管道工程國內物資供應管理論文

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一、近年來公司面臨的供應商問題

隨著國內管道建設近10多年的高速發(fā)展，管道建設管理模式也發(fā)生多次變化。目前在建管道工程中，運營單位、建設單位、建設單位駐現(xiàn)場管理代表、監(jiān)理單位、EPC單位、分包單位等管理層級多，職責范圍交叉。該公司一般作為其母公司承攬EPC項目的采辦物流分包單位，執(zhí)行物資代購服務和中轉站建設管理工作。在實際采辦工作中，EPC項目部的設備材料進度款撥付節(jié)點各異，有的按照工程施工綜合進度支付，有的按照業(yè)主實際支付的綜合進度款比例支付，還有的按照管理節(jié)點支付，都不以該公司與供應商買賣合同約定的付款節(jié)點為撥付依據(jù)，導致公司無法按時履行付款約定，由此將可能造成以下后果：一是有的供應商對該公司提起商業(yè)仲裁或訴訟，對公司甚至其母公司信譽帶來較大的負面影響；二是有的供應商停止繼續(xù)履約，不再供貨或提供技術服務；三是有的供應商在以后的項目報價中提高風險金，造成采購成本上升；四是有的供應商在以后項目交貨進度或產(chǎn)品質量方面大打折扣，影響了工程進度，增加了安全風險；五是該公司逐漸失去履約良好的供應商，對其他供應商逐漸失去控制力，造成市場詢價成本、簽約風險進一步加大；六是某公司在開展國際貿(mào)易業(yè)務時，既無法利用以往業(yè)務積累的信譽，又可能因信譽問題面臨國際法律糾紛。

二、公司現(xiàn)階段的供應商管理策略

目前，該公司在國內管道工程物資采辦實施過程中，主要以公開招標、談判采購和詢價采購等幾種方式進行選商，對供應商的管理主要按照以下兩部分進行。

1.一級集中采購物資方面

根據(jù)中國石油集團公司專業(yè)劃分，負責集團公司授權一級采購物資供應商的推薦、準入與考核評價；按授權組建業(yè)務范圍內的一級采購物資供應商準入、考評專業(yè)工作組；參與集團公司戰(zhàn)略供應商的推薦和考評。采用日常管理和年度考評相結合的方式，對一級物資供應商進行考核評價。年度考評中，對供應商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。A、B級供應商為主要采購供應商，其中，A級供應商數(shù)量控制在總量的5%以內，B級供應商數(shù)量控制在總量的15%以內；考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。

2.二級采購物資方面

負責地區(qū)公司所屬二級物資供應商的準入管理和考核管理，然后在集團公司備案。對于二級物資供應商的準入，按照申請推薦、資格預審、準入評審、準入核準、信息錄入和準入證發(fā)放的程序辦理。對于二級物資供應商考核評價，采用日常管理和年度考評相結合的方式。年度考評中，對供應商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。其中，A、B級供應商為主要采購供應商，A級供應商數(shù)量控制在總量的5%以內，B級供應商數(shù)量控制在總量的15%以內，考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購業(yè)務中，對一級物資和二級物資不同供應商的準入、考評都是一致的。根據(jù)以往項目采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，二級物資供應商貨值只占采辦預算的30%左右，但二級供應商數(shù)量卻占項目供應商總數(shù)量的70%左右，這就意味著如果對待每種物資供應商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產(chǎn)出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費。

三、供應商管理策略問題及解決建議

對于該公司現(xiàn)階段的供應商管理策略，建議針對不同種類的供應商采取差異化準入和考核管理策略，加大對一級物資供應商考核的話語權。對二級物資供應商準入和考評做管理分類，做到重點突出，優(yōu)化緊密與核心供應商的關系。

1.對一級物資供應商的管理

立足中國石油集團公司授權范圍內通信設備、專用電視機供應商的準入、考評管理，加大供應商尋源，拓展供應商渠道。通過引入對企業(yè)忠誠度高和有競爭力的供應商，促進供應商之間產(chǎn)品品質和服務的競爭，提升供應商與該公司的業(yè)務和管理融合，共擔風險、共享收益。供應商的日常管理和年度考評要結合產(chǎn)品質量、售后服務和使用效果等進行綜合評價，重點培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關系。

2.對二級物資供應商的管理

以各項物資預計采購金額占采辦預算總額的比例按權重法進行分類，劃分為關鍵、重要和一般3類供應商，其中，關鍵類供應商預算占比為50%，重要類供應商預算占比為30%，一般類供應商預算占比為20%。對關鍵類、重要類供應商，建立穩(wěn)定且優(yōu)先的關系，為穩(wěn)定市場份額，可優(yōu)先考慮預付款、合同進度付款等，做到優(yōu)質優(yōu)價。對于一般通用類的技術含量低、競爭充分的物資，定期更新供應商，保持市場充分競爭，做到合理低價。

3.制定具體評價指標體系層次

針對以上二級物資供應商的分類，結合工作中的實際評價指標，可確定準入策略及評價指標體系的建立方法根據(jù)評價體系的各層次指標，通過對中貴六標和中緬國內段等國內項目有關采辦數(shù)據(jù)進行綜合評判并結合專家打分，分別取得關鍵供應商、重要供應商和一般供應商的評價指標體系權重。（1）關鍵供應商評價指標體系權重通過供應商的評價指標體系數(shù)據(jù)，即可建立戰(zhàn)略供應商評價體系，進而提高供應商管理的效率，提高企業(yè)和供應商的效益。（2）重要供應商評價指標體系權重根據(jù)重要物資供應商指標體系數(shù)據(jù)，即可針對項目中的供應商進行高效合理管控和推薦，確定供應商選擇策略，適度引入競爭。結合資信調查情況，從質量、售后服務和價格考核為考核策略，適度淘汰。（3）一般供應商評價指標體系權重一般供應商在整個項目的供應商數(shù)量上要占到80%以上，但物資采購金額卻只占20%左右，根據(jù)二八原則，對這部分供應商的管理工作只應占到工作總量的20%，因此，對這部分供應商的評價管理著重質量價格考核，定期更新供應商名單，進行末位淘汰。隨著該公司母公司承攬工程項目的持續(xù)增加和公司自身采辦物流貿(mào)易的不斷發(fā)展，作為管道工程物資采辦及物流服務的專業(yè)化公司，該公司更需加強對物資供應商的管理，廣泛實時地進行供應商尋源和供應商數(shù)據(jù)庫更新，保證始終與最有競爭力的供應商開展合作。

作者：王建順 趙國來 李雪松 單位：中油管道物資裝備總公司