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探討科研央企后勤費(fèi)用預(yù)算管理

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探討科研央企后勤費(fèi)用預(yù)算管理

摘要:預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的重要工具,在企業(yè)管理過程中起著舉足輕重的作用,高效、靈活的預(yù)算管理系統(tǒng)不僅可以提高工作效率,而且可以降低企業(yè)成本,達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求。本文從預(yù)算管理模式、預(yù)算溝通機(jī)制、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評等方面對科研央企后勤費(fèi)用管理存在問題進(jìn)行分析,提出后勤費(fèi)用管理優(yōu)化措施建議。

關(guān)鍵詞:科研央企;后勤費(fèi)用;預(yù)算管理

引言

俗話說,兵馬未動,糧草先行。后勤部門作為集團(tuán)型公司的不可缺少的重要組成部分,設(shè)置物業(yè)部、保衛(wèi)部、食堂等部門,為公司的正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)提供物業(yè)管理、綠植擺放、安全保衛(wèi)、宿舍管理、食堂就餐、停車收費(fèi)等服務(wù)支持。隨著央企公司化改革的推進(jìn),后勤部門更要做好后勤費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)的管控,提高資金使用效率,更好地發(fā)揮后勤保障作用。

一、科研央企后勤費(fèi)用預(yù)算管理存在的問題及原因

(一)預(yù)算管理模式不夠合理后勤保障涉及維修、食堂、保衛(wèi)、停車、綠化等各方面,管理面廣,管理重點(diǎn)各有不同,預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)反映其各自的成本控制要點(diǎn)。但實(shí)際工作中,后勤部門預(yù)算大多采用“自下而上”的管理模式,即根據(jù)預(yù)算中心統(tǒng)一表式和目標(biāo)管控原則,各下屬部門僅僅簡單編制財(cái)務(wù)預(yù)算表格,后勤部門穿透式匯總后,上交預(yù)算中心,預(yù)算中心審核上交數(shù)據(jù)會計(jì)科目內(nèi)在勾稽關(guān)系,進(jìn)行比較分析,層層匯總后上報集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批。這種預(yù)算管理模式造成了后勤部門在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中,局限于形式上完成任務(wù),業(yè)務(wù)管理并沒有下沉到基層業(yè)務(wù)部門,不清楚業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資金需求,每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理更沒有標(biāo)準(zhǔn)化、制度化,預(yù)算管理基礎(chǔ)不夠精細(xì)化,預(yù)算自由度較大,預(yù)算執(zhí)行偏差很大。

(二)缺乏有效的溝通機(jī)制后勤部門的預(yù)算管理實(shí)際上是一場成本控制的博弈,稍不注意就會發(fā)生資源浪費(fèi)的問題。在這場博弈中,誰能獲得更多有價值的信息,誰就能有更多的話語權(quán)。在后勤預(yù)算管理中,由于預(yù)算中心與后勤部門、后勤部門與后勤業(yè)務(wù)部門缺乏有效的溝通機(jī)制,使得管理層在這場博弈中無法獲得更多的信息,缺乏有效的成本控制制度和措施,必將處于被動的局面。目前,后勤的預(yù)算管理缺乏行之有效的溝通機(jī)制,主要體現(xiàn)以下兩個方面。1.編制過程中缺乏有效的溝通機(jī)制首先,由于缺乏有效的溝通機(jī)制,在預(yù)算編制過程中,通常由后勤部門按歷史數(shù)據(jù)代報,各基層業(yè)務(wù)部門的參與度較低,嚴(yán)重影響了后勤各基層業(yè)務(wù)部門的主動性。其次,預(yù)算匯總過程較短,預(yù)算中心與后勤部門無法進(jìn)行充分溝通,業(yè)務(wù)監(jiān)管力度不夠,成本控制點(diǎn)無法落到實(shí)處。第三,預(yù)算決策機(jī)構(gòu)在審批后勤部門費(fèi)用預(yù)算時,重點(diǎn)關(guān)注的是費(fèi)用總額和重點(diǎn)科目的增減變動情況,由于沒有很好的溝通機(jī)制,無法對所有事項(xiàng)作出科學(xué)的判斷。這樣,后勤費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性受到影響,增加預(yù)算管控力下降的風(fēng)險。2.執(zhí)行過程中缺乏有效的溝通機(jī)制后勤管理部門是預(yù)算編制的主體部門,但是往往疲于應(yīng)付財(cái)務(wù)報表要求,對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的成本控制是否薄弱、資金效率是否低下等問題也很少顧及,沒有提升成本管控的概念和積極性。預(yù)算中心主要負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的合理性審核,較少參與后勤預(yù)算的執(zhí)行。定期的預(yù)算執(zhí)行分析往往只是對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)分析,重點(diǎn)管控?zé)o預(yù)算或超預(yù)算科目,無法做到與后勤各部門進(jìn)行及時有效的溝通。因此,過程分析作用僅僅是評價,很少參與事中控制,也就無法真正起到提升預(yù)算執(zhí)行的控制作用。

(三)預(yù)算編制不夠科學(xué)合理1.預(yù)算編制方法過于單一后勤部門編制預(yù)算時,往往是以歷史數(shù)據(jù)資料為參照依據(jù)編制,可分為增量預(yù)算法和零基預(yù)算法。目前,大多數(shù)科研央企采用增量預(yù)算法,即以上一預(yù)算期間的預(yù)算和實(shí)際費(fèi)用為依據(jù)進(jìn)行新一期的預(yù)算編制,工作量較小、編制手段單一。缺點(diǎn)也是顯而易見的,由于增量預(yù)算法針對性不強(qiáng),沒有以業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求為出發(fā)點(diǎn),造成高估預(yù)算。而為了完成預(yù)算進(jìn)度,超出實(shí)際需要部分預(yù)算必將挪為他用。2.預(yù)算編制不夠精確(見表1)根據(jù)國資委預(yù)算編制“二上二下”的要求,科研企業(yè)預(yù)算編制時間十分緊張,同時,后勤各部門日常管理較為粗糙,很難有足夠時間獲得有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。加上決算和預(yù)算在匯報時間上有交叉,無形中縮短了預(yù)算的編制時間,這也是造成后勤費(fèi)用預(yù)算不準(zhǔn)確的另一個原因,不利于后勤費(fèi)用預(yù)算管理水平的提升。

(四)預(yù)算的執(zhí)行力較差1.后勤部員工預(yù)算管理知識欠缺在建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理過程中,集團(tuán)相關(guān)的培訓(xùn)主要針對后勤各部門經(jīng)理層,后勤部門對自身及基層業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理要求不高,培訓(xùn)投入不足。后勤部們各基層業(yè)務(wù)部門員工對預(yù)算知識的了解主要通過一些零碎的宣傳資料,缺少預(yù)算方面的系統(tǒng)培訓(xùn)和指導(dǎo)。后勤員工對預(yù)算編制欠缺系統(tǒng)的管理知識,對后勤費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生不利影響。2.后勤職工的參與度不高由于對預(yù)算管理的認(rèn)識欠缺,后勤各業(yè)務(wù)部門員工在預(yù)算執(zhí)行過程中,認(rèn)為自己只是一個普通職工,預(yù)算中心或后勤部門領(lǐng)導(dǎo)主管預(yù)算,與本人并無關(guān)系,長期以來,形成思想覺悟低、溝通不到位的局面,造成后勤成本控制無法達(dá)到預(yù)期效果。另外,在后勤費(fèi)用預(yù)算的調(diào)整和下達(dá)過程中,預(yù)算中心與后勤部門也無法達(dá)成有效溝通,使得后勤職工主動參與預(yù)算剛性管理受到打擊,甚至產(chǎn)生抵觸情緒,不利預(yù)算的編制和執(zhí)行。

(五)預(yù)算的考核指標(biāo)較為單一由于關(guān)注點(diǎn)不同,預(yù)算中心側(cè)重對后勤部門費(fèi)用總額和科目的控制,而后勤部門對內(nèi)部費(fèi)用單元的預(yù)算考核也是簡單采用財(cái)務(wù)指標(biāo)或沒有考核,并沒有針對基層費(fèi)用單元制定有業(yè)務(wù)特色的考核指標(biāo)。長此以往,后勤費(fèi)用預(yù)算管理的考核指標(biāo)僅關(guān)注后勤整體費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)是否完成,不太關(guān)注具體事項(xiàng)的費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)完成情況,后勤部門不會更多地考慮集團(tuán)編制預(yù)算真正的目的,缺乏成本管控的一致性,同時也使得后勤費(fèi)用預(yù)算的考核十分粗略。

二、科研央企后勤費(fèi)用預(yù)算管理的改進(jìn)建議

(一)優(yōu)化預(yù)算管理模式由于“自下而上”的管理模式,以及后勤部門、預(yù)算中心管理點(diǎn)缺位,很容易造成在編制及執(zhí)行過程中的自由度過大,成本控制具有很大的不確定性,故本文提出科研央企采用“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理模式。在“自上而下”階段,主要是下達(dá)后勤部費(fèi)用總體目標(biāo)。決策機(jī)構(gòu)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)總體要求,向預(yù)算中心下達(dá)后勤部費(fèi)用預(yù)算目標(biāo),預(yù)算中心根據(jù)往年實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行分析預(yù)測,將最終的費(fèi)用預(yù)算控制目標(biāo)下達(dá)到后勤部。在“自下而上”階段,后勤部根據(jù)預(yù)算中心下達(dá)的控制目標(biāo),要求各基層業(yè)務(wù)部門結(jié)合本部門實(shí)際情況開展費(fèi)用預(yù)算申報,后勤部匯總各業(yè)務(wù)部門費(fèi)用編制《后勤部門費(fèi)用預(yù)算及說明》上報預(yù)算中心,預(yù)算中心根據(jù)后勤部以往年份實(shí)際費(fèi)用支出數(shù)據(jù)對當(dāng)年預(yù)算進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)分析判斷,并給出審核建議后形成《后勤部門費(fèi)用預(yù)算及說明》匯總,上報決策機(jī)構(gòu)審批,審批完成后成為正式的后勤部門費(fèi)用預(yù)算(見圖1)。

(二)增加月度《后勤部門資金需求計(jì)劃》管理為加強(qiáng)對后勤部費(fèi)用的管控,及時掌握后勤部預(yù)算執(zhí)行情況,現(xiàn)增加月度《后勤部門資金需求計(jì)劃》管理辦法。每月月底,后勤部各基層業(yè)務(wù)部門對下月即將發(fā)生的費(fèi)用事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)測并匯總,填制《后勤部門資金需求計(jì)劃》,后勤部管理會計(jì)對《后勤部資金需求計(jì)劃》進(jìn)行審核,經(jīng)后勤部門主任審核簽字后,上報預(yù)算中心,預(yù)算中心根據(jù)后勤費(fèi)用年度預(yù)算給出相應(yīng)的建議。最后報財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批后,成為后勤部下個月預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)。

(三)增加預(yù)算編制過程的溝通環(huán)節(jié)后勤部門匯總、審核各基層業(yè)務(wù)部門《后勤部資金需求計(jì)劃》后,預(yù)算中心如提出預(yù)算調(diào)整修改建議,應(yīng)與后勤部門領(lǐng)導(dǎo)及后勤部各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及時溝通,后勤部對不合理的調(diào)整建議可進(jìn)行申訴;預(yù)算中心將調(diào)整修改后的《后勤部門費(fèi)用預(yù)算及說明》及后勤部在調(diào)整上存在異議的部分同時上報決策機(jī)構(gòu),最終由決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批。決策機(jī)構(gòu)審批《后勤部資金需求計(jì)劃》后,后勤部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時召集各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及后勤部主管會計(jì),明確后勤部費(fèi)用總體預(yù)算目標(biāo),并分配到各業(yè)務(wù)部門,避免各業(yè)務(wù)部門和相關(guān)個人對預(yù)算目標(biāo)認(rèn)識含糊不清。

(四)定期召開后勤部費(fèi)用分析會議對后勤部門費(fèi)用預(yù)算管理實(shí)行月度資金需求計(jì)劃制度后,每月底預(yù)算中心及后勤部門對當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析,找出執(zhí)行過程中的問題,及時完善規(guī)章制度,落實(shí)節(jié)約降耗措施。通過定期召開后勤費(fèi)用分析會議,后勤部門預(yù)算管控部門可以及時了解各業(yè)務(wù)部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差和預(yù)算中不合理的部分,并就相關(guān)問題與預(yù)算中心進(jìn)行討論,共同找出切實(shí)可行的解決措施。由于預(yù)算中心與后勤部門共同參與,相關(guān)決議可以得到更好地貫徹執(zhí)行。

(五)提高報銷流程信息化管理水平傳統(tǒng)的后勤費(fèi)用報銷是經(jīng)辦人提供經(jīng)審批的紙質(zhì)版的原始憑證(發(fā)票、合同等)來財(cái)務(wù)部門報銷,主管會計(jì)根據(jù)本部門的具體事項(xiàng)預(yù)算合計(jì)及執(zhí)行情況進(jìn)行審核,同時對相關(guān)票據(jù)進(jìn)行查驗(yàn),經(jīng)以上確認(rèn)無誤后,主管會計(jì)在財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行記賬,并經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后,確認(rèn)報銷完成。從以上流程,我們不能看出,該報銷流程雖比手工記賬提高不少效率,但仍存在效率低下、工作重復(fù)進(jìn)行的問題,而且不利于預(yù)算的執(zhí)行和考核。建立全面預(yù)算系統(tǒng)體系,構(gòu)建后勤費(fèi)用信息共享平臺。

(六)增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合大多數(shù)科研央企后勤費(fèi)用的預(yù)算編制采用增量預(yù)算法,由于預(yù)算中心與后勤各業(yè)務(wù)部門缺乏行之有效的溝通,造成決策機(jī)構(gòu)審批后勤部預(yù)算時缺乏依據(jù),也就形成不少后勤預(yù)算費(fèi)用不盡合理,但卻長期存在;同時,后勤專項(xiàng)費(fèi)用每年的實(shí)際費(fèi)用支出不高,但預(yù)算卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)際支出,導(dǎo)致后勤費(fèi)用管控過于粗糙;后勤專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算不精確,為預(yù)算執(zhí)行過程中“拆東墻補(bǔ)西墻”的行為創(chuàng)造了可能性。因此,改變后勤費(fèi)用預(yù)算單一的現(xiàn)狀是解決后勤費(fèi)用預(yù)算編制不合理問題的有效路徑。為實(shí)現(xiàn)國資委預(yù)算“二上二下”總體要求,后勤部門根據(jù)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略部署,前移預(yù)算編制基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作,加強(qiáng)預(yù)算中心與后勤部門溝通協(xié)調(diào),統(tǒng)一目標(biāo),優(yōu)化流程,共同協(xié)商。

(七)增強(qiáng)后勤部全體人員預(yù)算管理意識一方面,作為后勤部門管理層應(yīng)該明白,后勤部作為集團(tuán)不可缺少的一部分,為集團(tuán)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了有力的后勤保障;從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),及時加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管理,深化后勤部門費(fèi)用預(yù)算管理可以提高后勤資金利用效率,促進(jìn)成本費(fèi)用控制,杜絕浪費(fèi),是集團(tuán)“節(jié)流”的重要部分。另一方面,加大對后勤職工進(jìn)行預(yù)算管理相關(guān)知識培訓(xùn),業(yè)務(wù)部門預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核與每個人高度相關(guān);此外,還應(yīng)鼓勵預(yù)算中心和后勤部門對后勤費(fèi)用預(yù)算管理的改進(jìn)提出有價值的建議。

(八)完善相關(guān)的考核和激勵制度首先,建立財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合考核制度。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要考慮預(yù)算的完成情況及費(fèi)用的控制情況。非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要考慮后勤部日常服務(wù)質(zhì)量及與其他部門的配合情況。其次,建立獎勵制度。對完成預(yù)算目標(biāo)的部門及個人進(jìn)行物質(zhì)及精神獎勵,雙管齊下,同時,還可以將相關(guān)人員在后勤費(fèi)用預(yù)算管理中的表現(xiàn)作為晉升的考核指標(biāo)。最后,建立問責(zé)制度。對于不按規(guī)定時間提交預(yù)算數(shù)據(jù)的后勤相關(guān)人員進(jìn)行警告批評。對于后勤費(fèi)用未經(jīng)批準(zhǔn)另作他用,后勤部領(lǐng)導(dǎo)及部門管理人員進(jìn)行罰款。對于后勤相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)在相關(guān)費(fèi)用超出預(yù)算或者未申報年度預(yù)算,在未報決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)情況下依然審核簽字,給公司造成經(jīng)濟(jì)損失的,除給予罰款外,年終考核實(shí)行一票否決,情節(jié)嚴(yán)重的,直接給予免職。

結(jié)語

在公司化改革背景下,科研央企后勤部門在提供后勤保障的同時,加大費(fèi)用預(yù)算管控,降低成本,助力公司高質(zhì)量發(fā)展顯得尤為重要。由于本人知識水平有限,對后勤費(fèi)用預(yù)算管理的分析不盡透徹深入,缺少對相關(guān)公司對標(biāo)比較,仍然存在著一些不足之處,相關(guān)的后勤費(fèi)用預(yù)算管理改進(jìn)的建議可能不是最優(yōu),有個別在實(shí)際工作中可能不適合科研央企;另外,各種建議之間的協(xié)調(diào)性也需加強(qiáng),相關(guān)的改進(jìn)建議有待付諸實(shí)施驗(yàn)證。

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作者:王輝 單位:中國建筑科學(xué)研究院有限公司

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