商行中間業(yè)務的問題及對策

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國外同業(yè)在多年以前中間業(yè)務占比就已經達到非常高的水平。如德國商業(yè)銀行60％以上的收入來自中間業(yè)務，美國花旗銀行等20家大銀行的中間業(yè)務占比在70％以上，英國最大的商業(yè)銀行巴萊克銀行中間業(yè)務的利潤彌補全部支出的73％。

一、目前我國商業(yè)銀行中間業(yè)務發(fā)展存在的主要問題

在我國商業(yè)銀行中間業(yè)務獲得長足發(fā)展的同時，也存在著不少問題，主要有：

1．對發(fā)展中間業(yè)務重要性認識不足。認識是行動的先導。一定意義上講，商業(yè)銀行高管層對發(fā)展中間業(yè)務重要性的認識程度，決定了這個行中間業(yè)務的發(fā)展程度。把中間業(yè)務當成拓展傳統(tǒng)存貸款業(yè)務的輔助手段，對中間業(yè)務思考、研究、投入不多，發(fā)展中間業(yè)務的主動性、緊迫性不強。

2．中間業(yè)務面積小，范圍窄，在銀行總收入中占比低。中間業(yè)務范圍狹窄，品種單調，缺乏特色，層次較低，主要集中在日常操作簡單的結算、類等勞動密集型產品上。目前初步統(tǒng)計，我國銀行的中間業(yè)務僅有260多種。雖然近年我國商業(yè)銀行中間業(yè)務發(fā)展取得了長足進步，但是在銀行收入占比中仍然較低，2011年我國商業(yè)銀行中間業(yè)務收入占比也不過20％?？次覀兊耐瑯I(yè)，1992年，德國銀行中間業(yè)務收入占總利潤的65％：法國里昂銀行中間業(yè)務收入是總利潤的77％：英國巴克萊銀行中間業(yè)務的利潤可以彌補全部業(yè)務支出的73％，美國花旗銀行存貸業(yè)務帶來的利潤只占總利潤的20％。

3．運作不規(guī)范，缺乏完整系統(tǒng)的科學管理。大多數(shù)商業(yè)銀行對中間業(yè)務的開發(fā)、運作進行系統(tǒng)管理，缺乏長遠規(guī)劃、協(xié)調與配合。在運作中，大部分商業(yè)銀行僅限于下達中間業(yè)務完成計劃，而對如何加強中間業(yè)務發(fā)展的組織，提高發(fā)展水平，還沒有一套完善的管理辦法和切實可行的操作程序，在人力、物力、財力上投入不足，常常使基層行在中間業(yè)務市場開拓中處于被動局面。

二、我國商業(yè)銀行中間業(yè)務發(fā)展問題分析

1．經營戰(zhàn)略定位偏差。在我們的傳統(tǒng)理念中，只有資產負債業(yè)務才是核心業(yè)務，中間業(yè)務不過是充當配角。其實，中間業(yè)務的發(fā)展是商業(yè)銀行現(xiàn)代化的重要標志。當代西方商業(yè)銀行業(yè)務經營的突出特點之一就是中間業(yè)務的迅速擴張，中間業(yè)務受到廣泛而高度的重視，并成為西方商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。這一方面是因為中間業(yè)務提供的多元化金融服務適應了各國宏觀經濟發(fā)展的需要，另一方面是因為中間業(yè)務的發(fā)展減輕了資本金對銀行業(yè)務的限制，帶來了穩(wěn)定的高額收入，降低了經營風險，提高了競爭力，因而中間業(yè)務與資產業(yè)務、負債業(yè)務一起被稱為商業(yè)銀行業(yè)務的三大支柱。

2．分業(yè)經營體制制約。我國從1993年開始實行銀、證、保、信托的嚴格分業(yè)經營，使銀行難以設計開發(fā)出跨領域、綜合性、多方位的中間業(yè)務產品，難以提高業(yè)務的集約水平和檔次。雖然近年來我國在分業(yè)經營方面有所松動，但仍是分業(yè)管理的模式，中間業(yè)務的開拓受到很大限制，無法取得突破性發(fā)展。

3．銀行內部管理體制不完善。中間業(yè)務的管理模式還大多是一種分割式模式，中間業(yè)務管理工作分別由不同的部門完成。這種分散化的管理，而且各個部門往往是采取不同的經營管理方法，采取不同的考核目標和激勵措施，這既不利于信息溝通，又不利于提高管理效率，也不利于形成規(guī)模效應，整體推進中間業(yè)務的發(fā)展。

4．人才及科技支撐力度不夠。中間業(yè)務是知識密集型業(yè)務，具有集人才、技術、機構、網絡、信息、資金和信譽于一體的特征，是金融領域的高技術產業(yè)。中間業(yè)務的發(fā)展需要大批知識面廣、實踐經驗豐富、懂技術、善經營、會管理的復合型人才，尤其需要具備金融、法律、財會、稅收、工程、企業(yè)管理、計算機、市場營銷等專業(yè)知識的中高級人才。與西方商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行這方面的人才較少，培養(yǎng)和儲備嚴重不足，缺乏一支具有系統(tǒng)性、綜合性金融理論知識和操作技能相結合的專業(yè)人才隊伍。

三、我國商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務的的戰(zhàn)略性對策

1．提高對發(fā)展中間業(yè)務重要性的認識。從戰(zhàn)略高度將中間業(yè)務作為商業(yè)銀行發(fā)展的必然選擇。中間業(yè)務當作一項主業(yè)和新的利潤增長點來經營，在經營目標上從間接創(chuàng)收向直接和間接創(chuàng)收并重轉變；在經營意識上從“副業(yè)”向“主業(yè)”轉變；經營模式上從“一元化”向“多元化”轉變；在經營品種上從傳統(tǒng)產品向新興產品轉變。

2．完善組織管理體系促進中間業(yè)務發(fā)展。設立專門經營管理中間業(yè)務的綜合部門，采用以客戶類別為劃分主線的機構設置體制。理順部門之間的關系，加強集中統(tǒng)一管理，在中間業(yè)務的拓展上要以效益為中心，全面整合中間業(yè)務，充分發(fā)揮中間業(yè)務專業(yè)部門或協(xié)調機構的統(tǒng)籌作用。

3．加快產品創(chuàng)新，突出發(fā)展市場需要的重點中間業(yè)務產品。開發(fā)創(chuàng)新出適合不同類型企業(yè)、居民要求的中間業(yè)務新品種，提高綜合化、個性化金融服務功能。在產品的開發(fā)上，集中力量發(fā)展高價值品種，如投資銀行、理財、銀行卡增值服務、網上銀行交易、外匯業(yè)務等等，發(fā)揮自身優(yōu)勢打造主打品牌，形成具有競爭力的產品，確立優(yōu)勢品牌的市場地位。

4．完善人才培訓機制，加快專業(yè)人才培養(yǎng)步伐。壯大中間業(yè)務隊伍，開展中間業(yè)務對專業(yè)人員素質有著較高的要求，因此要加強對中間業(yè)務人員的培訓，嚴格上崗標準，提高中間業(yè)務服務水平，確保消費者的合法權益得到保護，使銀行最大限度地防范信用風險、市場風險、操作風險、法律風險和聲譽風險。在監(jiān)管人員培訓上，中國銀監(jiān)會也將繼續(xù)采取多種方式，挖掘國內外資源，加大對監(jiān)管人員進行知識更新和技能培訓的力度。大力發(fā)展中間業(yè)務，是商業(yè)銀行收益結構由利差收入為主向非利息收入為主轉變的必由之路。中間業(yè)務是不構成商業(yè)銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入的業(yè)務。與商業(yè)銀行其他業(yè)務相比，風險相對較小，但是市場風險和操作風險卻一直隱藏在中間業(yè)務中。我們在看到中間業(yè)務收入持續(xù)增長的同時，也要特別注意其可能帶來的潛在風險，要做好內控合規(guī)和風險防范工作。

作者：朱輝 單位：農行濟南審計分局