施工企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及問題
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引言：
長期以來，施工企業(yè)特別是大型建筑央企采用較多的是縱向一體化的傳統(tǒng)管理模式，是以單件訂單形式為特定用戶提供施工生產(chǎn)服務(wù)，供需雙方之間的合作關(guān)系多不穩(wěn)定，為臨時或短期合作，未建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在各自利益驅(qū)動下競爭多于合作。根據(jù)施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點，施工企業(yè)供應(yīng)鏈是從工程項目中標開始到施工、竣工驗收以及保修服務(wù)，將勞務(wù)分包隊伍、材料供應(yīng)商、機械設(shè)備租賃商、區(qū)域經(jīng)營、設(shè)計單位等獨立單元連接成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。施工企業(yè)供應(yīng)鏈管理與合作是把供應(yīng)鏈的各獨立單元整合成一個協(xié)同發(fā)展的有機整體。
管理的基本特點
首先，不同于制造業(yè)，建筑施工業(yè)每一個工程項目都必須經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、招標、采購、實施等程序，要在時間、質(zhì)量、成本等資源約束下進行施工生產(chǎn)。其次，建筑施工業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有階段性和流動性特點，生產(chǎn)周期相對較短但規(guī)模較大，生產(chǎn)過程中不易逆轉(zhuǎn)，需要在事先充分計劃好施工步驟。建筑施工業(yè)的管理模式?jīng)Q定了有關(guān)工程的分包和設(shè)備材料的采購是由施工企業(yè)和供應(yīng)商簽訂合同組織實施的。此種模式下施工企業(yè)供應(yīng)鏈上的業(yè)主、規(guī)劃、設(shè)計院、監(jiān)理、施工單位、供應(yīng)商相互分離，信息溝通傳遞不暢，導(dǎo)致管理效率低下和資源利用不充分。
仍處于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式。目前，大部分施工企業(yè)供應(yīng)鏈模式長期處在傳統(tǒng)的、粗放的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理模式。例如：工程項目上材料供應(yīng)由材料供應(yīng)商根據(jù)項目的需求，負責相應(yīng)工程材料的供應(yīng)、運輸和現(xiàn)場存儲。這種供應(yīng)鏈上的節(jié)點管理內(nèi)容單一，實際上是工程材料生產(chǎn)商或貿(mào)易商進行的“點對點”“一對多”的粗放式管理，雖然易于操作，但工程項目超過一定規(guī)模，就容易造成供應(yīng)商管理幅度過大、難度增加的問題。施工企業(yè)內(nèi)部信息化系統(tǒng)不健全、庫存管理系統(tǒng)技術(shù)滯后，無法實現(xiàn)庫存動態(tài)、多層級管理，企業(yè)與企業(yè)間的信息交換還采用傳統(tǒng)的表格、文檔、圖片進行傳遞，庫存控制決策無法與供應(yīng)商密切聯(lián)系，供應(yīng)鏈中的資源無法得到充分利用。
施工企業(yè)性質(zhì)決定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)系難以建立
長期以來，施工企業(yè)特別是大型建筑央企受到體制和機制的影響，采用傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式，既以單件訂單的形式為特定用戶提供施工生產(chǎn)服務(wù)，供需雙方之間的合作關(guān)系大多不穩(wěn)定，為臨時或短期合作，未建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在各自利益驅(qū)動下競爭多于合作。同時，對于每一項施工生產(chǎn)活動的完結(jié)和轉(zhuǎn)換，施工企業(yè)都要針對新的作業(yè)環(huán)境和用戶需求，尋找新的可靠供應(yīng)商重新建立合作關(guān)系，由于工程建設(shè)周期相對較短，雙方都會選擇追求短期利益，使得信息流扭曲與失真，產(chǎn)、供、銷的有機協(xié)調(diào)鏈建立不順暢，施工企業(yè)供應(yīng)鏈上的勞務(wù)隊伍、材料供應(yīng)商、機械設(shè)備供應(yīng)商等缺乏長期合作的信任，難以取得合作基礎(chǔ)。缺乏互信的平臺。施工企業(yè)供應(yīng)鏈管理的最大障礙在于缺乏信任，各參與者之間的潛在利益不容易平衡，短期內(nèi)不易建立彼此行為上的信任，阻礙了信息資源有效的共享和合作，亟需構(gòu)建良好的信任機制打破信息壁壘和溝通障礙。例如：施工企業(yè)的材料供應(yīng)商管理、材料采購與供應(yīng)是施工企業(yè)供應(yīng)鏈管理與合作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項目施工所用的材料種類多、數(shù)量大、要求嚴，占工程造價比例高，材料供應(yīng)商的支持與配合，直接影響到整個供應(yīng)鏈的順利運行。在許多工程項目的施工中，由于受到政策、社會等各種不可控因素的影響，材料供應(yīng)商無法及時、足額地供應(yīng)施工生產(chǎn)中所需的材料，甚至出現(xiàn)中斷供應(yīng)的現(xiàn)象。材料遲供、斷供的累積效應(yīng)，導(dǎo)致了一系列的連鎖問題，最終導(dǎo)致工程成本的成倍增加和工期進度的延誤，從而影響施工企業(yè)在業(yè)主方的滿意度，造成企業(yè)信譽形象受損。信息不對稱增加供應(yīng)鏈管理風險。一是施工企業(yè)供應(yīng)鏈各參與方存在信息傳遞偏差，進而影響需求信息的傳遞，導(dǎo)致需求信息的不清晰不確定，從而導(dǎo)致不準確的市場預(yù)測。二是供應(yīng)鏈中的每一個參與者只根據(jù)相鄰參與者的需求信息來確定自己的采購計劃、庫存和生產(chǎn)，需求信息的偏差會沿著信息流方向積累和擴大，導(dǎo)致供應(yīng)鏈上游的參與者獲取的需求信息與實際的市場需求信息極不一致。三是由于施工企業(yè)涉及面廣，供應(yīng)鏈相對復(fù)雜，信息通過供應(yīng)鏈傳遞，供應(yīng)鏈的每個節(jié)點都會給信息流增加一個系統(tǒng)誤差，導(dǎo)致信息整體失真，不確定性隨之產(chǎn)生。信息不對稱導(dǎo)致供應(yīng)鏈上下游無法準確掌握實際需求信息，從而加大了施工企業(yè)供應(yīng)鏈管理的風險。
合作實施策略
制定科學可行的供應(yīng)鏈合作戰(zhàn)略。由于施工企業(yè)供應(yīng)鏈之間的關(guān)系復(fù)雜，實施供應(yīng)鏈管理與合作必須具備系統(tǒng)觀和全局觀。首先，要制定合理的供應(yīng)鏈管理與合作戰(zhàn)略目標，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，采用橫向一體化戰(zhàn)略，培育企業(yè)核心競爭力。其次，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，與供應(yīng)鏈建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，建立健全管理體系，完善有效的供應(yīng)鏈整合工作機制。最后，建立和共享各方信息系統(tǒng)，打通供應(yīng)鏈中不順暢的環(huán)節(jié)，簡化流程，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的信息互通。選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴。施工企業(yè)供應(yīng)鏈的參與者是一個相互聯(lián)系的有機整體。為了充分利用各參與方的資源，要求施工企業(yè)根據(jù)不同的戰(zhàn)略規(guī)劃選擇不同的合作伙伴，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。施工企業(yè)供應(yīng)鏈之間存在著競爭與合作，供應(yīng)鏈的一體化運作和分工合作要求各方轉(zhuǎn)變觀念，改變過去“只管不理”的模式，牢固樹立戰(zhàn)略合作伙伴的觀念，強化服務(wù)意識。只有幫助供應(yīng)鏈中的參與者解決項目建設(shè)中遇到的問題，才能減少因缺乏材料和設(shè)備而造成的工期延誤，而保證施工進度就是保證施工單位的效益。供應(yīng)鏈的參與者應(yīng)該相信并幫助施工企業(yè)，牢固樹立質(zhì)量意識，只有保證施工企業(yè)所需資源的質(zhì)量和及時供應(yīng)，才能保證工程進度以及工程產(chǎn)品的質(zhì)量，從而保證供應(yīng)鏈中的所有參與者都能按時足額付款，最終通過“互信、互助、共建、共享”，實現(xiàn)“互利、共贏”。建立健全有效的供應(yīng)鏈合作機制。一是建立合作關(guān)系，通過對選擇合作伙伴的需求分析，制定選擇的指標、程序和策略，通過綜合評價選定合作伙伴并進行整合。制定利潤分配機制、風險共擔機制、激勵機制、信息共享機制、信任機制等合作機制。二是合作風險管理，注重在合作伙伴選擇、合作實施過程中存在的各種風險，即影響各節(jié)點之間合作關(guān)系穩(wěn)定性的風險因素。三是對合作關(guān)系的評價和改進，合作初期應(yīng)建立完善的合作關(guān)系評價體系，分階段進行評價。階段性評價與改進是不斷改善合作關(guān)系的有效途徑，結(jié)合施工企業(yè)的供應(yīng)鏈管理與合作目標，建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理與合作績效評價機制，運用科學合理的評價指標和方法對供應(yīng)鏈管理與合作績效進行評價，將評價結(jié)果與預(yù)先設(shè)定的目標進行比較，找出施工企業(yè)在供應(yīng)鏈管理與合作過程中存在的不足并進行改進。
建立先進的信息化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。施工企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建設(shè)需要建立一個信息化的管理平臺。如大型建筑央企在物資采購中實行分級管理，即集團公司負責主要物資的集中采購，子公司級負責大宗物資的統(tǒng)一采購，工程項目部負責零星兩三種材料的采購。各層級通過采用物資設(shè)備采購管理平臺、工程項目成本信息系統(tǒng)管理平臺、供應(yīng)商陽光招標管理平臺等，建立起物資材料招標、采購、配送全過程管理。同時，在工地現(xiàn)場建立智慧工地信息系統(tǒng)和運行物資進出庫子系統(tǒng)，對進出庫物資進行登記、核對，在系統(tǒng)中設(shè)置庫存警戒線，每天清點各類物資的庫存和消耗量，對庫存不足、消耗異常的物料進行提醒、警示，物資材料管理部門及時介入分析、解決問題，實現(xiàn)從供應(yīng)到使用全鏈條管理的目標。施工企業(yè)供應(yīng)鏈管理通過建立透明的、共享的現(xiàn)代信息系統(tǒng)，可以有效地降低供應(yīng)鏈中信息掌握不完整所帶來的成本增加，使施工企業(yè)與供應(yīng)鏈中各參與者之間、施工過程各工序之間保持準確、快速、可靠的信息交流與共享，提高供應(yīng)鏈的運作效率。同時，還應(yīng)將施工企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈整合起來，形成一體化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。施工企業(yè)供應(yīng)鏈管理與合作的優(yōu)化，必須徹底摒棄傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，改善供應(yīng)鏈中企業(yè)的合作關(guān)系，讓供應(yīng)鏈的所有參與者都從中受益，建立合作共贏的長期關(guān)系。
作者：黃平
