資若不超過(guò)1,200萬(wàn)日元,可節(jié)省一個(gè)人工的話,則選擇自動(dòng)化投資,若超過(guò)1,200萬(wàn)日元,則使用人工。自動(dòng)化在可靠性、制造成本方面的優(yōu)勢(shì)在高端制造尤其是某些關(guān)鍵工序上十分明顯。由于整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的原因,我國(guó)制造業(yè)所使用裝配的自動(dòng)化水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍然巨大,究其原因,決策者、管理者的思路是最大障礙。
(三)一線作業(yè)人員效率的優(yōu)化。
在中小企業(yè)廣泛使用計(jì)件工資手段提高一線作業(yè)人員效率,其優(yōu)點(diǎn)是最大限度激發(fā)一線作業(yè)者的工作主動(dòng)性,隨著生產(chǎn)效率的提高,可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計(jì)件工資計(jì)算的主要依據(jù)是計(jì)件單價(jià),即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級(jí)工人的日(小時(shí))工資率除日(小時(shí))產(chǎn)量來(lái)確定,計(jì)算公式如下:計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日(小時(shí))工資標(biāo)準(zhǔn)÷日(小時(shí))產(chǎn)量定額若按工時(shí)定額計(jì)算計(jì)件單價(jià),計(jì)算公式為:計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日(小時(shí))工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品的工時(shí)定額為避免計(jì)件工資將員工導(dǎo)向盲目追求產(chǎn)量的誤區(qū),應(yīng)在實(shí)施計(jì)件工資的同時(shí),在工資結(jié)構(gòu)中加入相關(guān)考核項(xiàng)目,例如質(zhì)量考核、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境考核及安全考核等,適當(dāng)加以平衡,實(shí)現(xiàn)綜合成本的下降。計(jì)件工資雖然可以激勵(lì)員工多勞多得、提高生產(chǎn)效率,但其存在的缺點(diǎn)是一線作業(yè)者容易一味追求產(chǎn)量,忽視質(zhì)量、其他消耗成本及其他管理要求。同時(shí),標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的核定困難,隨著生產(chǎn)效率的逐步提高,容易產(chǎn)生勞資矛盾。因此,在計(jì)件工資手段實(shí)施的同時(shí),必須通過(guò)必要的質(zhì)量、環(huán)境、安全等考核手段加以完善。筆者所在公司通過(guò)計(jì)件工資的實(shí)施,大大激發(fā)了一線員工的勞動(dòng)積極性,2012~2014年三年時(shí)間,勞動(dòng)生產(chǎn)率平均以每年50%的速度遞增,計(jì)件員工工資收入也隨之增加,員工離職率明顯降低。
四、大功率用電設(shè)備的智能化改造
對(duì)大多數(shù)制造企業(yè)而言,用電成本是能耗的重要組成部分之一,以下結(jié)合筆者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。
(一)大功率用電設(shè)備能耗分析。
根據(jù)每個(gè)企業(yè)設(shè)備能耗狀況,企業(yè)的大功率用電設(shè)備有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。因此,可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及成本控制的需要,將對(duì)企業(yè)能耗成本產(chǎn)生主要影響的單一設(shè)備或一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備清單,對(duì)于每臺(tái)或每類設(shè)備按照以一定時(shí)間段為單位進(jìn)行用電統(tǒng)計(jì)和分析。例如,車間內(nèi)一盞照明燈不足以列入大功率用電設(shè)備管理,但車間內(nèi)200盞照明燈(600W)可作為一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備管理。統(tǒng)計(jì)分析的項(xiàng)目包括設(shè)備額定功率、使用要求、理論能耗、實(shí)際能耗、使用效率等,從中發(fā)現(xiàn)進(jìn)行可以提高電能利用效率的空間。例如,A空壓機(jī)額定功率為120KW,供某車間設(shè)備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產(chǎn)時(shí)車間為滿負(fù)荷工作,用氣點(diǎn)約150個(gè),此時(shí)A空壓機(jī)滿負(fù)荷運(yùn)行方可滿足車間正常供氣。夜間生產(chǎn)時(shí),車間用氣點(diǎn)僅為白班用氣點(diǎn)用氣量的一半,此時(shí)A空壓機(jī)間歇啟動(dòng)即可滿足車間正常供氣,但由于A空壓機(jī)自身不具備變頻功能,夜班生產(chǎn)時(shí)存在大馬拉小車的現(xiàn)象,單位產(chǎn)值的能耗高于白班?;谏鲜銮闆r,可針對(duì)該空壓機(jī)設(shè)備的使用需求、設(shè)備能力、能耗情況進(jìn)行系統(tǒng)分析,發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題。
(二)智能化節(jié)電措施的制定與實(shí)施。
根據(jù)以上案例分析的結(jié)果,可明確得出A空壓機(jī)不適合車間夜班生產(chǎn)需求的結(jié)論,即夜間生產(chǎn)可采用更合適的空壓機(jī)設(shè)備。因此,針對(duì)該車間的使用要求,可提出如下兩個(gè)節(jié)電方案:方案一:根據(jù)對(duì)夜間生產(chǎn)對(duì)空壓條件的測(cè)算,選取一臺(tái)功率為75KW的B空壓機(jī),A、B空壓機(jī)可根據(jù)使用需要進(jìn)行人工切換或分時(shí)段自動(dòng)切換;方案二:技術(shù)條件允許的前提下,將A空壓機(jī)進(jìn)行變頻改造或替換,使之隨著下游用氣量的不同進(jìn)行變頻工作,以達(dá)到節(jié)能的目的,這種方案最大的好處是節(jié)能效果理想且對(duì)未來(lái)用氣需求的變化實(shí)現(xiàn)了柔性化的解決方案。
(三)智能化用電的系統(tǒng)方案。
按照上述例子的方式對(duì)主要用電設(shè)備逐一分析后,將企業(yè)全部主要用電設(shè)備按上述方法進(jìn)行歸類、分析,根據(jù)電網(wǎng)分時(shí)段計(jì)價(jià)的特點(diǎn),以及企業(yè)生產(chǎn)與用電設(shè)備之間、各用電設(shè)備之間、用電總量與時(shí)段之間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行系統(tǒng)分析。綜上所述,要實(shí)現(xiàn)成本控制的理想效果,可以從通過(guò)績(jī)效措施激發(fā)各個(gè)崗位員工的主人翁意識(shí)、工序成本的精細(xì)化管理、大功率用電設(shè)備的智能化措施等幾個(gè)方面入手,結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件及外部環(huán)境,制訂出切實(shí)可行的成本控制方案。
主要參考文獻(xiàn):
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[3]柳志福.試論現(xiàn)代企業(yè)成本管理策略.遼寧行政學(xué)院學(xué)報(bào),2009.2.2.
作者:張偉 單位:煙臺(tái)艾迪液壓科技有限公司
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