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摘要:石油工程業(yè)務承攬項目是公司最基本的經(jīng)營單元,只有做好項目管理,實現(xiàn)每一個經(jīng)營項目都盈利,才能確保公司的生存和發(fā)展。本文以中原石油工程公司為例,從項目管理的運行機制入手,結(jié)合當前項目管理中存在的問題,提出一些思考和建議。
關(guān)鍵詞:項目管理;市場化;創(chuàng)效
石油工程業(yè)務承攬項目是公司最基本的經(jīng)營單元,只有做好項目管理,實現(xiàn)每一個經(jīng)營項目都盈利,才能確保公司的生存和發(fā)展。中原石油工程公司作為一個外闖市場30多年的石油工程企業(yè),在項目管理方面積累了較多的經(jīng)驗,并制定了配套制度,但受市場“極寒期”影響,在高油價下掩蓋的問題逐漸暴露出來,必須引起高度重視。
一、項目管理中存在的問題
在當前油價大幅下跌、市場萎縮、服務主體多元化的大環(huán)境下,以職能管理為主導的現(xiàn)有項目管理機制難以滿足以項目為創(chuàng)效核心的市場化需要。具體表現(xiàn)在以下方面:一是職能管理部門側(cè)重于滿足業(yè)務規(guī)范管理需要制定制度,考慮業(yè)務管理的完備性、責任性多,考慮項目生產(chǎn)運行的時效性、效益性少,更注重專業(yè)管理而不是項目創(chuàng)效目標,不利于項目效益最大化和項目目標的實現(xiàn)。如工程建設分包管理業(yè)務,分包商需要雙入網(wǎng)、安全雙認證,雙認網(wǎng)不僅要入集團公司的投標庫,還要入石工建的SSC系統(tǒng),安全雙認證除了有安監(jiān)總局的A/B/C證外,還要有集團公司的安全培訓證,程序比較煩瑣,且取證時間難以保證。二是管理架構(gòu)上,橫向管理部門多、項目管理界面不清、職責定位不明,“九龍治水”“多頭管理”現(xiàn)象普遍存在;縱向管理流程長,管控節(jié)點多,面對復雜多變的市場,導致決策延遲、協(xié)調(diào)乏力、效率低下,造成業(yè)務流轉(zhuǎn)不暢、市場反應滯后。如在工程施工過程中,因協(xié)調(diào)地方關(guān)系支付資金時,需要多個環(huán)節(jié)的審批、多個文本要件,極易造成工期延誤、增加運行成本、影響項目的運行效率和經(jīng)濟效益。三是部分職能部門仍然沒有完全實現(xiàn)由“管理”向“服務”轉(zhuǎn)變,把自己看成管理項目的主體,過于強調(diào)業(yè)務審批權(quán),權(quán)力重心上移趨勢明顯,對項目部束縛過多,對一線缺乏靈活的決策授權(quán)和及時有效的資源支持,導致項目經(jīng)理責權(quán)利難以得到有效落實,抑制了項目經(jīng)理和項目管理團隊市場開拓、提高運行效率的積極性。四是項目部建設市場化機制不夠完善,項目經(jīng)理和成員選聘及考核機制不能適應市場要求;缺乏外聘項目優(yōu)秀人才的引進機制,項目團隊建設機制有待健全;項目部人員績效考核收入分配差距尚未完全拉開,上不封頂,下不保底的激勵機制建設尚未到位。
二、思考與建議
針對當前項目管理中存在的突出問題,石油工程企業(yè)必須按照項目全生命周期管理的要求,梳理優(yōu)化項目管理職責定位、業(yè)務流程、規(guī)章制度,著力完善項目管理的各項機制,健全標準化制度化體系,形成權(quán)責對等、各負其責、各司其職、運轉(zhuǎn)高效的項目管理體制和運行機制,促進公司健康可持續(xù)發(fā)展。1.明確各管理層級的職能定位。縱向上要明確公司、二級單位、項目部在項目管理中的定位,厘清管理界面,基于項目管理流程需要,合理分配權(quán)責。公司作為戰(zhàn)略管理和業(yè)務管理中心,突出服務、監(jiān)管、支持職能;二級單位作為項目管理和支持保障中心,負責市場開拓和項目部的直接管理,為項目運行提供各項保障;項目部作為項目管理的責任主體,具體實施施工運行、成本管控、資金結(jié)算等工作,確保項目高效運行,實現(xiàn)預期目標。橫向上要明確各市場、經(jīng)營、財務、技術(shù)等業(yè)務部門在項目管理中的職責分工,強化服務職能,加強分工協(xié)作、信息共享,規(guī)范業(yè)務監(jiān)管,杜絕職能交叉、重疊等現(xiàn)象,簡化運行流程、加快運行節(jié)奏,為項目提供全流程的支持和保障。2.建立各業(yè)務管理部門的高效保障機制。堅持以市場為核心,以項目效益最大化為目標,強化各級管理部門的服務意識,管理重心下移,精簡審批事項,給予項目經(jīng)營單元更多合理權(quán)限,各級管理部門重點負責統(tǒng)籌公司內(nèi)外部相關(guān)資源,健全人才隊伍、技術(shù)、商務、裝備物資等支持保障體系,做好政策配套,做好項目過程中的監(jiān)管和難點事項的處理和服務,狠抓作風建設,提高服務效率,從“管”項目向“服務”項目轉(zhuǎn)變。3.加強項目市場化機制建設。著力落實項目經(jīng)理承包經(jīng)營責任制,探索外聘經(jīng)理、項目骨干引進制度,建立內(nèi)部市場招投標制度、內(nèi)部市場關(guān)聯(lián)交易制度以及項目部組建、項目部人員選聘、項目經(jīng)理后備人才培養(yǎng)等制度。明確項目經(jīng)理作為項目管理的責任主體,發(fā)揮項目經(jīng)理在項目團隊中的“牛鼻子”作用,通過公開競聘或擇優(yōu)推薦選聘項目經(jīng)理,由項目經(jīng)理組建項目管理團隊。最大限度下地放經(jīng)營自主權(quán),包括分包商選擇權(quán)、選人用人權(quán)、收支管控權(quán)、員工績效分配權(quán)和物資采購權(quán)等。加大對項目經(jīng)理及管理團隊的考核獎懲力度,上不封頂、下不保底,充分調(diào)動項目經(jīng)理及管理團隊的工作積極性。4.加強項目效益的過程管控建設。貫徹效益導向的管理原則,調(diào)整優(yōu)化各項業(yè)務管理機制,將效益管控要求落實到項目運行的全流程、每個環(huán)節(jié),建立全流程、全要素、全方位的成本效益管控體系,引導全體員工立足崗位,轉(zhuǎn)觀念、抓管理、促生產(chǎn)、保效益。在項目前期,加強評估論證,落實專家輔助論證與分級決策機制,確保事前算贏。在項目運行中,完善經(jīng)營分析、成本預警、問題整改機制,將生產(chǎn)、技術(shù)、安全等工作與效益,將各項工作統(tǒng)一到提高效率、多創(chuàng)效益上面。在項目完工后,落實單項目考核政策,狠抓虧損責任追究,增強員工責任心和執(zhí)行力,努力消滅項目虧損。5.加強項目管理風險防控建設。以防控重大項目虧損、防范重大經(jīng)營風險為目標,開展項目全面風險防控體系建設,針對項目運行的市場開發(fā)、合同、分包、資金、HSSE、采購、匯率、法律等關(guān)鍵環(huán)節(jié),全面梳理潛在風險,明確關(guān)鍵控制點,逐項完善風險防控機制,并以制度形式加以固化,全面提高項目風險的管控能力,有效防范重大虧損、重大經(jīng)營損失風險。
作者:雷艷美 單位:中石化中原石油工程有限公司鉆井三公司