施工企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本管理探析

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［摘要］2015年12月18日中央應(yīng)急工作會(huì)議提出“一降”就是降成本，文章僅從企業(yè)內(nèi)部角度對(duì)“降成本”提出淺析，企業(yè)為符合目標(biāo)責(zé)任成本片面追求成本目標(biāo)，目標(biāo)責(zé)任成本管理體系執(zhí)行不理想、輕視成本費(fèi)用截止日期的承諾、缺乏德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?duì)。筆者認(rèn)為增強(qiáng)項(xiàng)目參與人員目標(biāo)責(zé)任成本管理意識(shí)，認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目成本和項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本兩者的關(guān)系，從源頭出發(fā)，通過(guò)創(chuàng)新整體系統(tǒng)地降本增效，運(yùn)用IT信息化手段促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化，目標(biāo)責(zé)任書(shū)的簽訂也要制度化和科學(xué)化，會(huì)計(jì)核算按時(shí)鎖定項(xiàng)目成本費(fèi)用金額，并以可控邊際貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，落實(shí)項(xiàng)目的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，同時(shí)加強(qiáng)德才兼?zhèn)涞娜瞬抨?duì)伍建設(shè)等一系列措施來(lái)提高項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任管理水平。

［關(guān)鍵詞］供給側(cè);施工企業(yè);目標(biāo)責(zé)任;成本管理

1目標(biāo)責(zé)任成本管理的概念

目標(biāo)責(zé)任成本管理是在項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制下一個(gè)施工項(xiàng)目兼顧進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面以優(yōu)質(zhì)和低耗的成本建成，完成企業(yè)下達(dá)的管理目標(biāo)，項(xiàng)目的盈虧與項(xiàng)目經(jīng)理部全體人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤，責(zé)任明確，管理到位。它以可控成本為對(duì)象，是目標(biāo)成本和責(zé)任成本的結(jié)合應(yīng)用，通過(guò)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，讓員工融入到集體當(dāng)中，具有前置性、目標(biāo)性和責(zé)任性的特點(diǎn)。

2目標(biāo)責(zé)任成本管理現(xiàn)存問(wèn)題

2.1未將項(xiàng)目成本和目標(biāo)責(zé)任成本長(zhǎng)效有機(jī)地統(tǒng)一

供給側(cè)改革中的項(xiàng)目成本是完全成本，項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本是項(xiàng)目經(jīng)理部可控成本，是項(xiàng)目成本的一個(gè)組成部分。項(xiàng)目部為使實(shí)際成本低于簽訂的目標(biāo)責(zé)任成本，孤立地為降成本而降成本，譬如寧愿采取高成本、低附加值的低效甚至無(wú)效成本生產(chǎn)方式，也不愿增加研發(fā)投入;環(huán)保設(shè)備必要購(gòu)置的減少，給未來(lái)帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境成本，導(dǎo)致社會(huì)誠(chéng)信缺失，融資成本也會(huì)增加，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看項(xiàng)目成本不降反升，這種短期行為與供給側(cè)改革長(zhǎng)效機(jī)制目標(biāo)相違背。

2.2目標(biāo)責(zé)任成本管理體系執(zhí)行不理想

國(guó)有建筑企業(yè)大多構(gòu)建了比較完整的內(nèi)部控制體系，S公司2015年設(shè)置了成本管理部門(mén)，制定了相關(guān)制度，確定了相關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本。但在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中企業(yè)多重視生產(chǎn)和技術(shù)，較為輕視項(xiàng)目管理，對(duì)目標(biāo)責(zé)任管理認(rèn)識(shí)程度不高、落實(shí)不到位、缺少有效的執(zhí)行力。2.2.1多數(shù)項(xiàng)目參與人員沒(méi)有形成整體效益意識(shí)，協(xié)作能力不強(qiáng)認(rèn)為項(xiàng)目成本是財(cái)務(wù)的事，如工程部門(mén)只負(fù)責(zé)技術(shù)和進(jìn)度，質(zhì)安部門(mén)只負(fù)責(zé)安全和質(zhì)量等，沒(méi)意識(shí)到項(xiàng)目利潤(rùn)是各個(gè)部門(mén)人員創(chuàng)造的效益總和。2.2.2目標(biāo)責(zé)任書(shū)簽訂過(guò)程中的問(wèn)題(1)未及時(shí)甚至未簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)。各個(gè)領(lǐng)域工程項(xiàng)目的多樣性、復(fù)雜性和不確定性導(dǎo)致獲取測(cè)算目標(biāo)責(zé)任成本數(shù)據(jù)困難，或公司與項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)目標(biāo)責(zé)任成本分歧較大，未能達(dá)成一致意見(jiàn)等原因造成目標(biāo)責(zé)任書(shū)簽訂不及時(shí)或未簽訂。(2)目標(biāo)責(zé)任書(shū)編制不科學(xué)、不合理?？茖W(xué)的責(zé)任成本應(yīng)根據(jù)上級(jí)批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計(jì)，參照企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)水平和正常生產(chǎn)能力，項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)達(dá)到的成本費(fèi)用控制水平等要素進(jìn)行編制。而在實(shí)際中目標(biāo)責(zé)任成本以目標(biāo)收入減去目標(biāo)利潤(rùn)后而得，目標(biāo)成本也會(huì)因合同價(jià)款發(fā)生改變。(3)把項(xiàng)目成本界定為目標(biāo)責(zé)任成本并作為業(yè)績(jī)考核依據(jù)。項(xiàng)目成本中包括了一部分項(xiàng)目經(jīng)理部不可控成本，超出了責(zé)任中心的能力范圍，如上交的管理費(fèi)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部來(lái)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有失公允性。2.2.3目標(biāo)責(zé)任書(shū)過(guò)程控制分析、考核兌現(xiàn)未得到落實(shí)(1)在施工過(guò)程中沒(méi)有定期嚴(yán)格的過(guò)程控制和責(zé)任成本分析，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進(jìn)，項(xiàng)目責(zé)任成本停留在紙面。(2)無(wú)法形成考核結(jié)果，或考核結(jié)果不能及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。環(huán)境的復(fù)雜性導(dǎo)致項(xiàng)目生變機(jī)會(huì)增加，如建設(shè)單位耽誤工期等外部環(huán)境變化，公司層面安置閑置人員增加項(xiàng)目成本等導(dǎo)致目標(biāo)責(zé)任成本書(shū)需要重新簽訂而未重新簽訂，項(xiàng)目預(yù)計(jì)虧損有意拖延勞務(wù)結(jié)算等原因，甚至項(xiàng)目經(jīng)理部也會(huì)為虧損找借口，企業(yè)很難判斷是項(xiàng)目經(jīng)理部還是項(xiàng)目經(jīng)理部外的原因，再加上資金緊張暫緩考核等因素，使成本的考核難以權(quán)責(zé)劃分，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)也落不到實(shí)處。

2.3輕視成本費(fèi)用截止日期承諾

施工項(xiàng)目“車(chē)間”往往遠(yuǎn)離企業(yè)所在地，所需材料常就地現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)用，材料、勞務(wù)工資等賒欠行為十分普遍，甚至項(xiàng)目經(jīng)理部故意隱瞞超目標(biāo)責(zé)任成本的成本，拖延結(jié)算時(shí)間，公司無(wú)法全面掌握實(shí)際已發(fā)生但尚未歸集的費(fèi)用和可控邊際貢獻(xiàn)，導(dǎo)致項(xiàng)目獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)時(shí)間不及時(shí)和金額不公允。

2.4缺乏德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?duì)

目標(biāo)責(zé)任管理要求將建筑目標(biāo)成本控制下放在現(xiàn)場(chǎng)，需要對(duì)每一施工工序事前成本預(yù)算和事后成本分析，S公司在改革開(kāi)放潮流下成熟的成本管理人員不停地流動(dòng)，將退休和剛畢業(yè)的兩極分化現(xiàn)象嚴(yán)重，在年齡上青黃不接，成本管理領(lǐng)軍人才缺乏，相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)面不寬，缺乏綜合素質(zhì)較高的人才。人才缺乏導(dǎo)致成本管理控制執(zhí)行受到限制，影響企業(yè)目標(biāo)責(zé)任成本的實(shí)現(xiàn)。

3新形勢(shì)下施工企業(yè)要利用供給側(cè)改革的大好時(shí)機(jī)，采取先進(jìn)科學(xué)的手段控制成本

3.1依靠科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新，整體系統(tǒng)地降本增效

施工企業(yè)要加大研發(fā)投入，加強(qiáng)核心技術(shù)如BIM應(yīng)用，重視項(xiàng)目管理系統(tǒng)如PKPM系統(tǒng)(即企業(yè)綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng))，增加環(huán)保設(shè)備購(gòu)置、更換工藝流程來(lái)降低環(huán)境成本、材料成本、人力成本等，以整體系統(tǒng)地看待供給側(cè)改革下降成本和目標(biāo)責(zé)任成本，將兩者有機(jī)統(tǒng)一，符合供給側(cè)改革建立有效供給的長(zhǎng)效機(jī)制總目標(biāo)。

3.2加強(qiáng)目標(biāo)責(zé)任成本體系建設(shè)

3.2.1增強(qiáng)施工企業(yè)員工項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本管理理念和協(xié)作精神加大宣傳力度，舉辦成本控制培訓(xùn)，定期對(duì)成本管理過(guò)程進(jìn)行全面分析、規(guī)劃、檢查，及時(shí)對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算、計(jì)劃、控制、核算和考核，讓全體員工參與到相關(guān)環(huán)節(jié)，按照項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)和成本責(zé)任層次制定考核標(biāo)準(zhǔn)，真正意識(shí)到責(zé)任成本管理工作是全員、全工期、全方位的管理工作。3.2.2目標(biāo)責(zé)任的簽訂要制度化和科學(xué)化，并竭力落實(shí)到實(shí)處(1)要求在合同簽訂后較短期限內(nèi)簽訂目標(biāo)責(zé)任成本書(shū)，并明確作為“三重一大”①內(nèi)容經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策和聯(lián)簽。(2)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本測(cè)算工作具有導(dǎo)向性，合同簽訂后公司成本管理部門(mén)應(yīng)盡快組織專(zhuān)門(mén)人員，根據(jù)投標(biāo)文件結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行測(cè)算，重點(diǎn)要對(duì)人工、材料、機(jī)械設(shè)備進(jìn)行詢價(jià)，結(jié)合BIM模型進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)算，經(jīng)過(guò)全面測(cè)算分析后剔除項(xiàng)目經(jīng)理部不可控成本，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策和聯(lián)簽后確定項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本金額。(3)項(xiàng)目經(jīng)理部作為企業(yè)與項(xiàng)目之間的“耦合器”，對(duì)成本負(fù)責(zé)，也要承擔(dān)與收入、利潤(rùn)有關(guān)的職責(zé)，實(shí)際上承擔(dān)了人為利潤(rùn)中心的責(zé)任，基本獎(jiǎng)可以“目標(biāo)責(zé)任成本－實(shí)際可控成本”差額的一定比例計(jì)算，超額獎(jiǎng)則以“可控邊際貢獻(xiàn)=銷(xiāo)售凈收入－變動(dòng)成本－可控固定成本”作為評(píng)價(jià)依據(jù)更為適合，其反映項(xiàng)目經(jīng)理部在權(quán)限控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。項(xiàng)目經(jīng)理部必須承擔(dān)責(zé)任范圍內(nèi)的管理風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部不可控的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不作為目標(biāo)責(zé)任范圍。3.2.3目標(biāo)責(zé)任書(shū)過(guò)程控制分析、考核和兌現(xiàn)(1)施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作協(xié)同性，建立全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。為打破業(yè)務(wù)“信息孤島”，施工企業(yè)通過(guò)流程重組和制度規(guī)范，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理過(guò)程在線上保留明確路徑，使信息處理更標(biāo)準(zhǔn)透明，減少主觀判斷和人為干預(yù)，提高業(yè)務(wù)時(shí)效及質(zhì)量，提供“預(yù)算管控、標(biāo)準(zhǔn)核算、業(yè)務(wù)預(yù)警、數(shù)據(jù)分析”的一體化，實(shí)現(xiàn)貨物流、資金流、信息流的集成與共享，以利于實(shí)時(shí)整合數(shù)據(jù)并做出決策。項(xiàng)目管理PKPM系統(tǒng)、云采集中平臺(tái)、NC系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化管理，把客商關(guān)系、合同管理、資金管理、物資管理、企業(yè)人力資源等模塊納入IT信息化管理，各功能模塊對(duì)接并能相互牽制。通過(guò)“三算”分析(收入預(yù)算與目標(biāo)責(zé)任成本、目標(biāo)責(zé)任成本與實(shí)際成本、收入預(yù)算與實(shí)際成本)，查找差異及時(shí)糾正項(xiàng)目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，信息技術(shù)的運(yùn)用在整合資源和企業(yè)決策方面起非常重要的作用。(2)非項(xiàng)目經(jīng)理部的原因?qū)е聦?shí)際成本發(fā)生了較大的變化，應(yīng)本著實(shí)事求是的原則對(duì)目標(biāo)責(zé)任成本適時(shí)調(diào)整，以明確權(quán)責(zé)劃分，以免責(zé)任成本與項(xiàng)目實(shí)際情況出現(xiàn)較大偏差影響責(zé)任成本的可執(zhí)行性，同時(shí)加強(qiáng)竣工項(xiàng)目結(jié)算工作和留足項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任兌現(xiàn)資金，建立不同形式不同維度的績(jī)效管理體系。目標(biāo)責(zé)任成本確定作為“三重一大”內(nèi)容，目標(biāo)責(zé)任成本管理是具有剛性的管理方式，績(jī)效管理實(shí)施后必須嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)來(lái)挖掘內(nèi)部潛力，超出責(zé)任成本的按責(zé)任書(shū)約定處罰，不能手軟;節(jié)約責(zé)任成本的一定要及時(shí)足額兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。

3.3在鎖定成本日期鎖定可控成本金額

為確保實(shí)際成本的及時(shí)性和真實(shí)性，預(yù)防和及早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目潛虧情況，以防人為因素的干擾，要求項(xiàng)目竣工后一定期限內(nèi)(如3個(gè)月)鎖定項(xiàng)目可控成本金額。鎖定的成本包括項(xiàng)目竣工前已發(fā)生成本和竣工后可能要發(fā)生的成本，如工程竣工驗(yàn)收后整改、工程結(jié)算人員薪酬等。項(xiàng)目經(jīng)理部通過(guò)項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地結(jié)轉(zhuǎn)已發(fā)生成本，在客觀的基礎(chǔ)上分項(xiàng)預(yù)估測(cè)算竣工后可能要發(fā)生的成本并簽字確認(rèn)，對(duì)超過(guò)預(yù)估數(shù)的開(kāi)支進(jìn)行嚴(yán)格的審批制度。

3.4建立德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?duì)

建筑業(yè)在供給側(cè)改革下發(fā)揮項(xiàng)目實(shí)施者主觀能動(dòng)性，降成本不是靠降勞動(dòng)者待遇來(lái)降成本，而要達(dá)到企業(yè)、勞動(dòng)者的雙贏。建筑企業(yè)應(yīng)積極培養(yǎng)和儲(chǔ)備德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，不同的員工采取不同層次的培訓(xùn)，就好比采購(gòu)人員要提高他們分辨材料優(yōu)劣的能力，對(duì)于施工人員就要提高他們的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，鼓勵(lì)員工參加一級(jí)建造師、注冊(cè)造價(jià)師等專(zhuān)業(yè)考試，為目標(biāo)責(zé)任成本的偏差分析有了科學(xué)武器，要以人為本，以事業(yè)、感情、待遇留人。

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作者：張理 單位：四川省工業(yè)設(shè)備安裝公司