科室經(jīng)營管理全文(5篇)

0引言

隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的高速發(fā)展，目前我國人民對于醫(yī)療的也有著更高的要求。在此過程中，通過一種及時有效的方式提升醫(yī)院的經(jīng)營管理手段，對醫(yī)院自身的發(fā)展有著極為重要的意義。為了較好的保證到醫(yī)院正常的發(fā)展，對醫(yī)院實施成本核算就顯得極為重要。醫(yī)院成本核算是管理部門進行制定出的一種宏觀的經(jīng)濟管理的財政以及政策的補償政策和醫(yī)療保險等政策的  一種科學(xué)依據(jù)[1]。在醫(yī)院實際的經(jīng)營管理決策時，通過成本核算的形式，能夠強化醫(yī)院經(jīng)濟管理的實際效果，同時也能夠進一步保證到深化醫(yī)院改革的相關(guān)效果。為了保證到這種效果，可以不斷的對醫(yī)院經(jīng)營管理決策過程中所使用的成本核算的手段以及對醫(yī)院的意義進行分析，并找出如何較好實現(xiàn)成本核算的方法。

1成本核算對于我院在經(jīng)營管理決策過程中的重要意義

隨著我國在市場經(jīng)濟條件下的不斷發(fā)展，目前我國的醫(yī)院在體制方面也開始取得了較大的改變。尤其是我國的醫(yī)院也從靠著財政撥款過日子的情況之下轉(zhuǎn)變成為需要靠著自身經(jīng)營來發(fā)展的現(xiàn)狀。對于我院也是如此[2]。我院在實際的進行發(fā)展的過程中，經(jīng)營管理決策工作是能夠取得有效發(fā)展的一種前提條件。為了較好的實現(xiàn)我院的經(jīng)營管理決策的正常進行，保證到成本在一種合理的狀況之下進行極為重要[3]。為了保證到我院的日常工作能夠嚴(yán)格的規(guī)定成本，并能夠在此過程中保證到醫(yī)療質(zhì)量，則需要對其實施成本核算。

2目前我院在經(jīng)營管理決策過程中的成本核算問題

我院對于成本核算的認識并不足目前我院已經(jīng)開始實施了科室級別的核算情況。但在此過程中，由于醫(yī)院的管理人員對于成本理論的認識并不足，對于成本的理解也會出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差。而正是由于這種特點，目前在實際的實施成本核算的過程中，也無法嚴(yán)格的按照相關(guān)的要求進行成本核算，甚至極有可能會出現(xiàn)成本核算上的錯誤，例如會將醫(yī)院的成本核算管理工作和院內(nèi)的獎金分配工作等同，導(dǎo)致我院的成本核算工作走向誤區(qū)[4]。目前我院缺少一種完整的成本核算理論的方法為了較好的實現(xiàn)成本核算，我院在實際的進行經(jīng)營管理決策的成本核算過程中，一種完整的成本核算理論方法體系就顯得極為重要。但目前我院在實際的實施經(jīng)營管理決策的成本核算的過程中，仍然是將成本核算建立在預(yù)算會計的理論方法上的。同時這種方法下的成本核算基本上也只是對于醫(yī)療業(yè)務(wù)活動過程中的業(yè)務(wù)收支進行一定的核算，因此無法將醫(yī)院中的實際成本狀況以及目前我院的經(jīng)營情況進行反映，因此目前所使用的成本核算理論方法無法對我院實施一種及時可靠的依據(jù)，甚至極有可能導(dǎo)致我院在成本核算的過程中出現(xiàn)較為嚴(yán)重的錯誤[5]。成本核算的管理方法以及實施方法并不相同在成本核算的管理模式上，我院使用的方法較多。例如可以將科室的核算納入到財務(wù)管理中，也能夠單獨的成立經(jīng)濟管理的科室對于成本進行相應(yīng)的核算，和財務(wù)管理實際上呈現(xiàn)出一種分離的狀態(tài)。正是由于這種現(xiàn)狀的出現(xiàn)，目前我院在進行成本核算的管理以及實施的過程中，會導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)出現(xiàn)失真的情況。

3改進我院在經(jīng)營管理決策過程中成本核算問題的方法

摘要:全面預(yù)算管理是實現(xiàn)醫(yī)院由粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾淼闹匾緩?，對于提升醫(yī)院的整體經(jīng)營管理水平具有重要的作用。本文首先分析了在醫(yī)院內(nèi)部實施全面預(yù)算管理的必要性，進而詳細介紹了在醫(yī)院內(nèi)部構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的具體措施，可以為醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的實施開展提供合理的參考。

關(guān)鍵詞:醫(yī)院；全面預(yù)算管理；體系

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的管理手段，對于強化醫(yī)院對自身的內(nèi)部控制管理，合理的配置醫(yī)院內(nèi)部的衛(wèi)生及財務(wù)資源，降低醫(yī)院經(jīng)營管理成本，控制醫(yī)療費用增長等方面具有重要的規(guī)范約束作用。然而，由于全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性的工程，需要醫(yī)院內(nèi)部各個部門的協(xié)調(diào)配合完成，因而增加了全面預(yù)算管理的難度。進一步的規(guī)范醫(yī)院全面預(yù)算管理水平，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對醫(yī)院日常經(jīng)營管理的激勵與約束作用，已經(jīng)成為醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，這對于提升醫(yī)院的公益服務(wù)效率質(zhì)量與水平也具有重要的作用。

一、醫(yī)院全面預(yù)算管理的必要性分析

醫(yī)院的全面預(yù)算管理主要是指按照醫(yī)院的經(jīng)營管理目標(biāo)以及整體規(guī)劃，通過相應(yīng)的預(yù)算預(yù)測與決策，對醫(yī)院內(nèi)部的各項經(jīng)濟活動通過預(yù)算的方式進行安排，并通過預(yù)算的控制調(diào)整以及分析考核等一系列的手段，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)，在醫(yī)院內(nèi)部實施全面預(yù)算管理的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)全面預(yù)算管理是加強醫(yī)院內(nèi)部控制的有效途徑

在醫(yī)院內(nèi)部采取全面預(yù)算管理的方式，與傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式相比較，將預(yù)算管理的責(zé)任落實到了醫(yī)院內(nèi)部的各個科室，實現(xiàn)了全流程的預(yù)算控制。這有助于嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)對醫(yī)院內(nèi)部的各項收入及開支進行全程的監(jiān)督管理，既可以確保醫(yī)院預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也起到了加強醫(yī)院內(nèi)部控制管理的作用。

摘要：文章從精細化管理制度、醫(yī)管分工合治、?？平?jīng)營助理制度等方面詳細介紹了長庚醫(yī)院在管理方面的實施措施，分析了大陸醫(yī)院管理的現(xiàn)存問題，以期起到借鑒作用。

關(guān)鍵詞：長庚醫(yī)院；醫(yī)院管理；醫(yī)管分工合治；?？平?jīng)營助理

一、長庚醫(yī)院概況

臺灣長庚醫(yī)院臺北分院于1974年破土動工，1976年12月1日正式開業(yè)，至今已近38年。如今長庚醫(yī)院遍布于臺灣各地，擁有臺北長庚醫(yī)院、林口長庚醫(yī)院、基隆長庚醫(yī)院、高雄長庚醫(yī)院、嘉義長庚醫(yī)院、桃園長庚醫(yī)院、云林長庚醫(yī)院7個院區(qū)，總病床數(shù)超過1萬張，年門診量820萬人次，年手術(shù)量14萬例。臺灣長庚醫(yī)院員工總數(shù)近2萬人，其中主治醫(yī)師占9%，住院醫(yī)師占6%，護理人員占39%，醫(yī)技人員占18%，行政管理人員占18%。大陸地區(qū)，廈門長庚醫(yī)院和北京清華長庚醫(yī)院分別在2008年和2014年正式開業(yè)。長庚醫(yī)院已經(jīng)超越臺大、榮總兩大公立醫(yī)療體系，成為臺灣地區(qū)最大的醫(yī)學(xué)中心。長庚醫(yī)院的業(yè)務(wù)范圍已從醫(yī)療領(lǐng)域擴展到養(yǎng)生、居家護理和養(yǎng)老等健康領(lǐng)域，在桃園和嘉義設(shè)立兩所護理之家、一個養(yǎng)生文化村，現(xiàn)已成為兼具醫(yī)療服務(wù)、教學(xué)、研究功能的綜合性三甲級教學(xué)醫(yī)院。

二、長庚醫(yī)院管理啟示

（一）管理制度化

大陸醫(yī)院管理大多實行院長負責(zé)制，由于多數(shù)院長為醫(yī)生出身，非管理學(xué)專業(yè)，雖具備較高的醫(yī)療水平、學(xué)術(shù)水平，但在管理經(jīng)驗、能力，以及監(jiān)督管理體系上較為欠缺，管理制度體系不夠完善。長庚醫(yī)院采用“管理制度化”“制度表單化”“表單電腦化”，制度運行的平臺是自動化的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)運行以表單形式呈現(xiàn)。這既是臺塑企業(yè)合理化管理經(jīng)驗的濃縮，也是長庚醫(yī)院獲取競爭優(yōu)勢的法寶。嚴(yán)密的管理制度是實施精細化管理的基本前提，幫助醫(yī)院識別、診斷。而管理制度能否設(shè)計好、執(zhí)行好、監(jiān)督好，在很大程度上取決于專業(yè)管理行為的推動。

摘要：本文結(jié)合當(dāng)前全成本核算經(jīng)濟管理模式的實際內(nèi)涵以及相關(guān)優(yōu)勢作用進行分析，研究不斷提升醫(yī)院績效考核管理效果的管理策略與管理方法，期望通過相關(guān)管理模式的優(yōu)化與完善，在有效提升醫(yī)院管理水平的同時，促進醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展水平不斷進步，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展管理目標(biāo)與計劃。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效考核；全成本核算；經(jīng)濟管理模式；應(yīng)用

隨著醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)發(fā)展水平的不斷提升，現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)濟管理模式全面推行了全成本核算經(jīng)濟管理模式。現(xiàn)代化的管理理念與新興技術(shù)的應(yīng)用，能夠?qū)⑨t(yī)療服務(wù)期間消耗的所有勞動價值以及相關(guān)物資消耗成本進行核算，了解醫(yī)院當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀。另外，全成本核算經(jīng)濟管理模式能夠及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療付費項目中存在的不合理問題，經(jīng)過相關(guān)管理措施的不斷改革與創(chuàng)新，在有效提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)管理水平的同時，避免不合理的績效考核管理模式影響醫(yī)療服務(wù)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展計劃目標(biāo)的實現(xiàn)與推廣。

一、醫(yī)院績效考核管理現(xiàn)狀

1.考核管理存在不足，需要及時改進

受到市場環(huán)境以及其他因素的影響，部分醫(yī)院實施績效考核管理期間，可能并沒有掌握行之有效的管理方法與改革措施。醫(yī)院實施績效考核的主要管理目的就是為了提升醫(yī)院管理水平與經(jīng)濟成本管理有效性。雖然有一些醫(yī)院已經(jīng)意識到了全成本核算經(jīng)濟核算模式的有效作用與重要價值，但是卻沒有清晰的理解全成本核算經(jīng)濟管理模式的有效應(yīng)用方式，導(dǎo)致醫(yī)院各個科室在成本核算方式上存在管理不一致以及內(nèi)部資源配置混亂與模糊的管理問題。另外，一些醫(yī)院可能為了方便實施“一刀切”的管理方法，不僅不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展需求，也很可能會進一步限制醫(yī)院管理水平的發(fā)展與進步。

2.管理人才稀缺，可操作性弱

摘要：現(xiàn)階段，隨著居民健康需求不斷增長，醫(yī)院工作量顯著增加，收支規(guī)模持續(xù)擴大，業(yè)務(wù)活動也更加繁雜，經(jīng)濟運行壓力增加。強化成本核算與控制，對提高醫(yī)院經(jīng)濟運行效能，起到積極作用和影響，也是現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度建設(shè)的重要內(nèi)容。目前，醫(yī)院全成本核算管理體系難以滿足管理需求，需要加以優(yōu)化與完善。本文針對醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構(gòu)建問題，采取實踐分析方法，展開具體論述，提出績效管理體系建設(shè)的策略，給相關(guān)人員提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全成本核算；績效管理體系

很多醫(yī)院都積極進行成本核算與管理的深度研究與探索，不過從實踐的效果分析，成本核算水平存在差異，總體水平不高。具體來說，缺少對成本核算重要性的認識，管理部門的重視度不足。同時在管理方面，成本核算基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)不同，未能形成統(tǒng)一的成本核算方法。除此之外，在具體操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科學(xué)等問題，還需要加以完善和優(yōu)化?；诖吮尘?，下文進行醫(yī)院全成本核算的績效管理體系的構(gòu)建研究。

一、醫(yī)院全成本核算管理的意義

一方面，2019年財政部頒布《事業(yè)單位成本核算基本指引》明確指出成本核算的基本原則、基本方法及相關(guān)定義。另一方面，2020年各地區(qū)醫(yī)院門診量與往年相比有大幅度下滑，甚至部分醫(yī)院還出現(xiàn)虧損的情況。從2020年7月份國家衛(wèi)健委發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，全國大約22.65%的三級公立醫(yī)院出現(xiàn)了收支結(jié)余為負數(shù)的情況。全國公立三級醫(yī)院平均資產(chǎn)負債率高于40%，大約三分之一的醫(yī)院資產(chǎn)負債率高于50%。除此之外，2021年3月，國家衛(wèi)健委財務(wù)司公布的2021年部門預(yù)算報告顯示，公立醫(yī)院2021年預(yù)算數(shù)比2020年執(zhí)行數(shù)下降66%。這對很多醫(yī)院來說，都是較大的打擊。為了破解經(jīng)營難題，需要強化醫(yī)院經(jīng)營管理，提高全成本核算的管理水平。醫(yī)院的成本核算管理，按照核算層次細化分解，主要如下：院級成本。此部分成本內(nèi)容，主要為醫(yī)療成本與藥品成本。部門成本。除了臨床科室和醫(yī)護科室的成本外，還包括藥品和后勤保障等成本。服務(wù)單元成本。此部分的成本構(gòu)成，主要為項目成本和診次成本，以及床日成本等。構(gòu)建醫(yī)院全成本核算的績效管理體系，增強人員的成本核算費用意識，整理完整的信息資料，探索節(jié)本增效的方法，用更少的投入來獲得更多的社會效益。

二、醫(yī)院全成本核算的績效管理體系構(gòu)建案例分析

1.案例概述