工程公司資金管理的創(chuàng)效途徑探索
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摘要:隨著國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的日趨完善，施工企業(yè)競爭日益激烈，施工企業(yè)產(chǎn)高利低的現(xiàn)象更加嚴(yán)重。央行貨幣政策持續(xù)收緊，貸款利率逐漸升高，資金成本已經(jīng)成為吞噬企業(yè)利潤的一大黑洞，甚至出現(xiàn)利息支出大大高于利潤總額的現(xiàn)象，造成企業(yè)給銀行打工的尷尬局面，無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，且背負(fù)資金鏈斷裂的嚴(yán)重風(fēng)險。但施工企業(yè)具有規(guī)模大，資金流動性強的特點，因此，如何挖掘企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，充分發(fā)揮內(nèi)部資金管理的作用，將是企業(yè)實現(xiàn)提質(zhì)增效的重要保障。資金管理作為企業(yè)管理的中樞系統(tǒng)，起著至關(guān)重要的作用。通過不斷提高自身的資金管理水平，可以降低對銀行貸款的依賴，實現(xiàn)零成本獲取資金，減輕資金成本對企業(yè)利潤的吞噬。本文從目前股份公司所屬的工程公司現(xiàn)狀出發(fā)，提出優(yōu)化內(nèi)部資金管理流程，挖掘自身潛力，達(dá)到財務(wù)創(chuàng)效的目的。著重介紹了項目資金中心和與項目開展承兌置換兩項業(yè)務(wù)的當(dāng)前現(xiàn)狀、應(yīng)用流程、創(chuàng)效成果以及日常管理中的風(fēng)險控制。公司經(jīng)過近兩年的實施，企業(yè)的資金狀況得到了明顯改善，減輕了對集團(tuán)調(diào)劑和銀行貸款的依賴，資金管理創(chuàng)效成果顯著。同時較為充裕的資金，對企業(yè)的戰(zhàn)略決策起到了積極的作用，實現(xiàn)了“規(guī)模創(chuàng)造資金、資金保障規(guī)?！钡幕ト诨ゲ浮?/p>
關(guān)鍵詞:資金管理創(chuàng)效;項目資金中心;承兌置換;風(fēng)險控制
隨著美聯(lián)儲2017年12月份的再次加息，及美聯(lián)儲縮表問題的傳言，全球資本市場對美聯(lián)儲資金政策收緊的預(yù)期更加強烈，國際市場預(yù)計美聯(lián)儲將逐步進(jìn)入貨幣政策收緊的時代。中國作為經(jīng)濟(jì)全球化的重要參與者，為了預(yù)防外匯投資的大量流出，確保人民幣國際化進(jìn)程，減少美國貨幣政策收緊對中國經(jīng)濟(jì)的影響，預(yù)計國內(nèi)的貨幣政策也將逐步收緊并適時加息，以應(yīng)對強勢美元造成人民幣大幅貶值和外來投資減少的壓力。中國經(jīng)濟(jì)雖然發(fā)展較為迅速，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，在可持續(xù)發(fā)展方面存在一定的缺陷，雖然近幾年政府一直在強調(diào)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，但因涉及到社會民生和各方面利益，進(jìn)展較為緩慢。建筑施工企業(yè)面臨的市場形勢更加嚴(yán)峻，一方面受國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)逐漸飽和的影響，另一方面因各地政府資金緊張，業(yè)主單位資金支付條件越來越苛刻，項目預(yù)期收益越來越低，造成施工企業(yè)產(chǎn)高利低的形式更加嚴(yán)峻，且央行加息政策一旦落地，勢必造成施工企業(yè)的利潤被進(jìn)一步壓榨。人才和技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的筋骨，資金是企業(yè)發(fā)展的血液。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開資金的驅(qū)動，如何管好、用好資金，將直接影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，尤其是在國內(nèi)PPP項目大批量上馬、總承包項目難度大利潤低的現(xiàn)狀下，企業(yè)有大量的資金，就有了優(yōu)選項目的資本，可確保在PPP項目的投入，使企業(yè)能夠搭上國家戰(zhàn)略的快車，飛速發(fā)展。因此做好企業(yè)資金管理工作，將是施工企業(yè)能否在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下更好生存的重中之重。施工企業(yè)，目前普遍存在產(chǎn)高利低、資金緊張的現(xiàn)象，隨著國家貸款政策的收緊和貸款利率的上調(diào)，如何充分發(fā)掘自身潛力，狠抓管理，做好自有資金的籌劃，將是資金管理創(chuàng)效的重點。根據(jù)股份公司下屬各單位的現(xiàn)狀，集團(tuán)公司資金管理水平較高，而工程公司在資金管理創(chuàng)效工作上的表現(xiàn)較弱。工程公司如果能夠根據(jù)自身的特點，充分挖掘自身潛力創(chuàng)效，效果也將是非常明顯的。我公司經(jīng)過近兩年優(yōu)化內(nèi)部資金管理流程，創(chuàng)新資金管理模式，使企業(yè)的資金狀況明顯改善，資金管理創(chuàng)效成果顯著，對企業(yè)的發(fā)展決策起到了積極的作用。
一、建立項目資金中心，實行統(tǒng)收統(tǒng)付管理，合理利用沉淀資金創(chuàng)效
(一)當(dāng)前現(xiàn)狀
據(jù)了解，年產(chǎn)值在40億元左右的工程公司，所有項目匯總的資金，日均結(jié)存一般在3億元左右（假定為3億元整），但公司總部的資金卻經(jīng)常處于緊張狀態(tài)，造成這種情況的主要原因是項目資金支付頻繁，且金額較大，如果某項目將資金匯給工程公司總部，則會對該項目產(chǎn)生一定的不利影響。因此很多工程公司的資金沉淀在項目部層面，公司總部無法合理調(diào)配使用，影響了資金的使用效率。如果公司總部能夠設(shè)立項目資金中心（即：資金池），將所有項目的資金歸集到資金池，項目付款從資金池逐筆支付，項目部的資金可沉淀在公司總部，公司總部根據(jù)資金池的總量，將這部分資金合理使用，可減少外部借款，節(jié)約財務(wù)費用，直接創(chuàng)效成果顯著。
(二)應(yīng)用流程
對目前已經(jīng)使用共享平臺的公司，由公司開立一個項目資金中心專用賬戶作為資金池的賬戶，項目部將自有資金匯入項目資金中心專用賬戶（將該類項目稱為成員項目），給成員項目在賬套中添加相應(yīng)的虛擬賬戶，供成員項目核算使用。具體的核算流程為：一是成員項目收款：將資金存入資金池（或業(yè)主直接撥款至資金池），記入“銀行存款-工程公司資金中心”科目的借方；二是成員項目日常付款：提付款類申請單時，付款賬戶選擇工程公司資金中心虛擬賬戶，記入“銀行存款-工程公司資金中心”科目的貸方。因成員項目資金收支均使用該虛擬賬戶，因此成員項目“銀行存款-工程公司資金中心”科目的余額即為該項目存入資金池后剩余的可支配金額。項目部的付款類申請單經(jīng)共享中心審核后，進(jìn)入資金審批流程，共享中心的資金組操作網(wǎng)銀制單，工程公司資金中心專員操作網(wǎng)銀復(fù)核，此時款項支付完畢，成員單位無需進(jìn)行網(wǎng)銀的操作。對于成員項目來說，項目資金中心就是一個虛擬的銀行，其資金的收付管理與外部銀行相同。而對于公司而言，成員項目的資金可全部沉淀在項目資金中心。因項目較多，且各項目資金收支較為頻繁，不論是從資金的時間差和收支差，都會形成較大的資金沉淀。公司總部可合理使用該沉淀資金，既不用對外支付借款利息，又不會對項目資金支付產(chǎn)生影響，達(dá)到資金管理創(chuàng)效的目的。（未使用共享平臺的公司，可單獨開發(fā)網(wǎng)絡(luò)簽批系統(tǒng)或使用釘釘軟件設(shè)置網(wǎng)上付款審批流程，將網(wǎng)銀的復(fù)核環(huán)節(jié)指定為項目資金中心，則可實現(xiàn)相同的效果。）該項業(yè)務(wù)的開展需要工程公司本級配備一名項目資金中心專員，登記每日的收、付款明細(xì)，以便與成員項目對賬，每月下發(fā)各個成員項目的資金收支明細(xì)，作為該項目的“銀行對賬單”，供其對賬。對每日項目部的付款申請，進(jìn)行網(wǎng)銀復(fù)核，確保付款信息的準(zhǔn)確性后，即可順利付款，方便快捷。且能減輕項目部財務(wù)人員的工作量，減少項目部財務(wù)人員的配備，使資金的支付更加安全、可控。
(三)創(chuàng)效成果
假設(shè)某工程公司年產(chǎn)值在40億元，日均結(jié)存資金約3億元（因業(yè)主資金監(jiān)管，部分項目無法匯入資金中心），全年平均的備付率為50%，則可調(diào)用資金池沉淀資金1.5億元，全年預(yù)計節(jié)約財務(wù)費用750萬元（假定利率4.9%未上?。?，相當(dāng)于完成一個合同總價為1.5億元，預(yù)期收益為5%的總承包項目。同時，工程公司增加了流動資金，充裕的資金可對公司發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生更為積極影響，比如繼續(xù)加大承攬規(guī)模，參與投資項目建設(shè)等，間接創(chuàng)效成果將更為可觀。
(四)風(fēng)險控制
項目資金中心業(yè)務(wù)的開展，主要風(fēng)險在于公司對賬戶資金安全的監(jiān)管和合理備付率的確定。賬戶資金安全的問題，可通過增加大額資金支付審批U盾來實現(xiàn)多層監(jiān)管；合理備付率的確定可根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展態(tài)勢，結(jié)合開學(xué)季、中秋節(jié)、春節(jié)等國內(nèi)傳統(tǒng)的剛性付款時點，制定動態(tài)合理的備付率，避免項目資金中心賬戶出現(xiàn)虧空，在確保資金安全的前提下，用足沉淀資金頭寸，使資金管理創(chuàng)效成果實現(xiàn)最大化。另外，雖然系統(tǒng)對“銀行存款”科目設(shè)置了赤字控制，但如果個別項目在資金未到賬前，在賬套中核算了銀行收款，會存在該項目透支自有資金的風(fēng)險，因此必須加強對項目部收款核算的規(guī)范，未收到銀行回單前，一律不得在賬套中核算銀行收款。
二、與項目部開展承兌置換業(yè)務(wù)，增強貨幣資金使用效率創(chuàng)效
(一)當(dāng)前現(xiàn)狀
年產(chǎn)值在40億元的工程公司，預(yù)計每年對外供應(yīng)商付款約20億元，對于提供大宗商品的鋼材、水泥等供應(yīng)商，如果約定30%使用承兌匯票支付，預(yù)計不會對物資的價格產(chǎn)生影響。如果將這部分款項的支付由原來的貨幣資金支付，改為公司代辦承兌匯票支付，同時項目部將相應(yīng)的貨幣資金匯入公司，公司可免息使用該筆資金，承兌匯票到期后由公司負(fù)責(zé)償還（簡稱：承兌置換業(yè)務(wù)）。甚至有些階段性資金緊張的項目，從總部調(diào)劑資金時，可優(yōu)先使用承兌匯票調(diào)劑，假設(shè)承兌匯票期限為6個月，項目部可能在第2或3個月資金到位，就可以償還貨幣資金，既解決了項目部臨時性資金周轉(zhuǎn)的問題，又增加了公司總部的資金，起到了雙贏的效果。
(二)應(yīng)用流程
業(yè)務(wù)人員與供應(yīng)商溝通使用承兌支付時，要綜合分析，合理制定承兌支付的計劃。比如：根據(jù)供應(yīng)商的規(guī)模和性質(zhì)，判斷供應(yīng)商收到承兌匯票后是貼現(xiàn)還是背書轉(zhuǎn)讓，以確定其接受承兌匯票的能力。如果供應(yīng)商可以將承兌匯票背書轉(zhuǎn)讓，則說明其接受承兌匯票的能力較強，可適當(dāng)提高承兌支付的比例；如果對方是貼現(xiàn)，會增加供應(yīng)商的供貨成本，說明其接受承兌匯票的能力較弱，可適當(dāng)提高貨幣支付的比例，以達(dá)到雙贏的效果，使承兌置換業(yè)務(wù)的開展更加順暢。承兌置換業(yè)務(wù)的開展，需要制定相應(yīng)的獎勵考核辦法，以鼓勵項目部主動與供應(yīng)商溝通使用承兌匯票支付，承兌置換業(yè)務(wù)的考核辦法可與銀行貸款的資金成本掛鉤，如：對項目部的獎勵金額=承兌置換回款金額×貸款利率×（資金到賬天數(shù)/承兌期限天數(shù)）×10%，即：將承兌置換回款節(jié)約財務(wù)費用總額的10%作為對項目部的獎勵，再對項目部參與承兌支付的業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、項目部負(fù)責(zé)人進(jìn)行合理的分配。剩余節(jié)約財務(wù)費用的90%部分，可視內(nèi)部管理規(guī)定考核為項目部間接經(jīng)濟(jì)效益或作為評先評優(yōu)的輔助指標(biāo)?？己伺e例：某項目本月需支付600萬元鋼材款，經(jīng)溝通，供應(yīng)商可接受350萬元承兌匯票（期限6個月），剩余250萬元使用貨幣資金支付。項目部將350萬元貨幣資金匯入公司財務(wù)部，公司財務(wù)部開具350萬元承兌匯票給鋼材供應(yīng)商。公司考核該筆業(yè)務(wù)為：350萬元×4.9%利率×（N/180）×10%，資金到賬天數(shù)N為公司使用項目匯回資金的實際天數(shù)。
(三)創(chuàng)效成果
假設(shè)某公司全年開展10億元的承兌置換業(yè)務(wù)，全年節(jié)約財務(wù)費用約5000萬元，相當(dāng)于完成一個合同總額10億元，預(yù)期收益5%的項目，資金管理直接創(chuàng)效成果非常可觀。且因公司流動資金寬裕，資金保障能力增強，對公司的投資決定勢必會產(chǎn)生更為積極的影響，資金管理間接創(chuàng)效成果也會更加可觀。且為項目部實現(xiàn)超額收益創(chuàng)造了條件，假設(shè)合同總價為10億元的項目，累計辦理承兌置換業(yè)務(wù)3億元，則項目部資金管理創(chuàng)效735萬元，項目利潤率提高了0.74%，項目部超額收益的實現(xiàn)也非?？捎^。
(四)風(fēng)險控制
承兌置換業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險集中在承兌匯票的背書傳遞和承兌到期后的解付環(huán)節(jié)，隨著電子匯票業(yè)務(wù)的普及，票據(jù)丟失的問題將逐步消失，承兌匯票背書傳遞過程的風(fēng)險將逐步消除，因此最主要風(fēng)險來自于承兌到期解付時點的資金保障。針對這一風(fēng)險，企業(yè)必須建立清晰準(zhǔn)確的承兌置換臺賬，使用EXCEL公式自動運算每筆承兌匯票的到期天數(shù)，30天內(nèi)到期的，自動顯示為紅色預(yù)警；30天-60天到期的，自動顯示為黃色預(yù)警。同時為了保守起見，內(nèi)部管理流程可規(guī)定，承兌到期前60天，開始籌措到期承兌匯票的解付款，承兌到期前30天，籌足相應(yīng)的貨幣資金，存入解付劃款的賬戶，以備解付時銀行直接扣款，如此可大大消除承兌匯票到期無法解付的問題。
三、結(jié)束語
隨著各地PPP投資項目的增多，銀行信貸的逐漸收緊，貸款成本的不斷升高，資金管理將變得更加重要，資金管理在企業(yè)管理中的核心地位將更加凸顯。不論是項目資金中心的設(shè)立，還是承兌置換業(yè)務(wù)的開展，都是企業(yè)利用自身的規(guī)模優(yōu)勢，通過對內(nèi)部資金管理流程的優(yōu)化，在未增加成本或增加微小成本的前提下，達(dá)到資金管理創(chuàng)效的目的，發(fā)揮資金管理在企業(yè)管理中的核心作用，為企業(yè)的投資決策和發(fā)展擴張?zhí)峁娪辛Φ馁Y金保障。
作者:劉志剛 單位:中鐵十六局五公司