國企高層薪酬管理分析

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1.薪酬水平不合理,收入明顯偏低

中國的企業(yè)經(jīng)營者特別是國有企業(yè)經(jīng)營者付出的勞動比世界上其他國家的企業(yè)家的勞動大得多,他們不但要承擔(dān)企業(yè)獲取經(jīng)濟利潤的責(zé)任,并且絕大多數(shù)經(jīng)營者還兼任多種工作,還要承擔(dān)職工住房、醫(yī)療等方面的社會責(zé)任和維護社會穩(wěn)定的政治責(zé)任。而后幾項責(zé)任在其他國家的經(jīng)營者中幾乎都不存在。盡管如此,他們得到的只是職工平均工資2-3倍的收入。而發(fā)達國家企業(yè)經(jīng)營者年薪通常是一般員工的60倍,美國的大企業(yè)甚至高達200多倍。

2.國有企業(yè)經(jīng)營者與其他所有制形式的經(jīng)營者收入差距懸殊

國有企業(yè)經(jīng)營者的收入比其他所有制形式的企業(yè)經(jīng)營管理人員的收入要低得多。有關(guān)資料表明,1999年企業(yè)經(jīng)營者年工資收入在兩萬元以下的,國有企業(yè)經(jīng)營者占62.2%。另外,非國有企業(yè)經(jīng)營者平均水平為13.2萬元,國有企業(yè)經(jīng)營者平均水平6.3萬元,相差2.1倍。這說明在國有企業(yè)中存在著低職級員工的薪酬水平與企業(yè)外部薪酬水平的差距小,而中級管理人員的薪酬水平與企業(yè)外部薪酬水平的差距大,經(jīng)營者的差距最大。顯然,國有企業(yè)經(jīng)營者在薪酬方面受到的激勵力度過小,難以激發(fā)經(jīng)營者的積極性。同時,經(jīng)營者薪酬水平缺乏對外競爭力。造成上述的原因,既有計劃經(jīng)濟體制遺留下來的影響,又有長期形成的根深蒂固的平均主義觀念的制約,還有國有企業(yè)經(jīng)營者身份定位不清、不準(zhǔn)的問題(是政府官員還是職業(yè)經(jīng)理人?)。在這些原因的影響下,政府有關(guān)部門規(guī)定國有企業(yè)廠長(經(jīng)理)的收入不能高出本企業(yè)員工平均收入的3倍,不能高出本地區(qū)平均收入的5倍。

3.薪酬決定機制錯位

政府有關(guān)部門規(guī)定國有企業(yè)廠長(經(jīng)理)的收入不能高出本企業(yè)員工平均收入的3倍,其本意顯然并非認(rèn)為經(jīng)營者們薪酬水平已經(jīng)很高了,而是顧慮一般員工的認(rèn)識,顧慮國有企業(yè)經(jīng)營者與政府機關(guān)中的官員們的收入差別。但是這并不符合市場經(jīng)濟條件下經(jīng)營者薪酬決定的一般原則。作為經(jīng)營者,是不大希望將員工收入水平作為其薪酬水平的依據(jù),而是希望通過業(yè)績和經(jīng)營難度來確定其薪酬水平。與員工的收入水平掛鉤,一方面可能會造成經(jīng)營者層為提高自己的工資而變相提高員工的工資,以此來增加經(jīng)營者的收入,從而造成人工成本上漲過快,削弱企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁。另一方面,企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平與市場水平不接軌,激勵力度小,還有可能導(dǎo)致經(jīng)營者為了滿足自身利益,通過職位消費膨脹、以權(quán)謀私等損害所有者利益的手段達到自己的目的。

4.尚未形成與企業(yè)經(jīng)營者對出資者的貢獻相聯(lián)系的制度化薪酬機制

一方面,在國有企業(yè)中,業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入。另一方面,業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者不少獲得極不相稱的高收入;該得到的人很可能得不到,不該得到的人有不少卻得到了。這種現(xiàn)象甚至在對社會公眾公開的上市企業(yè)都大量存在。西方發(fā)達國家目前已經(jīng)形成了一整套比較成熟的高層管理人員薪酬制度機器運行機制,基本上做到了激勵與約束相對稱,短期與長期相配套,從而使高級管理層人力資本的特殊價值得到了充分發(fā)揮。

從總體上看,國外高層管理人員薪酬制度通常由三部分構(gòu)成:基本工資和年度獎金、經(jīng)理股票期權(quán)、經(jīng)理業(yè)績股份以及股票增值權(quán)益等長期激勵報酬機制,福利計劃等。

1.基本工資和年度獎金

基本工資和年度獎金一般都以現(xiàn)金形式支付,主要起到短期激勵的作用。當(dāng)然,也有一些企業(yè)采取獎金報酬延期支付方式,有的推遲三到五年,有的則要到高層管理人員退休時才予以支付,這種獎金報酬延期支付的主要目的是為了使高層管理人員可以在他們的納稅率變得較低時才取得其收入,或為了留住企業(yè)高層管理人才。

2.長期激勵報酬制度

長期激勵報酬機制包括經(jīng)理股票期權(quán)、經(jīng)營業(yè)績股份和股票增值權(quán)益三種形式。經(jīng)理股票期權(quán)、經(jīng)營業(yè)績股份和股票增值權(quán)益三種主要形式。經(jīng)理股票期權(quán)是指企業(yè)所有者向高級管理人員提供的在一定期限內(nèi)按某一既定價格買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。擁有這種權(quán)利的高級管理人員可以在規(guī)定的時期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價格購買一定數(shù)量的股票,并有權(quán)在一定時期后將其購入的股票在市場上出售,但股票期權(quán)本身不可以轉(zhuǎn)讓。行權(quán)以前,股票期權(quán)持有人沒有任何現(xiàn)金收益,行權(quán)以后,個人收益為行權(quán)價格與行權(quán)日市場價格之間的差價。高級管理人員可以自行決定在任何時間出售行權(quán)所得股票。當(dāng)行權(quán)價格一定時,行權(quán)人的收益與股票價格成正比。經(jīng)理股票期權(quán)的基本要素包括:股票期權(quán)的受益人基、即股票期權(quán)的擁有者;股票期權(quán)的有效期,在行權(quán)期外不享受此項權(quán)利;股票期權(quán)的行權(quán)價,即雙方事先約定的價格;股票期權(quán)的數(shù)量;股票期權(quán)計劃的股票來源等。經(jīng)營業(yè)績股份是指對完成了預(yù)定業(yè)績目標(biāo)并繼續(xù)留任的高級管理人員授予企業(yè)股份,通常這些股份在一個指定期間內(nèi)不得支配,如果高級人員在此期間內(nèi)辭職或被辭職或因其他原因離開企業(yè),那么他將喪失這些股份。經(jīng)營業(yè)績股份所規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)最普遍的衡量標(biāo)準(zhǔn)是幾年期間企業(yè)股票每股收益的累積增長率,達到增長率就可以獲得經(jīng)營業(yè)績股份。股票增值權(quán)益是一種高級管理人員可以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取的期權(quán)差價收益。由于股票增值權(quán)益其一般是以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價收益,而無需行使期權(quán),因此又稱為現(xiàn)金增值權(quán)益。

3.福利計劃

福利計劃主要包括退休金計劃和金色降落傘離職金。金色降落傘是企業(yè)與高級管理人員間簽定這樣一個合同,合同規(guī)定當(dāng)企業(yè)被并購或惡意接管時,如果高級管理人員主動離開或被迫辭去現(xiàn)有職位,他將獲得一筆離職金。金色降落傘保護了離職高級管理人員的福利,甚至在某些情形下使得并購或接管有利于高級管理人員的利益。國外高級管理人員薪酬體系中的每一項都有針對性,如基本工資是保障高級管理人員的基本生活,年度獎金是對高級管理人員的直接回報,長期激勵報酬機制是在所有權(quán)和高級管理人員的利益并非完全統(tǒng)一的條件下應(yīng)運而生的,它實現(xiàn)了所有者和高級管理人員利益最大程度的一致,其主要形式經(jīng)理股票期權(quán)的運用能夠降低委托成本、節(jié)約營運資金、激發(fā)提升創(chuàng)新能力、增加薪酬的激勵效果、穩(wěn)定地吸引優(yōu)秀人才并使高級管理人員的個人價值得以肯定和升華;福利計劃則是消除高級管理人員的后顧之憂,彌補現(xiàn)金激勵的不足。目前,在高級管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中引入長期激勵機制的企業(yè)越來越多,從美國迅速擴散到其他西方國家的企業(yè),并且長期激勵報酬收入較工資和獎金等傳統(tǒng)報酬增長更迅猛,已成為高級管理人員的主要收入來源。