績(jī)效管理下有效溝通探析

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阿姆斯拉尼提出，績(jī)效管理是通過在管理者與員工之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個(gè)人取得良好工作結(jié)果的一種管理過程?？?jī)效管理主要是為了控制、激勵(lì)、約束、監(jiān)督企業(yè)員工更好地完成組織任務(wù)，提高企業(yè)員工工作效率，是組織自身發(fā)展必不可少的管理方法。然而，在實(shí)踐中，績(jī)效管理本該發(fā)揮的重要作用卻沒有充分發(fā)揮出來，反而暴露了很多問題，比如績(jī)效管理流于形式，績(jī)效目標(biāo)不明確，績(jī)效指標(biāo)沒有分配權(quán)重，績(jī)效反饋渠道不暢通等等。A中心作為某市局直屬單位，負(fù)責(zé)全市空間基礎(chǔ)信息平臺(tái)的建設(shè)。面對(duì)著人員少、任務(wù)繁重的現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)決定開展績(jī)效考核。但是在實(shí)際操作中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的績(jī)效管理制度極不完善，嚴(yán)重阻礙了A中心的發(fā)展。因此，結(jié)合A中心的管理現(xiàn)狀，我們?cè)O(shè)計(jì)了一套績(jī)效管理方案。然而，在方案實(shí)行過程中，許多員工對(duì)于方案的設(shè)置、流程多有不解，導(dǎo)致不配合甚至排斥?；诖?，我們做了大量的溝通工作。

一、自我診斷

1績(jī)效考核不明確

A中心在制定員工績(jī)效目標(biāo)時(shí)，沒有考慮到戰(zhàn)略目標(biāo)，只是簡(jiǎn)單地拿出考核表來應(yīng)付，造成考核脫離實(shí)際，流于形式，達(dá)不到考核目的。許多員工表示，看不明白考核表中的內(nèi)容，不知道為什么要這樣設(shè)置績(jī)效考核目標(biāo)。

2崗位職責(zé)不明確

A中心采用的是“德、能、勤、績(jī)、廉”的考核方法，最后得出一個(gè)綜合評(píng)價(jià)。簡(jiǎn)單地以優(yōu)秀、稱職、基本職稱、不稱職加以分類，還要求優(yōu)秀人員不能超過參評(píng)人員的15%，也就是說，為了應(yīng)付人數(shù)，即使沒有那么優(yōu)秀的人也要“被優(yōu)秀”，最后報(bào)備存檔。這樣做的結(jié)果就是，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，無(wú)法針對(duì)不同部門、不同項(xiàng)目、不同課題的獨(dú)特性做出定性與定量的分析，難以全面、客觀、立體地反映員工的綜合素質(zhì)和實(shí)際工作情況。另外，員工的自我述職本是一個(gè)很好的展示，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)和同事對(duì)其有一個(gè)全新認(rèn)知。然而，每位員工的自我述職都要在既定的模板中填充內(nèi)容，主觀色彩濃厚，如果僅憑述職報(bào)告內(nèi)容，難以對(duì)述職者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。最后領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)語(yǔ)也多是“態(tài)度端正”“工作努力”“團(tuán)結(jié)同事”等詞。沒有編制崗位說明書，員工職責(zé)不清，導(dǎo)致問責(zé)制無(wú)法實(shí)施。輕松的工作大家爭(zhēng)著做，費(fèi)力不討好的工作互相推諉。許多小事也不得不由領(lǐng)導(dǎo)親自出面，才能最終下定論。

3考核周期過長(zhǎng)

心理學(xué)上有一學(xué)術(shù)名詞叫近因效應(yīng)，是指最新出現(xiàn)的刺激物促使印象形成的心理效果。例如介紹一個(gè)人，前面先講他的優(yōu)點(diǎn)，接著“但是”，講了許多缺點(diǎn)，那么后面的話對(duì)印象形成產(chǎn)生的效果就屬于近因效應(yīng)。A中心于每年年底或次年初進(jìn)行一次員工考核，時(shí)間過長(zhǎng)，容易產(chǎn)生近因效應(yīng)，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的問題，也不能及時(shí)表彰優(yōu)秀的員工；許多員工在年中時(shí)工作出現(xiàn)失誤，也沒有得到及時(shí)糾正，導(dǎo)致員工不能認(rèn)識(shí)到自己所犯錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，渾水摸魚，影響其他員工的工作積極性。

二、績(jī)效設(shè)計(jì)

A中心根據(jù)各崗位的工作性質(zhì)和履行的職責(zé)不同，按上級(jí)單位對(duì)A中心績(jī)效總額的預(yù)算，設(shè)定了基礎(chǔ)績(jī)效工資和相應(yīng)的績(jī)效權(quán)重，對(duì)于既是管理崗位又有專業(yè)技術(shù)職稱的崗位，取高權(quán)重崗位計(jì)算。針對(duì)A中心領(lǐng)導(dǎo)班子，運(yùn)用BSC平衡計(jì)分卡來進(jìn)行考核。由于檢測(cè)單位不同于企業(yè)，原來的四項(xiàng)（客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、內(nèi)部流程）依實(shí)際情況相應(yīng)改為組織領(lǐng)導(dǎo)、管理創(chuàng)新、規(guī)劃發(fā)展、人才建設(shè)四個(gè)平衡項(xiàng)目，側(cè)重組織領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)本單位特點(diǎn)和當(dāng)年發(fā)展重心，權(quán)重分別為40%、30%、20%和10%，總分100分。技術(shù)崗人員分為學(xué)術(shù)帶頭人和技術(shù)人員兩類，考核指標(biāo)用切實(shí)可行的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）體系來完成。作為檢測(cè)工作，工作量的完成是關(guān)鍵指標(biāo)和基礎(chǔ)指標(biāo)，所以權(quán)重設(shè)置較高，根據(jù)實(shí)際情況，其權(quán)重依次為60%、15%、10%、10%、5%，總分100分。管理崗位分為中層和一般管理人員，側(cè)重于工作崗位職責(zé)，采用MBO（目標(biāo)管理法）來考核。根據(jù)權(quán)重設(shè)計(jì)，考核周期由原來的一年一考核，變?yōu)樵驴肌⒓径瓤己湍杲K考。結(jié)合實(shí)際考核結(jié)果，考核優(yōu)秀的員工，按其對(duì)應(yīng)權(quán)重績(jī)效工資的150%標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，稱職的按100%發(fā)放，基本稱職的按50%發(fā)放，不稱職的不發(fā)放年終績(jī)效工資。在職稱和職務(wù)的晉升上，連續(xù)考核五年間必須有兩次優(yōu)秀。這套流程公開以后，人事部門本以為會(huì)得到大家的擁護(hù)，但是卻出現(xiàn)了截然相反的聲音。許多員工對(duì)于這套流程并不買賬，甚至認(rèn)為這種方案是換湯不換藥，變相克扣績(jī)效工作。為此，我們決定，在方案實(shí)行前，要做好每一位員工的溝通工作，確保這些績(jī)效改革的成功。

三、績(jī)效溝通

管理學(xué)家說過，管理，既不是組織首腦一種排他性的特權(quán)，也不是一種專門職責(zé)，而是一種涉及有機(jī)體所有成員的活動(dòng)。在此基礎(chǔ)上，美國(guó)尼勃拉斯加大學(xué)弗雷德·盧森斯教授和他的助手們針對(duì)450名管理者的研究也進(jìn)一步表明，最有效的管理者花費(fèi)了最多的時(shí)間用于溝通和協(xié)商，約占調(diào)查人數(shù)的44%。在溝通之前，我們也做了大量工作。

1做好績(jī)效溝通或面談的準(zhǔn)備

通知下屬溝通討論的內(nèi)容、步驟和時(shí)間：要先讓員工做好充分的準(zhǔn)備，以便能充分利用溝通、面談機(jī)會(huì)闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，使管理者在傾聽的過程中也能獲取更多的核實(shí)信息。選擇、營(yíng)造一個(gè)和諧輕松的氣氛：要考慮員工當(dāng)天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等，選擇好時(shí)間、地點(diǎn)，溝通的座位安排切忌你和員工面對(duì)面正視（距離太近或太遠(yuǎn)）、你高他低（你高高在上讓員工不能正常平視），這樣會(huì)給員工造成一種被審問的壓抑感覺。這種溝通又分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是事先計(jì)劃和安排好的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。1.定期的書面報(bào)告主要有周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)。書面報(bào)告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達(dá)能力。但應(yīng)注意采用簡(jiǎn)化書面報(bào)告的文字，只保留必要的報(bào)告內(nèi)容，避免繁文縟節(jié)。2.一對(duì)一正式面談面談的重點(diǎn)應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上，鼓勵(lì)員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠(chéng)的方式進(jìn)行談話和交流。面談可以使管理者和員工進(jìn)行比較深入的探討，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，有利于找到和推行解決問題的具體方法。但是正式的面談容易讓員工產(chǎn)生緊張的情緒，因此，管理者應(yīng)注意語(yǔ)氣和表情，盡量以一種親民的態(tài)度，就事論事，避免讓員工誤解。3.定期的會(huì)議溝通會(huì)議溝通可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要；定期參加會(huì)議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展；通過會(huì)議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會(huì)議重點(diǎn)，注意會(huì)議的頻率，避免召開不必要的會(huì)議。值得注意的是，管理者可以通過遠(yuǎn)程會(huì)議，與員工進(jìn)行交流，這樣可以減少經(jīng)常在外地出差人員對(duì)于會(huì)議的焦慮心理。非正式溝通是未經(jīng)計(jì)劃的，其形式如非正式的會(huì)議、閑聊、走動(dòng)式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時(shí)，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡(jiǎn)短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。一方高高在上、一方低三下四無(wú)益于問題的解決，應(yīng)以平和的態(tài)度坐下來或邀請(qǐng)第三方協(xié)調(diào)溝通。舉個(gè)例子，管理者可以約員工在樓下的咖啡廳聊天，遠(yuǎn)離工作區(qū)，員工自然會(huì)放下戒備的心理。聊天話題可以因人而異，比如與已婚員工聊聊孩子和房?jī)r(jià)，與95后員工聊聊游戲和旅游。當(dāng)雙方的話題聊開后，便巧妙地引入工作話題，毫無(wú)違和之感。

2設(shè)定共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)

通過有效的績(jī)效互動(dòng)溝通，才能對(duì)員工的工作結(jié)果和工作期望進(jìn)行規(guī)劃互動(dòng)，才能清晰地了解員工期望做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)，讓管理者與被管理者都對(duì)績(jī)效目標(biāo)結(jié)果做到“心中有數(shù)”。這樣，員工對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就有了努力的方向和動(dòng)力，管理者對(duì)量化考核員工也就有了雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動(dòng)溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績(jī)效目標(biāo)信息的下達(dá)而無(wú)上傳的單流向，這不單影響員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的了解和認(rèn)可，還極可能造成制定的目標(biāo)偏離客觀實(shí)際、空洞、片面甚至存在重大失誤。

3履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷糾偏

通過績(jī)效溝通，員工要反饋預(yù)定的工作目標(biāo)完成情況，而上級(jí)需要了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，將員工的工作表現(xiàn)及時(shí)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。從績(jī)效管理流程來看，績(jī)效溝通是串聯(lián)績(jī)效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個(gè)過程的始終。當(dāng)績(jī)效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝良性方向發(fā)展時(shí)，通過不間斷的溝通與對(duì)話，上級(jí)掌握員工在目標(biāo)實(shí)施過程中繼續(xù)提升業(yè)績(jī)的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時(shí)反饋工作完成情況，從上級(jí)主管那里得到必要的幫助，有利于形成持續(xù)改進(jìn)、不斷前進(jìn)的良性循環(huán)。當(dāng)績(jī)效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，績(jī)效溝通尤顯重要，對(duì)企業(yè)而言，它有助于降低負(fù)面影響，及時(shí)阻止損失的繼續(xù)蔓延，及時(shí)的溝通會(huì)將對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響和損失全面清除，重新助推企業(yè)提升整體業(yè)績(jī)；對(duì)員工而言，及時(shí)的溝通有助于員工改進(jìn)工作的方法和執(zhí)行力，重回正確軌道，避免阻礙部門或企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升。

4使考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服

通過績(jī)效溝通，最終讓雙方達(dá)成共識(shí)與承諾，避免了在績(jī)效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。通過績(jī)效溝通，績(jī)效考核思想才能深入人心，績(jī)效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可，績(jī)效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同。真正的績(jī)效管理“是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過程”，績(jī)效管理是員工和直接上司的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績(jī)效管理體系。事實(shí)上，通過績(jī)效管理，員工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時(shí)候需要上級(jí)出面。用一句話總結(jié)，績(jī)效管理中的溝通是一種雙向的溝通方式。溝通雙方應(yīng)本著解決矛盾和問題的態(tài)度創(chuàng)造有利于溝通的環(huán)境，消解溝通障礙。只有溝通雙方都關(guān)注，都有化解矛盾、解決問題的決心和態(tài)度，才可能關(guān)注問題背后的一些現(xiàn)象。當(dāng)然，溝通之后，關(guān)鍵在于按照績(jī)效管理方案、目標(biāo)的本意去理解和認(rèn)同，把績(jī)效管理的規(guī)章制度等落實(shí)到執(zhí)行的層面，進(jìn)而達(dá)成績(jī)效管理方案所確立的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的改進(jìn)和組織效益的提升。

作者:蔡飛飛 單位:無(wú)