對財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀探思

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摘要：隨著當(dāng)前市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭日益加劇，不得不從外部經(jīng)營和內(nèi)部管理兩個層面入手，以便有效提升整個企業(yè)的綜合競爭力。在激烈復(fù)雜的競爭環(huán)境以及各種業(yè)務(wù)需求的推動之下，較多的財務(wù)咨詢公司的業(yè)務(wù)量不斷增加，但隨著財務(wù)咨詢公司的發(fā)展壯大，其自身的內(nèi)部控制也暴露出諸多問題，制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，財務(wù)咨詢公司應(yīng)當(dāng)及時明確自身內(nèi)部控制問題，改善當(dāng)前公司內(nèi)部控制不佳的現(xiàn)狀。本文針對當(dāng)下多數(shù)財務(wù)咨詢公司的內(nèi)部控制問題提出了進(jìn)一步的改進(jìn)措施，以期促進(jìn)公司的長久發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財務(wù)咨詢公司；內(nèi)部控制現(xiàn)狀；改進(jìn)

引言

當(dāng)前，復(fù)雜激烈的市場競爭環(huán)境促使各企業(yè)不斷提升自身的綜合競爭力，以實現(xiàn)生存發(fā)展的目標(biāo)。財務(wù)咨詢公司主要為不同的企業(yè)提供相應(yīng)的咨詢服務(wù)，由于其獨特的行業(yè)特點，其自身發(fā)展受到市場和內(nèi)部管理的雙重限制，外部經(jīng)營的好壞一般由自身的業(yè)務(wù)承接能力決定，但內(nèi)部管理問題尤其是內(nèi)部控制問題卻直接會影響到業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)的質(zhì)量，甚至最終影響到公司的持續(xù)性發(fā)展。就當(dāng)前各財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀來看，多數(shù)財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制體系尚不完善，給公司發(fā)展造成一定的阻礙。因此，各財務(wù)咨詢公司應(yīng)當(dāng)強化內(nèi)部控制意識，提高對內(nèi)部控制的重視程度，明確自身內(nèi)部控制存在的問題，并及時做出針對性改進(jìn)，才能在保證業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量的同時促進(jìn)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

一、財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制的原則和必要性

（一）財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制的原則

1.全面性原則

現(xiàn)代企業(yè)在內(nèi)部控制體系的建設(shè)過程中應(yīng)充分考慮全面性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)覆蓋企業(yè)的各個層級以及業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)空間與流程上的全面覆蓋。企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度和體系的過程中要與企業(yè)各項經(jīng)濟活動和運行模式相適應(yīng)，并且要將內(nèi)部控制理念滲透到企業(yè)決策管理、執(zhí)行和反饋等各個環(huán)節(jié)之中，形成相互聯(lián)系、相互制約的運行機制。對于財務(wù)咨詢公司而言，不僅在日常的業(yè)務(wù)運行中要貫徹內(nèi)部控制，對于具體業(yè)務(wù)也需要內(nèi)部控制的相關(guān)約束，從而保證財務(wù)咨詢公司實現(xiàn)規(guī)范發(fā)展，確保發(fā)表的咨詢意見公正、客觀。

2.重要性原則

重要性原則是在保證全面性的基礎(chǔ)上對公司內(nèi)部控制管理的要求。財務(wù)咨詢公司在建立內(nèi)部控制體系的過程中需要結(jié)合自身的實際情況，強調(diào)對公司內(nèi)部重要的活動進(jìn)行有效的控制和關(guān)注，并對重要的業(yè)務(wù)活動或者管理活動進(jìn)行強效的風(fēng)險管控。一方面，財務(wù)咨詢公司應(yīng)當(dāng)對財務(wù)會計進(jìn)行重點關(guān)注，保證會計信息的真實性、準(zhǔn)確性和完整性。另一方面，保證公司內(nèi)部各項管理活動的執(zhí)行效率和質(zhì)量，尤其是重要的管理活動，從而最大程度發(fā)揮內(nèi)部控制的有效性。

3.制衡性原則

內(nèi)部控制的基本出發(fā)點就是“制衡”，也就是傳統(tǒng)意義上的“內(nèi)部牽制”。其最直接的要求就是企業(yè)業(yè)務(wù)辦理不能由同一個人完成重要事項，防止出現(xiàn)舞弊和疏漏情況，以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督與制約職能。對于財務(wù)咨詢公司而言，由于其基本業(yè)務(wù)是向其他企業(yè)提供財稅相關(guān)意見及建議，因此其發(fā)表的相關(guān)意見是否準(zhǔn)確、客觀遵循制衡性原則更為重要。此外，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)考慮實施的成本與預(yù)期的效益，以最低的成本實現(xiàn)最大的收益，權(quán)衡成本效益率[1]。

（二）財務(wù)咨詢公司加強內(nèi)部控制的必要性

（1）有效提升財務(wù)咨詢公司內(nèi)部管理效率和服務(wù)質(zhì)量。加強財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制是有效提升財務(wù)咨詢公司內(nèi)部管理效率的重要途徑。一般而言，規(guī)范化的內(nèi)部控制制度會以提高公司內(nèi)部管理效率和服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)，對公司內(nèi)部人員的職責(zé)進(jìn)行全面細(xì)化。此外，在保證公司正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)的情況下，公司通過建立內(nèi)部控制制度體系，對公司管理運營中的各項活動進(jìn)行有效的規(guī)范和控制，從而保證各項操作的規(guī)范性，強化員工意識，避免降低對外服務(wù)質(zhì)量。（2）保證財務(wù)咨詢公司財務(wù)資金的安全性、規(guī)范性和完整性。財務(wù)咨詢公司通過強化內(nèi)部控制建設(shè)可以對公司內(nèi)部的各項財務(wù)行為進(jìn)行有效的規(guī)范，保證各項操作能夠有章可循，保證公司資產(chǎn)的安全性、完整性。由于內(nèi)部控制本身所具有的全面性與制衡性，可以使得企業(yè)確保不相容職務(wù)相分離與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的相互牽制，在企業(yè)內(nèi)部形成一種相互制約與協(xié)調(diào)配合的工作機制與管理機制，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范運行與科學(xué)管理[2]。（3）促進(jìn)財務(wù)咨詢公司健康持續(xù)發(fā)展。從長遠(yuǎn)角度來看，加強內(nèi)部控制是促進(jìn)財務(wù)咨詢公司健康持續(xù)發(fā)展的重要保證。財務(wù)咨詢公司在結(jié)合公司實際經(jīng)營管理狀況的基礎(chǔ)上，加強對內(nèi)部控制方法和內(nèi)部控制活動的優(yōu)化，建立符合實際的內(nèi)部控制體系，才能夠有效促進(jìn)公司的健康持續(xù)發(fā)展。

二、財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

（一）內(nèi)部控制環(huán)境及制度體系亟須優(yōu)化

當(dāng)前，大多數(shù)財務(wù)咨詢公司由于自身各種條件的限制導(dǎo)致公司內(nèi)部缺乏一定的內(nèi)部控制環(huán)境，同時也缺乏完善的內(nèi)部控制制度體系。首先，財務(wù)咨詢公司的管理人員缺乏一定的內(nèi)部控制意識，對內(nèi)部控制建設(shè)的重視程度低，甚至可能直接照搬其他企業(yè)的內(nèi)部控制制度，與現(xiàn)有的公司實際運營情況嚴(yán)重不符，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理的流程和環(huán)節(jié)過于固定化和模式化，也未充分考慮外部市場環(huán)境，內(nèi)部控制制度體系建設(shè)缺乏一定的靈活性。其次，公司內(nèi)部缺乏相應(yīng)配套的內(nèi)部控制執(zhí)行情況績效考核機制，導(dǎo)致人員參與公司內(nèi)部管理的積極性嚴(yán)重不足，也缺乏有效的獎懲措施加以輔助，導(dǎo)致整個內(nèi)部控制體系不夠健全，無法創(chuàng)造出良好的內(nèi)部控制環(huán)境，內(nèi)部控制執(zhí)行效率低下，內(nèi)部控制實際的有效性發(fā)揮不足，這些體制機制上的不足都會造成公司內(nèi)部控制總體狀況不佳，嚴(yán)重影響公司內(nèi)部管理水平的提升。

（二）內(nèi)部人員權(quán)責(zé)劃分不明，管理運行效率低下

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，明確的權(quán)責(zé)分工、較高的管理效率是內(nèi)部控制發(fā)揮有效性的重要表現(xiàn)，因此，財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制發(fā)揮有效性需要建立在人員職責(zé)劃分清晰、執(zhí)行性高的基礎(chǔ)之上。但從當(dāng)前大多數(shù)財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀來看，大多數(shù)公司在分工方面還存在諸多的問題，內(nèi)部控制制度中尚未明確規(guī)定各部門員工的權(quán)限和職責(zé)，容易出現(xiàn)責(zé)任推諉的現(xiàn)象。重要的核心崗位也并未嚴(yán)格遵守不相容崗位相分離的原則，存在一人身兼數(shù)職的情況，導(dǎo)致內(nèi)部控制監(jiān)督效果無法得到充分發(fā)揮。此外，職責(zé)分工不明還會造成公司內(nèi)部各項管理活動混亂，員工工作質(zhì)量低下，公司整體的管理運行效率得不到提升，內(nèi)部控制制度嚴(yán)重被侵蝕，也會對公司的長期發(fā)展形成一定的制約。

（三）項目結(jié)算進(jìn)度緩慢，財務(wù)資金管理不規(guī)范

隨著當(dāng)前市場競爭的愈發(fā)激烈，財務(wù)咨詢公司的進(jìn)一步發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，在實際的發(fā)展過程中的所暴露的問題也愈加明顯，尤其是財務(wù)資金的管理問題。首先，財務(wù)咨詢公司有較多項目結(jié)算進(jìn)度過于緩慢，嚴(yán)重導(dǎo)致公司內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)效率低下，由于內(nèi)部控制效力過于薄弱，公司在項目初期并未建立規(guī)范有效的資金管理制度，也并未對項目周期、資金使用和資金結(jié)算的日期進(jìn)行明確的規(guī)定，導(dǎo)致后續(xù)出現(xiàn)一系列的資金問題，一般來說，大多數(shù)財務(wù)咨詢公司資金結(jié)算模式主要為先服務(wù)后支取，或者一次性支取模式，如果運行不佳會直接導(dǎo)致資金鏈斷裂而影響到公司的正常運行。其次，財務(wù)資金管理不夠規(guī)范，資金的支取審批不嚴(yán)，控制力度缺乏，可能會導(dǎo)致違規(guī)舞弊行為的出現(xiàn)，無法保證資金的安全性。

（四）缺乏有效的風(fēng)險管控機制和客戶溝通交流機制

當(dāng)前大多數(shù)財務(wù)咨詢公司在實際的經(jīng)營管理過程中缺乏對風(fēng)險管理的重視，由于內(nèi)部缺乏有效的風(fēng)險管控機制而使公司面對重大經(jīng)營風(fēng)險時無法及時有效進(jìn)行應(yīng)對，使企業(yè)的內(nèi)部控制機制存在較大的漏洞。完善有效的風(fēng)險管控評估機制是內(nèi)部控制建設(shè)的重要組成部分，因此，財務(wù)咨詢公司的管理人員在日常經(jīng)營中不僅要關(guān)注公司的業(yè)績，還需要對公司可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測和防范，避免因風(fēng)險控制機制不足而造成資金和財務(wù)方面的損失。此外，財務(wù)咨詢公司還需要在內(nèi)控的基礎(chǔ)上建立有效的客戶溝通交流機制，保持與客戶之間的溝通，加快信息的傳遞效率。但是在實際工作中，一些財務(wù)咨詢公司未能與客戶進(jìn)行足夠的信息溝通，或者在發(fā)表意見時主觀、片面，其相關(guān)報告未經(jīng)相應(yīng)的內(nèi)控措施與流程按內(nèi)部多級復(fù)核的要求嚴(yán)謹(jǐn)出具，則可能導(dǎo)致無法滿足客戶的訴求，或者給出錯誤的建議從而導(dǎo)致不良后果。在具體項目的實施中，由于溝通的有效性與準(zhǔn)確性不足，也可能導(dǎo)致咨詢公司與客戶之間產(chǎn)生信息誤區(qū)，影響項目進(jìn)度[3]。

三、改進(jìn)財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的相關(guān)建議

（一）加強內(nèi)控制度體系建設(shè)，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

針對當(dāng)前財務(wù)咨詢公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀不佳的狀況，公司應(yīng)當(dāng)從以下兩個方面對內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化：首先，加強公司內(nèi)部控制制度體系建設(shè)，建立符合公司運營實際的內(nèi)部控制制度，從成本效益的原則出發(fā)，對管理流程進(jìn)行進(jìn)一步的簡化，實現(xiàn)效益和效率的雙向目標(biāo)。同時，從公司實際的管理經(jīng)營實際情況出發(fā)，對公司內(nèi)部組織機構(gòu)進(jìn)行有效優(yōu)化，科學(xué)劃分部門的權(quán)責(zé)，還需要注意的是，不可照搬其他企業(yè)的內(nèi)部控制制度，避免因模式的固定化而導(dǎo)致內(nèi)部控制制度適應(yīng)性和靈活性不足的問題。其次，財務(wù)咨詢公司還應(yīng)當(dāng)建立與內(nèi)部控制制度相匹配的績效考核機制，提高全員參與公司內(nèi)部管理的積極性，加強各部門人員的協(xié)調(diào)和配合，設(shè)立有效的管理目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，同時結(jié)合相應(yīng)的獎罰配套措施，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行效率，從而使內(nèi)部控制環(huán)境得到有效的優(yōu)化。

（二）按相關(guān)要求劃分員工職責(zé)權(quán)限，提升業(yè)務(wù)運行的效率與效果

財務(wù)咨詢公司在業(yè)務(wù)過程中，應(yīng)根據(jù)自身的長期與短期目標(biāo)設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略，明確階段性的發(fā)展目標(biāo)，以匹配具有相應(yīng)資質(zhì)的人才團(tuán)隊。首先，按長期目標(biāo)確定一段時間的發(fā)展方向，設(shè)定合理的部門架構(gòu)，按內(nèi)部控制的相關(guān)要求設(shè)定管理層級與業(yè)務(wù)部門的相關(guān)職責(zé)權(quán)限，并配置相應(yīng)的專家委員會，負(fù)責(zé)質(zhì)量管控、疑難解答、風(fēng)險管控的團(tuán)隊或?qū)ｉT人員。其次，按短期目標(biāo)特別是較短一段時間的項目或客戶情況，結(jié)合現(xiàn)有人員的能力特點進(jìn)行整合或重新劃分項目組，使各項目組成員的知識儲備、經(jīng)驗、特長相輔相成。通過內(nèi)部控制對各項目組內(nèi)的負(fù)責(zé)人、成員賦予相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，從而確保內(nèi)部控制各關(guān)鍵要點能夠在具體項目中得到貫徹。這樣不僅能夠提升公司整體的業(yè)務(wù)運行效率，還能有效保證業(yè)務(wù)服務(wù)的質(zhì)量[4]。最后，將財務(wù)咨詢公司內(nèi)部運行流程進(jìn)行控制，使財務(wù)咨詢業(yè)務(wù)中各項環(huán)節(jié)都有明確的目標(biāo)，并將其具體化和標(biāo)準(zhǔn)化，將工作執(zhí)行情況與員工績效掛鉤，設(shè)立有效的考核和追責(zé)機制，將其上升到制度層面，同時，還需在內(nèi)部控制制度中明確規(guī)范，使各部門人員深刻明確自身的崗位職責(zé)，并且做到嚴(yán)格落實，避免責(zé)任推脫現(xiàn)象的出現(xiàn)，提升整個公司的內(nèi)部控制意識，從而促進(jìn)公司整體運營管理水平的提升。

（三）合理推進(jìn)項目結(jié)算進(jìn)度，強化財務(wù)資金管理力度

財務(wù)咨詢公司項目結(jié)算的進(jìn)度將直接影響到公司資金的正常周轉(zhuǎn)，嚴(yán)重的還會影響到公司長期發(fā)展規(guī)劃。因此，財務(wù)咨詢公司在開始某項咨詢業(yè)務(wù)服務(wù)之前，需要充分考慮資金的結(jié)算問題。首先，在業(yè)務(wù)開始前期，公司需要對客戶進(jìn)行詳細(xì)的信用資質(zhì)調(diào)查和市場調(diào)研，在自身擁有足夠的承接能力的情況下與客戶簽訂有效的書面合同，合同中應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定項目開展的進(jìn)程、資金結(jié)算的日期等，充分保證公司的資金能夠快速回籠，避免公司內(nèi)部資金供應(yīng)不足而影響正常的經(jīng)營運轉(zhuǎn)。其次，結(jié)合項目情況制定資金計劃，使業(yè)務(wù)的推進(jìn)與項目的進(jìn)度款、結(jié)算款匹配，并與各項目組的績效兌現(xiàn)掛鉤，促進(jìn)咨詢公司項目資金的及時回籠。在內(nèi)部控制中也要進(jìn)行資金管理的設(shè)定，防止出現(xiàn)員工私自談價和私自收款等行為，確保公司資金的安全、完整[5]。最后，依據(jù)資金計劃合理安排資金的再投資，在保證資金充分安全的情況下提高資金的利用率，實現(xiàn)資金的有效增值。

（四）建立有效的風(fēng)險管控機制和客戶溝通交流機制

在當(dāng)前復(fù)雜多變的市場競爭環(huán)境之下，風(fēng)險管理對任何現(xiàn)代企業(yè)來說都顯得至關(guān)重要。建立有效的風(fēng)險管控機制是完善企業(yè)內(nèi)部控制的重要措施。因此，財務(wù)咨詢公司應(yīng)當(dāng)建立健全的風(fēng)險管控機制體系，一方面，要對公司內(nèi)外可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行及時的分析和評估預(yù)測，建立風(fēng)險預(yù)警機制，并有針對性地分別制定風(fēng)險應(yīng)對計劃，根據(jù)風(fēng)險程度的不同，靈活應(yīng)對不同的風(fēng)險。另一方面，強化財務(wù)咨詢公司內(nèi)部全體人員的風(fēng)險管理意識，提升風(fēng)險控制和應(yīng)對能力，防止風(fēng)險應(yīng)對能力薄弱而導(dǎo)致的經(jīng)濟損失。此外，公司還需要建立高效的溝通交流機制，保證與客戶之間暢通的信息交流，可以對采用信息化的溝通工具，使用固定化的格式，及時對業(yè)務(wù)中客戶反饋的各項問題進(jìn)行解決，防止因信息傳遞不通暢、溝通交流不足而導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)度緩慢或者業(yè)務(wù)重復(fù)現(xiàn)象，進(jìn)而全面提升工作效率，但在溝通交流的過程中還需做好業(yè)務(wù)溝通信息的留存，為后續(xù)業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行提供一定的保障。

四、結(jié)語

面對當(dāng)前咨詢服務(wù)行業(yè)激烈的競爭環(huán)境，財務(wù)咨詢公司應(yīng)當(dāng)明確內(nèi)部控制對提升自身綜合競爭力的重要性。在實際的管理和運營中，財務(wù)咨詢公司應(yīng)當(dāng)強化內(nèi)部控制意識，健全內(nèi)部控制體系，加強內(nèi)部控制制度體系建設(shè)，落實好風(fēng)險管理和信息溝通工作，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的效力，保證公司長期健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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作者:魏艷梅 單位:漳州市金信財務(wù)有限公司