公司工程管理全文(5篇)

摘要：燃?xì)夤卷?xiàng)目類型較多，尤其市政管線、居民、工業(yè)及公建配套等一般工程項(xiàng)目數(shù)量多、建設(shè)工期短、不可控因素多、計(jì)劃性較弱、采購協(xié)同要求高、工程專業(yè)人員少，在缺少滿足燃?xì)庑袠I(yè)特色的工程管理系統(tǒng)情況下，較難實(shí)現(xiàn)燃?xì)夤究绮块T、多崗位協(xié)同管理及相互監(jiān)督。文章結(jié)合燃?xì)夤竟こ烫攸c(diǎn)，分析工程管理系統(tǒng)建設(shè)需求，并提出建設(shè)目標(biāo)及建議，以期為燃?xì)夤居绕涫谴笮腿細(xì)饧瘓F(tuán)公司工程管理系統(tǒng)建設(shè)提供參考。

關(guān)鍵詞：城市燃?xì)?；燃?xì)夤荆恍畔⒒ㄔO(shè)；工程管理系統(tǒng)

一、燃?xì)夤竟こ坦芾硖攸c(diǎn)及工程管理系統(tǒng)需求分析

燃?xì)夤卷?xiàng)目類型較多，有高壓管道、場站工程、辦公樓和一般工程，尤其市政管線、居民、工業(yè)及公建配套等一般工程項(xiàng)目數(shù)量多、建設(shè)工期短、不可控因素多、計(jì)劃性較弱、采購協(xié)同要求高、工程專業(yè)人員少，在缺少滿足燃?xì)庑袠I(yè)特色的工程管理系統(tǒng)情況下，較難實(shí)現(xiàn)燃?xì)夤緝?nèi)跨部門、多崗位協(xié)同管理及相互監(jiān)督。不同的燃?xì)夤緝?nèi)部部門和崗位設(shè)置也會不同，所對應(yīng)的管理流程也大相徑庭。大型燃?xì)饧瘓F(tuán)公司管理則更為復(fù)雜一點(diǎn)，常采用母子公司管理體制，母公司不直接參與建設(shè)工程，更多時候承擔(dān)的是管理、監(jiān)督職責(zé)，需掌握和了解子公司的工程管理情況。掌握和了解的程度會依據(jù)項(xiàng)目類別的不同而有所側(cè)重：對于一般工程，可能只需了解基本情況、備案關(guān)鍵資料以及匯總分析相同數(shù)據(jù)等，而對于重點(diǎn)工程更要在工程項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工、竣工等諸多環(huán)節(jié)介入，進(jìn)行審批和驗(yàn)收等。在對子公司的管理過程中，母公司也面臨著子公司數(shù)量多且區(qū)域分散、工程管理人員較少、工程一線情況較難掌握等困難。在上述情況下，亟需建立滿足燃?xì)夤緲I(yè)務(wù)特色的工程管理系統(tǒng)，來適應(yīng)不同類型、類別的燃?xì)夤こ?，滿足不同管理層級的管理要求。通過該系統(tǒng)，各級管理層能夠?qū)崟r掌控工程項(xiàng)目合法合規(guī)情況、設(shè)計(jì)委托受理情況、現(xiàn)場踏勘情況、招標(biāo)情況、預(yù)算及執(zhí)行情況、工程報(bào)裝收入情況及發(fā)包支出合同執(zhí)行情況、工程指標(biāo)計(jì)劃及執(zhí)行情況、物資需求及采購執(zhí)行情況和工程現(xiàn)場質(zhì)量安全管理等情況，能夠?qū)σ恍┲攸c(diǎn)工程的項(xiàng)目前期、立項(xiàng)、建設(shè)、驗(yàn)收、轉(zhuǎn)固等全生命周期進(jìn)行全過程監(jiān)察，從而達(dá)到橫向提高公司內(nèi)部的信息共享及傳遞效率，縱向增進(jìn)母子公司管理協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)燃?xì)夤竟芾硖嵘?/p>

二、工程管理系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)

工程管理系統(tǒng)建設(shè)整體目標(biāo)應(yīng)是建立能覆蓋燃?xì)夤舅谢üこ痰那捌诠芾?、立?xiàng)管理、預(yù)算管理、物資管理、合同管理、質(zhì)量安全管理、進(jìn)度管理、驗(yàn)收管理、決算管理、產(chǎn)出物移交管理、文檔管理的統(tǒng)一工程管理平臺。通過該平臺，能夠整合項(xiàng)目信息、狀態(tài)信息、采購信息、收付信息，實(shí)現(xiàn)工程管理信息標(biāo)準(zhǔn)化、工程管理流程規(guī)范化、工程管理過程可視化。具體目標(biāo)如下：

1.與物資管理能夠集成一體化，本著誰需求誰申請的原則，通過工程管理系統(tǒng)按照具體項(xiàng)目提報(bào)物資需求并進(jìn)行采購執(zhí)行，跟蹤工程項(xiàng)目物資備料情況，實(shí)現(xiàn)集約化采購與安全庫存管理。

一、企業(yè)管控模式扁平化

首先，針對企業(yè)管理層級較多，多頭管理的弊病，對企業(yè)的管控模式進(jìn)行優(yōu)化，引入“扁平化”管理模式。各開發(fā)項(xiàng)目成立項(xiàng)目公司，項(xiàng)目公司設(shè)立工程管理部、技術(shù)部、綜合管理部，主要以項(xiàng)目現(xiàn)場的工程管理、技術(shù)管理以及當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)部門對接及綜合管理為主。其他的開發(fā)報(bào)價、規(guī)劃設(shè)計(jì)、銷售及成本控制等直接由企業(yè)運(yùn)營管理中心負(fù)責(zé)配合完成。去掉重復(fù)設(shè)置的機(jī)構(gòu)。較好的解決等級式管理的"層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下"等的弊端,在當(dāng)前的市場形勢下，既起到優(yōu)化人員，減少冗員，節(jié)省人力成本。同時加快了信息流的速率，提高決策效率,使項(xiàng)目與企業(yè)保持步伐一致。對企業(yè)的指令能迅速做出反應(yīng)。

二、引入運(yùn)營管理

原工程管理中心改為運(yùn)營管理中心，全面提升執(zhí)行力企業(yè)的快速擴(kuò)張和持續(xù)發(fā)展，不僅要求其本身具備較強(qiáng)的資源獲取能力，而且必須解決項(xiàng)目運(yùn)作過程中工作配合及運(yùn)作效率問題，企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須逐步走向精細(xì)化管理。運(yùn)營管理就是對運(yùn)營過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營全過程從拿地到售罄也是一個從資源投入到實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)出目標(biāo)的價值增值管理過程，運(yùn)營管理考慮的是如何將整個過程中的活動進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制。對房地產(chǎn)開發(fā)活動的管理，也就是對整個活動過程進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行、評價和改進(jìn)的過程。從制訂規(guī)則、建立及優(yōu)化流程開始，通過系統(tǒng)化的流程梳理建立流程管理意識、開展流程管理并不斷的優(yōu)化流程。其真正目的是讓流程管理運(yùn)作更加有效，讓流程順利落地，提高整體執(zhí)行力。

三、減少招標(biāo)時間，縮短項(xiàng)目建設(shè)工期

在建立戰(zhàn)略合作后，工程總承包發(fā)包實(shí)行直接承包方式和合理的定價制度。傳統(tǒng)的招投標(biāo)體制，多環(huán)節(jié)、費(fèi)時間、增加投標(biāo)費(fèi)用和相應(yīng)的成本。與之相反，直接發(fā)包就是根據(jù)雙方的戰(zhàn)略合作協(xié)議以及定價原則、支付原則以及結(jié)算原則，直接簽訂總承包合同。一方面縮短招投標(biāo)環(huán)節(jié)，縮短房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)周期；另一方面，將戰(zhàn)略合作雙方緊密地聯(lián)系在一起，使雙方都加快項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備時間、并能對項(xiàng)目的變化做出及時響應(yīng)。因此，實(shí)行直接交易制度是戰(zhàn)略合作的主要特征，也是戰(zhàn)略合作發(fā)揮作用的交易形式。追求“雙贏”的合同造價定價制度，有效保證合作雙方的利益，確保雙方的合同造價的合理性、市場性、公平性。

四、成本控制實(shí)行全成本管理

摘要：在新時達(dá)的背景下，工程管理咨詢企業(yè)在不斷的發(fā)展起來，本文主要是對工程關(guān)系咨詢的知識管理構(gòu)架進(jìn)行研究。首先，本文著重介紹了該行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對工程管理咨詢的相關(guān)企業(yè)的特征進(jìn)行歸納，同時，結(jié)合實(shí)際案例，針對工程管理咨詢企業(yè)在全過程造價咨詢業(yè)務(wù)以及自身特點(diǎn)的要求兩個方面進(jìn)行分析，明確的對工程管理咨詢企業(yè)進(jìn)行應(yīng)用知識管理的必要性進(jìn)行闡述，對于該行業(yè)業(yè)務(wù)知識管理、知識模塊以及平臺的功能和構(gòu)架問題進(jìn)行探討，在這些內(nèi)容的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對工程管理咨詢相關(guān)的隱形知識進(jìn)行轉(zhuǎn)化和共享，針對工程管理咨詢方面的問題，提出了針對企業(yè)進(jìn)行知識管理實(shí)施的建議。

關(guān)鍵詞：工程管理咨詢企業(yè)；知識管理；知識共享；隱性知識

0前言

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，工程管理咨詢企業(yè)有了很多及機(jī)遇和挑戰(zhàn)。由于工程承包聯(lián)合體、承包合作體以及工程總承包等等多種形式的橫向聯(lián)合的發(fā)展，進(jìn)一步促進(jìn)了工程管理咨詢業(yè)務(wù)在其范圍內(nèi)的橫向立體的延伸，促進(jìn)工程管理咨詢企業(yè)不斷向全國程的咨詢服務(wù)方向進(jìn)行發(fā)展。工程管理咨詢企業(yè)是一種典型的知識密集型企業(yè)，在進(jìn)行工程造價咨詢的管理和實(shí)施是一個進(jìn)行知識應(yīng)用、傳遞、獲取、共享以及再次創(chuàng)造的過程。所以，對于知識進(jìn)行管理，有助于使企業(yè)的產(chǎn)品知識的含量以及集成化程度得到提高，對不同工程咨詢項(xiàng)目的知識進(jìn)行管理，隨之建立好對應(yīng)的知識庫，對于工程管理咨詢企業(yè)的知識創(chuàng)新能力提高有一定的幫助，從而，可以很好的滿足客戶對咨詢項(xiàng)目的要求。工程管理咨詢企業(yè)又是一個智利服務(wù)型的企業(yè)，在其運(yùn)行過程中，主要把知識當(dāng)作主要產(chǎn)品和核心資源，對知識管理的實(shí)力進(jìn)行提升，是作為創(chuàng)新能力提高的關(guān)鍵。本文主要通過對某工程進(jìn)行工程管理方面的分析，對其工程管理咨詢企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了解，同時，是具體工程咨詢項(xiàng)目與知識管理充分的結(jié)合起來，促進(jìn)企業(yè)在知識管理構(gòu)建的建立。

1工程管理咨詢行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著30余年的發(fā)展，吳國在工程管理咨詢行業(yè)所出現(xiàn)的企業(yè)越來越多，但是，就整體而言，實(shí)力比較弱，大部分是小型的企業(yè)，大型企業(yè)比較缺乏。由數(shù)據(jù)可以得出，在我國，工程造價咨詢企業(yè)中具有甲級資質(zhì)的在以百分之十的速度在增加，到2012年為止，這一類企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)量為2235家，全國企業(yè)的總數(shù)是6630家，其中包括的專營化的企業(yè)數(shù)量是2273家，由此可以看出，甲級資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量比較少，所占的比例也整體偏低，專營化的企業(yè)里面是大規(guī)模企業(yè)性質(zhì)的仍然比較少?？偟膩碚f，針對工程管理咨詢企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，必須要對其實(shí)行全過程的業(yè)務(wù)拓展，才能夠有提高積極收入的可能。本文研究的案例主要是針對某工程管理咨詢有限公司的現(xiàn)狀來展開討論，該公司位于河南，自2003年開始成立，注冊的時候所具有的資本是200萬元，其公司具有130位工作人，是屬于中小型企業(yè)中的典型，其公司的義務(wù)以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)，核心導(dǎo)向主要以項(xiàng)目為主。公司所進(jìn)行的業(yè)務(wù)范圍在工程造價的分析和控制、項(xiàng)目預(yù)算和審核以及工程的編制審核等，在目前，面向全過程發(fā)展的目標(biāo)中，主要在向項(xiàng)目管理以及工程造價方面的經(jīng)濟(jì)糾紛進(jìn)行仲裁和鑒定，以加寬公司業(yè)務(wù)的拓展面。在人才方面，其公司的人才流動較頻繁，對于業(yè)內(nèi)高素質(zhì)且專業(yè)性較強(qiáng)的人才需求量大。通過對此公司的詳細(xì)了解，可以很清楚的了解到該行業(yè)企業(yè)中中小型公司的具體情況。

2工程管理咨詢企業(yè)應(yīng)用知識管理的必要性

摘要：建筑工程管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜、多層次的管理任務(wù)，管理涉及到整個工程的方方面面，直接影響到工程質(zhì)量和施工進(jìn)度，每一個環(huán)節(jié)的管理都非常重要。我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶動了建筑行業(yè)，建筑工程施工的規(guī)模越來越大，工程數(shù)量越來越多，施工建設(shè)的復(fù)雜性越來越明顯，建筑工程的管理與要求也越來越高，與之不符的是我國目前的不完善的建筑工程管理模式，本文主要從建筑工程管理入手淺析在建筑工程管理中如何創(chuàng)新管理模式。

關(guān)鍵詞:建筑工程管理；創(chuàng)新；管理模式

1領(lǐng)導(dǎo)層加強(qiáng)對建筑工程管理的重視，轉(zhuǎn)變建筑工程管理觀念

在建筑公司中要想創(chuàng)新建筑工程管理，構(gòu)建一套行之有效的建筑工程管理模式就要得到上層管理者的認(rèn)可和支持。目前，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，與其他國家的合作也越來越頻繁，更多更先進(jìn)的管理模式不斷引入，建筑行業(yè)的競爭越來越激烈。建筑公司要想在建筑領(lǐng)域中有所建樹，得到高效的回報(bào)率，就要用工程來說話，公司名下的建筑要安全、高質(zhì)量，這樣才能在眾多的競爭對手中持有優(yōu)勢。工程建設(shè)安全、質(zhì)量有保障又高效離不開建筑工程管理，建筑工程管理的重要性不言而喻，領(lǐng)導(dǎo)層必須加強(qiáng)對建設(shè)工程管理的重視。行業(yè)的發(fā)展越來越快，知識的更新越來越快，建筑公司要想在建筑領(lǐng)域常青，公司管理者必須跟上時代的步伐，在看到建筑工程管理重要性的前提下，轉(zhuǎn)變建筑工程管理理念，實(shí)時更新建筑工程管理理念，與時代接軌。建筑企業(yè)必須實(shí)時學(xué)習(xí)和引進(jìn)新的建筑工程管理理念，提高管理水平，在具體的管理中要具體問題具體分析，根據(jù)自身情況將與管理理念結(jié)合，創(chuàng)新創(chuàng)造出適合于自身的一套建筑工程管理模式。

2引入管理人才，完善人才儲備

建筑工程管理專業(yè)具有管理學(xué)和工程學(xué)的雙重屬性，建筑工程管理人才是復(fù)合型人才，由于建筑工程管理的復(fù)雜性，好的建筑工程管理人才千金難求，建筑企業(yè)要想構(gòu)建創(chuàng)新高效的建筑工程管理體系，建筑工程管理人才是必不可少的關(guān)鍵因素之一。建筑企業(yè)要引進(jìn)建筑工程管理人才，完善企業(yè)的人才儲備。在實(shí)際的工作中，引入優(yōu)秀的管理人才并且是適合本企業(yè)的人才是非常困難的，因此建筑企業(yè)要具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，與全國乃至全世界的高校建立聯(lián)系，與建筑工程管理專業(yè)建立交流平臺。建筑企業(yè)要隨時關(guān)注各大高校的人才培養(yǎng)，從中篩選引入適合本企業(yè)的人才，與此同時，企業(yè)要建立一套人才儲備機(jī)制，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。對于人才的培養(yǎng)，公司既要從外部引進(jìn)，又要從內(nèi)部培養(yǎng)選拔。

3調(diào)整建筑工程管理組織機(jī)構(gòu)

[摘要]電力行業(yè)發(fā)展得越來越快，要求越來越高，成本管理也越來越嚴(yán)格。同時，成本目標(biāo)管理被廣泛運(yùn)用到電力工程管理之中。針對當(dāng)前電力工程管理中成本管理存在的問題展開討論，并簡單分析成本目標(biāo)管理在其中的運(yùn)用。

[關(guān)鍵詞]成本目標(biāo)管理；電力工程管理；成本最低化；管理責(zé)任化

電力工程實(shí)施成本目標(biāo)管理，通過制定相應(yīng)的工程成本目標(biāo)預(yù)算，將工程實(shí)施成本預(yù)算控制措施，對前期電力工程項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際投資額和成本情況進(jìn)行定期預(yù)測，并通過結(jié)合不同建設(shè)階段可能發(fā)生的電力干擾影響因素，制定計(jì)算出若干可行的工程成本目標(biāo)控制預(yù)算體系，作為實(shí)施成本預(yù)算目標(biāo)控制管理的重要依據(jù)。因此，成本管理目標(biāo)控制管理在我國電力工程成本目標(biāo)管理技術(shù)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用就日益顯得尤為重要。近年來對我國電力資金需求的不斷快速增長也大大增加了其在電力工程成本管理中的服務(wù)，成本控制和目標(biāo)工程管理不僅能更好地為我國電力企業(yè)公司節(jié)約電力資金，公司還同時可以直接承擔(dān)其他有利于促進(jìn)我國電力企業(yè)公司社會建設(shè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的投資項(xiàng)目的總投資[1]。

1.成本目標(biāo)管理的內(nèi)涵

1.1成本目標(biāo)管理概論

目標(biāo)公司成本控制管理技術(shù)是以企業(yè)公司經(jīng)營預(yù)算、成本收入預(yù)測、成本管理決策和特定目標(biāo)公司成本收入計(jì)量系統(tǒng)為技術(shù)基礎(chǔ)，對特定目標(biāo)公司成本收入進(jìn)行合理分配、控制等并分析、評價和績效評價的一系列公司成本控制管理技術(shù)任務(wù)。它以企業(yè)管理財(cái)務(wù)為工作核心，以財(cái)務(wù)會計(jì)為核算手段，以經(jīng)濟(jì)效益管理為目標(biāo)導(dǎo)向最終目的。對企業(yè)成本核算進(jìn)行定期預(yù)計(jì)和測量、日常成本控制和年度核算，做到少數(shù)由本人負(fù)責(zé)核算，多數(shù)由本人負(fù)責(zé)管理；企業(yè)成本核算管理原則是以企業(yè)會計(jì)的成本類型原則為理論基礎(chǔ)的，它主要是將企業(yè)產(chǎn)品成本從以前傳統(tǒng)的企業(yè)郵政成本核算方式發(fā)展擴(kuò)大到事前成本審計(jì)，明確各企業(yè)部門產(chǎn)品成本管理控制目標(biāo)，形成一個完整的整體企業(yè)管理流程，為了真正實(shí)現(xiàn)少控制投入、多控制產(chǎn)出的成本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)全過程的最佳社會經(jīng)濟(jì)效益，必須加快建立一套多層次、多方位的企業(yè)全員協(xié)作成本管理體系。因此，它通常是幫助企業(yè)不斷降低生產(chǎn)成本、增加利潤、改善經(jīng)營管理的一種有效途徑[2]。

1.2成本目標(biāo)管理產(chǎn)生的背景