性質(zhì)分類下的企業(yè)KPI賦值管理模式

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摘要：績效評價在調(diào)動員工的工作積極性、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮了較好的作用。KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考評法優(yōu)點(diǎn)突出，能助推企業(yè)倡議目標(biāo)的實現(xiàn)，幫助企業(yè)樹立科學(xué)的經(jīng)營思想，有利于提升員工的認(rèn)同感和歸屬感，但其在應(yīng)用中卻存在著部分指標(biāo)賦值缺乏科學(xué)依據(jù)和部分指標(biāo)不便于量化等缺點(diǎn)，影響了企業(yè)應(yīng)用的效果。本文對KPI考評法應(yīng)用中的優(yōu)點(diǎn)和不足進(jìn)行了重點(diǎn)分析，以某啤酒企業(yè)為例，探索了一種基于性質(zhì)分類的KPI賦值管理辦法。通過差樣化賦值管理，較好地解決了KPI績效考評應(yīng)用中的部分問題，取得了顯著的成效，并針對應(yīng)用中的要求，分析了實施該方法時應(yīng)提供的檢查督導(dǎo)機(jī)制、信息系統(tǒng)升級等配套的政策支持和環(huán)境保障。

關(guān)鍵詞：KPI；績效考核；賦值管理；性質(zhì)分類

近年來，隨著企業(yè)對人力資源管理的日益重視，績效管理也得到了眾多企業(yè)的高度認(rèn)同并被廣泛推廣。目前常用的績效評價的方法主要有目標(biāo)管理法、比較排序法、強(qiáng)制分布法、層次分析法等。從各企業(yè)普遍反映的情況來看，目標(biāo)管理法對績效考評的適應(yīng)性較好，目前較為流行。在目標(biāo)管理法發(fā)展過程中，出現(xiàn)了基于BSC(平衡計分卡)考核法、360度綜合考核法及kpi考核法等較為成熟的方法。由于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)相比國外先進(jìn)企業(yè)而言，發(fā)展水平和成熟度都差距較多，因此采用KPI法考核居多。但KPI法在近些年的應(yīng)用中，出現(xiàn)了許多應(yīng)用的難點(diǎn)和盲區(qū)，尤其是在KPI的賦值管理上，迫切需要改進(jìn)提升。

1KPI考核法的概念及特點(diǎn)

KPI(KeyPerformanceIndication)考核法遵循目標(biāo)管理理論，它主要是依據(jù)世界上公認(rèn)的二八法則對考核的指標(biāo)進(jìn)行提煉，選取能為企業(yè)倡議發(fā)展提供關(guān)鍵支持的指標(biāo)，并以此為依據(jù)考核部門或員工的方法。利用KPI考評時，企業(yè)的董事會根據(jù)當(dāng)前的社會環(huán)境和社會需求，合理制定企業(yè)的發(fā)展倡議，并確定固定周期內(nèi)須達(dá)到的詳細(xì)、可測的總體目標(biāo)，然后在內(nèi)部各部門層層分解，使每一個部門、每一位員工都明確自己的責(zé)任目標(biāo)，并讓每個部門、每名員工都依此制定促進(jìn)自身工作，符合自身發(fā)展需求的完成措施，進(jìn)而形成一個系統(tǒng)化的目標(biāo)管理體系，最終，以目標(biāo)的實際完成結(jié)果為依據(jù)來考核部門和員工的工作完成情況。KPI指標(biāo)法具有下面幾個特點(diǎn)：①指標(biāo)是通過對組織倡議目標(biāo)分解而來，反映了企業(yè)未來的發(fā)展方向，是公司倡議意志的具體體現(xiàn)；②指標(biāo)可操作性比較好，便于統(tǒng)計計算和合理估計，資料便于收集整理；③指標(biāo)必須能夠?qū)ζ髽I(yè)績效影響很大的關(guān)鍵性經(jīng)營活動進(jìn)行考量，而不是企業(yè)普遍經(jīng)營活動的反映，防止規(guī)模過大而影響考核效率；④指標(biāo)是企業(yè)各層級管理者和員工共同參與制定的，大家共同認(rèn)同，從而能相互支持幫助，共同推進(jìn)企業(yè)倡議目標(biāo)的實現(xiàn)。

2KPI考核法的優(yōu)點(diǎn)與不足成功因素分析法

(CSF，criticalsuccessfactor)是一種結(jié)構(gòu)化的分析方法，目的是幫助企業(yè)確定其關(guān)鍵成功因素和信息需求。它根據(jù)企業(yè)倡議確定企業(yè)目標(biāo)，識別出與這些目標(biāo)達(dá)成相關(guān)的關(guān)鍵成功因子及其關(guān)鍵性指標(biāo)。KPI考核法據(jù)此演化而來，它通過選取影響企業(yè)成功關(guān)鍵領(lǐng)域中的成功要素作為評價指標(biāo)，有效激勵組織內(nèi)的部門和員工努力工作，從而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。通過對近年部分生產(chǎn)類企業(yè)的應(yīng)用情況來看，KPI考核法主要存在以下優(yōu)點(diǎn)和不足。

2.1KPI考核法的優(yōu)點(diǎn)

KPI績效考核的優(yōu)點(diǎn)突出，主要集中在以下幾個方面。一是有利于公司倡議目標(biāo)的實現(xiàn)。KPI績效考核的目標(biāo)明確，就是通過績效考核，促使個體實現(xiàn)階段目標(biāo)，進(jìn)而促成企業(yè)整體實現(xiàn)階段目標(biāo)，最終通過階段目標(biāo)的累積，達(dá)成企業(yè)的總體倡議目標(biāo)。所以，KPI考核中的關(guān)鍵指標(biāo)必須是由企業(yè)倡議目標(biāo)層層分解而來，通過KPI的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)發(fā)展需求一致起來。只要員工的KPI指標(biāo)都能夠達(dá)標(biāo)，企業(yè)就能實現(xiàn)預(yù)定的倡議目標(biāo)，實現(xiàn)良性發(fā)展、快速發(fā)展。二是為企業(yè)樹立科學(xué)的經(jīng)營思想。KPI績效考核提出了客戶價值理念，幫助企業(yè)樹立以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。這和六西伽馬管理中的“以用戶為關(guān)注焦點(diǎn)”的基本思想是一致的，傾聽用戶的聲音，了解用戶的需求，能讓企業(yè)更加清晰地認(rèn)清下一步市場的走向，認(rèn)識客戶的潛在價值。三是有利于提升員工的認(rèn)同感、歸屬感。KPI績效考核將公司的目標(biāo)明確地分解為各個部門和個人的目標(biāo)，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)正相關(guān)，組織利益與個人利益相一致，極大地提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，正向激勵員工的工作積極性。

2.2KPI考核法的不足

KPI績效考核在實際實施中，程序較為復(fù)雜，組織難度大，主要是因為KPI指標(biāo)賦值中有幾個難點(diǎn)卻往往繞不開，使得大部分企業(yè)在執(zhí)行時效果欠佳，不僅員工不甚滿意，在一定程度上還影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益和倡議目標(biāo)達(dá)成。

2.2.1部分指標(biāo)賦值缺乏科學(xué)依據(jù)，不夠合理KPI指標(biāo)是評價員工績效的基本參考，其賦值的大小直接影響著員工的考評結(jié)果，影響著企業(yè)倡議目標(biāo)的實現(xiàn)。在企業(yè)倡議目標(biāo)確定后，在對每個部門、每名員工的分層指標(biāo)參考值的確定上，人為的主觀影響因素較大?？荚u小組在確定指標(biāo)賦值時，往往會參考上一周期的數(shù)值，憑經(jīng)驗加以浮動。這一方法雖然方便推行，但由于缺少科學(xué)依據(jù)，往往數(shù)值偏離較大，既沒有充分體現(xiàn)企業(yè)的倡議發(fā)展要求，又沒有體現(xiàn)員工的個人發(fā)展需求。指標(biāo)值定得過低，將一定程度上拉低企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，直接影響員工的工作動力，進(jìn)而不利于企業(yè)的快速發(fā)展。而指標(biāo)如果定得過高，難以達(dá)到，部分員工可能通過過度提高勞動強(qiáng)度來強(qiáng)制達(dá)標(biāo)，而另一部分員工則可能對其望而卻步，知難而退。不管是將目標(biāo)定得過大，還是將目標(biāo)定得過小，實施后的激勵效果都不理想，都不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2.2.2部分指標(biāo)不便于量化，標(biāo)準(zhǔn)制定困難經(jīng)營型企業(yè)中，往往有一些職能型崗位的績效外顯性行為較少，其績效周期也較長，導(dǎo)致KPI指標(biāo)往往不便于量化，考評參考標(biāo)準(zhǔn)制定困難。比如，行政管理部門對生產(chǎn)工作的促進(jìn)程度、公關(guān)部門與媒體的關(guān)系親密程度等。這些指標(biāo)不像生產(chǎn)、銷售等部門的指標(biāo)，具體且易于量化，對企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成直接促進(jìn)，但此類指標(biāo)的重要性卻不容忽視，其優(yōu)劣程度往往會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生較為顯著的影響。尤其是2020年疫情影響全國期間，國內(nèi)的所有單位均執(zhí)行封閉式管理，各單位以防疫為第一要務(wù)，企業(yè)行管部門工作的好壞直接影響了企業(yè)的產(chǎn)出和效益。為有效解決上述兩個弊端，切實發(fā)揮KPI績效考核法的優(yōu)勢，有效促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，我們探索了一種基于性質(zhì)分類的動態(tài)KPI調(diào)整管理法來進(jìn)行公司的績效考評。下面以某啤酒企業(yè)為例，對其KPI指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)管理。

3基于性質(zhì)分類的KPI賦值調(diào)整

啤酒企業(yè)的KPI較為復(fù)雜，包括：客戶滿意度、質(zhì)量管理、生產(chǎn)運(yùn)營、設(shè)備管理、能源管理、財務(wù)管理、物資供應(yīng)、服務(wù)管理等多個類別，種類繁多，且各種指標(biāo)對企業(yè)效益的作用規(guī)律不一，所以對不同KPI的賦值調(diào)整也不一樣。根據(jù)啤酒企業(yè)的KPI性質(zhì)，我們將其分為下面四類進(jìn)行管理。

3.1發(fā)展目標(biāo)主導(dǎo)型指標(biāo)

發(fā)展目標(biāo)主導(dǎo)型指標(biāo)是指根據(jù)企業(yè)倡議發(fā)展的要求決定的指標(biāo)，如公司的銷售總收入、利潤總額、利潤增產(chǎn)率等。此類指標(biāo)涉及公司的未來發(fā)展，必須由公司管理層根據(jù)社會需求、年度可能的市場環(huán)境及企業(yè)發(fā)展倡議來綜合決定，是確定各部門指標(biāo)、各員工指標(biāo)的基本依據(jù)。一般由公司董事會研究后直接下發(fā)評價小組，其他人員和部門無權(quán)調(diào)整。

3.2技術(shù)因素主導(dǎo)型指標(biāo)

技術(shù)因素主導(dǎo)型指標(biāo)是指主要受技術(shù)因素影響的指標(biāo)。比如，千升啤酒的綜合能耗、水耗、電耗、煤耗等。該類指標(biāo)短時間內(nèi)一般不會大幅變動，但可以通過熟練技能、革新技術(shù)、改進(jìn)流程來進(jìn)行提升，故可根據(jù)經(jīng)驗曲線法來進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)驗曲線也稱學(xué)習(xí)曲線、學(xué)習(xí)效應(yīng)，是指在一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，隨著生產(chǎn)產(chǎn)品單位數(shù)量的增加，產(chǎn)品的長期平均單位成本呈現(xiàn)逐步下降的趨勢。經(jīng)驗曲線的形成，主要是工人和監(jiān)管人員在熟悉本職工作，掌握更多生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗的同時，還通過新技術(shù)、新的管理方法來改進(jìn)工作，提高效率。下面以圖形的形式給出了企業(yè)積累產(chǎn)出和生產(chǎn)單位產(chǎn)出所需成本之間的經(jīng)驗曲線，如圖1所示。由于該曲線的形態(tài)是開始時斜率較大，中間斜率趨于穩(wěn)定，最后斜率呈緩慢降低階段，逐步接近于零。這意味著不同工作年限的員工在提高效率方面的速度是不同的，而國際通用的經(jīng)驗曲線下降比率數(shù)值在10%～30%之間，因此在根據(jù)經(jīng)驗曲線調(diào)整員工的KPI指標(biāo)時，我們應(yīng)該根據(jù)員工的入職年限進(jìn)行分類，分別對其給予不同的優(yōu)化措施。這里我們將其大致分為三類：新入職類，穩(wěn)步提升類，緩慢提升類。其KPI指標(biāo)分為正向反映績效的正向類KPI，負(fù)向反映績效的負(fù)向類KPI。在調(diào)整KPI時，參考上一個考評周期的數(shù)值，正向類應(yīng)按比例向上浮動，負(fù)向類應(yīng)按比例向下浮動。假設(shè)該企業(yè)某崗位成為熟練工需要工作時間為N，則任職到該崗位的時間未滿N/2的員工列為新入職類員工，其KPI指標(biāo)根據(jù)經(jīng)驗曲線按照每個考核周期約30%的幅度調(diào)整。入職時間在N/2～N之間的員工列為穩(wěn)步提升類，其KPI指標(biāo)根據(jù)經(jīng)驗曲線按照每個考核周期約20%的幅度調(diào)整。入職時間超過N的員工列為緩慢提升類，其KPI指標(biāo)根據(jù)經(jīng)驗曲線按照每個考核周期約10%的幅度調(diào)整。當(dāng)然，在對各崗位的經(jīng)驗曲線精確研究后，可用工程方法對KPI進(jìn)一步優(yōu)化。

3.3市場因素主導(dǎo)型指標(biāo)

市場因素主導(dǎo)型指標(biāo)，是指除了員工工作因素外，主要受市場波動等外部因素影響的指標(biāo)。該類指標(biāo)受社會大環(huán)境影響較為顯著，比如，產(chǎn)銷率、綜合生產(chǎn)成本等。2020年，由于受疫情影響較大，績效考評時的產(chǎn)銷率目標(biāo)值就必須予以降低。綜合生產(chǎn)成本則受原材料的價格波動影響較大，其考評時所用目標(biāo)值應(yīng)當(dāng)在參考上一個周期指標(biāo)值的基礎(chǔ)上根據(jù)市場波動調(diào)整，可采用專家經(jīng)驗法進(jìn)行綜合衡量。一般是企業(yè)聘請專門的咨詢管理機(jī)構(gòu)對相關(guān)的市場影響因素進(jìn)行預(yù)測，再由考評小組根據(jù)預(yù)測的結(jié)果對KPI進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。3.4管理因素主導(dǎo)型指標(biāo)管理因素主導(dǎo)型指標(biāo)，是指主要受員工的主觀能動性影響較大、可通過優(yōu)化管理來提升績效的指標(biāo)。此類指標(biāo)有的較為直觀，如出勤率、客戶回訪率、培訓(xùn)計劃完成率等，這些指標(biāo)一般都會設(shè)定強(qiáng)制性的要求，一般為95%以上。有的不便于量化，難以賦值，如行政管理部門對生產(chǎn)工作的促進(jìn)程度等，這些指標(biāo)在考評時，一般須通過問卷調(diào)查的形式進(jìn)行。在確定KPI指標(biāo)值時，可參考360度評價法進(jìn)行確定。360度評價法又稱為“360度反饋技術(shù)”或“全方位考核法”。這里所說的全方位指的是評價主體包括被評價者的直接主管，還包括其下級和同事，以及內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門的員工及顧客。這里借鑒360度評價法的做法，在確定管理主導(dǎo)型指標(biāo)時可廣泛征求相關(guān)部門及員工的意見，最終由考評小組綜合決定指標(biāo)值的大小。

4做好分類賦值KPI績效考評的管理保障

在針對四種類型進(jìn)行分別賦值以后，為保障分類賦值KPI績效考評的順利實施，還應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化相應(yīng)的管理保障措施，優(yōu)化內(nèi)外部制度體系，提供配套的政策支持和環(huán)境保障，才能確?？冃Э荚u的效果。

4.1重視KPI績效管理檢查督導(dǎo)機(jī)制的落實

在實行KPI分類賦值之前，應(yīng)開展相應(yīng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以便全員達(dá)成共識，但在實際實施過程中，仍然會有部分員工不理解、犯錯誤，與實施的初衷不符，所以要重視KPI績效管理檢查督導(dǎo)機(jī)制的落實，專門對KPI分類賦值進(jìn)行認(rèn)真把關(guān)，對實施的過程進(jìn)行全程監(jiān)督。檢查督導(dǎo)可以由各部門主管人員、績效管理人員、負(fù)責(zé)人員共同參與完成。檢查督導(dǎo)是為了分類賦值KPI績效考評的順利開展，及時發(fā)現(xiàn)和解決考核過程中的問題，促進(jìn)企業(yè)效益的提升。

4.2對KPI信息管理系統(tǒng)做相應(yīng)的升級

KPI績效管理雖然考查的是各考核對象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但因為崗位繁多、性質(zhì)各異，尤其是分類賦值后，管理更加復(fù)雜，因而需要對原有的數(shù)據(jù)庫平臺、交互軟件系統(tǒng)進(jìn)行升級，將業(yè)績查詢、財務(wù)查詢、績效考核情況與人力資源管理等信息進(jìn)一步統(tǒng)籌管理，通過升級后的信息管理系統(tǒng)使績效管理部門能夠更加細(xì)致地分析各部門和個人的績效任務(wù)達(dá)標(biāo)情況，使公司管理層能夠更加精準(zhǔn)地研判企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營情況，確保新的分類賦值方法確實發(fā)揮應(yīng)有的作用。以上四種類別，基本涵蓋了啤酒企業(yè)全部KPI的類型，上面提出的動態(tài)調(diào)整方法符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律，且簡單易行，操作性好。在某啤酒企業(yè)運(yùn)用后，效果良好，有效降低了相關(guān)生產(chǎn)成本，使該企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值年度增長幅度平均提升了10%以上。該方法適應(yīng)性好，對其他生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)的KPI考評，同樣具有較高的推廣應(yīng)用價值。

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作者：匡旭平 單位：燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司財務(wù)部