科技型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建

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［摘要］科技型企業(yè)中有大量知識型員工，他們對于自身發(fā)展較為關(guān)注，企業(yè)應(yīng)該將員工個(gè)人發(fā)展愿景融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系，為員工提供良好的發(fā)展平臺，從而激發(fā)員工的發(fā)展?jié)摿?，?shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏?？萍夹推髽I(yè)人力資源管理中存在人力資源管理理念落后、人員招聘選拔機(jī)制不科學(xué)、薪酬分配不夠合理、缺乏有效的激勵機(jī)制等問題。應(yīng)當(dāng)建立科技型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理框架和建立完善人力資源管理體制。

［關(guān)鍵詞］科技型企業(yè);戰(zhàn)略人力資源管理體系;管理職能

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才在企業(yè)發(fā)展中所發(fā)揮的作用是不可估量的，尤其是在科技型企業(yè)這種知識型員工占比較高的企業(yè)中。當(dāng)前，社會競爭激烈，科技型企業(yè)要想提升核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)該關(guān)注人才這一要素，強(qiáng)化人力資源管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與組織規(guī)劃，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系，將人力資源管理提升至企業(yè)戰(zhàn)略層面，參與到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定及實(shí)現(xiàn)的過程中，以科學(xué)合理的人力資源管理策略，提升職工隊(duì)伍整體業(yè)務(wù)水平，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。［1］

1科技型企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.1人力資源管理理念落后

當(dāng)前，部分科技型企業(yè)，對于人力資源管理的價(jià)值認(rèn)識不足，將人力認(rèn)為是成本而非資源，認(rèn)為人力資源管理無法轉(zhuǎn)為價(jià)值，且人力資源管理觀念落后，管理模式停留在人事管理階段，管理職能局限于職工招聘、培訓(xùn)、薪酬發(fā)放、檔案管理等內(nèi)容，人力資源管理與科技型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，無法發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。而且，在傳統(tǒng)的人力資源管理模式下，人力資源利用存在諸多不合理的地方，比如說工作崗位與專業(yè)不對口、引進(jìn)人才卻無法發(fā)揮其才能、人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等。

1.2人員招聘選拔機(jī)制不科學(xué)

目前，科技型企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的人員招聘選拔方式，按照客觀條件篩選簡歷再進(jìn)行面試，部分企業(yè)或者部分崗位僅進(jìn)行面試，這樣的人才聘用方式只能考察到其學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)，無法綜合考察出選拔人員的業(yè)務(wù)能力、職業(yè)素養(yǎng)等，招聘到與崗位人才能力、專業(yè)素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)相配套的人才。而且在崗位調(diào)動、職位晉升等方面，過于模式化，過分注重員工的資歷、經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層老齡化現(xiàn)象嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理。

1.3薪酬分配不夠合理

當(dāng)前，科技型企業(yè)中，績效考核制度缺乏規(guī)范性，績效考核方法、指標(biāo)缺乏科學(xué)性，難以全面、客觀、公正地衡量知識型員工創(chuàng)新性工作的共享，而且知識型員工開展創(chuàng)新性腦力勞動的周期一般較長，不確定工作期限，也無法確定具體成果，其績效考核難度較大。同時(shí)，職工薪酬沒有完全與績效掛鉤，沒有很好地展現(xiàn)出知識型員工的努力程度及價(jià)值貢獻(xiàn)，整體薪酬與市場水平比較缺乏競爭力，這會影響到知識型員工的創(chuàng)造性和積極性，容易導(dǎo)致人才流失。

1.4缺乏有效的激勵機(jī)制

當(dāng)前，科技型企業(yè)缺乏有效的激勵機(jī)制，主要激勵方式為增加薪酬、晉升職務(wù)等，員工薪酬與其職稱、等級相關(guān)，與工作業(yè)績沒有太大的關(guān)聯(lián)，職務(wù)晉升周期長，無法有效調(diào)動員工的工作積極性。其實(shí)，對于員工來說，激勵方式是多元化的，比如說個(gè)人未來發(fā)展、參與企業(yè)決策、工作的自主性與挑戰(zhàn)性等，但是這些訴求都被企業(yè)所忽略，導(dǎo)致了激勵手段單一且無效的局面。

2科技型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建

2.1科技型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理框架

科技型企業(yè)不同于一般企業(yè)，行業(yè)進(jìn)入、退出的壁壘高，企業(yè)發(fā)展呈周期性波動，利潤來自于創(chuàng)新，知識型員工比例較高，員工的主要工作為創(chuàng)新工作，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識強(qiáng)，對于自身發(fā)展較為關(guān)注。［2］企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)及人力資源特征，明確戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)，搭建戰(zhàn)略人力資源管理框架，培養(yǎng)出一支結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)素質(zhì)高的人才隊(duì)伍，其中既有創(chuàng)新能力強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)意識強(qiáng)的科研人才，也有具備戰(zhàn)略思維、管理能力強(qiáng)的管理人才，更有勇于開拓市場、為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的營銷人才，這樣才能夠推動企業(yè)的長效高速發(fā)展。基于科技型企業(yè)的相關(guān)特征，在開展戰(zhàn)略性人力資源管理時(shí)，應(yīng)該從價(jià)值理念入手，推動企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理和文化建設(shè)的結(jié)合，構(gòu)建“創(chuàng)新”“合作”的企業(yè)文化，將企業(yè)價(jià)值理念內(nèi)化為員工的精神信念，提升企業(yè)凝聚力和員工向心力，從而提升企業(yè)的市場競爭力。知識型員工受教育程度高，采取制度化管理等剛性約束措施是不適宜的，只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致，同構(gòu)建企業(yè)與員工的發(fā)展藍(lán)圖，才能夠獲得員工的認(rèn)可，成功消弭不同價(jià)值取向、文化背景知識型員工之間的隔閡與沖突，在企業(yè)內(nèi)部營造出積極向上、團(tuán)結(jié)一致的氛圍，形成一個(gè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)的高素質(zhì)人才隊(duì)伍，讓知識型員工將實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的訴求融入企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展中，自我激勵、自我約束，積極、勤勞地開展創(chuàng)新型腦力勞動，全身心投入到企業(yè)工作中。［3］

2.2建立完善人力資源管理體制

2.2.1設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性的職級體系。在構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的過程中，應(yīng)該設(shè)立戰(zhàn)略性的職級體系，依照科技型企業(yè)運(yùn)營管理需求，明確企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)及人力資源知識能力上的具體要求，經(jīng)過職位分析、職類劃分、職位設(shè)計(jì)、職位評估等流程，建立健全企業(yè)職級體系，合理設(shè)計(jì)工作崗位，明確崗位員工數(shù)量。在工作過程中，科技型企業(yè)應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)需求，確定多層次的工作內(nèi)容、職責(zé)及其評價(jià)方法，編制職位說明書，為員工的選拔、培養(yǎng)、績效考核提供參考。同時(shí)，融合應(yīng)用定量、定性方式，采取因素比較法、工作排序法等，開展職位評估，明確不同職位間的相互關(guān)系，構(gòu)建等級框架，為員工薪資、晉升提供參考。［4］2.2.2建立戰(zhàn)略性的人才聘用機(jī)制。科技型企業(yè)的員工流動性是比較強(qiáng)的，每年都可能要進(jìn)行評比，企業(yè)應(yīng)該秉持公平公正、公開競爭、擇優(yōu)錄取的原則，開展招聘活動，包括校園招聘、年初招聘等，參與各種類型的招聘活動，做好宣傳工作，讓更多的人參與進(jìn)來。把好人才引進(jìn)的關(guān)卡，同時(shí)完善人才出口，暢通人才出口，增加企業(yè)人才隊(duì)伍的活躍度，激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性與積極性。基于企業(yè)職級體系，以及相應(yīng)的職位說明書，建立崗位勝任能力模型，制定科學(xué)的崗位招聘標(biāo)準(zhǔn)，全面、客觀考核應(yīng)聘者的個(gè)人素質(zhì)、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，將認(rèn)同企業(yè)價(jià)值理念、專業(yè)素質(zhì)過硬、勇于創(chuàng)新、積極進(jìn)取、團(tuán)隊(duì)意識強(qiáng)的人才，引進(jìn)企業(yè)，放到合適的工作崗位上，比如說科研能力強(qiáng)、創(chuàng)新能力強(qiáng)的人才，引進(jìn)技術(shù)崗位，具有大局觀、戰(zhàn)略思維、責(zé)任心強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的人才，引進(jìn)管理崗位。2.2.3制定科學(xué)的人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃。為了提升員工隊(duì)伍整體素質(zhì)，企業(yè)應(yīng)該基于人才成長規(guī)律與特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的培訓(xùn)方案，推動員工的成長與進(jìn)步。在這一過程中，人力資源管理部門應(yīng)該采集人事信息中員工的學(xué)歷、履歷、進(jìn)修、培訓(xùn)等信息，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)當(dāng)前及未來各崗位對于人才的素質(zhì)要求及工作內(nèi)容，開展綜合分析，有針對性、前瞻性地制訂培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合企業(yè)工作安排，組織員工進(jìn)行培訓(xùn)、進(jìn)修等。人力資源管理部門應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，了解員工的發(fā)展愿景，引導(dǎo)其規(guī)劃職業(yè)生涯，正確認(rèn)識當(dāng)前自身的素質(zhì)和能力，發(fā)現(xiàn)不足進(jìn)行補(bǔ)強(qiáng)，構(gòu)建合理的企業(yè)內(nèi)部衡量交流機(jī)制，為知識型員工提供技術(shù)、管理雙發(fā)展通道，讓員工能夠找準(zhǔn)自身在企業(yè)發(fā)展中的位置，明確努力的方向。2.2.4建立全面科學(xué)的績效管理體系?？萍夹推髽I(yè)不能套用一般的績效管理模式，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)利潤來源、價(jià)值創(chuàng)造特征，建立全面科學(xué)的業(yè)績指標(biāo)評價(jià)體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作、可度量的具體指標(biāo)，客觀、公平評估知識型員工的績效。在績效考核制度中，應(yīng)該綜合考察員工個(gè)人及所在部門的績效，個(gè)人績效具體包括員工的個(gè)人能力、努力程度、最終業(yè)績、可見業(yè)績及潛在貢獻(xiàn)，明確績效考核工作流程和考核周期，以績效考核結(jié)果為依據(jù)，確定員工的薪資、福利與獎金，績效出色的員工予以額外的精神、物質(zhì)獎勵;績效不合格的員工可予以一定的處罰，形成業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值理念。［5］2.2.5構(gòu)建公平合理的薪酬分配體系。對于科技型企業(yè)，薪酬分配應(yīng)該是以工作業(yè)績評價(jià)為主，綜合考慮職業(yè)能力、職級等因素，這樣能夠公平客觀地體現(xiàn)知識型員工在技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素上所創(chuàng)造的價(jià)值，讓為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值的人獲得更多的薪酬，這樣的薪酬分配體系，能夠激發(fā)員工的工作積極性，推動企業(yè)內(nèi)部的良性競爭，從而促進(jìn)企業(yè)人力資源實(shí)力的穩(wěn)步提升。而且，在企業(yè)的薪酬體系中，分為直接薪酬(例如績效獎金、利潤分成、股票期權(quán)等)和間接薪酬(例如福利、津貼等)兩部分，員工為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)給予員工付出相對應(yīng)的回報(bào)，將企業(yè)發(fā)展與員工受益捆綁在一起，從而有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。［6］2.2.6推行多元化的激勵機(jī)制?？萍夹推髽I(yè)是一個(gè)以創(chuàng)新創(chuàng)造利潤為主的企業(yè)，應(yīng)該推行多元化的激勵機(jī)制，借助于知識型員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿景，不斷激發(fā)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進(jìn)步。員工的自我價(jià)值，不僅僅體現(xiàn)在薪酬上，還體現(xiàn)在個(gè)人的成長、職業(yè)發(fā)展、被認(rèn)可被尊重及決策參與上，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的訴求，采取薪酬激勵、培訓(xùn)激勵、晉升激勵、榮譽(yù)激勵等多種激勵方式，讓知識型員工在事業(yè)發(fā)展上具有更多的自主性與挑戰(zhàn)性，讓其參與到企業(yè)決策中，從而留住優(yōu)質(zhì)人才，保持企業(yè)核心隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

3結(jié)論

綜上所述，科技型企業(yè)作為國家建設(shè)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主力，作為國家科學(xué)技術(shù)發(fā)展的中堅(jiān)力量，必須與時(shí)俱進(jìn)，認(rèn)清現(xiàn)狀，根據(jù)社會形勢變化，不斷創(chuàng)新運(yùn)營模式，變革人力資源管理形式，打造優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)，研發(fā)出更多利國利民的科技成果。戰(zhàn)略人力資源管理是一種推動企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃性人力資源部署和管理行為的模式，科技型企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全戰(zhàn)略人力資源管理體系，完善職工聘用、管理、使用、崗位調(diào)動、職位晉升等方面的管理制度，最大限度發(fā)揮人力資源價(jià)值，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

作者:鄔敏 單位:江西方興科技有限公司