資源管理論文：房企人力資源管控路徑探討

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本文作者：馬精文、徐保根 單位：浙江財經(jīng)學(xué)院

筆者認(rèn)為內(nèi)部社會責(zé)任主要是對員工的責(zé)任，對員工的招聘，績效考核，薪酬福利，培訓(xùn)，企業(yè)文化等方面，讓員工能自覺履行內(nèi)部社會責(zé)任，構(gòu)建良好的企業(yè)文化，增強企業(yè)軟文化實力。首先，在國外，舒勒對人力資源管理做了如下的定義：人力資源管理采用一系列管理活動來保證對人力資源進(jìn)行有效管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益。德斯勒認(rèn)為，人力資源管理即人事管理：為了完成管理工作中涉及任何人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。斯托瑞認(rèn)為，人力資源本質(zhì)上是為了躲避工會和掩飾管理控制方法的一種復(fù)雜管理方式。其次，在國內(nèi)，可以講人力資源的概念歸納為四類：第一類認(rèn)為人力資源僅僅是企業(yè)的一個基本管理職能（余凱成，1997）；第二類是將人力資源管理分為量和質(zhì)兩部分來界定（張德，1998）；第三類認(rèn)為人力資源管理的作用對象是人這一特殊資源（趙曙明，2001）；第四類認(rèn)為人力資源管理主要研究組織管理職能中的任用職能（張一馳，2003）。通過上述對國內(nèi)外學(xué)者們相關(guān)文獻(xiàn)的回顧研究可以看出，雖然學(xué)者們關(guān)于內(nèi)部社會責(zé)任理念還尚未達(dá)成統(tǒng)一的觀點，但內(nèi)部社會責(zé)任理念有其發(fā)展的前景。我們可以清晰的看到內(nèi)部社會責(zé)任和人力資源管理兩者存在緊密的聯(lián)系。筆者認(rèn)為倡導(dǎo)引入內(nèi)部社會責(zé)任理念，從而有效提高房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理的工作水平，為企業(yè)創(chuàng)造出良好的企業(yè)文化，給企業(yè)帶來效益。

從內(nèi)部社會責(zé)任看房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）專業(yè)化經(jīng)營人才緊缺，注重“選人”，人才流動率高

房地產(chǎn)行業(yè)的暴利，大批房地產(chǎn)公司如雨后春筍一樣，在參差不齊的發(fā)展，從事房地產(chǎn)企業(yè)的人數(shù)驟增，但是真正的專業(yè)型、創(chuàng)新型能力的人才還頗為匱乏，要經(jīng)過很長的周期才能達(dá)到相當(dāng)條件，因此不可能在短期內(nèi)滿足房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展需要。房地產(chǎn)企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處在于它有大量的項目型工程，具有一次性特性，要求經(jīng)驗、能力，人才的匱乏造成企業(yè)之間有大量的挖墻腳，多人才現(xiàn)象比比皆是。企業(yè)寧愿給能直接上崗的應(yīng)聘者多出正常薪資幾倍也不愿培養(yǎng)人才。另外，企業(yè)認(rèn)為把人才招來以后，讓其從事短期的、一次性的項目運作，也沒有進(jìn)行更深層次的人力資源開發(fā)，難以留住高薪招來的人才，造成原有的和招來的人才大量流失，給企業(yè)帶來雙層損失，企業(yè)的內(nèi)部社會責(zé)任就更無從談起。

（二）薪酬福利存在巨大差異

地區(qū)不同、發(fā)展戰(zhàn)略不同以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)不一都會導(dǎo)致薪酬福利體系出現(xiàn)問題。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的房地產(chǎn)企業(yè)員工所拿的工資比內(nèi)陸地區(qū)的員工多幾倍都有可能。大型的房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略眼光比較長遠(yuǎn)，供員工發(fā)展的平臺也比較寬廣，同時也重視員工的潛力開發(fā)，能用其平穩(wěn)的高薪留住員工，大都實行職位能力工資制和技能工資制，薪酬等級非常明顯；小型項目型房地產(chǎn)公司具有很強的目的性，即盈利，他們大多采用低基本工資、加速型獎金、低福利、傭金的政策，其業(yè)務(wù)量有很大的起伏，因此平均薪酬水平較低。在同一企業(yè)內(nèi)，考核標(biāo)準(zhǔn)的不同也是造成薪酬差異的影響因素之一。[5]

（三）未建立完善的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)制度僅停滯不前

目前，房地產(chǎn)行業(yè)不僅要求員工有能力，還要求有經(jīng)驗處理突發(fā)事件。房地產(chǎn)企業(yè)員工對通過培訓(xùn)來促進(jìn)自身成長有巨大需求，都希望能有個好的平臺來發(fā)展自己。雖然專業(yè)型人才歷來比較匱乏，但是對在職人員的在培訓(xùn)仍然是那么無力?，F(xiàn)有的培訓(xùn)也沒有什么針對性，培訓(xùn)方式太過單一，大都是找一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的教師或者找一些有經(jīng)驗的人進(jìn)行培訓(xùn)；另外就是培訓(xùn)對象過于狹窄，普通員工難以成為培訓(xùn)對象，中高層管理者居多；培訓(xùn)的目的迷失，培訓(xùn)流于形式，忽視了內(nèi)部公共關(guān)系，推脫企業(yè)內(nèi)部社會責(zé)任。培訓(xùn)制度沒有什么創(chuàng)新，只是停滯原地，白白浪費企業(yè)資源，培訓(xùn)想進(jìn)行大幅度的提升就更無從談起。

（四）基于內(nèi)部社會責(zé)任理念的企業(yè)文化明顯不足

自從1998年我國房地產(chǎn)開發(fā)至今，發(fā)展時間太短，除了幾個大的房地產(chǎn)企業(yè)，其他的企業(yè)文化建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后其他行業(yè)。由于房地產(chǎn)的暴利，很多企業(yè)都紛紛進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，“半路出家”的房企根本沒有什么文化底蘊，造成整個房地產(chǎn)業(yè)對企業(yè)文化認(rèn)識的普遍缺失。沒有良好的企業(yè)文化，公司和員工價值觀偏離，看到公司內(nèi)部出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象也都會裝好人。像房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)的建筑公司拖欠農(nóng)民工漲工資，房子出現(xiàn)質(zhì)量問題，從內(nèi)部來說，都是由于關(guān)于社會責(zé)任企業(yè)文化的嚴(yán)重不足。另外，人力資源部門也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，部門的人員沒有什么創(chuàng)新性的措施，整天從事整理檔案、工資、人事等基本工作，部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，很難將企業(yè)內(nèi)部社會責(zé)任融入到企業(yè)文化中。

基于內(nèi)部社會責(zé)任理念的人力資源管理

（一）通過績效管理，履行內(nèi)部社會責(zé)任

績效管理是對員工進(jìn)行考核和管理的手段，為員工的薪酬管理提供依據(jù)，通過績效管理，調(diào)動員工的積極性，開發(fā)員工潛力，履行企業(yè)內(nèi)部社會責(zé)任。首先，改進(jìn)考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)，考核工作計劃和目標(biāo)不能只用是否完成一個指標(biāo)，而應(yīng)采用工作質(zhì)量、工作效率、工作負(fù)荷等多個指標(biāo)，工作任務(wù)指標(biāo)和素質(zhì)指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)還可以進(jìn)一步細(xì)化。其次是績效考核結(jié)果的使用上以鼓勵為主，不宜將員工的浮動收入差距拉得過大，注重員工的內(nèi)在激勵。最后是新的績效考核制度修訂后應(yīng)專門組織系列培訓(xùn)，先轉(zhuǎn)變員工的觀念，再讓員工熟悉績效考核的理論和績效考核制度的內(nèi)容，讓員工清楚知道什么才是對公司重要的，各個績效因素的權(quán)重，有重點的發(fā)展自身。

（二）建立全面薪酬戰(zhàn)略體系

房地產(chǎn)企業(yè)要履行內(nèi)部社會責(zé)任，不僅要從外在激勵著手，更應(yīng)該深入到內(nèi)在激勵。首先，對外在激勵來說，企業(yè)要按時發(fā)放員工的基本工資、獎金等短期的激勵薪酬，要想留住人才，在長期物質(zhì)激勵方面，可以通過股票期權(quán)方式；福利方面，可以從失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金等貨幣福利，也可從住房補貼或公司配車著手。通過硬性指標(biāo)，使每個員工感到公平公正。其次，在內(nèi)在激勵方面，房企可以對員工的工作滿意度、完成工作所需要的工具、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、相互配合的工作環(huán)境、個人的表彰和升職等方面進(jìn)行激勵，積極向員工公開職位空缺信息，促進(jìn)員工思考和衡量自己的能力與未來的發(fā)展，學(xué)會管理自己的職業(yè)發(fā)展，協(xié)助人力資源開發(fā)。

（三）內(nèi)部社會責(zé)任理念下的員工培訓(xùn)與開發(fā)

在內(nèi)部社會責(zé)任理念下的另一個人力資源改善就是人力資源開發(fā)，即培訓(xùn)以及開發(fā)員工的能力，素質(zhì)等。盡管員工與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)契約未必是長期的，但是在員工為企業(yè)服務(wù)期間，企業(yè)就需要通過一定的資本投資活動來強化員工的就業(yè)能力，促進(jìn)員工的個人發(fā)展，使員工始終保持一定的勞動力市場競爭力。目前，房企員工流動率那么高，大部分原因就是由于人力資源開發(fā)不完善，平臺不夠，鑒于此就應(yīng)為員工提供發(fā)展空間，培訓(xùn)方式也不應(yīng)該單一化、形式化，培訓(xùn)應(yīng)該隨著社會環(huán)境和公司員工的現(xiàn)狀變化而變化，做到實時更新，只有把培訓(xùn)做扎實，做到位，才能促使員工成長，這樣培訓(xùn)出來的員工歸屬感高，人才流失率會大大降低。

（四）樹立內(nèi)部社會責(zé)任企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)文化的凝聚力

房地產(chǎn)企業(yè)文化的普遍匱乏，建立企業(yè)文化應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身，建立具有自身特點的企業(yè)文化，并將該企業(yè)文化完整的傳遞給企業(yè)的每個員工。企業(yè)也要樹立內(nèi)部社會責(zé)任意識，統(tǒng)一每個員工和企業(yè)的價值觀，建立統(tǒng)一的企業(yè)文化。同時企業(yè)也必須時刻關(guān)注市場動態(tài)和整個社會環(huán)境的變化，從企業(yè)社會責(zé)任政策和社會責(zé)任管理的角度，并能對變化的情況作出迅速而準(zhǔn)確的反應(yīng)，作出最佳決策。只有整個企業(yè)內(nèi)部形成了“以人為本”的氛圍，人力資源管理結(jié)合企業(yè)內(nèi)部社會責(zé)任理念，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，營造一個人性化的工作環(huán)境，提高員工的工作效率，進(jìn)而提高公司的效益，這樣在人力資源管理中實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部社會責(zé)任。

房地產(chǎn)企業(yè)要以企業(yè)內(nèi)部社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)自身的情況，完善和建立相應(yīng)的人力資源管理政策和措施。人力資源管理作為企業(yè)承擔(dān)內(nèi)部社會責(zé)任的載體，應(yīng)協(xié)助企業(yè)在內(nèi)部社會責(zé)任的理念下建立人力資源管理體系，把內(nèi)部社會責(zé)任理念灌輸?shù)街懈邔幽酥撩總€員工心中，擰成一股繩，使企業(yè)和員工建立良好的關(guān)系，構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，為企業(yè)自身和員工的良性發(fā)展做出貢獻(xiàn)。