略談我國鋼鐵企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

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一、我國鋼鐵企業(yè)的差異化領(lǐng)先戰(zhàn)略

我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)正處于成長階段到成熟階段的過渡期。以前，鋼鐵需求迅猛發(fā)展，市場機會吸引了大量企業(yè)，許多企業(yè)沒有成熟的戰(zhàn)略，并沒有把客戶當成“上帝”，缺乏必須的市場洞察力和創(chuàng)新能力。隨著市場成熟，生產(chǎn)導向的經(jīng)營模式必然被市場導向的模式所替代。我國鋼鐵企業(yè)要完善現(xiàn)代化營銷體系。以客戶需求為導向，建立與客戶高效便捷的信息溝通渠道，對客戶進行差異化分析和個性化管理；建設(shè)垂直型分銷系統(tǒng)，加大開發(fā)網(wǎng)絡(luò)交易平臺；拓展技術(shù)咨詢、合作開發(fā)、鋼材剪裁、物流配送、融資服務等全方位服務。實施差異化領(lǐng)先戰(zhàn)略，應致力于尋找差異化空間，引導鋼鐵需求，開拓鋼鐵用途，創(chuàng)造藍海市場。比如，寶鋼鍍錫板項目起初的產(chǎn)品設(shè)計大綱我國鋼鐵企業(yè)擺脫困境的戰(zhàn)略選擇只是“馬口鐵”，但在主動的市場開拓下，轉(zhuǎn)到鋼制兩片罐用材，做到“薄如紙張”，在我國打造出了鋼制兩片易拉罐的新品牌和新產(chǎn)業(yè)。如果眾多的鋼鐵企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，必然帶來鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，有助于緩解產(chǎn)能過剩的困境。鋼鐵企業(yè)要以企業(yè)為主體、市場為導向、銷研產(chǎn)相結(jié)合，加快產(chǎn)品和服務的調(diào)整。

二、我國鋼鐵企業(yè)的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之所以可以有效的提升5種競爭力，是因為低成本領(lǐng)先企業(yè)在價格競爭中具有絕對的優(yōu)勢。成本優(yōu)勢意味著當對手已經(jīng)失去利潤時，企業(yè)仍然可獲得利潤；買方和供應商的談價壓力只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平；低成本對潛在的競爭對手也構(gòu)成強大的防衛(wèi)；面對替代產(chǎn)品的壓力，低成本領(lǐng)先者比其他企業(yè)更具靈活性。波特認為，實施低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必須把降低成本貫穿到企業(yè)經(jīng)營運作的全過程去，全力以赴地降低成本，盡管質(zhì)量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。目前，我國鋼鐵企業(yè)需要從以下兩個方面致力于降低成本：

（一）降低原材料采購成本

鐵礦石價格跌宕是影響鋼材成本最大的因素。鐵礦石主要依靠進口，而世界的礦石被三家企業(yè)控制，我國盡管是世界上最大的鐵礦石消費國，但是我國企業(yè)卻沒掌握價格話語權(quán)。我國企業(yè)實施低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必須增強對上游企業(yè)的談價能力，保障資源供應的穩(wěn)定性。目前，我國鋼鐵企業(yè)增強談價能力的途徑主要有兩種：提高行業(yè)的集中度，向前縱向一體化。提高行業(yè)集中度的途徑是推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組。從全球的范圍來看，鋼鐵業(yè)兼并重組是趨勢。我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進退壁壘在很大程度上表現(xiàn)為行政體制性壁壘。政府部門要減少過多的行政審批，健全市場準入制度和退出機制，建立和維護公平的市場競爭機制，促使生產(chǎn)要素逐步向優(yōu)勢企業(yè)集聚，形成幾個具有高度核心競爭力的大型鋼鐵集團，與上游原材料供應商在力量上形成抗衡。國際鐵礦開采存在暴利，這是不爭的事實。目前，我國已有部分企業(yè)實施向上游一體化，開發(fā)利用國際鐵礦資源。我國鋼鐵企業(yè)還要積極加大國內(nèi)鐵礦開采力度，我國鐵礦的查明率為27%，待查明和待開采的鐵礦潛力巨大。只有積極參與開發(fā)鐵礦，才能逐漸打破礦石壟斷。

（二）提高運營效率

據(jù)國際鋼鐵協(xié)會統(tǒng)計，2012年全球鋼鐵企業(yè)產(chǎn)量排名，中國有6家企業(yè)進入前10名。經(jīng)濟學理論告訴我們，由于企業(yè)在經(jīng)營活動中存在交易成本和分工協(xié)作，企業(yè)效率與規(guī)模經(jīng)濟相關(guān)。但是，有關(guān)研究證明，我國大型和特大型鋼鐵企業(yè)相對中小企業(yè)而言，并不具備顯著的效率優(yōu)勢。管理學理論告訴我們，企業(yè)規(guī)模在增加的同時，管理成本會上升，如果增加的管理成本抵消了規(guī)模效益，就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟性。因此，實施低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，需要上從管理上求效率。我國鋼鐵企業(yè)的后勤成本遠超發(fā)達國家的企業(yè)。原料儲備資金占用較高，車輛空載率高，重復搬運，流動路徑不合理，運輸效率低下。我國鋼鐵企業(yè)物流成本約占產(chǎn)品總成本的20％～30％，而發(fā)達國家只有8％～10％。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，我國企業(yè)生產(chǎn)流程較長，副產(chǎn)品多，能耗大。目前，我國鋼鐵工業(yè)能耗總體水平與國際先進水平相比，差距在10％左右。我國鋼鐵企業(yè)需要合理安排倉儲，加強原材料管理；研究開發(fā)物質(zhì)流、能量流和信息流協(xié)同的多目標綜合優(yōu)化管控系統(tǒng)；跟蹤市場變化，提高資金使用效率；加強在節(jié)能減排和資源利用等方面的技術(shù)創(chuàng)新工作，推動高效、低成本、綠色冶金生產(chǎn)過程；最大限度地減小研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

三、實施兩種戰(zhàn)略的注意事項

企業(yè)可以既差異化領(lǐng)先又低成本領(lǐng)先，但不可以既不能差異化領(lǐng)先又不能低成本領(lǐng)先。波特認為，夾在這兩種戰(zhàn)略中間的企業(yè)幾乎注定是低利潤的，它或者要失去要求低價格的客戶，或者必須為從低成本領(lǐng)先企業(yè)手中爭奪生意而喪失利潤，而在高利潤業(yè)務領(lǐng)域中又無法戰(zhàn)勝那些專攻高利潤目標的或做到了產(chǎn)品全面歧異的企業(yè)。夾在中間的企業(yè)也可能因為模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織安排與激勵系統(tǒng)而遭受種種麻煩。差異化領(lǐng)先戰(zhàn)略和低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要依托于不同的組織特征。第一，在業(yè)務流程方面，差異化領(lǐng)先企業(yè)必須有強大的營銷能力和品牌，研發(fā)部門與市場營銷部門密切配合；低成本領(lǐng)先的企業(yè)應設(shè)計易于制造的產(chǎn)品、具有有持續(xù)的融資和資本投資能力、具有低成本的分銷系統(tǒng)。第二，在人力資源管理方面，差異化領(lǐng)先企業(yè)應有輕松愉快的氛圍，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才，重視主管評價而不是定量指標；低成本領(lǐng)先企業(yè)需要對工人進行嚴格監(jiān)督，實行以定量指標為基礎(chǔ)的激勵。第三，在組織結(jié)構(gòu)方面，差異化領(lǐng)先的企業(yè)需要建立柔性的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵跨部門溝通；低成本領(lǐng)先企業(yè)一般建立機械的組織結(jié)構(gòu)，注重結(jié)構(gòu)分明的組織和責任。

作者：徐全軍 單位：天津社會科學院